TIGA PILAR ORGANISASI DAN KEPEMIMPINAN

Tiga Pilar Organisasi dan Kepemimpinan.

 Tujuan Berkelanjutan
Orang-orang dalam organisasi perlu tahu mengapa mereka melakukannya dan alasan
mengapa mereka membuat keputusan. Tujuannya harus tetap sangat stabil, didukung oleh
para pemimpin dan karyawan, menjadi inspirasi, dan dihayati dalam praktik,
dimulai dari manajemen puncak. dengan kata lain: tujuannya adalah memberikan
orientasi yang jelas dan meyakinkan tentang tingkat yang tepat yang menyelaraskan dan
mengilhami orang untuk usaha bersama, yang membuat mereka percaya diri dan bangga
menjadi bagian darinya dan berkontribusi padanya. Ini sangat berbeda dengan visi yang
direduksi menjadi angka dan tujuan keuangan belaka, seperti yang terjadi di banyak
Negara perusahaan, dan yang hanya berfungsi untuk mengasingkan orang dari pekerjaan
mereka yang berharga.
Berbeda dengan strategi dan tujuan, tujuan berkelanjutan tetap tidak berubah
untuk periode yang lebih lama, karena diformulasikan pada tingkat meta tetapi cukup
konkret untuk menginspirasi orang dan membuat mereka terlibat untuk kesuksesan
perusahaan atau institusi.
 Perjalanan Organisasi
Pemahaman organisasi harus terus-menerus berjalan menuju hasil yang terbaik dan
kesuksesan bersama dalam pengaruh yang tidak terduga. Di peta, itu berpotensi harus
zig-zag, selalu menjelajahi jalur terbaik antara kutub, alternatif, dan opsi. Berdasarkan
tujuan yang berkelanjutan maka sumber daya mereka harus terhubung. Bahkan jika
perusahaan tidak tahu apa yang harus mereka hadapi di tikungan berikutnya dan apa hasil
terbaiknya nanti, mereka percaya pada motivasi dan kebersamaan kemampuan untuk
mengelolanya. Ini membuat perbedaan mendasar pada ilusi konsistensi bisnis, stabilitas
strategis, dan kesinambungan struktural di masa-masa sulit,
Perjalanan Organisasi membutuhkan kelincahan holistik dalam pola pikir mereka
dan DNA, meliputi mentalitas tangkas, refleksi diri, kesiapan menerima perubahan, dan
kesediaan untuk menyampaikan. Orang-orang dalam organisasi perjalanan ingin tahu,
terbuka, dan tidak memihak, memiliki kapasitas untuk refleksi diri, eksperimental, dan
mengatasi dengan baik ketidakpastian, tantangan khusus, dan hambatan yang tidak
terduga.
 Menghubungkan Sumber Daya
Organisasi harus menyadari bahwa dampak, nilai, dan efisiensi memerlukan konektivitas
antara individu, antara orang dan organisasi, antara cara kerja dan kebutuhan pelanggan,
dan antara strategi dan keterampilan. Ini berarti mengelola konektivitas, mencegah
strategi dan proses yang tidak terhubung berkembang, dan terus menerus menata ulang
konektivitas dalam perjalanan perusahaan. Ini di tandai kontras dengan
kompartementalisasi sumber daya perusahaan dalam hal struktural , kompetensi kotak,
 insentif individu, dan perilaku. Dan ada satu keuntungan besar tambahan: hanya dengan
kecerdasan dan konektivitas yang fleksibel apakah mungkin untuk menyeimbangkan
(semakin) kepentingan yang berbeda di dalam perusahaan dan di antara berbagai
pemangku kepentingan utama. Ini adalah sistemik aset yang tidak bisa diremehkan.

KONTEKS
Kasusnya adalah tentang perjalanan sebuah perusahaan listrik yang memulai
transformasinya dari pemasok produk yang solid hingga penyedia solusi yang gesit, belajar
bagaimana terus menerus menyesuaikan organisasi dengan pasar yang dinamis dan perjalanan
bisnis pelanggan. Dari segi kompetensi berarti menghubungkan keahlian dan kreativitas
manusia di seluruh organisasi global dan berkolaborasi dalam tim yang berubah. Istilah dari
kepemimpinan, itu berarti membawa orang-orang dalam ekspedisi ini melalui wilayah yang
tidak pasti, dengan pengulangan yang cepat, pembelajaran, dan penyelarasan ulang—dan
memahami bahwa ini akan menjadi proses yang berkelanjutan dan berkelanjutan di masa depan.
Pendekatan ini memiliki dua tujuan: pemasangan radikal secara cepat proses berorientasi
pelanggan dan menggunakan proses sebagai kendaraan—memulai transformasi organisasi
secara keseluruhan (Gbr. 1).

Gbr. 1
Dari (a) proses yang agak rumit untuk memahami permintaan pelanggan, mengerjakan
mereka, dan memberikan hasilnya ke (b) solusi yang dibuat bersama yang lebih sesuai dengan
perjalanan pelanggan.

