Nama : Aulia Aisha Nadhirah

NIM : 21011235
Mata Kuliah : Psikologi Industri dan Organisasi
Seksi : 202120110010
Dosen Pengampu : Yanladila Yeltas Putra, S.P.si.,M.A.

Training and Development

❖ Apa Itu Pelatihan?
Pelatihan adalah bidang kegiatan yang, dalam definisi yang masih relevan, '' berfokus
pada mengidentifikasi, memastikan, dan membantu mengembangkan, melalui pembelajaran
yang direncanakan, kompetensi utama yang memungkinkan individu untuk melakukan
pekerjaan saat ini atau masa depan. Penekanan utama pelatihan adalah pada individu dalam
peran pekerjaan mereka. Intervensi pelatihan utama adalah pembelajaran individu yang
direncanakan.''1 Pelatihan dengan demikian diarahkan untuk meningkatkan seberapa baik
kinerja individu dan didasarkan pada apa yang perlu mereka ketahui atau lakukan untuk tampil
secara kompeten.
Tentu saja, orang membutuhkan lebih dari sekadar informasi, keterampilan, atau sikap
yang sesuai untuk bekerja secara kompeten dan dengan demikian mencapai hasil. Ada
perbedaan besar antara mendekati peningkatan kinerja manusia dari pandangan berorientasi
pelatihan tradisional dan mendekatinya dari pandangan baru yang berorientasi pada kinerja.
Perbedaan-perbedaan ini dikontraskan dalam Tampilan 2-1.

