Bab 3

Pengamal Perkembangan Organisasi

Siapakah Pengamal Perkembangan Organisasi?

Pengamal pembangunan organisasi merujuk kepada sekurang-kurangnya tiga Kumpulan.

Kumpulan yang paling jelas pengamal OD adalah orang-orang yang pakar dalam OD sebagai
satu profesion. Mereka boleh menjadi perunding dalaman atau luaran yang menawarkan
perkhidmatan profesional untuk organisasi, termasuk pengurus atasan mereka, ketua-ketua
jabatan fungsional dan kumpulan kakitangan. Kebiasaannya pengamal perkembangan
organisasi profesional berkongsi nilai kemanusiaan iaitu menggalakkan komunikasi terbuka.
penglibatan pekerja, dan pertumbuhan dan pembangunan peribadi. Mereka cenderung
untuk mempunyai latihan, kemahiran, dan pengalaman dalam proses sosial organisasi
(contohnya, dinamik kumpulan, membuat keputusan, dan komunikasi) yang sama. Dalam
tahun-tahun kebelakangan ini, profesional OD telah mengembangkan nilai dan kemahiran
tersebut dengan memberi perhatian yang lebih untuk keberkesanan organisasi, daya saing,
dan bottom-line result, dan perhatian yang lebih kepada bahagian teknikal, struktur, dan
bahagian strategik organisasi. Pengembangan ini adalah sebagai tindak balas kepada
permintaan kompetitif yang dihadapi oleh organisasi moden. Hal ini telah menyebabkan
kewujudan pelbagai profesional OD yang menjurus kepada membantu organisasi dalam
menghadapi tekanan.

Set kedua pengamal OD adalah terdiri daripada orang-orang yang pakar dalam bidang yang
berkaitan dengan OD, seperti sistem ganjaran, reka bentuk organisasi, kualiti menyeluruh,
teknologi maklumat, dan strategi perniagaan. Bidang berorientasikan kandungan semakin
bersepadu dengan proses OD. Hal ini kerana projek OD telah menjadi lebih menyeluruh,
melibatkan pelbagai ciri dan bahagian Organisasi yang berbeza. Semakin banyak profesional
dalam bidang ini mendapat pengalaman dan kecekapan dalam OD, terutamanya melalui
bekerja dengan profesional OD pada projek berskala besar dan melalui sesi latihan OD.
Sebagai contoh, kebanyakan daripada firma perakaunan besar mempelbagaikan
perundingan pengurusan dan pengurusan perubahan. Dalam kebanyakan kes, profesional
dalam bidang berkaitan tidak menyumbang sepenuhnya kepada nilai OD mengikut
kebiasaan, dan mereka juga tidak mempunyai latihan OD yang terperinci dan
berpengalaman. Sebaliknya, mereka mempunyai latihan formal dan pengalaman dalam
kepakaran masing-masing, seperti kejuruteraan industri, sistem maklumat, atau penjagaan
kesihatan. Mereka adalah pengamal OD kerana mereka menggunakan kepakaran khusus
mereka dalam OD seperti proses, lazimnya dengan melibatkan profesional OD dan pengurus
untuk mereka bentuk dan melaksanakan program perubahan. Mereka juga mengamalkan
OD apabila mereka menggunakan kecekapan OD kepada kepakaran mereka sendiri. Hal ini
menyebabkan proses OD tersebar ke dalam bidang-bidang seperti pampasan, reka bentuk
pekerjaan, hubungan buruh, dan perancangan dan strategi.

1
Set ketiga pengamal OD merujuk kepada peningkatan jumlah pengurus dan pentadbir yang
telah mendapat kecekapan dalam OD dan telah menggunakan OD tersebut kepada bidang
kerja mereka sendiri. Berdasarkan kajian dan artikel baru-baru ini mendapati OD semakin
digunakan oleh pengurus dan bukannya oleh profesional OD. Kajian sedemikian
mencadangkan bahawa kadar perubahan yang lebih cepat telah memberi kesan kepada
organisasi hari ini dan dalam hal ini ia menunjukkan bahawa pengurus perlu memberi
keutamaan terhadap pengurusan perubahan. Oleh yang demikian, OD perlu menjadi satu
kemahiran kepada pihak pengurusan. Kanter telah membuat kajian terhadap sebilangan
firma yang berkembang seperti General Electric, Hewlett- Packard, dan 3M, dan mendapati
pengurus dan pekerja telah menjadi pakar perubahan . Mereka telah mendapat kepakaran
untuk memperkenalkan perubahan dan inovasi dalam organisasi.