MASALAH DAN SOLUSI

Hambatan dan rintangan apa yang muncul, dan bagaimana mereka ditangani untuk
memajukan proyek transformasi secara keseluruhan dan Solusi baru Proses Penciptaan (sebagai
proses inti dan proyek masuk ke transformasi). Tidak banyak pengalaman bersama dalam
organisasi mengenai dimensi transformasi yang lebih besar. Oleh karena itu, pertanyaannya
adalah bagaimana menjadi staf Tim Inti dan Tim Juara yang harus mengoordinasikan dan
mendukung proyek, dan bagaimana mendapatkan mereka ? Penelitian dimulai di seluruh
organisasi global dan kandidat diidentifikasi. Terobosan nyata adalah lokakarya bersama dengan
Tim Eksekutif, Tim Inti masa depan, dan calon Juara. Mereka bertemu pada pijakan yang sama
dan bersama-sama menciptakan peran dan tugas yang harus mereka ambil . Pada lokakarya awal
ini menciptakan komitmen besar terhadap proyek dan tujuannya. Sumber daya terhubung di
seluruh struktur hierarkis, dan "grup perjalanan" telah terbentuk.
Sebagai rintangan utama, para peserta lokakarya membahas kolaborasi yang buruk
lintas batas struktural, fungsional, dan lokal. Seringkali, perbedaan antar fungsi (misalnya,
konflik klasik antara Penjualan dan R&D) tampak lebih besar daripada antar budaya daerah.
Demikian kata Tim Pelaksana berulang kal bahwa tidak ada alternatif selain membangun kualitas
kolaborasi baru sebagai prasyarat untuk mewujudkan tujuan. Lokakarya lintas fungsi digunakan
untuk menghubungkan sumber daya secara mendalam dan saling pengertian, dengan penyelaman
mendalam yang benar ke dalam berbagai persepsi individu, harapan profesional, dan pola
perilaku. Bekerja bersama di masa depan Proses Penciptaan Solusi ternyata menjadi jangkar
yang baik untuk menghubungkan temuan pribadi dan sosial dengan kebutuhan bisnis.
Poin pembelajaran yang paling mendasar adalah sebagai berikut:
 Atur perjalanan organisasi bersama dengan orang-orang. Tanyakan kepada mereka: Apa
yang telah terjadi sampai saat ini, bagaimana situasi saat ini, apa harapan dan ide yang
dilakukan Anda miliki tentang masa depan? Apa kekuatan kita, dan apa yang harus kita
lakukan lebih banyak dari? Apakah ada sesuatu dalam budaya kita yang dapat mencegah
kita untuk berhasil?
 Transformasi membutuhkan kepercayaan, dan kepercayaan membutuhkan kejelasan.
Komunikasikan tujuan yang jelas dan alasannya, libatkan karyawan Anda dalam
merencanakan upaya bersama, hubungkan orang di seluruh organisasi, lagi dan lagi.
Sadarilah: Perlawanan disebabkan oleh skeptisisme, ketakutan, atau perlakuan buruk
terhadap orang lain.
 Atur keseimbangan tentang apa yang akan hilang dari orang-orang dan apa yang akan
mereka menangkan ketika memulai perjalanan. Pertimbangkan hasilnya: Apakah Anda
perlu memperkuat tujuan? Apakah orang membutuhkan lebih banyak konektivitas antara
strategi dan pekerjaan sehari-hari, antara tujuan dan urgensi perubahan?
 Latih manajer dan pemimpin tim Anda saat mengambil peran baru mereka. Membahas
interaksi khas yang merupakan bagian dari peran baru mereka: Sampaikan tujuan bahkan
dengan menantang penonton; membawa orang-orang yang skeptis dalam perjalanan;
hubungkan semua yang tersedia sumber daya lagi dan lagi.
 Buat acara yang dengan jelas menunjukkan pemahaman Anda tentang cara
menghubungkan sumber daya paling berharga: Tawarkan platform yang jelas untuk
membuat karyawan Anda berinteraksi dengan satu sama lain dan dengan penyedia dan
pelanggan Anda. Instal hub sosial seperti elemen kunci dari organisasi perjalanan Anda.
 Periksa semua sumber daya organisasi dalam hal bagaimana mereka terhubung dengan
transformasi yang dimaksudkan dan prototipenya, dalam hal ini Penciptaan Solusi Proses.
Apa artinya bagi proses, fungsi, proyek, teknologi, dan keterampilan? Pelajari bersama
bagaimana menghubungkan semua utas itu.
 Buka organisasi; jika tidak, ia tidak dapat melakukan perjalanan. Strategi, tim, fungsi dan
peran, proses, dan praktik dapat berubah. Sumber daya bermigrasi di seluruh organisasi
perbatasan dan berkontribusi manfaat di mana pun mereka bisa. Setuju aturan bagaimana
menangani kelincahan dan kemampuan beradaptasi ini. Tujuannya akan memandu Anda;
konektivitas memegang semuanya bersama-sama.
Kesimpulan dan Evaluasi Hasil Pengujian: Suatu “Teori Praktis” tentang Tiga Pilar.
Setelah hipotesis, uji dengan prototipe, itu membuat akal untuk mengembangkan
teori praktis berdasarkan tiga pilar untuk organisasi dan kepemimpinan yang sangat
sesuai dengan konsep terbaru dari organisasi evolusioner, perubahan eksperimental dan
proses inovasi, tim yang mengatur diri sendiri, dan kepemimpinan lateral dan lingkaran
yang berkembang dan bekerja melintasi struktur untuk menghadapi dunia VUCA yang
tidak bisa lagi dikelola secara terpusat.
 Pilar Pertama: Tujuan yang Berkelanjutan.
Kedengarannya sangat mudah namun sangat sulit, terutama bagi orang dalam, untuk
merumuskan final tujuan perusahaan, organisasi. Ini bukan tentang apa yang menjadi
target 3 tahun ke depan dari perspektif keuangan atau strategis mungkin terlihat
seperti, ini tentang bagaimana organisasi membenarkan keberadaannya atau mengapa
dunia membutuhkan organisasi ini. Jadi, kita harus berpikir secara fundamental dan
sederhana dan dari luar ke dalam. Ini berisi, dalam banyak kasus, perspektif
pelanggan yang eksplisit (bukan pandangan berbasis kepentingan pribadi). Jika
tujuannya mudah dimengerti dan jelas dapat diterima, itu memberikan arah bagi
organisasi dan para pemimpin serta karyawannya.