• Membuat Kasus untuk Perubahan

Membuat alasan untuk perubahan kepada para profesional dan pemangku kepentingan
pelatihan dan pengembangan berarti meyakinkan orang-orang bahwa perubahan diperlukan.
Setiap upaya perubahan, jika ingin berhasil, harus dimulai dengan langkah ini, hanya karena
orang tidak mau berubah kecuali mereka melihat alasan yang berharga untuk melakukannya.
Saat membuat alasan untuk perubahan, seseorang atau beberapa kelompok perlu
diyakinkan sejak dini. Orang atau kelompok itu, agen perubahan atau katalisator perubahan,
harus mulai dengan mengumpulkan bukti kebutuhan mendesak akan perubahan.
➢ Menemukan Agen Perubahan
Perubahan dalam bentuk apa pun biasanya dimulai dengan ketidakpuasan
dengan apa adanya. Agen perubahan dapat menjadi individu atau kelompok yang
paling tidak puas. Didorong oleh ketidakpuasan, agen perubahan mencari solusi
inovatif untuk masalah sulit atau strategi peningkatan kreatif untuk memanfaatkan
peluang yang mereka lihat.
Agen perubahan dapat muncul dari dalam atau luar organisasi. Jarang
diperlukan seseorang untuk menemukan mereka karena mereka biasanya menemukan
diri mereka sendiri. Mereka mungkin membaca artikel, mendengarkan presentasi, atau
berdiskusi yang mendorong ketidakpuasan dengan status quo dan kemudian mulai
mencari inovasi untuk menghilangkan ketidakpuasan mereka.
Proses yang sama terjadi pada awal upaya untuk mengubah departemen
pelatihan menjadi departemen HPE. Agen perubahan harus menjadi tidak puas dengan
pendekatan tradisional dan berpikir tentang pelatihan. Mereka kemudian mencari bukti
tentang perlunya perubahan dan kemungkinan pendekatan untuk membuat perubahan
itu.
➢ Mencari Bukti Perlunya Perubahan
 Ketidakpuasan tidak cukup untuk menciptakan landasan bagi perubahan.
Sebuah visi baru tentang cara segala sesuatu seharusnya juga ada. Tetapi visi seperti
itu jarang muncul secara spontan. Biasanya perlu dimulai dengan melakukan pencarian
terbuka untuk bukti sehingga orang lain juga percaya bahwa perubahan diperlukan.
Metode mencari bukti tersebut hanya dibatasi oleh kreativitas agen perubahan. Namun,
berikut adalah beberapa strategi yang mungkin:
• Kumpulkan informasi benchmarking dari organisasi ''terbaik di kelasnya''.
Banyak organisasi terkenal telah beralih dari fokus pada pelatihan sebagai
upaya yang berdiri sendiri ke fokus yang lebih luas pada peningkatan kinerja.
Agen perubahan harus mendapatkan nama individu di organisasi tersebut,
menelepon atau menulis surat kepada mereka, menanyakan alasan bisnis atau
masalah bisnis apa yang mendorong perubahan, dan bertanya kepada mereka
bagaimana pendekatan mereka dalam memecahkan masalah kinerja manusia
atau memanfaatkan peluang peningkatan kinerja manusia.
• Kumpulkan informasi benchmarking dari dalam industri atau lokal. Kadang-
kadang organisasi ''terbaik di kelasnya'' mengancam orang lain justru karena
pendekatan mereka mutakhir. Untuk alasan itu, beberapa agen perubahan
mungkin lebih suka mendiskusikan kebutuhan untuk bergerak di luar pelatihan
dengan orang lain di industri yang sama atau dengan profesional pelatihan dan
pengembangan yang dipekerjakan oleh organisasi lain yang berlokasi di area
geografis yang sama. Pendekatan yang baik adalah menanyakan kepada
mereka bagaimana mereka memastikan bahwa peningkatan kinerja manusia
terjadi sebelum dan sesudah pelatihan. Dengarkan baik-baik strategi apa pun
yang mereka gunakan karena mereka mungkin menyarankan pendekatan
inovatif untuk meningkatkan kinerja manusia.
• Periksa rencana strategis organisasi. Bagaimana rencana strategis organisasi
dapat memberikan bukti bahwa ada kebutuhan untuk meningkatkan kinerja
manusia? Dapatkah kasus yang meyakinkan dibuat bahwa strategi tersebut
menyiratkan perlunya departemen pelatihan untuk mengambil peran baru yang
diperluas dalam meningkatkan kinerja manusia? Jika ya, dengan cara spesifik
apa?
• Fokus pada kebutuhan pelanggan atau pemangku kepentingan. Agen
perubahan dapat meminta bukti dari pelanggan dan pemangku kepentingan
lainnya bahwa perubahan diperlukan. Bagaimana masalah baru-baru ini
dengan pelanggan memberikan bukti kuat bahwa ada kebutuhan untuk
bergerak melampaui pelatihan tradisional dan untuk fokus pada peningkatan
kinerja manusia?
• Kumpulkan bukti kesaksian dari organisasi. Apakah ada kasus baru-baru ini
ketika pelatihan, yang dilakukan sebagai upaya perubahan tunggal, gagal
memfasilitasi perubahan dalam organisasi? Jika demikian, dapatkah agen
perubahan mengumpulkan bukti tentang kegagalan sebagai titik awal untuk
membuat alasan untuk perubahan?
• Identifikasi penyebab yang mendasari krisis baru-baru ini. Terkait dengan
bukti kesaksian adalah informasi tentang penyebab yang mendasari krisis baru-
baru ini dalam organisasi. Adakah yang bisa dicegah dengan menerapkan
pendekatan yang lebih holistik untuk meningkatkan kinerja manusia?
Dapatkah bukti seperti itu ditemukan, dan dapatkah perbedaan dalam
pendekatan dijelaskan?
• Identifikasi masalah yang ada. Apa masalah paling mendesak yang dihadapi
organisasi? Bagaimana pendekatan pelatihan tradisional terhadap masalah
tersebut? Bagaimana pendekatan yang lebih holistik untuk meningkatkan
 kinerja manusia dapat dibandingkan dengan pendekatan pelatihan tradisional?
Dapatkah perbedaan seperti itu dijelaskan dan diilustrasikan secara dramatis?
• Membangun dari nilai-nilai pengambil keputusan. Apa yang telah
diidentifikasi oleh manajer puncak dan pemimpin lain dalam organisasi
sebagai prioritas tinggi? Bisakah pendekatan peningkatan kinerja manusia
menghasilkan ide yang lebih berguna daripada pelatihan tentang pendekatan
yang efektif untuk mencapai tujuan yang diinginkan? (Rothwell, 2005)