Pengurus cenderung untuk mendapatkan kecekapan dalam OD melalui berinteraksi dengan

profesional OD dalam program perubahan sebenar. Latihan sambil bekerja disertai dengan
latihan OD formal seperti pelbagai bengkel yang ditawarkan oleh Latihan Makmal
kebangsaan (NTL), USC's Center for Effective Organizations, the Center for Creative
Leadership, the Gestalt Institute, UCLA's Extension Service, dan lain-lain. Pengurus lini
semakin menghadiri program luar tersebut. Selain itu, semakin banyak organisasi, termasuk
Capital One, Disney, dan General Electric, telah memulakan program latihan dalaman bagi
pengurus untuk belajar bagaimana cara untuk membangunkan dan menukar unit kerja
mereka. Setelah pengurus memperoleh kecekapan OD, mereka menjadi pengamal yang
paling asas.

Secara praktik, perbezaan antara ketiga-tiga set pengamal OD adalah kabur. Semakin banyak
pengurus telah dipindahkan, sama ada secara sementara atau tetap ke dalam profesion OD.
Sebagai contoh, syarikat-syarikat seperti Procter & Gamble telah melatih dan menukarkan
pengurus ke dalam peranan OD sepenuh masa supaya mereka boleh mendapat kemahiran
dan pengalaman yang diperlukan untuk jawatan pengurusan peringkat yang lebih tinggi.
Sehingga kini pengurus yang menggunakan pengalaman mereka dalam OD untuk menjadi
perunding luar telah menjadi satu kelaziman. Lebih banyak pengamal OD mendapat
kecekapan profesional dalam kepakaran yang berkaitan dengan perekayasaan semula proses
perniagaan, sistem ganjaran. dan reka bentuk organisasi. Sebaliknya, ramai pakar dalam
bidang-bidang yang berkaitan telah mencapai kecekapan profesional dalam OD.

Kecekapan yang diperlukan oleh pengamal OD untuk berkesan

Kajian berhubung dengan kecekapan OD mendedahkan terdapat campuran tret personaliti,

pengalaman, pengetahuan, dan kemahiran yang dianggap membawa kepada amalan yang
berkesan. Sebagai contoh; penyelidikan kepada ciri-ciri pengamal perubahan yang berjaya
telah menghasilkan senarai atribut dan kebolehan berikut: kebolehan diagnostik,
pengetahuan asas teknik sains kelakuan, empati, pengetahuan tentang teori dan kaedah

2
dalam disiplin perundingan itu sendiri, kebolehan menetapkan matlamat , keupayaan
menyelesaikan masalah, keupayaan untuk menjalankan penilaian kendiri, keupayaan untuk
melihat perkara-perkara secara objektif, imaginasi , fleksibiliti, jujur, konsisten, dan amanah.
Walaupun kualiti dan kemahiran ini patut diberi pujian, tetapi terdapat sedikit konsensus
tentang kepentingan mereka terhadap amalan OD yang berkesan.

Terdapat dua projek yang digunakan dalam mencari definisi, kategori dan keutamaan
kemahiran serta pengetahuan yang diperlukan oleh pengamal OD. Dalam usaha pertama,
senarai panjang pengamal terkenal dan pengkaji dipanggil untuk mengkaji semula dan
mengemas kini senarai kompetensi profesional. Senarai awal mempunyai 187 pernyataan
dalam 9 bidang amalan OD seperti kemasukan (entry), permulaan (start-up), penilaian,
maklum balas, rancangan tindakan, intervensi, penyesuaian, pengasingan, kompetensi
umum.

Untuk memahami kepentingan pernyataan tersebut, Worley et al., telah mengutip data dari
364 pengamal OD. Secara purata responden terdiri dari 6-10 tahun pengalaman dalam OD,
mempunyai ijazah sarjana, dan berasal dari Amerika. 23 kecekapan dihasilkan yang
menggambarkan kemahiran dan pengetahuan yang diperlukan untuk menjalankan proses
perubahan terancang dan ciri-ciri individu yang diperlukan untuk menjadi pengamal OD yang
berkesan. Sama dengan senarai yang lain, kompetensi meliputi kebolehan untuk menilai
perubahan, bekerja dengan usaha perubahan berskala besar, mewujudkan rancangan
pelaksanaan dan mengurus diversiti. Kompetensi yang paling penting yang diperlukan ialah
“self-mastery”.