 Pilar Kedua: Perjalanan Organisasi.

Seperti disebutkan di atas, organisasi sedikit "dimanjakan" oleh terlalu banyak
ketepatan dan tuntutan perencanaan terperinci, karena mereka berusaha untuk
kepastian dan penghindaran risiko. Pemikiran yang diciptakan oleh budaya ini mau
tidak mau tidak terlalu berwirausaha dan menyebabkan kekakuan, kekekalan, dan
ketidakfleksibelan organisasi besar (kapal tanker besar) memengaruhi).
Perkembangan pasar yang mengganggu dan dipercepat secara umum dan, secara
konkret, lingkungan perusahaan menuntut mentalitas wirausahawan yang baru
memulai: untuk memulai perjalanan untuk meliput bagian yang relevan dari tujuan
berkelanjutan organisasi, untuk bertindak dalam perjalanan berdasarkan kemampuan
kewirausahaan, analisis cepat perubahan lingkungan dan dampaknya; cepat, stabil,
dan keputusan yang pasti; dan pemahaman yang sangat fleksibel tentang rencana dan
modifikasi rencana. Mungkin, salah satu contoh paling terkenal untuk pola pikir di
luar ini start-up yang sukses (dianalisis secara intensif dalam artikel Alberto
Casagrande) adalah Ekspedisi Shackleton, yang diidentifikasi sebagai mahakarya
kepemimpinan di perjalanan organisasi.

 Pilar Ketiga: Menghubungkan Sumber Daya

Ada pengumuman menarik baru-baru ini di surat kabar terkemuka Jerman
Suddeutsche Zeitung. Sebuah lembaga interdisipliner ilmiah baru didirikan oleh
Pemerintah Jerman untuk mendukung kementerian dan lembaganya. Dalam apa
yang disebut BIMSB (Berlin Institute for Medical Systems Biology), ilmuwan dari
Kedokteran, Biologi, IT akan bekerja sama.
 Gbr. 2 Tiga pilar yang saling terkait erat: tujuan menjelaskan raison d'être dan
mencipta keterlibatan, pemahaman bersama tentang organisasi perjalanan untuk siap
menghadapi tantangan di masa depan, dan sumber daya yang terhubung untuk
mengelolanya dengan upaya bersama.

Tidak akan ada departemen, tidak ada organisasi klasik grafik, tetapi hanya keinginan
bahwa setiap orang harus berinteraksi dan bekerja sama orang lain. Ini adalah tonggak sejarah
dalam gaya dan metode kerja Pegawai Negeri Sipil. Dimensi lain dari konektivitas telah
ditekankan beberapa kali di atas. Ini adalah peran kemampuan konektivitas untuk mewujudkan
komitmen yang stabil dan tangguh pada strategi dan proses yang saling terkait, kompetensi, dan
gaya kerja dengan cara yang sangat perusahaan yang kompleks (Gbr. 2), dalam lanskap
transformasi zaman di mana ia berada normal bahwa pemangku kepentingan utama perusahaan
memiliki berbagai kepentingan yang berbeda, pendapat, dan ambisi..Lembaga dan proses
khusus perusahaan untuk mendukung dan memfasilitasi ini adalah juga bernilai tinggi untuk
perjalanan perusahaan karena mereka membantu dalam setiap hal yang tidak terduga. Hasil dari
studi kasus adalah menginvestasikan barang berharga Anda ,energi, motivasi yang dalam, dan
kapasitas yang langka dalam bekerja dalam pengaturan diri lingkungan tim untuk tujuan yang
menginspirasi, berkontribusi pada perjalanan perusahaan,membangun koneksi.
Mempertanyakan segala sesuatu yang lain.

Empat kelompok praktik untuk menyusun studi kasus dalam artikel diperkenalkan.
“Teori praktis” pada tiga pilar telah berhasil diterapkan, atau setidaknya dipikirkan matang-
matang, dalam hampir 20 kasus dijalankan dan berpengalaman di berbagai industri dan konteks
di seluruh dunia oleh komunitas penulis kami. Artikel-artikel tersebut dikelompokkan menjadi
empat area utama (Gbr. 1):
- Kepemimpinan & Sistem - Manusia & Perusahaan
- Bakat & Kemampuan - Proyek & Intervensi
 Gbr. 1 Terminologi kunci, konteks, dan hasil buku.

Frank Kühn, Michael Kempf, dan James Chamberlain menjelajahi tiga pilar untuk
organisasi dan kepemimpinan secara rinci sebelum Isabell Huschka menghubungkannya pilar
dengan aspek kepemimpinan secara umum, dan Reto Püringer membahasnya dalam konteks
perusahaan multinasional. Fernando Sanabria berfokus pada aspek konektivitas dan apa yang
disebut penasihat tepercaya, sedangkan Peter Wollmann pergi menjadi pengalaman perjalanan
sejati dan bagaimana mentransfernya ke organisasi. Akhirnya, Peter dan Mersida
mencerminkan bagaimana arsitektur dapat mendukung ketiganya pilar organisasi dan
kepemimpinan.