❖ Proyek dalam SDM, Pelatihan, dan Pengembangan

Tak pelak, setiap proyek yang berlangsung di lingkungan yang berkaitan dengan
pelatihan dan pengembangan orang atau mengelola kinerja dan kesejahteraan orang di tempat
kerja akan mencerminkan perhatian dan nilai-nilai tertentu dari perspektif sumber daya manusia
(SDM). Ini tentu saja bukan satu sudut pandang. Departemen SDM sangat selaras dengan misi,
nilai, dan budaya tempat kerja mereka dan oleh karena itu bervariasi sesuai dengan perbedaan
organisasi. Banyak organisasi, terutama yang tidak memiliki banyak staf, tidak memiliki
departemen SDM tetapi mengelola staf mereka dalam struktur manajemen umum mereka.
Sekali lagi, pendekatan untuk pelatihan, pengembangan dan pengelolaan orang akan bervariasi.
Ada beberapa kesamaan dalam pengelolaan orang di tempat kerja. Ada undang-undang
yang mengatur hak-hak dasar karyawan, meskipun rincian undang-undang tersebut bervariasi
dari satu negara ke negara lain dan dapat sering berubah. Kesamaan juga ada dalam pengakuan
bahwa orang-oranglah yang melaksanakan pekerjaan organisasi, betapapun mekanisnya itu,
dan bahwa orang-orang perlu diberi penghargaan atas pekerjaan mereka dan dimotivasi agar
mau bekerja. Ada juga kesamaan dalam harapan yang dimiliki pemberi kerja terhadap
karyawan, khususnya harapan bahwa karyawan akan menghasilkan hasil yang diinginkan oleh
pemberi kerja untuk mereka capai – meskipun di beberapa sektor dan organisasi, ekspektasi ini
tampaknya sering berubah. (Martin, 2006)

❖ Dalam melakukan penelitian pelatihan dan pengembangan harus memenuhi tiga tolok ukur
ilmiah inti, termasuk:
1. Kejelasan dan pembenaran mengenai konstruksi kunci, ukuran, dan hubungan di antara
mereka;
2. Delineasi kondisi batas dan delimitasi, termasuk potensi generalisasi dan pengaruh yang
melintasi setting, populasi, dan tingkat analisis;
3. Demonstrasi kegunaan praktis dan terapan.

❖ Sebagai organisasi mencoba untuk bertahan hidup di pasar yang dinamis bergolak,
penekanan kuat harus diletakkan pada sumber daya manusia agar kompetitif dan finansial
pelarut. Namun, ada faktor lain yang mempengaruhi keberhasilan organisasi; organisasi harus
memiliki karyawan yang produktif (yaitu efektif dan efisien). Selain itu, organisasi yang
membedakan berdasarkan modal manusia karena karakteristiknya yang tidak berwujud seperti
pengetahuan, keterampilan, dan motivasi tenaga kerja semakin melihatnya sebagai hal yang tak
ternilai agar tetap berkelanjutan di pasar. Dengan demikian organisasi harus memiliki karyawan
yang memiliki kemampuan menyesuaikan diri dengan lingkungan bisnis yang dinamis.
Paradise, (2007) dalam laporannya menyatakan bahwa organisasi AS sendiri menghabiskan
lebih dari $126 miliar per tahun untuk pelatihan dan pengembangan karyawan. Dalam
lingkungan di mana terdapat ketidakpastian yang tinggi cenderung menghadirkan organisasi
dengan risiko tinggi, pengetahuan tentang bisnis dan intelijen pasar memberi organisasi
keunggulan kompetitif yang andal dibandingkan mereka yang tidak memilikinya (Jelena,
2007).
Oleh karena itu pengetahuan beralih ke modal dasar yang memicu pembangunan.
Namun, keberhasilan organisasi bergantung pada tenaga kerjanya yang berpengetahuan,
 terampil, dan berpengalaman. Oleh karena itu untuk menjaga keberlanjutan, organisasi harus
melihat pelatihan dan pengembangan karyawan yang berkelanjutan sebagai sesuatu yang tak
ternilai. Pelatihan dan pengembangan sangat penting di semua tingkat karyawan, karena alasan
keterampilan terkikis dan menjadi usang selama periode waktu tertentu dan harus diisi ulang
(Nishtha dan Amit (2010).
Pelatihan adalah cara terorganisir di mana organisasi menyediakan pengembangan dan
meningkatkan kualitas karyawan baru dan yang sudah ada. Pelatihan dipandang sebagai
pendekatan sistematis pembelajaran dan pengembangan yang meningkatkan individu,
kelompok dan organisasi (Goldstein & Ford, 2002) dalam Khawaja & Nadeem (2013). Dengan
demikian, rangkaian kegiatan yang dimulai oleh organisasi yang mengarah pada perolehan
pengetahuan atau keterampilan untuk tujuan yang berkembang. Dengan demikian,
berkontribusi pada kesejahteraan dan kinerja sumber daya manusia, organisasi, serta
masyarakat pada umumnya. Menurut Manju & Suresh (2011), pelatihan berfungsi sebagai
tindakan intervensi untuk meningkatkan kualitas barang dan jasa organisasi dalam menghadapi
persaingan dengan peningkatan keterampilan teknis karyawan.
Pengembangan mengacu pada kegiatan yang mengarah pada perolehan pengetahuan
atau keterampilan baru untuk tujuan pertumbuhan. Organisasi menyediakan karyawan dengan
program pengembangan untuk meningkatkan kemampuan mereka. Pengembangan karyawan
semakin penting dan strategis penting dalam organisasi di lingkungan bisnis saat ini (Sheri-
lynne 2007) di Abdul Hameed (2011). Dengan demikian organisasi perlu berinvestasi dalam
pengembangan karyawan yang berkelanjutan untuk mempertahankan karyawan serta
keberhasilan organisasi (Khawaja & Nadeem 2013).