Projek kedua telah ditaja oleh Akademi pengurusan perkembangan organisasi dan
perubahan. Mereka telah membangunkan senarai kompetensi untuk menjadi panduan
kurikulum kepada program graduan OD. Lebih dari 40 pengamal OD dan penyelidik telah
membangunkan 2 jenis kompetensi yang ditunjukkan dalam rajah 3.1. Pertama, kecekapan
asas yang berorientasikan ke arah perihal sistem yang sedia ada. Ia termasuklah
pengetahuan dari perlakuan organisasi, psikologi, dinamika kumpulan, teori pengurusan dan
organisasi , kaedah penyelidikan dan amalan perniagaan. Kedua, teras kecekapan yang
menyasarkan kepada cara bagaimana sistem boleh berubah mengikut masa. Ia meliputi
pengetahuan tentang reka bentuk organisasi, penyelidikan organisasi, dinamika sistem,
sejarah OD, dan juga teori serta model perubahan. Teori dan model perubahan ini
melibatkan kemahiran yang diperlukan untuk proses konsultasi, menganalisis dan diagnose
sistem, reka bentuk dan memilih intervensi, memudahkan proses, membangunkan
kemampuan pelanggan untuk mengurus perubahan mereka sendiri dan menilai perubahan
organisasi.

Berdasarkan data dalam Jadual 3.1 dan kajian-kajian lain yang ada, semua pengamal OD
perlu mempunyai kemahiran asas dan pengetahuan berikut untuk menjadi berkesan;

3
i. Kemahiran Intrapersonal atau kemahiran pengurusan kendiri (self-management
competence)
Walaupun asas pengetahuan yang semakin meningkat dan kecanggihan bidang OD
ini, pembangunan organisasi masih merupakan kemahiran manusia. Sebagai
instrumen utama kepada diagnosis dan perubahan, pengamal sering perlu
memproses maklumat kabur yang kompleks dan membuat pertimbangan
berdasarkan maklumat berhubung dengan isu organisasi.

Analisis dan diagnosis teras kecekapan yang disenaraikan dalam Jadual 3.1 termasuk
keupayaan untuk menyiasat diri sendiri, dan seperti yang dinyatakan di atas, ia tetap
menjadi salah satu kemahiran asas dalam OD. Pengamal mesti mempunyai
keperibadian sendiri untuk mengetahui apakah nilai mereka, perasaan, dan tujuan
serta integriti untuk berkelakuan secara bertanggungjawab dalam membantu
hubungan dengan orang lain. Bob Tannenbaum, salah seorang pengasas OD,
berhujah bahawa pengetahuan diri adalah bahan yang paling penting dalam amalan
OD dan mencadangkan pengamal menjadi terlalu terpegun dengan kemahiran dan
teknik. Terdapat data untuk menyokong pandangan beliau. Satu kajian ke atas 416
pengamal OD mendapati bahawa 47% bersetuju dengan pernyataan, "Kebanyakan
peserta baru ke dalam bidang ini mempunyai pemahaman sedikit atau menghargai
sejarah atau nilai-nilai yang mendasari bidang OD." Kerana OD merupakan proses
yang tidak pasti ianya memerlukan pelarasan dan inovasi yang berterusan, pengamal
mesti mempunyai kemahiran pembelajaran aktif dan keseimbangan yang munasabah
di antara rasional dan emosi mereka. Akhir sekali, amalan OD boleh menjadi sangat
tertekan dan boleh membawa kepada burnout jadi pengamal perlu tahu bagaimana
untuk menguruskan tekanan mereka sendiri.

ii. Kemahiran Interpersonal

Pengamal perlu mewujudkan dan mengekalkan hubungan yang berkesan dengan
individu dan kumpulan dalam organisasi dan membantu mereka mendapatkan
kecekapan yang perlu untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri. Jadual 3.I telah
mengenal pasti dinamika kumpulan, bandingan perspektif budaya , dan fungsi
perniagaan sebagai pengetahuan asas. Menguruskan proses perundingan dan
fasilitasi sebagai kemahiran teras. kesemua kecekapan interpersonal ini
menggalakkan hubungan bantu membantu dengan berkesan. Hubungan itu bermula
dengan memahami perspektif organisasi dan memerlukan kemahiran mendengar
kepada persepsi dan perasaan ahli-ahli untuk memahami bagaimana mereka melihat
diri mereka dan organisasi. Pemahaman ini menyediakan titik permulaan untuk
diagnosis bersama dan penyelesaian masalah. Pengamal perlu mewujudkan
kepercayaan dan hubungan baik dengan ahli-ahli organisasi supaya mereka dapat
berkongsi maklumat yang berkaitan dan bekerja dengan berkesan bersama-sama. Ini

4
 memerlukan pengamal memahami ahli dan memberi dan menerima maklum balas
tentang sejauh mana kemajuan hubungan ini.

