A.

LATAR BELAKANG Dalam era globalisasi, manusia semakin sosialis sehingga untuk memenuhi kebutuhan hidupnya, terkadang mereka membutuhkan pekerjaan yang mapan dan sesuai dengan kualifikasi. Untuk itu banyak organisasi bidang pekerjaan yang memiliki berbagai macam produk dan usaha. Salah satunya adalah lmbaga pndidikan. Dalam lmbaga pendidikan trsbut kadang punya masalah yang harus dislsaikan.; salah satu langkahnya adalah dngan mngidntifikasi kbutuhan. Setiap organisasi memiliki kebutuhan. Setiap organisasi memiliki tujuan yang yang untuk mencapai tujuan tersebut, membutuhankan sesuatu. Kebutuhan tersebut bisa berupa kebutuhan fisik, financial, maupun sumberdaya manusia. Untuk mengidentifikasinya, perlu kita lakukan dengan cara yang tepat, salah satunya adalah melalui CEM (Critical Event Models) yang digagas oleh Leonard Nadler. Objek yang akan dikaji adalah: Untuk menentukan sifat masalah Untuk membantu dalam menentukan apakah pembelajaran adalah solusi tepat untuk mengidentifikasi masalah

B. DESKRIPSI KONSEP KUNCI 1. KEBUTUHAN ORGANISASI (THE NEEDS OF THE ORGANIZATION) Asumsi ada di dalam CEM, dan semua model dibangun berdasarkan asumsi. Apakah organisasi secara umum tidak akan memberikan pelatihan (sebagai bentuk berbeda dari pendidikan atau pengembangan) kecuali ada kebutuhan yang lebih spesifik. Sampai kebutuhan tersebut cukup terklarifikasi, maka tidak akan bisa kebutuhan tersebut beralih ke langkah berikutnya. Sebagai desainer, ini akan mengecewakan. Ada cara untuk beralih ke aktivitas yang lebih tradisional dalam mendesain kerja yang harus dilakukan dengan pembelajaran.

The Critical Events Model

Identify the needs of the organization Conduct training Evaluation and Feedback Specify job perfomence

Obtain instructional resources Select instructional strategies

Identify learner needs

Determine objectives

Build curriculum

Pendekatan latihan model ini melalui 8 (delapan) tahap, yaitu:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Mengidentifikasi kebutuhan organisasi Spesifikasi pelaksanaan pembelajaran Mengidentifikasi kebutuhan peserta Menentukan tujuan Memilih kurikulum Memilih strategi pembelajaran Mendapatkan sumber-sumber pembelajaran Melaksanakan diklat

Tahapan pendekatan rancang-bangun Critical Event Model latihan

Dalam setiap langkah dari model pelatihan yang dikembangkan Nedler selalu di evalausi untuk memberikan umpan balik/saran. Perputaran ini bertujuan untuk melihat keunggulan dan kelemahan dari pelatihan yang telah dilaksanakan, apakah masih perlu diadakan perbaikan atau memang sudah sesuai dengan tujuan yang diinginkan oleh organisasi. Langkah pertama yang tercakup didalamnya adalah komponen yang disebut dengan front-end analysis. Itulah, mengapa kita harus repot-repot maju lebih dulu dengan desain sampai kita memiliki beberapa jaminan yang memiliki sebuah kesepakan dalam masalah itu, pelatihan tersebut adalah respon terhadap masalah tersebut, dan respon tersebut tidak akan membuktikan Pengembangan: individual dan organisasional Organisasi tidak mungkin belajar. Tetapi orang-orang yang ada di dalam organisasi tersebut bisa dan melakukan pembelajaran. Jika pembelajarannya efektif, sangat mungkin orang-orang tersebut akan bertingkah berbeda dan organisasi tersebut akan berfungsi sebagaimana yang direfleksikan dari perbuahan tersebut dalam kebiasaan individual. Sebuah dikotomi muncul dimana hal tersebut dapat menyesatkan. Bagaiamana kita bisa merespon sebuah pertanyaan Mana yang lebih penting, pengembangan individual atau pengembangan organisasi? pertanyaan ini secara actual sudah ditanyakan dalam sebuah survey pada tahun 1960-an. Dan pertanyaan itu masih ditanyakan sampai sekarang. Hal itu mengabaikan beberapa kemungkinan bahwa keduanya mungkin telah sesuai tergantung kebutuhan dari organisasi dan individual. Terkadang tujuan pembelajaran adalah untuk membawa modifikasi dalam perilaku individual, sementara dilain waktu, alas an dalam pembelajaran adalah untuk perbaikan perilaku kolektif. Tujuan ini adalah salah satu bagian yang berhubungan