❖ Manfaat Individu dari Program Pelatihan dan Pengembangan

1. Kompetensi Karir
Karyawan mendapatkan banyak manfaat dari program pelatihan dan pengembangan
karyawan. Mereka mempelajari keterampilan lunak dan teknis seperti yang dipersyaratkan
oleh pekerjaan mereka. Dalam 30 tahun terakhir pengangguran berada pada tingkat
terendah yang tidak menguntungkan bagi pekerja untuk memulai pekerjaan baru, jika
peluang untuk pertumbuhan lebih sedikit (Dobbs 2000). Lulusan universitas baru sebagian
besar mempertimbangkan untuk perusahaan yang menyediakan program pelatihan intensif
kepada karyawan mereka, tetapi ide ini berisiko bagi organisasi untuk kehilangan karyawan
baru yang terlatih dalam beberapa tahun (Feldman 2000). Profesional yang ditempatkan di
industri teknologi informasi, mengidentifikasi bahwa pengetahuan adalah otoritas dan
mereka harus mempertahankan kemampuan dan bakat mereka sesuai dengan kebutuhan
pasar saat ini. Sebagian besar karyawan menyadari pentingnya program pelatihan dan ingin
meningkatkan gaji mereka (Dillich 2000). Hal ini juga diharapkan dari lulusan baru yang
tidak dilengkapi dengan baik untuk lingkungan bisnis yang terus berubah (Gerbman 2000).
Profesional muda dengan ambisi kewirausahaan tahu bahwa mereka kekurangan
pengalaman dan uang; maka mereka mencoba untuk bergabung dengan perusahaan yang
menyediakan program pelatihan untuk mempersiapkan karyawan mereka untuk masa
depan yang lebih baik (Feldman 2000).
Program pengembangan karyawan membantu karyawan untuk bertahan hidup di masa
depan dan mengembangkan kemampuan mereka untuk mengatasi teknologi baru. Dari
bertahun-tahun persyaratan untuk pekerjaan kerah biru adalah konstan, dan banyak
perusahaan telah menyiapkan modifikasi untuk menuntut perangkat lunak pembelajaran
dan sistem terprogram (Cunniff 2000). Persyaratan ini memaksa pekerja untuk menilai
kemampuan profesi mereka untuk mempertahankan pekerjaan mereka. Karena situasi ini
banyak karyawan telah merehabilitasi sikap mereka untuk mendapatkan promosi di dalam
organisasi mereka untuk bekerja dan berkembang di luar organisasi (Feldman 2000). Oleh
karena itu para pekerja biasanya mempersiapkan rencana 10 tahun untuk masa depan
 mereka dan terus-menerus mengubah rencana mereka setelah dua tahun sesuai dengan
perubahan teknologi dan informasi (Wilson 2000). Tires Plus memberikan pelatihan untuk
mempromosikan karir yang beragam melalui organisasi yang terdiri dari 80 jam pelatihan
bagi supervisor untuk mempromosikannya kepada manajer (Dobbs 2000). I-Cube,
perusahaan konsultan teknologi informasi di Massachusetts, menyediakan program
pengembangan karyawan untuk karyawan mereka yang diberi nama I-Altitude dan
menawarkan kepada karyawan baru sehingga dapat dengan mudah menyesuaikan diri
dalam organisasi (Fenn 1999). Karyawan memahami bahwa program pelatihan dapat
diarahkan pada tugas yang lebih tinggi dan remunerasi yang lebih tinggi (Fenn 1999).
Selanjutnya, membantu pekerja untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan
mereka untuk mengatasi persyaratan masa depan, mengarah pada kepuasan kerja.
2. Kepuasan Karyawan
Karyawan tidak memiliki perasaan tentang organisasi mereka, jika mereka berpikir
bahwa organisasi mereka tidak peduli tentang mereka (Garger 1999). Perusahaan yang
bersedia mengeluarkan uang untuk karyawannya, memberikan nilai untuk bekerja dengan