Untuk membantu ahli mempelajari kemahiran dan tingkah laku yang baru, pengamal
mesti berkhidmat sebagai model peranan seperti apa yang diharapkan. Mereka mesti
bertindak dengan cara yang boleh dipercayai oleh ahli organisasi dan menyediakan
mereka dengan kaunseling dan bimbingan yang diperlukan untuk membangun dan
berubah. Oleh kerana hubungan ini ditentukan bersama, pengamal perlu berupaya
untuk berunding peranan yang boleh diterima dan menguruskan perubahan
keperluan dan permintaan.

iii. Kemahiran konsultasi umum

Jadual 3.1 telah mengenal pasti keupayaan untuk menguruskan proses perundingan
dan keupayaan untuk mereka bentuk intervensi sebagai teras kecekapan yang perlu
dipunyai oleh kesemua pengamal OD. OD bermula dengan mendiagnosis sebuah
organisasi atau jabatan untuk memahami fungsi semasa dan mencari bidang baru
untuk pembangunan selanjutnya. Pengamal OD perlu tahu cara bagaimana untuk
menjalankan diagnosis yang berkesan, sekurang-kurangnya pada tahap asas. Mereka
perlu tahu cara bagaimana untuk melibatkan ahli organisasi dalam diagnosis,
bagaimana untuk membantu ahli organisasi bertanya soalan yang betul, dan cara
bagaimana untuk mengumpul dan menganalisis maklumat. Pengurus, sebagai
contoh, akan dapat bekerjasama dengan orang bawahan untuk menentukan bersama
kekuatan atau masalah organisasi atau jabatan.

Selain diagnosis, pengamal OD perlu tahu cara bagaimana untuk mereka bentuk dan
melaksanakan intervensi (campur tangan). Mereka perlu dapat menentukan pelan
tindakan dan mendapatkan komitmen kepada program ini. Mereka juga perlu tahu
cara bagaimana untuk menyesuaikan campur tangan, keadaan, dengan
menggunakan maklumat berhubung dengan perubahan yang sedang dijalankan
mengikut garis panduan pelaksanaannya. Sebagai contoh, pengurus "akan dapat
membangunkan langkah-langkah tindakan untuk campur tangan dengan orang
bawahan. Mereka perlu dapatkan komitmen mereka kepada program (biasanya
melalui penyertaan), duduk dengan mereka dan menilai kemajuan, dan membuat
pengubahsuaian jika perlu.

iv. Teori Perkembangan Organisasi

Instrument terakhir yang diperlukan oleh pengamal OD adalah mempunyai
pengetahuan am tentang pembangunan organisasi, seperti yang dibentangkan di
dalam buku ini. Mereka harus menyedari kepentingan perubahan yang dirancang,
penyelidikan tindakan model, dan pendekatan yang positif untuk menguruskan
perubahan. mereka perlu membiasakan diri dengan pelbagai campur tangan yang

5
 ada dan keperluan untuk penilaian program perubahan. Mungkin yang paling penting
adalah bahawa pengamal OD perlu memahami peranan masing-masing dalam bidang
yang baru muncul daripada pembangunan organisasi, sama ada ia adalah sebagai OD
profesional, pengurus, atau pakar dalam bidang yang berkaitan.

Peranan OD professionals

i. Kedudukan
OD Profesional (perunding) mempunyai posisi samada dalaman atau luaran kepada
organisasi. Perunding dalaman adalah ahli organisasi dan mungkin diletakkan di
jabatan sumber manusia atau melaporkan langsung kepada pengurus lini. Mereka
boleh menjalankan kerja sebagai perunding OD semata-mata, atau mereka mungkin
menggabungkannya dengan tugas lain, seperti amalan pampasan, latihan, atau
perhubungan pekerja. Banyak organisasi besar, seperti Boeing, Raytheon, Disney,
Microsoft, Philip Morris, Procter & Gamble, Weyerhaeuser, Kimberly-Clark, dan
Citigroup, telah mewujudkan kumpulan pakar OD khusus. Perunding dalaman ini
biasanya mempunyai pelbagai pelanggan dalam organisasi, seperti jabatan dan juga
kakitangan.

Perunding luar bukan ahli organisasi; mereka biasanya bekerja untuk firma
perunding, universiti, atau untuk diri mereka sendiri. Organisasi umumnya mengupah
perunding luaran untuk memberikan kepakaran tertentu yang tidak ada secara
dalaman, untuk membawa perspektif yang berbeza dan berpotensi ke dalam proses
pembangunan organisasi, atau untuk memberi isyarat kepada perubahan kuasa.

Semasa proses kemasukan, perunding dalaman mempunyai kelebihan yang jelas.

