HASIL RESUME PERTEMUAN

I, II, III dan IV

Dosen Pengampuh : Andi Muhammad Aditya S., S.Psi., M.Psi.,

Psikolog

Oleh:
Ema Mutia Fitri
2018210034
Oganization Development & Change

UNIVERSITAS TRIBHUWANA TUNGGADEWI

MALANG
 PERKENALAN PADA PENGEMBANGAN ORGANSASI

Pengembangan organisasi merupakan sebuah bidang profesional aksi sosial dan

daerah penyelidikan ilmiah. Praktek OD mencakup spektrum yang luas dari kegiatan,
dengan variasi yang tampaknya tak berujung atas mereka. Membangun tim dengan
manajemen perusahaan atas. perubahan struktural dalam kota, dan pengayaan pekerjaan
di sebuah perusahaan manufaktur adalah contoh untuk OD. sama, studi OD membahas
berbagai topik. termasuk dampak perubahan, metode perubahan organisasi, dan faktor-
faktor yang mempengaruhi keberhasilan OD.
Setiap definisi memiliki penekanan yang sedikit berbeda. Misalnya, Deskripsi Burke
memfokuskan perhatian pada budaya sebagai target. Definisi Perubahan Perancis Li peduli
dengan fokus jangka panjang OD dan penggunaan konsultan; dan Bechards dan Beers
definisi mengatasi proses OD. Baru-baru ini, Burke dan definisi Bradfords memperluas
jangkauan dan kepentingan OD. Worley dan Feyerhern menyarankan bahwa untuk proses
yang akan disebut pengembangan organisasi, (1) Harus fokus pada atau mengakibatkan
perubahan beberapa aspek dari sistem organizationa l; (2) Harus ada pembelajaran atau
transfer pengetahuan atau keterampilan untuk organisasi; dan (3) Harus ada bukti
peningkatan atau niat untuk Meningkatkan efektivitas atau organisasi.
Defenisi berikut menggabungkan sebagian besar pandangan-pandangan ini dan
digunakan dalam buku ini pengembangan organisasi adalah aplikasi system dan transfer
pengetahuan ilmu perilaku untuk pengembangan direncanakan , perbaikan , dan penguatan
strategi , struktur , dan proses yang menyebabkan efektivitas organisasi. Definisi
menekankan beberapa fitur yang membedakan OD. dari pendekatan lain untuk perubahan
organisasi dan perbaikan, seperti konsultasi manajemen. manajemen proyek. dan
manajemen operasi. Definisi ini juga membantu untuk membedakan 2 subjek yang dibahas,
yakni perubahaan manajement dan perubahaan organisasi
Pertama, pengembangan organisasi berlaku untuk perubahan strategi, struktur dan
proses dari seluruh system. Seperti organisasi, cabang organisasi dari firma, kelompok
departemen atau peran individu atau pekerjaan. Sebuah perubahan bertujuan untuk
memodifikasi startegi organisasi misalnya focus pada bagaimana organisasi berhubungan
dengan lingkungan yang lebih luas dan bagaimana hubungan tersebut dapat ditingkatkan.
Termasuk kedalam perubahan didalam struktur organisasi untuk pembagian tugas dan
metode berkomunikasi serta memecahkan masalah (proses) untuk mendukung perubahan
strategi. Sama halnya pengembangan organisasi diarahkan untuk membantu manajer
menjadi lebih efektif pada proses pemecahan masalah dalam kelompok. Focus ini dapat
mengakibatkan peningkatan kemampuan manajer untuk memecahkan masalah perusahaan
dalam startegi agar berstruktur. Berbeda dengan pendekatan focus pada satu aspek atau
hanya beberapa aspek dari suatu system seperti inovasi teknologi atau manajemen operasi.
Dalam pendekatan dilakukan untuk perbaikan produk, proses tertentu atau untuk
pengembangan produksi atau jasa fungsi pengiriman.
Kedua, pengembangan organisasi didasarkan pada apliasi ilmu perilaku dan praktek,
termasuk konsep kecil seperti kepemimpinan, dinamika kelompok, desain kerja dan
hubungan internasional. Mata pelajaran ini membedakan pengembangan organisasi dari
aplikasi seperti manajemen konsultan, inovasi teknologi atau manajemen operasi yang
menekankan aspek ekonomi, keuangan dan teknis organisasi. Pendekatan ini cederung
mengabaikan karakteristik personal dan social dari suatu system. Selain itu, pengembangan
organisasi dibedakan oleh cara untuk mengetahui ilmu perilaku dan keterampilan sehingga
system lebih mampu melakukan perubahan yang direncanakan dimasa depan.
 SIFAT PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN

Pada bab ini perubahan terencana dapat digunakan suatu organisasi untuk
menyelesaikan masalahnya, untuk belajar dari pengalaman, untuk merangkai ulang
persepsi bersama, untuk beradaptasi terhadap perubahan lingkungan eksternal, untuk
meningkatkan performa, dan untuk mempengaruhi perubahan dimasa depan.