dengan bidang yang biasa disebut dengan OD ( Organization Development / Pengembangan Organisasi ). OD memiliki banyak definisi, namun dari kesemua definisi memiliki inti kesepakatan bahwa banyak aspek OD tidak membutuhkan pembelajaran sebagai salah satu bentuk intervensi. Ada kemungkinan, ketika sebuah kebutuhan secara jelas didiagnosa oleh sebuah intervensi OD, sebuah pengalaman pembelajaran akan dibutuhkan. Pada poin ini, pelaksana OD beralih dari kompetensi OD kepada kompetensi yang dibutuhkan seseorang yang mendesain pembelajaran, bukan menjalankannya. Banyak orang membuat aktivitas ini tanpa memiliki kompetensi yang cukup pada kedua area tersebut. Tidak tepat, dan juga tidak mungkin, untuk membuat dikotomi pada pembelajaran untuk individual dan OD untuk organisasi. Kita harus kembali pada objek intervensi. Jika pembelajaran dengan prediksi berubah dalam performa, maka pelatihan adalah hal yang sesuai. Untuk melakukan ini, relevansi pengalaman pembelajaran harus didesain. Ini lebih dari hanya memberi latihan berdasarkan buku panduan atau membeli paket terbaru. Kedua sumber daya ini bisa dipilih, setelah beberapa kerja desain inisial telah selesai. Area yang lain dimana kita memmiliki potensial clash antara individual dan organisasi adalah pengembangan karir. Pada aktivitas ini, fokusnya adalah pada menolong individu berlaih pada posisi yang lain, secara umum dalam organisasi. Ini adalah pergerakan internal, berbeda dengan pergerakan eksternal dimana pegawai berencana untuk pindah ke luar ke organisasi yang lain. Pengembangan karir, untuk pergerakan internal, bisa direncanakan tanpa ketentuan pada setiap pengalaman pembelajaran, tapi ini tidak bijak. Hal itu terjadi berkala, selama kita bisa mengobservasi kapan seorang individual dipromosikan dahulu kemudian dilatih. Jika pengidentifikasian kebutuhan organisisasi pada poin ini dalam CEM adalah untuk memberikan pengembangan karir, individual tersebut yang menjadi pebelajar harus dimasukkan. Jka tidak bekerja dengan baik, pembelajaran situasi bisa memunculkanmasalah baru. Jika pebelajar melihat pengalaman sebagai pendidikan
5

(kontras dengan pelatihan), mereka akan mencari pekerjaan baru yang pembelajaran pengalamannya lebih lengkap. Jika pekerjaan baru tidak tersedia dalam organisasi mereka, mereka akan berpindah ke organisasi yang lain. 2. DARIMANA KEBUTUHAN BERASAL? (WHERE DO NEEDS COME FROM?) Kebutuhan sebuah organisasi adalah hasil dari pengalaman yang ada setiap hari. Beberapa kebutuhan muncul dengan cepat dan menjadi masalah. Kebutuhan lain muncul pada beberapa waktu dalam rencana jangka panjang maupun rencana jangka pendek. Produksi atau pelayanan? Jika produk yang dihasilkan tidak sesuai dengan yang diharapkan. Seperti hasil ujian/raport tidak memuaskan, sedikitnya siswa yang melanjutkan sekolah ke tingkat yang lebih tinggi, dan lain-lain. Maka kebanyakan kita akan mendapat tuntutan untuk mengikuti pelatihan untuk meningkatkan kualitas produksi. Karena itulah, jika ada permasalahan ada pada produk, maka akan ada kebutuhan, apakah pelatihan itu adalah solusi atau tidak. Pada aktivitas produksi, kebutuhan yang harus diprioritaskan adalah kualitas juga kuantitas. Beberapa manajer menganggap bahwa lebih ekonomis jika memproduksi produk dengan benar terlebih dahulu daripada harus memperbaikinya kemudian. Dalam situasi pelayanan, kita secara umum mengurangi data yang bisa kita memberitahu kita bahwa outputnya menurun. Ada beberapa cara untuk mengukur servis, tapi kebanyakan tidak kuantitif. Kebutuhan masih bisa muncul pada bentuk yang eksplisit, seperti banyaknya complain dari pelanggan. Peralatan atau regulasi Sebuah perubahan dalam peralatan yang digunakan atau beberapa modifikasi dalam peralatan yang ada juga bisa menjadi sumber kebutuhan dari lembaga. Pada praktiknya, hal tersebut tidak semuanya terjadi. Output berkurang, dan itu juga diukur. Kita biasanya berpikir peralatan baru sebagai masalah pada lini produksi. Peralatan yang terlalu baru bisa menjadi masalah karena terlalu kadang membutuhkan
6