Mereka mempunyai akses yang mudah dan hubungan dengan klien, mengetahui
bahasa organisasi, dan mempunyai pandangan tentang punca utama banyak masalah
oragnisasi. Ini membolehkan perunding dalaman menjimatkan masa mereka dalam
mengenal pasti budaya organisasi, amalan tidak formal, dan sumber kuasa. Mereka
mempunyai akses kepada pelbagai maklumat, termasuk khabar angin, laporan
syarikat, dan pemerhatian langsung. Di samping itu, "entering" adalah lebih cekap
dan menyenangkan, dan gaji mereka tidak berisiko. Walau bagaimanapun, perunding
luar mempunyai kelebihan untuk memilih pelanggan yang mereka ingin bekerjasama
mengikut kriteria mereka sendiri.

Pada peringkat "contracting", bagi perunding dalaman ianya kurang formal dan
mereka juga kurang bimbang tentang perbelanjaan, namun begitu mereka mempuyai
pilihan yang sedikit tentang menyelesaikan tugas itu. Kedua-dua jenis perunding
mesti menangani isu kerahsiaan, risiko penamatan projek (serta akibat negatif yang
lain) oleh pelanggan, dan mengisi peranan pihak ketiga.
6
ii. Marginaliti

Orang marginal adalah orang yang berjaya melintasi batas antara dua atau lebih
kumpulan dengan tujuan, sistem nilai, dan corak tingkah laku yang berbeza.
Walaupun pada masa lalu, peranan marginal selalu dilihat sebagai tidak berfungsi,
marginal kini dilihat dalam keadaan yang lebih positif. Terdapat banyak contoh
peranan marginal dalam organisasi: jurujual, pembeli, penyelia lini pertama,
integrasi, dan pengurus projek. Bukti menunjukkan bahawa sebilangan orang lebih
pandai mengambil peranan marginal daripada yang lain. Mereka yang seperti itu
memiliki sifat-sifat peribadi dogmatisme rendah, berkecuali, berpikiran terbuka,
objektif, fleksibiliti, dan kemampuan memproses maklumat yang dapat disesuaikan
berbanding merasa kecewa dengan konflik, kekaburan, dan tekanan, mereka
berkembang maju. Individu dengan orientasi marginal lebih cenderung daripada yang
lain untuk membuat keputusan integratif yang menyatukan dan mendamaikan sudut
pandang antara kumpulan organisasi yang menentang dan lebih cenderung untuk
tetap berkecuali dalam situasi kontroversial. Oleh itu, penyelidikan menunjukkan
bahawa peranan marginal dapat memberi kesan positif kepada orang dengan
orientasi marginal. Orang seperti itu boleh menjadi lebih objektif dan lebih baik untuk
berjaya dalam menghubungkan, mengintegrasikan, atau berperanan dengan konflik.

Kajian mengenai pengamal OD luaran dan dalaman menunjukkan bahawa profesional

luaran lebih selesa dengan peranan marginal daripada profesional dalaman.
Perunding dalaman dengan pengalaman bertahun-tahun lebih berorientasikan
marginal daripada mereka yang kurang pengalaman. Penemuan ini, digabungkan
dengan penyelidikan lain mengenai peranan marginal, menunjukkan pentingnya
menjaga marginaliti pengamal OD, dengan fleksibiliti, kebebasan, dan ciri-ciri yang
merangkumi batas.

iii. Emotional demmand (tuntutan emosi)

Peranan pengamal OD menuntut emosi. Penyelidikan dan latihan menyokong

pentingnya memahami emosi dan kesannya terhadap keberkesanan pengamal.
Penyelidikan mengenai "kecerdasan emosi" dalam organisasi menunjukkan satu set
kemampuan yang dapat membantu para praktisi OD dalam melakukan usaha
perubahan yang berjaya.

Kecerdasan emosi merujuk kepada kemampuan untuk mengenali dan

mengekspresikan emosi dengan tepat, menggunakan emosi dalam pemikiran dan
keputusan, dan mengatur emosi dalam diri seseorang dan orang lain. Oleh itu, ia
adalah jenis kecerdasan yang berbeza dari kemampuan menyelesaikan masalah,

7
 engineering aptitud, atau pengetahuan konsep. Bersama dengan pengetahuan dan
kemahiran tradisional, kecerdasan emosi mempengaruhi dan menambah pemikiran
rasional; emosi membantu mengutamakan pemikiran dengan mengarahkan
perhatian kepada maklumat penting yang tidak diberi perhatian dalam model dan
teori. Dalam pengertian itu, sebilangan penyelidik berpendapat bahawa kecerdasan
emosi sama pentingnya dengan kecerdasan kognitif.

Laporan dari pengamal OD menyokong pentingnya kecerdasan emosi dalam praktik.