perusahaan tersebut, meskipun investasi tersebut pada akhirnya menguntungkan organisasi
(Wilson 2000). Perusahaan yang menyediakan program pelatihan dan pengembangan bagi
karyawannya mencapai tingkat kepuasan karyawan yang tinggi dan perputaran karyawan
yang rendah (Wagner 2000). Pelatihan meningkatkan kehandalan organisasi karena
karyawan menyadari pengeluaran organisasi mereka dalam karir masa depan mereka
(Rosenwald 2000).
Loyalitas dengan organisasi tidak dapat dihitung tetapi sangat penting untuk
penghargaan intrinsik yang dirasakan karyawan. Karyawan merasa nyaman dan ingin tetap
berada di organisasi mereka, ketika mereka merasa mereka menempatkan usaha dan
keterampilan mereka di garis bawah untuk organisasi mereka (Logan 2000). Karyawan
yang puas dengan pekerjaannya, percaya bahwa pekerjaannya memiliki tujuan dan penting
bagi organisasinya (Musa 2000). Biasanya yang berkinerja terbaik tidak meninggalkan
pekerjaan untuk tujuan keuntungan finansial. Meskipun gaji dan tunjangan memainkan
peran penting dalam memilih dan mempertahankan karyawan, karyawan selalu mengamati
peluang untuk memperoleh keterampilan baru, untuk menghadapi tugas yang berbeda, dan
mencari pengembangan pribadi dan profesional (Wagner 2000). Oleh karena itu,
memenuhi persyaratan ini memfasilitasi dalam membentuk kepercayaan diri, harga diri dan
kepuasan kerja pada karyawan (Nunn, 2000).
3. Kinerja Karyawan
Efek pelatihan pada perilaku karyawan dan keterampilan kerja mereka yang
menghasilkan peningkatan kinerja karyawan dan perubahan konstruktif lebih lanjut
(Satterfield dan Hughes 2007) yang berfungsi sebagai peningkatan kinerja karyawan
(Kraiger 2002). Arthur dkk. (2003) mengembangkan analisis dari 1152 ukuran sampel dari
165 sumber dan mengungkapkan bahwa dalam perbedaan dengan kondisi tanpa pelatihan
atau pra-pelatihan; pelatihan umumnya memiliki hasil positif pada kinerja terkait
pekerjaan. Namun, perbedaan dalam posisi ukuran efek tidak besar, efisiensinya pelatihan
bervariasi mengenai teknik transfer pelatihan dan keterampilan yang dilatih. Manfaat
program pelatihan juga terkait dengan keterampilan teknis karyawan. Misalnya, Davis dan
Yi (2004) mengembangkan dua penelitian dengan sekitar 300 kontributor dengan bantuan
pelatihan model perilaku dan tetap mampu meningkatkan keterampilan komputer secara
signifikan. Latihan tugas psikologis memungkinkan peserta pelatihan untuk menumbuhkan
pengetahuan, kemampuan, dan tugas yang dipelajari. Pelatihan berpengaruh positif
terhadap kinerja pegawai. Selama studi kualitatif tentang mekanik di India, Barber (2004)
mengemukakan bahwa pelatihan di tempat kerja mengarah pada keterampilan baru dan
implisit yang unggul. Keterampilan teknis dan profesional sangat penting bagi karyawan
untuk melakukan pekerjaan dengan cara yang efektif.
 Memberikan kesempatan pelatihan kepada karyawan dapat meningkatkan kinerja
karyawan. Mengacu pada penemuan, pelatihan meningkatkan mekanik yang terdidik untuk
membuat dua bodi Jeep hanya menggunakan palu buatan sendiri, pahat, dan tukang las
oxyacetylene. Mengenai keterampilan implisit, Barber menjelaskan dalam studinya bahwa
profesi mekanik membutuhkan "rasa" untuk tetap sukses. Barber (2004) menjelaskan
dalam hasil pelatihan yang efektif bahwa seorang mekanik memiliki emosi yang layak
tentang bagaimana memukul logam di tempat tertentu sehingga pekerjaan harus dilakukan
dengan cara yang sistematis dan benar.