Terdapat 3 Teori tradisional perubahan yang direncanakan (planned change):

A. Lewin’s Change Model

Kurt Lewin berpendapat bahwa perubahan adalah suatu upaya untuk memodifikasi
faktor-faktor penghambat dalam organisasi agar sistem lebih stabil. Action Research
Model. Lewin juga berpendapat bahwa mengurangi tekanan dari pimpinan justru dapat
menjadi strategi perubahan yang efektif. Tiga langka dalam proses perbuahan Lewin
adalah unfreezing, moving, refreezing.
B. Action Research Model
Model ini menjelaskan bahwa langkah awal perubahan akan menjadi landasan kuat dan
sangat menentukan langkah berikutnya, seperti siklus. Ada 8 langkah utama
berdasarkan model ini, antara lain identifikasi masalah (problem identification),
konsultasi dengan ahli ilmu perilaku (consultation with a behavioral science expert),
pengumpulan data dan diagnosis awal (data gathering and preliminary diagnosis),
umpan balik ke klien utama (feedback to a key client), diagnosis masalah bersama (joint
diagnosis of the problem), merencakan tindakan bersama (joint action planning),
eksekusi (action), pengumpulan data hasil eksekusi (data gathering after action)
C. Positive Model
Positive Model berbeda dari kedua model sebelumnya. Model ini berfokus terhadap apa
yang organisasi lakukan dengan benar. Model ini juga membantu anggota memahami
organisasinya saat sedang bekerja pada kemampuan terbaik untuk mencapai hasil yang
lebih baik. Model perubahan ini dapat diterapkan pada organisasi yang lebih rumit
karena melibatkan proses koordinasi majemuk dan lintas batas, seperti lintas budaya,
perubahan sosial, dan perubahan untuk inovasi berkelanjutan. Terdapat 5 tahap dalam
melakukan perubahan, yaitu memulai penyelidikan, mencari praktik terbaik, menemukan
tema, membayangkan masa depan yang lebih baik, mendesain dan mencari cara
menghadapi masa depan.
Ketiga model diatas kemudian dapat disimpulkan menjadi General Model of Planned
Change. Framework ini menyimpulkan ada 4 aktifitas utama ketika para praktisi atau
anggota organisasi secara bersama mengelola sebuah organisasi. Keempat aktifitas ini
bersifat linear, artinya harus mendapat umpan balik atau feedback sebelum ke langkah
selanjutnya. Keempat langkah tersebut yaitu Entering and Contracting, Diagnosing,
Planning and Implementing Changem Evaluating and Institutionalizing Change.
 ENTERING AND CONTRACTING

Proses perubahan yang direncanakan umumnya dimulai ketika satu atau lebih
manajer kunci atau administrator merasakan bahwa dalam organisasi, departemen atau
kelompok perlu diperbaiki atau masalah yang dapat diatasi dengan pengembangan
organisasi. Penyebabnya bisa saja karena kualitas produk jelek, absensi tinggi dan konflik
disfungsional antar departemen. Atau organisasi harus “ lebih inovatif”, “lebih kompetitif”
atau “lebih efektif”.