Dari perspektif pelanggan, pengamal OD mesti memahami emosi dengan cukup baik
untuk berhubungan dan membantu ahli organisasi menangani rintangan, komitmen,
dan kekaburan pada setiap tahap perubahan yang dirancang. Walaupun fokus utama
pada rasionalitasi dan kecekapan, hampir semua proses perubahan mesti menangani
isu-isu penting dan sukar yang menimbulkan emosi seperti ketakutan akan kegagalan
dan ketidaktentuan, penolakan, kegelisahan, dan kemarahan. Pengamal OD dapat
memberikan sokongan psikologi, memodelkan ekspresi emosi yang sesuai, merangka
perspektif pelanggan, dan menyediakan sumber.

Pengamal OD juga mesti memahami emosi mereka sendiri. Kekaburan, unfamiliarity,

atau penolakan emosi boleh menyebabkan intervensi yang tidak tepat dan tidak
tepat waktu. Sebagai contoh, seorang pengamal yang tidak selesa dengan konflik
boleh campur tangan untuk meredakan perbalahan antara dua pengurus kerana
ketidakselesaan yang dia rasakan, bukan kerana konflik itu merosakkan. Dalam kes
sedemikian, pengamal bertindak untuk memenuhi keperluan peribadi daripada
campur tangan untuk meningkatkan keberkesanan sistem.

iv. Use of Knowledge and Experience

Peranan OD profesional telah dijelaskan dalam terma kontinum bermula dari

berpusatkan pelanggan (menggunakan pengetahuan dan pengalaman pelanggan)
hingga berpusatkan perunding (menggunakan pengetahuan dan pengalaman
perunding). Secara tradisinya, perunding OD telah bekerja berpusatkan pelanggan
pada akhir kontinuum. Profesional pengembangan organisasi, bergantung pada
proses perundingan dan pengembangan kumpulan _team building (lihat Bab 10),
dijangka kekal menjadi nuetral, menolak untuk memberikan kepakaran dalam
penasihatan mengenai masalah organisasi. Berbanding kontrak Untuk menyelesaikan
masalah tertentu, perunding cenderung bekerjasama dengan ahli organisasi untuk
mengenal pasti masalah dan penyelesaian yang berpotensi, untuk menolong mereka
mengkaji apa yang mereka lakukan sekarang dan mempertimbangkan tingkah laku
dan penyelesaian alternatif, dan untuk membantu mereka mengetahui, sebenarnya,
perunding dan mereka (ahli organisasi) dapat belajar melakukan sesuatu dengan
lebih baik.

8
Perkembangan intervensi OD baru-baru ini dalam bidang struktural, pengurusan
sumber manusia, dan strategi telah memperluas definisi terhad mengenai peranan
OD profesional untuk consultant-centered pada akhir kontinum. Dalam banyak
pendekatan yang lebih baru, perunding mungkin perlu mengambil peranan pakar
yang diubah, dengan persetujuan dan kerjasama anggota organisasi. Sebagai contoh,
pengurus yang cuba membuat reka bentuk semula struktur utama (lihat Bab 12)
mungkin tidak mempunyai pengetahuan dan kepakaran yang sesuai untuk membuat
dan mengurus perubahan dan memerlukan bantuan seorang pengamal OD yang
berpengalaman dalam bidang ini. Peranan perunding mungkin mengemukakan
konsep dan idea asas dan kemudian bekerjasama dengan pengurus untuk memilih
pendekatan yang mungkin berguna bagi organisasi dan memutuskan bagaimana
kaedah terbaik dapat dilaksanakan. Dalam keadaan ini, profesional OD
mengesyorkan atau menetapkan perubahan tertentu dan aktif merancang
bagaimana melaksanakannya. Kepakaran ini, bagaimanapun, selalu dikongsi dan
bukannya dipaksakan.

Professional Ethics

Isu-isu etika dalam OD berkaitan dengan bagaimana pengamal melakukan hubungan

pertolongan mereka dengan ahli organisasi. Dalam setiap hubungan pertolongan
adalah potensi salah laku dan penderaan pelanggan. Pengamal OD boleh
membiarkan nilai-nilai peribadi menghalangi amalan yang baik, menggunakan
kekuatan yang ada dalam peranan profesional mereka untuk menyalahgunakan
(sering kali tidak sengaja) anggota organisasi, atau memihak kepada satu kumpulan
pihak berkepentingan dengan mengorbankan pihak berkepentingan yang lain.