waktu untuk menguasainya. Sehingga sumber daya manusia yang ahli di bidangnya sangat dibutuhkan. Seperti saat lembaga membutuhkan seorang ahli computer sedangkan computer yang dipakai adalah computer model terbaru, maka dibutuhkan pelatihan bagi sang operator untuk menguasai computer model terbaru tersebut yang nantinya akan berguna bagi lembaga. Kadang kita juga complain dengan regulasi yang ditetapkan oleh pemerintah. Beberapa kebijakan baru kadang membuat beberapa lembaga meninggalkan kebiasaan lama dan beralih pada kebiasaan baru. Dalam lembaga pendidikan misalnya adalah peralihan kurikulum KTSP ke kurikulum 2013. Awalnya, banyak lembaga yang bingung dengan kurikulum 2013 dengan menambahkan aspek Kompetensi Inti yang harus dikuasai siswa selain kompetensi dasar dan standar kompetensi yang ada pada KTSP. Untuk bisa menguasainya, pemerintah memberikan pelatihan pada perwakilan dari sekolah untuk sosialisasi kurikulum terbaru ini, dan kemudian sekolah harus memfasilitasi pelatihan yang akan dipandu perwakilan sekolah tersebut untuk melatih para guru lain yang ada pada pada sekolah tersebut. 3. DIAGNOSA ORGANISASI (ORGANIZATION DIAGNOSIS) Diagnose adalah lanjutan dari proses. Semua manajer dalam lembaga secara berkelanjutan sibuk dalam mendiagnosa sebagai cara untuk menyelesaikan masalah. Manajer boleh untuk tidak mengikuti standar instrumen. Mereka bisa menanyakan pada diri mereka sendiri pada beberapa pertanyaaan untuk mendiagnosa organisasi/lembaga. Diantaranya: a. Apa yang harus kita lakukan? Dalam organisasi, pertanyaan ini berhubungan dengan pertanyaan apakah kita untung atau rugi? salah satu cara untuk menjawabnya adalah dengan mengadakan rapat staf. Rapat ini harus dihadiri oleh semua pihak yang berkecimpung dalam lembaga tersebut. tujuannya adalah untuk mengdengarkan dan mengidentifikasi apa yang diinginkan dan apa apa dibutuhkan sehingga nanti akan muncul pelatihan sebagai salah satu jawaban. b. Bagaimana kita bisa melakukannya dengan lebih baik? Kebutuhan dari organisasi secara konstan mencari jalan yang lebih baik agar bisa menahan atau memperbaiki posisi. Salah satu permasalahan mungkin
7

adalah uang. Karena dalam beberapa situasi, untuk melakukan dengan lebih baik memerlukan pengorbanan atau biaya yang tidak sedikit. Semisal dalam lembaga pendidikan, untuk membuat murid menjadi lebih paham dalam pelajaran bahasa inggris, sekolah memerlukan guru yang sudah memiliki pengalaman yang tinggi dan untuk merekrut guru tersebut diperlukan biaya yang tinggi. Tapi sekolah bisa memberi alternatif lain dengan melakukan pelatihan terhadap guru bahasa inggris yang ada sehingga pengalaman yang didapat dalam pelatihan tersebut akan membuat hasil kerjanya menjadi lebih baik. Hal itu lebih bijak daripada harus mendatangkan guru baru yang berpengalaman namun mahal dan belum tentu akan cocok dengan sekolah tersebut. Jadi yang dibutuhkan adalah mencari dan mendiagnosa untuk membuat performa guru dan staf menjadi lebih baik daripada harus memecat dan mencari pengganti yang baru. c. Masalah apa yang kita miliki? Setiap organisasi selalu memiliki masalah. Tugas pemimpin organisasi tersebut untuk menyelesaikan masalah. Bukan masalah yang menjadi perhatian, tetapi solusinya. Jika setelah mengidentifikasi, menyeleksi, dan mengaplikasikan solusi ternyata masalah masih tertinggal, berarti organisasi bisa jadi masih dalam krisis. Agar menjadi efektif, semua pihak dalam organisasi harus secara konstan menyelesaikan masalah. Kadang ada permasalahan yang hanya pada satu bidang saja, seperti masalah fisikal. Ada juga yang hanya satu orang dalam organisasi tersebut, beberapa orang, bahkan seluruh aspek dalam organisasi tersebut juga bisa bermasalah. Cara penyelesaiannya adalah dengan melihat dasar kebutuhan