Entering dan Contracting dapat bervariasi dalam kompleksitas dan formalitas

tergantung situasinya. Dalam kasus di mana manajer sebuah kelompok kerja atau
departemen berfungsi sebagai praktisi OD sendiri, entering dan contracting biasanya
melibatkan anggota manajer dan anggota kelompok untuk mendiskusikan masalah apa
yang harus diatasi dan bagaimana mereka akan bersama-sama memenuhi tujuan yang
mereka tetapkan. Di sini, entering dan contracting relatif sederhana dan informal. Mereka
melibatkan semua anggota yang relevan secara langsung dalam proses dengan minimal
prosedur formal. Dalam situasi dimana manajer dan administrator mempertimbangkan
penggunaan praktisi OD profesional, baik dari dalam maupun dari luar organisasi, entering
dan contracting cenderung lebih kompleks dan formal. Praktisi OD mungkin perlu
mengumpulkan informasi awal untuk membantu menentukan masalah atau masalah
pembangunan. Mereka mungkin perlu bertemu dengan perwakilan organisasi klien dan
bukan dengan jumlah anggota: mereka mungkin perlu memformalkan peran masing-masing
dan bagaimana proses perubahan akan terungkap. Dalam kasus dimana perubahan yang
diantisipasi bersifat strategis dan besar, proposal formal dari beberapa perusahaan
konsultan diminta dan kontrak hukum dibuat.

Bab ini pertama membahas kegiatan dan isu yang berorientasi pada konten yang
terlibat dalam entering dan contracting inisiatif OD. Perhatian utama di sini akan diarahkan
pada proses kompleks yang melibatkan profesional OD dan organisasi klien. Isu entering
dan contracting yang sama, bagaimanapun, perlu ditangani bahkan dalam upaya OD yang
paling sederhana sekalipun, di mana para manajer berfungsi sebagai praktisi OD untuk unit
kerja mereka sendiri. Kecuali ada kejelasan dan kesepakatan tentang masalah apa yang
harus diatasi, siapa yang akan menghadapinya dan bagaimana apa yang akan dicapai, dan
jadwal apa yang akan diikuti, tahapan proses OD selanjutnya mungkin membingungkan dan
tidak efektif. Bab ini diakhiri dengan diskusi tentang masalah proses interpersonal yang
terlibat dalam memasuki dan mengontrak kerja OD.
 MENDIOAGNOSIS ORGANISASI

Diagnosa organisasi merupakan suatu hal penting bagi organisasi dalam kaitannya
dengan perubahan. Langkah pertama dalam perubahan adalah mengenali organisasi untuk
menentukan perubahan apa yang diperlukan oleh organisasi tersebut. Penentuan fokus apa
yang akan dilakukan perubahan menentukan sukses tidaknya perubahan itu sendiri. Oleh
karena itu, langkah pertama dalam perubahan ini adalah membuat diagnosa terhadap
organisasi.

Banyak definisi yang telah diungkapkan oleh para pakar terkait pengertian diagnosa
organisasi. Janicijevic (2010) menyatakan diagnosis organisasi merupakan isu yang penting
dalam perubahan dan pengembangan organisasi. Diagnosa organisasi akan menjawab tiga
pertanyaan penting yaitu ?Mengapa organisasi harus berubah??, ?Bagaimana melakukan
perubahan tersebut?, dan ?Apakah yang akan diubah?? (Pettigrew, 1997).

Lebih lanjut, Janicijevic (2010) menyatakan diagnosa organisasi adalah suatu

metode yang digunakan untuk menganalisis organisasi dalam rangka mengidentifikasi
kelemahan organisasi sehingga dapat dinetralisasi melalui perubahan organisasi. Diagnosa
organisasi melibatkan diagnosa atau penilaian tingkat fungsional suatu organisasi pada saat
ini dalam rangka merancang intervensi perubahan yang sesuai. Menurut Tichy, dkk (1977)
dalam HR Intelligence Report (2008), diagnosa organisasi merupakan kompetensi teknis
yang merupakan bagian dari pengembangan organisasi (organizational development/ OD).
Konsep diagnosa dalam OD mirip dengan praktik medis. Dalam melakukan diagnosa pada
praktik medis, dokter melakukan tes dengan mengumpulkan informasi penting tentang cara
kerja organ tubuh manusia. Setelah itu membuat evaluasi atas informasi tersebut untuk
menentukan penyakit apa yang ada pada tubuh manusia. Selanjutnya, dibuatkan resep
pengobatan untuk menyembuhkan penyakit tersebut.

Kemudian terdapat hal senada dilakukan pada diagnosa organisasi. Pendiagnosa

organisasi menggunakan prosedur khusus untuk mengumpulkan data dan informasi vital
dari suatu organisasi. Selanjutnya, berdasarkan data dan informasi tersebut dilakukan
analisis untuk menentukan penyakit apa yang dialami oleh organisasi tersebut. Langkah
selanjutnya adalah merumuskan langkah-langkah intervensi yang diperlukan sehingga
penyakit organisasi dapat disembuhkan dan organisasi menjadi bugar.