Dilema Etika

Rajah 3.2 adalah model proses yang menerangkan bagaimana dilema etika boleh
berlaku dalam OD. Keadaan sebelumnya merangkumi pengamal OD dan sistem
pelanggan dengan tujuan, nilai, keperluan, kemahiran, dan kemampuan yang
berbeza. Fasa kemasukan dan kontrak perubahan yang dirancang bertujuan untuk
mengatasi dan menjelaskan perbezaan ini. Secara praktikal, bagaimanapun, tidak
masuk akal untuk menganggap bahawa semua perbezaan akan dikenal pasti dan
diselesaikan. Dalam keadaan seperti itu, proses intervensi atau episod peranan yang
seterusnya pasti akan mengalami konflik peranan dan kesamaran peranan. Baik
pelanggan atau pengamal OD jelas mengenai tanggungjawab masing-masing. Setiap
pihak mengejar tujuan yang berbeza, dan masing-masing menggunakan kemahiran
dan nilai yang berbeza untuk mencapai tujuan tersebut. Konflik peranan dan
kekaburan boleh menghasilkan lima jenis dilema etika: salah gambaran,

9
penyalahgunaan data, paksaan, nilai dan matlamat konflik, dan ketidakupayaan
teknikal.

a) Salah nyata (Misrepresentation)

Misrepresentation ( salah berlaku) apabila pengamal OD mendakwa bahawa

intervensi akan menghasilkan hasil yang tidak masuk akal untuk program
perubahan atau keadaan. Pelanggan boleh menyumbang kepada masalah
dengan menggambarkan tujuan dan keperluan yang tidak tepat. Dalam mana-
mana kes, satu atau kedua-dua pihak beroperasi dengan alasan palsu dan
dilema etika wujud. Contohnya, dalam kes terkenal yang disebut “The
Undercover Change Agen, ”percubaan dibuat untuk menggunakan latihan
kepekaan (sensitivity training) dalam organisasi yang pengurusan atasannya
tidak memahaminya dan tidak bersedia untuk itu. Perunding OD menjual
intervensi intensif ini sebagai aktiviti yang akan menyelesaikan masalah yang
dihadapi organisasi. Setelah presiden firma melakukan lawatan mengejut ke
tempat latihan diadakan, konsultan dipecat kerana sifat dan gaya latihan
kepekaan bertentangan langsung dengan konsep presiden mengenai
kepemimpinan.

Kesalahan penyataan kemungkinan berlaku sewaktu fasa "entering" dan fasa

kontrak iaitu ketika permulaan hubungan perundingan awal dijalin. Untuk
mengelakkan misrepresentation, pengamal OD perlu mendapatkan kejelasan
mengenai tujuan perubahan dan untuk meneroka secara terbuka dengan
klien kesan yang diharapkannya, relevansinya dengan sistem klien, dan
kompetensi konsultan dalam melaksanakan intervensi.

b) Penyalahgunaan data (Misuse of Data)

Penyalahgunaan data berlaku apabila maklumat yang dikumpulkan semasa
proses OD digunakan secara membebankan(punitif). Sejumlah besar
maklumat selalu diperolehi semasa fasa kemasukan dan diagnostik OD.
Walaupun kebanyakan pengamal OD menghargai keterbukaan dan
kepercayaan, penting bagi mereka untuk mengetahui bagaimana data
tersebut akan digunakan. Ini adalah kecenderungan manusia untuk
menggunakan data untuk meningkatkan kedudukan kuasa.

Keterbukaan adalah satu perkara, tetapi membocorkan maklumat yang tidak

sesuai boleh memudaratkan individu dan organisasi. Adalah mudah bagi
seorang perunding, dengan alasan memperoleh maklumat, untuk
mengumpulkan data mengenai sama ada pengurus tertentu itu baik atau
buruk. Bilakah, bagaimana, atau jika maklumat ini dapat digunakan adalah

10
 dilema etika yang tidak dapat diselesaikan dengan mudah. Untuk
meminimumkan penyalahgunaan data, para praktisi harus mencapai
persetujuan terlebih dahulu dengan anggota organisasi tentang bagaimana
data yang dikumpulkan selama proses perubahan akan digunakan. Perjanjian
ini harus dikaji secara berkala dengan keadaan yang berubah-ubah.

c) Paksaan (Coercion)
Paksaan berlaku apabila anggota organisasi terpaksa mengambil bahagian
dalam intervensi OD. Orang harus mempunyai kebebasan untuk memilih
sama ada untuk mengambil bahagian dalam program perubahan jika mereka
ingin berdikari untuk menyelesaikan masalah mereka sendiri. Sebagai contoh
dalam membina pasukan, ahli pasukan harus mempunyai pilihan untuk
memutuskan untuk tidak menjadi terlibat dalam intervensi. Pengurusan tidak
harus memutuskan secara unilateral bahawa pembinaan pasukan adalah baik
untuk ahli. Walau bagaimanapun, kebebasan untuk membuat pilihan
memerlukan pengetahuan mengenai OD. Banyak ahli organisasi mempunyai
sedikit maklumat mengenai intervensi OD, apa yang mereka lakukan, dan sifat
dan akibat terlibat dengan mereka. Ini menjadikan pengamal OD sangat
mustahak untuk mendidik klien mengenai campur tangan sebelum pilihan
dibuat untuk melaksanakannya.