Tujuan Konsep, Perjalanan,dan Konektivitas: Tiga Pilar Organisasi dan Kepemimpinan

Tiga pilar organisasi dan kepemimpinan dibahas sebagai fundamental karena mereka
memungkinkan organisasi untuk terus melakukan sinkronisasi dengan kebutuhan dan peluang
bisnis dan memungkinkan karyawan mereka untuk berinteraksi secara fleksibel dan berhasil.
Blok bangunan atau pilar saling berhubungan dengan tangkas praktik seperti prosedur berulang
dan solusi minimum yang layak. Mereka juga tantang kemampuan belajar kita di luar
memperkaya peta batin kita, yaitu, mereka beradaptasi dan bahkan mengelola adaptasi mereka.

 Tujuan yang Berkelanjutan: Menginspirasi orang-orang untuk upaya bersama

memungkinkan mereka untuk menyelaraskan pekerjaan mereka dan dengan bangga
menjawab pertanyaan: Apa kami? kontribusi untuk dunia?
 Perjalanan Organisasi: Menyadari perubahan pasar dan kebutuhan, beradaptasi struktur,
percaya pada tim , motivasi, dan kemampuan untuk mengelola bahkan ketika gangguan
muncul.
  Menghubungkan Sumber Daya: Menghubungkan strategi kami dengan pengaturan
organisasi kami, kebutuhan pelanggan kami, motivasi dan keterampilan kami dengan
bisnis peluang.

Pilar-pilar ini sendiri terhubung satu sama lain: Sumber daya harus dihubungkan dengan tujuan
agar efektif dan dinamika organisasi orientasi kebutuhan melalui tujuan dan keterhubungan
semua sumber daya yang relevan; sebaliknya organisasi akan hancur. Pada akhirnya, tujuannya
sendiri adalah yang paling relevan adalah sumber daya , itu harus terhubung dengan segala
sesuatu untuk menjaga sendi berusaha di jalurnya yang tidak stabil.

Gbr. 1 Organisasi klasik mencoba menanggapi kebutuhan bisnis melalui restrukturisasi berulang.

Dalam organisasi klasik, prinsip operasional yang relevan seringkali berbeda: ambisi
keuangan mendominasi visi, merestrukturisasi proyek di tengah jalan, dan fungsi yang terpisah
hanya peduli untuk memenuhi target penghematan biaya mereka. Rakyat yang awalnya
mengerahkan bakat dan antusiasme mereka menjadi terasing dari pekerjaan mereka, pemikiran
silo muncul, dan, sebagai tindakan balasan, proses dan proyek dipasang untuk mengatasi batas-
batas fungsional ini. Dan hampir tidak memiliki struktur multi-level baru telah
diimplementasikan, harus diselaraskan kembali dengan dunia bisnis yang berubah, menginstal
fungsi baru dan pembongkaran yang lain, seperti yang ditampilkan pada Gambar. 1. Pendekatan
kami membuat perbedaan (Gbr. 2); itu berjalan dengan aliran organisasi, terus menerus
melakukan sinkronisasi dengan kebutuhan dan peluang bisnis, memberikan karyawan dengan
otonomi setinggi mungkin untuk memungkinkan tindakan cepat dan fleksibel.

Orang-orang terhubung semua sumber daya mereka karena tujuannya sepadan.

Konektivitas itu sendiri adalah sumber daya organisasi yang paling berharga memiliki. Kapan
pun adaptasi dan gangguan muncul atau dapat diperkirakan, bersama-sama tindakan yang
diambil untuk menghadapi dan mengelola tantangan. Kesadaran itu ada di mana-mana, dan
bahkan sinyal lemah pun langsung dibagikan: teknologi baru membuka peluang baru untuk
solusi dan proses, mitra bisnis baru menawarkan peluang baru untuk berbagi infrastruktur, dan
rekan generasi berikutnya dengan keterampilan baru berkembang secara progresif solusi untuk
pelanggan masa depan. Dan semuanya disatukan oleh tujuan.

Gbr. 2 Organisasi yang fleksibel secara konstan menyinkronkan pengaturannya dengan

tujuannya, pasar peluang, dan perjalanan pelanggan, terus-menerus menghubungkan sumber
daya yang relevan.

Tujuan Berkelanjutan
Relevansi tujuan terkait dengan kesadaran dunia yang akan datang dan meningkatnya
kesadaran bahwa struktur yang kaku dan pengambilan keputusan yang panjang prosedur tidak
lagi tepat untuk menyinkronkan aktivitas perusahaan dengan kompleksitas dan dinamika pasar.
Oleh karena itu, tujuan berhubungan erat dengan kepemimpinan yang berarti, membawa orang-
orang dalam perjalanan korporat yang bergejolak. Mengapa dan Bagaimana sangat penting
karena Apa yang mungkin berubah. “Bukan apa yang kamu lakukan, itu bagaimana kamu
melakukannya pekerjaan Anda dan alasannya—kekuatan dan hasrat yang Anda bawa ke meja
di mana pun Anda sedang duduk” (Craig dan Snook 2014). Berkontribusi pada sesuatu yang
lebih besar adalah sesuatu yang dibanggakan oleh karyawan dan itu tercipta energi. Beberapa
perusahaan juga menyebutkan bagaimana tujuan membantu menarik dan mempertahankan
talenta, karena orang-orang yang selaras dengan tujuan tertarik ke perusahaan” (Mazutis dan
Ionescu-Somers 2015).