❖ Manfaat Organisasi dari Program Pelatihan dan Pengembangan

1. Pertumbuhan Pasar
Program pengembangan karyawan penting bagi organisasi mana pun untuk tetap
bertahan dan kompetitif di pasar. Meskipun mahal bagi organisasi untuk membelanjakan
uang untuk karyawan mereka, tetapi investasi ini positif bagi organisasi untuk
mempertahankan tempat di pasar. American Society for Training and Development
menyebutkan dua motif yang signifikan bagi pengetahuan karyawan, pertama karyawan
mengidentifikasi nilai pelatihan dan dapat dipasarkan oleh organisasi dan kedua CEO
perusahaan memahami bahwa seberapa cepat informasi ditransfer dalam lingkungan bisnis
saat ini (Fenn, 2000). Greengard (2000) menjelaskan bahwa organisasi dituntut untuk
mengembangkan dan memelihara lingkungan belajar seperti itu bagi karyawan yang
memperluas pengetahuan organisasi dan kemampuan bersaing. Namun, program pelatihan
karyawan diperoleh melalui harga tinggi, tetapi berdampak positif pada pengembalian
investasi. Microsoft, dan General Electric Company adalah organisasi besar yang efektif,
dan organisasi-organisasi ini menyadari peluang pelatihan sebagai investasi (Kleiman
2000).
Wanger (2000) menjelaskan dalam studinya bahwa American Society for Training and
Development menemukan hubungan antara pembiayaan dalam program pengembangan
karyawan dan pendapatan yang lebih tinggi dari pasar saham. American Society for
Training and Development juga berasal bahwa perusahaan yang menerapkan rata-rata
$1.575 setiap karyawan untuk pembelajaran mendapat pertumbuhan 24 persen dalam laba
kotor dan 218 persentase peningkatan pendapatan setiap karyawan, bukan mereka yang
menghabiskan lebih sedikit untuk pelatihan dan pengembangan karyawan, berinvestasi
dalam pengembangan karyawan merupakan kondisi yang cocok untuk individu dan
organisasi (Rosenwald 2000). Selanjutnya, program pelatihan dan pengembangan
karyawan tidak hanya meningkatkan keuntungan organisasi tetapi juga memberikan
perbedaan di pasar asli mereka. Organisasi dapat mempraktikkan peluang pelatihan dan
pengembangan untuk mendukungnya tersedia bagi karyawan saat ini, karyawan perspektif,
ditambah klien perusahaan. Ide U GSD&M, membantu karyawan untuk mengenali karakter
mereka dan menetapkan bahwa ia telah mempersiapkan orang-orang sebagai kontributor
superior untuk bisnis (Petrecca 2000). Terakhir, organisasi dapat memanfaatkan program
pelatihan dan pengembangan karyawan untuk meningkatkan penampilan mereka sebagai
pemberi kerja terbaik di pasar kerja.

2. Kinerja Organisasi
Pelatihan telah didefinisikan sebagai faktor utama yang berkontribusi terhadap
efektivitas organisasi (Schuler dan MacMillan 1984). Eksplorasi pada topik ini
merekomendasikan bahwa investasi dalam program pelatihan dan pengembangan dapat
dibenarkan oleh dampak yang diciptakannya terhadap efektivitas individu dan organisasi
yang dikembangkan (Bartel, 2000). Selanjutnya, penelitian sebelumnya telah menyebutkan
hubungan sebab akibat antara pelatihan dan efektivitas organisasi (Blundell, Dearden,
Meghir dan Sianesi, 1999). Bartlett (2001) merekomendasikan bahwa salah satu glitch yang
 biasanya bermasalah untuk diidentifikasi, adalah mengusulkan perhitungan kinerja
organisasi yang efektif. Blundel dkk. (1999) mendukung ini dengan menjelaskan bahwa
kurangnya data yang sesuai dan kesulitan metodologis mencegah penilaian yang memadai
dari dampak apresiasi modal manusia dan kinerja organisasi. Namun, ada faktor
peningkatan bahwa praktik manajemen sumber daya manusia berdampak pada sikap dan
perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan (Allen et al., 2003). Untuk mengevaluasi
efektivitas program pelatihan dan pengembangan disarankan untuk memeriksa secara
langsung hubungan pelatihan dan komitmen organisasi. Selanjutnya telah terungkap
sebagai pasti berkorelasi dengan efisiensi organisasi (Bartlett 2001).