organisasi. Kesulitannya adalah menentukan apa yang menjadi pangkal masalah dan sepenting apa masalahnya. Dengan menemukan masalah dan betapa pentingnya masalah, maka penyelesaian muncul dengan memprioritaskan mana masalah yang harus diprioritaskan untuk lebih lebih dulu dipecahkan. Semisal dalam proses pembelajaran, kelas memiliki masalah seperti lantai yang kotor, papan tulis yang rusak, genteng yang bocor, dan siswa yang tidak memakai

seragam. Maka setelah kita tahu semua masalahnya, kita harus menentukan mana yang harus diselesaikan terlebih dahulu. 4. ANALISIS PERFORMA (PERFORMANCE ANALYSIS) a. Bagaimana kebutuhan timbul Kebutuhan timbul bisa dari 2 sumber, yaitu sumber internal dan sumber eksternal. Sumber eksternal adalah kebutuhan yang bersumber dari luar organisasi. Sumber internal adalah kebutuhan yang bersumber dari dalam organisasi atau lembaga. Seperti kebutuhan akan sumber daya manusia yang baik, sarana prasarana yang baik, dan lain-lain. Karena itulah untuk meminimalisir masalah yang akan muncul, diperlukan proses rekrutmen dan seleksi yang baik. Disinilah peran pemimpin lembaga sebagai seorang desainer yang akan menentukan desain proses seperti apa yang cocok untuk organisasi. Sehingga bisa menentukan kebutuhan seperti yang benar-benar dibutuhkan oleh suatu lembaga. Setelah merekrut karyawan/guru yang tepat, lembaga harus memiliki seorang instruktur yang akan memberitahukan job description dan sebagai tempat bertanya bagi karyawan baru agar bisa bertugas dengan baik. b. Wilayah Sumber daya manusia yang mana? HRU (Human Resource Utillization/Pemanfaatan Sumber Daya Manusia) memiliki area yang biasa disebut dengan personel yang mengacu pada rekrutmen, seleksi, penempatan, kompensasi, dan penilaian. Area inilah yang paling krusial dalam menganalisa performa para pelaku dalam sebuah organisasi. HRU akan mengawasi para pekerja untuk bekerja sesuai standar. Dengan pengawasan tersebut bisa menjadi hal yang positif. Beberapa menganggap bahwa pengawasan tersebut akan mempertahankan kualitas performa. 5. ALTERNATIF UNTUK PELATIHAN (ALTERNATIVE TO TRAINING) Alternatif wajib ada dalam menentukan pelatihan. Desainer yang tidak mengeksplor alternatif akan membawa bencana. Meskipun berbagai alternative terus berkembang, hal ini tidak akan mengurangi kebutuhan akan program pelatihan. Hal itu akan membantu untuk focus pada pelatihan apa yang bisa dan harus dilakukan, dan kapan alternatif lain lebih sesuai pada saat rapat pengidentifikasian kebutuhan lembaga. Hackman dan Oldham menyarankan empat hal yang bisa digunakan:
9