Perjalanan Organisasi
“Kemampuan untuk ‘bepergian’ sangat penting untuk mengembangkan organisasi yang
cocok untuk masa depan. Wisatawan harus mampu mengelola kejutan, mengatasi kerumitan
dan keriangan. Ini juga merupakan keterampilan yang sangat dibutuhkan untuk menciptakan
organisasi yang tangguh” (Kühn et al. 2013). Kemampuan untuk melakukan perjalanan sangat
penting untuk berkembang dan terus menerus menyesuaikan organisasi dengan apa yang terjadi
di dunia bisnis. Tim perjalanan harus menghadapi ketidakpastian dan volatilitas dan harus
mengelola belokan yang tidak terduga dan mengejutkan. Mereka harus bersama-sama
menjelajahi wilayah tersebut dan bersama-sama menciptakan masa depan, langkah demi
langkah: Mereka harus menyetujui kecepatan yang tepat yang dengan sendirinya dapat berubah,
yaitu, mempercepat dan melambat. Mereka harus menyetujui tujuan secara berulang karena
mereka tidak tahu bagaimana tujuan akan berkembang di masa depan.
Inilah sebabnya mengapa organisasi berkinerja lebih baik jika mereka mengaktifkan dan
mendorong orang untuk mengelola diri mereka sendiri. Ini mencakup kesadaran tentang apa
yang terjadi di dalam dan di luar perusahaan, mengambil dan mempertanyakan keputusan,
menyelesaikan konflik sendiri, berbagi pengetahuan, dan terlibat dalam pembinaan bersama.

Menghubungkan Sumber Daya

Baru-baru ini, telah dikaitkan dengan teknologi komputer, khususnya kemampuan
perangkat seluler untuk terhubung , atau berkomunikasi dengan, perangkat lain, atau sistem. Hal
ini menyebabkan penggunaan istilah metaforis untuk menggambarkan hubungan sosial antara
pengguna teknologi dan media semacam itu.
Efektivitas dan efisiensi yang baik didasarkan pada konektivitas dalam suatu sistem dan
antar sistem. Ini berarti konektivitas antara individu, antara orang dan tujuan, antara tujuan,
produk, dan proses, dll. Tanpa konektivitas, bagian dari sistem tidak efektif. Tidak ada bagian
yang dapat diwujudkan dengan sendirinya. Tujuan tidak efektif jika tidak dihubungkan dengan
passion. Ini juga berarti bahwa konektivitas tidak bekerja tanpa rasa saling percaya dan
keterlibatan sejati konektivitas lebih dari sekadar jaringan.
Bagaimana konektivitas dapat digunakan sebagai kunci sukses:
 Strategi perlu dikomunikasikan dan dihubungkan dengan keterampilan karyawan dan
motivasi jika tidak, itu akan tetap menjadi rahasia Dewan Manajemen.
 Peningkatan proses membutuhkan konektivitas dengan teknologi dan infrastruktur yang
tersedia jika tidak, itu akan tetap teori.
 Proses harus saling berhubungan erat dengan tujuan perusahaan jika tidak, tujuannya
tidak akan tercapai, dan banyak energi dan kreativitas akan disia-siakan.
 Teknologi dalam hal media dan alat membutuhkan konektivitas ke karyawan dan
keterampilan mitra jika tidak, keunggulan mereka tidak akan digunakan.
 Solusi harus terhubung dengan perjalanan pelanggan—jika tidak, kami akan
diinvestasikan dalam produk yang tidak dibeli atau hubungan pelanggan yang tidak
bertahan hidup.

Bagaimana cara menerapkan gagasan tentang sumber daya yang terhubung:

1. Kumpulkan dan tampilkan sumber daya Anda bersama dengan tim Anda (Gbr. 2).
2. Menggambarkan dan menilai hubungan antara sumber daya.
3. Analisis alasan dan konsekuensi koneksi yang buruk: sedikit kontak, keengganan,
perbedaan kualitas, kedewasaan atau minat, dll.
4. Buat rencana aksi untuk mengatasi masalah yang paling mendesak.
 Relevansi konektivitas aktif dan vital sebagai hal yang lebih penting daripada aspek apa pun
dan penyelarasan cerdas mereka. Ini berarti: Ide konektivitas mendorong perkembangan apa
pun, bukan gagasan untuk mengelaborasi strategi atau proses untuk dirinya sendiri. Dari sudut
pandang konsultan, ini menyiratkan gangguan dari menawarkan keahlian standar (berfokus
pada satu atau dua aspek organisasi) menuju penetrasi ke logika dan sumber daya internal
perusahaan.

Pertimbangkan kasus berikut: Manajer Mutu mulai menjelaskan bisnis proses untuk
dipersiapkan dengan baik untuk audit. Ketika auditor menyelidiki tidak hanya deskripsi proses
tetapi juga bagaimana orang menerapkannya, ada sedikit konektivitas antara persyaratan
proses dan praktik sehari-hari. Akhirnya, praktik sehari-hari terbukti lebih terhubung dengan
prinsip-prinsip perusahaan yang diyakini orang (seperti kepuasan pelanggan, berbagi
pengetahuan). keyakinan pada prinsip-prinsip didasarkan pada hubungan yang kuat mereka
dengan perusahaan tujuan untuk menyediakan pelanggan mereka dengan layanan terbaik.
Prinsipnya juga memberi lebih banyak ruang untuk mengelola kebutuhan harian yang berubah-
ubah dengan cara kerja yang gesit dan adaptif untuk memenuhi tujuan perusahaan. Setelah ini,
beberapa pertemuan ditetapkan untuk menghubungkan kembali proses dengan praktik baik tim
dan untuk belajar dari mereka pengalaman berharga.