3. Retensi Karyawan
Penelitian tersebut menjelaskan bahwa retensi karyawan adalah hal yang tidak
menantang ion dan tidak ada metode khusus untuk mempertahankan karyawan dengan
organisasi. Beberapa organisasi telah mengungkapkan bahwa salah satu karakteristik yang
membantu mempertahankan karyawan adalah dengan menawarkan mereka kesempatan
untuk meningkatkan pembelajaran mereka (Logan 2000). Oleh karena itu, telah
dikonfirmasi bahwa ada hubungan yang kuat antara pelatihan dan pengembangan
karyawan, dan retensi karyawan (Rosenwald 2000). Perusahaan harus menyadari bahwa
karyawan yang berpengalaman adalah aset penting dan perusahaan harus menanggung
tantangan untuk mempertahankan mereka (Garger 1999). Oleh karena itu, perusahaan yang
memberikan program pelatihan dan pengembangan kepada karyawannya berhasil
mempertahankan mereka. Sears telah menetapkan bahwa di daerah di mana manajer
memberikan bantuan kepada karyawan mereka untuk berkembang secara profesional,
omset hampir 40-50 persentase lebih sedikit daripada toko-toko di mana asosiasi dengan
manajer tidak tersedia (Logan 2000). Di sisi lain, banyak karyawan yang berpartisipasi
dalam program pelatihan karyawan tidak yakin akan hubungan konvensional antara
program dan retensi karyawan (Rosenwald 2000); beberapa manajer menemukan bahwa
suasana belajar yang positif diarahkan pada tingkat retensi yang lebih tinggi (Dillich 2000).

4. Analisis Organisasi
Di mana pelatihan dibutuhkan dalam organisasi? Untuk menjawab pertanyaan ini,
analisis organisasi dilakukan untuk menentukan tujuan jangka pendek dan jangka panjang
organisasi dan kemudian membandingkan tujuan tersebut dengan pencapaian organisasi.
Dengan cara ini, organisasi dapat mengidentifikasi tujuan mana yang tidak tercapai, karena
area ini cenderung menjadi target pelatihan. Saya sendiri telah melakukan beberapa
pekerjaan pelatihan dengan perusahaan manufaktur yang analisis organisasinya
menunjukkan bahwa organisasi tersebut tidak dapat mencapai salah satu tujuan
pentingnya—untuk menghasilkan hubungan "berorientasi tim" antara manajer dan
bawahan. Organisasi percaya bahwa hubungan yang lebih kuat hubungan kerja antara
atasan dan bawahan akan meningkatkan produktivitas. Ini melihat ini sebagai kebutuhan
yang jelas dan peningkatan yang ditargetkan di bidang itu dengan mengembangkan dan
menerapkan program pelatihan yang dirancang untuk meningkatkan komunikasi di antara
karyawan, sehingga menciptakan rasa bersama tentang tujuan dan misi organisasi.

5. Analisis Tugas
Apa tugas, tugas, perilaku, dan tindakan yang perlu ditingkatkan? Pada level ini,
analisisnya sangat mirip dengan analisis pekerjaan yang telah kita bahas sejauh ini.
Organisasi atau konsultan memeriksa persyaratan tugas untuk keberhasilan pelaksanaan
setiap pekerjaan, menentukan dengan tepat apa yang akan dilakukan karyawan baru dalam
pekerjaan mereka. Dengan mengidentifikasi tugas-tugas ini, organisasi dapat membedakan
 antara tugas-tugas yang dapat dilakukan oleh karyawan baru segera setelah mulai bekerja
dan tugas-tugas yang memerlukan pelatihan.

6. Analisis Orang
Siapa yang membutuhkan pelatihan? Analisis seseorang menjadi sangat spesifik,
dengan fokus pada karyawan yang benar-benar membutuhkan pelatihan. Menjelang akhir
ini, ia memeriksa seberapa baik semua karyawan menjalankan tanggung jawab dan tugas
pekerjaan mereka. Sebagai contoh, mari kembali ke skenario perusahaan telepon kita.
Pekerja lini adalah karyawan yang diidentifikasi membutuhkan pelatihan; khususnya
mereka membutuhkan pelatihan memasang kabel telepon ke rumah agar tidak mudah
copot. Sekarang, bagaimanapun, kita juga harus bertanya: Manakah dari pekerja lini yang
paling membutuhkan pelatihan ini? Jika perusahaan telepon memiliki 2.500 pekerja saluran
tetapi hanya 500 dari mereka yang tampaknya tidak dapat memahami keterampilan ini,
masuk akal untuk menargetkan pelatihan kami kepada 500 karyawan yang tampaknya
membutuhkannya.