Pemaksaan juga dapat menimbulkan dilema etika untuk hubungan tolong

menolong antara pengamal OD dan anggota organisasi. Dalam mana-mana
hubungan pertolongan adalah terdapat kemungkinan manipulasi dan
ketergantungan berlebihan, dua aspek paksaan. Kelman menunjukkan
bahawa perubahan tingkah laku "pasti melibatkan tahap manipulasi dan
kawalan, dan sekurang-kurangnya tekanan agen perubahan secara implisit
kepada klien atau orang yang dipengaruhi olehnya."

Aspek kedua paksaan yang dapat menimbulkan dilema etika dalam hubungan
tolong menolong adalah kebergantungan. Membantu hubungan selalu
mewujudkan pergantungan antara mereka yang memerlukan pertolongan
dan mereka yang memberikannya. Matlamat utama dalam OD adalah untuk
mengurangkan ketergantungan pelanggan kepada perunding dengan
membantu klien memperoleh pengetahuan dan kemahiran untuk menangani
masalah organisasi dan menguruskan perubahan itu sendiri. Walau
bagaimanapun, dalam beberapa kes, mencapai kebebasan daripada pengamal
OD boleh menyebabkan klien bergantung atau tidak bergantung, terutama
pada peringkat awal hubungan.

11
 Untuk menyelesaikan masalah kebergantungan, perunding dapat berbincang
secara terbuka dan eksplisit dengan klien bagaimana menangani masalah
kebergantungan, terutama apa yang diharapkan oleh pelanggan dan
perunding antara satu sama lain. Pendekatan lain adalah memberi tumpuan
kepada pencarian masalah. Biasanya, pelanggan mencari jalan keluar untuk
masalah yang dirasakan. Perunding dapat mengalihkan kuasa dalam
meningkatkan diagnosis bersama yang lebih baik sehingga kedua-duanya
berusaha untuk mengenal pasti masalah dan menyelesaikan masalah.
Tindakan sedemikian boleh menjauhkan kuasa ketergantungan pelanggan .
Akhirnya, kebergantungan dapat dikurangkan dengan mengubah harapan
pelanggan daripada dibantu atau dikendalikan oleh pengamal ke fokus yang
lebih besar pada keperluan menguruskan masalah.

d) Nilai dan konflik matlamat (Value and Goal Conflicts)

Konflik etika ini berlaku apabila tujuan usaha perubahan tidak jelas atau
apabila pelanggan dan pengamal tidak bersetuju mengenai bagaimana
mencapai matlamat. Isu praktikal yang penting bagi perunding OD adalah
sama ada dibenarkan untuk menghentikan perkhidmatan unilateral (sepihak)
dari organisasi yang tidak bersetuju dengan nilai atau kaedah mereka. Pelopor
OD Gordon Lippitt mencadangkan bahawa persoalan sebenarnya adalah yang
berikut: Dengan andaian bahawa beberapa jenis perubahan akan berlaku
pula, tidakkah perunding mempunyai tanggungjawab untuk berusaha
memandu perubahan dengan cara yang paling membina? Soalan itu mungkin
lebih penting dan relevan dengan perunding dalaman atau perunding yang
sudah mempunyai hubungan berterusan dengan klien.

e) Ketidakcekapan Teknikal (Technical Ineptness)

Dilema etika terakhir ini berlaku semasa pengamal OD berusaha

melaksanakan intervensi yang mana mereka tidak mahir atau ketika
pelanggan berusaha berubah ketika belum bersedia. Yang penting bagi
kejayaan program OD adalah pemilihan intervensi yang sesuai, yang
bergantung pada diagnosis yang teliti terhadap organisasi.

Memilih intervensi berkait rapat dengan nilai, kemahiran, dan kemampuan

pengamal itu sendiri. Dalam menyelesaikan masalah organisasi, banyak
perunding OD menekankan intervensi atau teknik kegemaran, seperti
pembinaan pasukan, pengurusan kualiti total, atau pasukan yang dikendalikan
sendiri. Mereka membiarkan nilai dan kepercayaan mereka sendiri

12
menentukan kaedah perubahan. Dilema ketidakupayaan teknikal juga boleh
berlaku apabila intervensi tidak selaras dengan kemampuan organisasi untuk
melaksanakannya. Sekali lagi, diagnosis yang teliti dapat menunjukkan sejauh
mana organisasi bersedia melakukan perubahan dan memiliki kemahiran dan
pengetahuan untuk melaksanakannya

13