Relevansi tujuan, perjalanan, dan konektivitas sebagai hal mendasar pilar, kita sekarang
harus melihat waktu. Waktu adalah salah satu aspek yang paling sulit; itu bukan fakta di atas
meja. Ini tentang masa lalu, sekarang, dan (yang tidak diketahui) masa depan. Karena ini, tugas-
tugas kompleks saat ini didekati menggunakan pendekatan berulang, misalnya, pengembang
aplikasi perangkat lunak membangun produk yang layak minimum (MVP), mendapatkan
pelanggan umpan balik, dan kemudian merencanakan langkah pengembangan selanjutnya. Atau
manajer membuat "batas waktu" keputusan untuk mendekati solusi yang sesuai dengan
tantangan masa depan yang tidak pasti, alih-alih keputusan akhir, tidak mempertimbangkan
bahwa kondisi bisnis akan berubah selama garis tindakan yang diputuskan (lih. Dörner 2015).

Mari kita pertimbangkan peta London Underground karya Henry Beck, yang
revolusioner pada saat itu (Leboff dan Demuth 1999), dan bagaimana navigasi telah berkembang
tanggal. Ada analogi untuk tiga tingkat pembelajaran seperti yang didefinisikan oleh Bateson dan
disajikan oleh Tosey (2006) dan Oestereich dan Schröder (2017): (1) belajar dengan
memasukkan informasi baru ke dalam peta batin kita; (2) mempelajari dan mengembangkan
peta batin baru; dan (3) belajar dan merenungkan cara kita mengembangkan dan menangani
peta batin.

Kesimpulan :
Sebagai kesimpulan, kami mengusulkan model ganda untuk setiap transformasi organisasi.
Pertama: fokus pada tujuan yang kuat dan berkelanjutan; jika tidak, Anda tidak akan
memanfaatkan semangat tim Anda. Komunikasikan gambaran organisasi perjalanan dengan tim
pelancong yang kuat yang memiliki keberanian untuk memulai usaha bersama; jika tidak,
kesiapan perubahan tidak akan konsisten. Hubungkan sumber daya; sebaliknya, strategi, proses,
dan kompetensi Anda tidak layak untuk dikembangkan lebih lanjut. Kedua: kelola transformasi
dalam loop cepat; jika tidak, Anda akan kehilangan sendi orientasi dan energi. Bagian kedua ini
semakin diwujudkan dalam modern perubahan dan pendekatan manajemen proyek seperti
Scrum, Prototyping, Rapid hasil, atau proyek Mikro; pendekatan ini didasarkan pada komunikasi
yang kuat proses dan platform. Aspek kedua ini relatif mudah asalkan berubah dan proyek
transformasi terjadi dari waktu ke waktu. Bagian pertama sepertinya banyak lebih sulit, karena
menyerang struktur kekuasaan yang sudah mapan secara fundamental, seperti Julius Caesar (dan
kemudian Frederick Taylor) menyatakan: membagi dan memerintah. Itu sebabnya kamu perlu
melibatkan manajemen puncak Anda dalam bereksperimen dengan pendekatan baru, karena
panutan, dan mengambil bagian aktif dalam tim yang mengerjakan tantangan.

Kepemimpinan Menciptakan Organisasi, Interaksi, dan Dampak Individu

Pengertian Dasar Kepemimpinan

Kekuatan utama dapat berupa pola komunikatif, pola pikir, tujuan, pasar, individu, dan
kelompok atau tim. Tidak hanya karyawan organisasi dapat mengerahkan kekuatan utama tetapi
juga mitra eksternal dan, yang terpenting, pelanggan. Siapa atau apa yang memimpin setiap saat
tergantung pada situasi atau konteks dan secara khusus dapat dibentuk sampai tingkat tertentu—
menurut dampak dari budaya organisasi dan pilihan desain organisasi tertentu. Sebuah
kebutuhan mendasar adalah bahwa keputusan yang disengaja telah dibuat dalam organisasi dan
bahwa ada transparansi mengenai siapa atau apa yang memiliki fungsi utama atau menjalankan
peran tertentu, dalam situasi apa dan untuk apa mereka mengambil tanggung jawab.
Pertanyaan-pertanyaan ini harus dijawab tergantung pada pertanyaan-pertanyaan berikut:
(Nagel 2014):
• Apa masalah bisnis yang harus dipecahkan?
• Bagaimana kami menghasilkan produk dan/atau layanan?
• Seberapa kompleks lingkungan tempat kita beroperasi?
• Bagaimana pengaturan organisasi?
• Bagaimana unit/sel organisasi individu, dll. saling berhubungan?
 • Bagaimana kita merancang kondisi kerja kita?
• Bagaimana kita mengelola koordinasi antara orang dan unit organisasi?