7. Analisis Demografis
Secara tradisional, penilaian kebutuhan pelatihan memerlukan analisis di tingkat
organisasi, tugas, dan orang. Namun, selama beberapa dekade terakhir, para sarjana dan
praktisi telah menyarankan bahwa analisis kebutuhan juga harus memperhitungkan
susunan demografis organisasi (Latham, 1988). Pada dasarnya, ini melibatkan penentuan
kebutuhan pelatihan khusus dari berbagai kelompok demografis, seperti yang dilindungi
oleh undang-undang hak-hak sipil. Misalnya, karena Diskriminasi Usia dalam Undang-
Undang Ketenagakerjaan (ADEA) telah melarang diskriminasi dalam pemilihan karyawan
berdasarkan usia, banyak perusahaan menyadari bahwa karyawan yang lebih tua mungkin
memerlukan pelatihan yang tidak diperlukan untuk karyawan yang lebih muda.

❖ Pelatihan mengacu pada upaya terencana oleh perusahaan untuk memfasilitasi pembelajaran
kompetensi, pengetahuan, keterampilan dan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan oleh
karyawan. Tujuan pelatihan adalah agar karyawan menguasai pengetahuan, keterampilan, dan
perilaku yang ditekankan.
Pengembangan mengacu pada pelatihan serta pendidikan formal, pengalaman kerja, hubungan
dan penilaian kepribadian, keterampilan dan kemampuan yang membantu karyawan
mempersiapkan pekerjaan atau posisi di masa depan. (Raymond A. Noe, 2018)

Daftar Pustaka

Aamodt, M. G. (2010). Industrial/Organizational Psychology an Applied Approach. Belmont:

WADSWORTH.
Barney Erasmus, P. L. (2016). Managing Training and Development. South Africa: Oxford
University Press.
Levy, P. E. (2010). INDUSTRIAL/ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY. New York: Worth
Publishers.
Martin, V. (2006). Managing Project in Human Resources, Training and Development. London and
Philadelphia: Kogan Page.
Nugroho, Y. A. (2019). Pelatihan dan Perkembangan SDM : Teori dan Aplikasi. Jaya Pura:
Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya.
Raymond A. Noe, A. D. (2018). Employee Training and Development. New York: McGraw-Hill
Education.
Ross, S. C. (2019). Training and Development in Organizations. New York: Routledge.
Rothwell, W. J. (2005). Beyond Training and Development. New York: American Management
Association.
Tricia Emerson, M. S. (2011). The Learning and Development Book. United States: American Society
for Training & Development.
Wilson, J. P. (2004). Human Resorce Development. London: Kogan Page.
Tannenbaum, S. I., & Yukl, G. (1992). Training and development in work organizations. Annual
review of psychology, 43(1), 399-441.
Campbell, J. P. (1971). Personnel training and development. Annual review of psychology, 22(1),
565-602.
Latham, G. P. (1988). Human resource training and development. Annual review of psychology,
39(1), 545-582.
Khan, R. A. G., Khan, F. A., & Khan, M. A. (2011). Impact of training and development on
organizational performance. Global journal of management and business research, 11(7).
Topno, H. (2012). Evaluation of training and development: An analysis of various models. Journal of
Business and Management, 5(2), 16-22.
Jehanzeb, K., & Bashir, N. A. (2013). Training and development program and its benefits to
employee and organization: A conceptual study. European Journal of business and
management, 5(2).
Chen, G., & Klimoski, R. J. (2007). Training and development of human resources at work: Is the
state of our science strong?. Human Resource Management Review, 17(2), 180-190.
Nda, M. M., & Fard, R. Y. (2013). The impact of employee training and development on employee
productivity. Global journal of commerce and management perspective, 2(6), 91-93.
Cron, W. L., Marshall, G. W., Singh, J., Spiro, R. L., & Sujan, H. (2005). Salesperson selection,
training, and development: Trends, implications, and research opportunities. Journal of
Personal Selling & Sales Management, 25(2), 123-136.
Abdul Hameed Aamer Waheed (2011): “Employee Development and Its Affect on Employee
Performance A Conceptual Framework”. International Journal of Business and Social Science
Vol. 2 No. 13 [Special Issue - July 2011] 224.