Arah Kepemimpinan: Hirarki, Horisontal, Saling Terhubung Kepemimpinan, dan

Wilayah Batas Terbuka
Pertanyaan kunci mengenai aspek kepemimpinan ini adalah:
 Apakah kepemimpinan dapat dibayangkan dalam organisasi bahkan tanpa hierarki formal?
struktur dan kekuasaan yang dilegitimasi?
 Seberapa terbuka organisasi dan seberapa terbuka pikiran orang-orang yang bertindak batas
wilayah kepemimpinan?
 Apakah ada refleksi dan pertukaran ide tentang pertanyaan siapa yang saat ini? terbaik untuk
memimpin dan tindakan serta pendekatan mana yang paling tepat?
 Apakah kepemimpinan bertindak secara horizontal dan sama dan apakah itu menggabungkan
kekuatan?
 Apakah kekuatan utama organisasi (dan di luarnya) saling berhubungan dengan cara yang
wajarcara?
 Apakah kita bertanya pada diri sendiri apa yang perlu kita lakukan untuk membuat
kepemimpinan sepenuhnya efektif?

Pendekatan Kepemimpinan Kolektif: Bersama, Terdistribusi, dan Kepemimpinan

Bersama
ada bentuk-bentuk kepemimpinan yang telah dijelaskan secara teori dan sebagian sudah
dilaksanakan dalam praktek, seperti:
 Pemberdayaan—(dalam struktur hierarkis) tanggung jawab dan kekuasaan adala
didelegasikan dari "atas" ke tempat keputusan dibuat dalam bisnis sehari-har dan dapat
menghasilkan efek langsung.
 Pengganti kepemimpinan—proses atau prosedur dapat menggantikan hierarki fungsi.
 Hukum situasi Follett—orang dalam kelompok yang memiliki kekuatan terbesar
pengetahuan dalam situasi tertentu mengambil keputusan.
 Munculnya kepemimpinan Hollander—kepemimpinan muncul atau ditentukan oleh
kelompok atau oleh tim itu sendiri.
 Kepemimpinan diri menurut Manz dan Sims—kelompok dan tim memimpin diri mereka
sendiritanpa kepemimpinan formal.
Saat ini, semakin banyak pendekatan teoretis yang dikembangkan dalam beberapa tahun
terakhir muncul dalam organisasi sebagai bentuk kepemimpinan campuran, yaitu, dalam
kombinasi dengan struktur kepemimpinan klasik, atau sebagai hibrida yang dikembangkan terus
menerus.

Bagaimana Konektivitas Kepemimpinan Menjadi Kenyataan dalam Praktek?

Menurut Brinkmann dan Lang (2018), aturan, kerangka kerja, dan proses diperlukan dalam
organisasi yang dipimpin secara kolektif untuk mengidentifikasi dan mengeksploitasi potensi
pengorganisasian diri. Ini berarti bahwa aspek struktural dan pembentukan (seperti desain
organisasi dan elemen-elemennya) tentu tidak akan digantikan oleh keterampilan utama
disebutkan di atas, melainkan bahwa mereka saling melengkapi dan mempromosikan.
Mendefinisikan proses pengambilan keputusan dan pendelegasian wewenang pengambilan
keputusan (kepada saat-saat itu) dalam organisasi di mana keahlian yang dibutuhkan dapat
ditemukan) adalah peran kepemimpinan pada setara dengan penanganan kekuasaan secara sadar
dan cara menetapkan dan memenuhi target.

Memikirkan Kembali dan Menerapkan Pengembangan Kepemimpinan.

Mengembangkan kompetensi yang memungkinkan kinerja kepemimpinan bersama
menekankan interkoneksi dari mereka yang terlibat dalam konteks sosial serta memajukan pola
pikir bersama, komponen dan praktiknya, serta pertukaran pandangan tentangelemen yang
mendasari pekerjaan bersama. Selain itu, menekankan proses mencapai pemahaman tentang
perspektif sistemik dan pengembangan kemampuan untuk mengejar pengembangan budaya.
Pengembangan budaya kepemimpinan dalam arti kepemimpinan bersama perlu melalui proses
penemuan penamaan, penyelidikan, evaluasi, dan refleksi bersama pada berbagai
sub-budaya dalam organisasi (Cullen et al. 2012).

Kesimpulan dan Beberapa pengambilan kesimpulan Lebih Lanjut.

Saat ini, kepemimpinan dipahami dan dipraktikkan dengan cara yang lebih beragam dari
sebelumnya. Ini membuka peluang tetapi juga membutuhkan pemahaman yang lebih dalam
tentang aspek yang berbeda: Apa yang relevan bagi kita? Pola pikir mana yang ingin kita
dorong? Pendekatan kepemimpinan mana yang membuat kita cocok untuk masa depan?
Bagaimana kita bisa berkembang dalam hal ini? arah? Apa yang ingin kita capai di masa depan?
Tekanan mana yang akan dihadapi di pasar saat ini, salah satunya adalah pasar kerja dengan
masa depannya bakat?

Impuls untuk Implementasi Praktis dalam Organisasi

 Gunakan artikel ini untuk diskusi dengan rekan kerja Anda. Bicara tentang menarik aspek
dan mendokumentasikan hasilnya dalam tabel dengan tiga kolom: Aspek mana menurut
Anda dapat diterapkan secara langsung di organisasi Anda, yang mana? diinginkan, dan
mana yang tidak relevan? Apa yang menjadi jelas?
 Bersama rekan-rekan Anda, pikirkan tentang kepemimpinan dalam organisasi Anda
dimaksudkan di masa lalu, apa artinya hari ini, dan apa pentingnya hal itu di masa depan.
Fokuskan diskusi pada tiga pilar—tujuan, perjalanan, dan konektivitas. Di mana Anda
melihat perbedaan antara situasi saat ini dan target?
 Ringkaslah di bawah judul tiga pilar bagaimana perubahan dapat dimulai dan apa yang
harus dilakukan, prioritas mana yang ingin Anda tetapkan, dan langkah konkrit yang mana
akan diambil selanjutnya. Juga tentukan bagaimana Anda ingin mengevaluasi kemajuan.
 Terapkan tiga pilar di bidang tanggung jawab Anda: Apa tujuan dari perubahan yang Anda
pertimbangkan dan ingin promosikan (tujuan); kamu mau kemana buat kelincahan dan di
perjalanan mana Anda ingin memulai (bepergian); yang orang-orang dengan minat dan
keterampilan khusus mereka, pengalaman, dan ide-ide yang Anda butuhkan untuk
mengundang di atas kapal; dan dengan bidang desain organisasi mana Anda harus
menghubungkan (konektivitas)?

Konsep Kunci dan Pendekatan yang Diusulkan untuk Mengatasi Perbedaan Aspek
Konektivitas Orang dalam Proyek.
Untuk membuat pengembangan konsep-konsep ini, sesederhana dan sesingkat
mungkin, kami telah menyusunnya dalam enam aspek utama. Meskipun mereka mungkin
awalnya dianggap sangat beragam, kami berharap pembaca akan dapat menemukan gagasan
yang terhubung mereka semua: Untuk membuat pengembangan konsep-konsep ini, sesederhana
dan sesingkat mungkin, kami telah menyusunnya dalam enam aspek utama. Meskipun mereka
mungkin awalnya dianggap sangat beragam, kami berharap pembaca akan dapat menemukan
gagasan yang menghubungkan mereka semua:
1. Karunia alami dari beberapa orang untuk menciptakan hubungan dengan orang lain
(konektivitas keahlian).
2. Kurva penasihat tepercaya.
3. Orang pertama-tama bereaksi dan berpikir berdasarkan emosi daripada melakukannya
secara rasional.
4. Bercerita: berdampak pada kebutuhan orang untuk mengidentifikasi.
5. Cepat gagal agar cepat sukses.
6. Proyek sebagai “sistem adaptif yang kompleks”.

Manajemen Portofolio Proyek Global Perusahaan.

Model tiga pilar menunjukkan bahwa desain manajemen portofolio proyek sangat penting
untuk desain organisasi umum untuk perusahaan di dunia bisnis baru. Tetapi hambatan untuk
menerapkan konsep yang masuk akal dan bekerja dengan baik dalam praktik luar biasa:
 Diperlukan tujuan dan arah strategis perusahaan yang jelas—dalam format yang dapat
dioperasionalkan, dikomunikasikan dengan baik, dan dibagikan dengan baik.
 Model Organisasi Proyek Perjalanan' dan 'Portofolio Proyek Perjalanan Konsep Organisasi
harus tertanam dalam DNA perusahaan dan budaya diterima.
 Sistem keuangan untuk proyek/portofolio proyek harus dibuat cukup fleksibel dan
modifikasi/perubahan sehingga mudah dicerna.
 Portofolio proyek membutuhkan 'sponsor' di manajemen puncak di papan atas tingkat
dengan pola pikir kewirausahaan dan keterampilan konektivitas hingga minat moderat
rekonsiliasi di tingkat manajemen puncak.
Bagaimana Model Tiga Pilar Dapat Diterapkan dalam Praktek?

 Pilar pertama-Tujuan Berkelanjutan-adalah inti dari organisasi. Ini menciptakan

identitas, antusiasme, dan kebanggaan menjadi bagian dari sesuatu yang berharga
perusahaan atau institusi yang memecahkan masalah yang relevan dalam Dunia.
Tujuannya harus sampai ke hati, kepala dan tangan orang-orang dan memberi mereka
arah yang kuat dan energi positif. Semakin banyak fleksibilitas struktur dan kesiapan
perubahan manusia diperlukan, semakin banyak tujuan yang benar dibutuhkan yang
membuatnya berharga bagi orang-orang untuk menjadi bagian dari perjalanan ke
wilayah yang tidak diketahui.
 Pilar kedua-Organisasi Perjalanan-adalah kunci untuk mengimbangi dunia VUCA.
Organisasi harus terus bergerak dan melakukan sinkronisasi dengan kita harus
mengambil langkah yang lebih kecil dan menjelajahi daratan, menerima putaran balik,
alih-alih berpegang teguh pada ilusi dinamika bisnis yang terkenal, perkembangan yang
stabil, cerdas strategi atau struktur yang sangat efektif. pengembangan pasar, teknologi
dan masyarakat. Jika kita tidak bisa melihat masa depan,
 Prinsip ketiga-Menghubungkan Sumber Daya- membuat perbedaan besar pada
Paradigma Caesar dan Taylor tentang 'divide et impera'. Sinopsis membuat perbedaan
daripada setiap hubungan antara strategi dan pasar peluang, proses dan keterampilan,
target keuangan dan kepuasan pelanggan. Di dalam diskusi kami dengan para
profesional, kami telah menegaskan bahwa ini adalah akal sehat tetapi bahkan lebih
buruk bahwa itu bertentangan dengan sosialisasi dan organisasi kita pola.