1) Mengubah orang yang melakukan pekerjaan 2) Mengubah orang yang berhubungan dengan orang yang melakukan pekerjaan 3) Mengubah tempat kerja 4) Mengubah kontingensi, keuntungan, dan penghargaan. Memecat dan memperkerjakan Mungkin terlihat kejam dan tidak manusiawi, tapi kadang alternatif terbaik adalah memecat pekerja yang buruk dan mempekerjakan pekerja yang lebih baik. Pergerakan internal Waktu selalu berubah, begitu pula tuntutan produk yang dihasilkan. Terkadang kita hanya perlu untuk merubah kondisi suatu organisasi dengan peralihan tugas. Semisal pergantian waka sarana dan prasarana tiap beberapa tahun sekali. Selain untuk memberikan semangat baru dalam pekerjaan, juga memberi kesempatan pada waka sarpras lama untuk beristirahat dan mencoba tantangan baru di bidang lain. Merekayasa ulang pekerjaan Untuk meningkatkan performa, perlu sesekali sebuah lembaga untuk merekayasa ulang pekerjaan. Dalam artian, menelaah tugas lama yang harus dilakukan dengan menghapus beberapa tugas lama dan menyelipkan beberapa tugas baru sehingga kualitas yang dihasilkan akan lebih baik. Merubah peralatan Dengan merubah peralatan lama yang rusak dengan peralatan baru yang lebih canggih, apalagi jika peralatan tersebut krusial dalam lembaga pendidikan seperti computer, papan tulis, LCD Proyektor, dan lain-lain. Maka hal itu menjadi kebutuhan organisasi yang perlu diprioritaskan. Perubahan organisasi Pengembangan organisasi yang berubah dari waktu ke waktu, sedangkan organisasi lama sudah dianggap ketinggalan zaman, maka perlu diadakan perubahan organisasi.
10

Yang dirubah tidak harus orang-orangnya, tapi adalah system yang ada dalam organisasi tersebut tanpa merubah ideology organisasi itu sendiri. 6. KEPUTUSAN UNTUK MELATIH (DECISION TO TRAIN) Sebagai langkah pertama dalam CEM, kita telah mengeksplor sumber kebutuhan dan kemungkinan alternatif. Langkah berikutnya adalah mengadakan pelatihan. Disinilah letak background, pengalaman, dan keprofesionalan seorang desainer menjadi factor penting. Permasalahan berapa biaya yang harus dihabiskan menjadi salah satu poin utama dalam mendesain pelatihan yang tepat. Jika organisasi sudah menentukan jumlah kisaran yang diberikan, maka desainer harus pandai-pandai mengakses jumlah tersebut dengan kuota peserta, tempat, perlengkapan yang dibutuhkan, narasumber, dan lain-lain. 7. KEPUTUSAN (DECISIONS) Sebelum melangkah ke jenjang selanjutnya dari CEM, untuk pengidentifikasian kebutuhan organisasi perlu untuk menjawab beberapa pertanyaan berikut: a. Apakah ada kesepakatan dalam masalah? b. Apakah sepakat bahwa pelatihan adalah solusi untuk menyelesaikan masalah? c. Apakah ada keputusan spesifik untuk memulai mendesain program pelatihan? C. ULASAN 1. KOMENTAR Terkait buku ini, mengidentifikasi kebutuhan adalah langkah yang tepat dalam menentukan kemajuan suatu organisasi. Banyak sekali manajer yang keliru dalam langkah-langkah untuk memperbaiki performa organisasi dengan langsung

memberikan pelatihan tanpa tahu kebutuhan sebenarnya dari suatu organisasi. Chapter ini memberikan banyak pertimbangan kepada manajer/pemimpin suatu lembaga untuk menentukan langkah-langkah apa yang harus diambil jika hasil yang ada tidak sesuai dengan tujuan awal sehingga terjadi kesenjangan. 2. KRITIK Dalam metode CEM, langkah pertama yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi kebutuhan organisasi atau lembaga. Pada kenyataanya tidak semua lembaga bisa dengan mudah menerapkan ini. Beberapa orang yang diidentifikasi dahulu bukanlah kebutuhan, melainkan mengidentifikasi pelaku organisasi, mengidentifikasi masalah,
11

baru kemudian mengidentifikasi kebutuhan. Dalam mengidentifikasi kebutuhan, sering kita lupakan adalah tingkat kemampuan lembaga untuk mengadakan pelatihan. Tidak semua lembaga mampu untuk mengadopsi CEM. Pada lembaga pendidikan yang memiliki sarana belajar yang terbatas misalnya, poinnya adalah apakah suatu lembaga itu memang mampu atau tidak. Kebanyakan pelatihan membutuhkan dana yang tidak sedikit, hal ini tidak bisa dilaksanakan oleh lembaga-lembaga yang miskin atau terbelakang. 3. SARAN Untuk mendesain suatu program untuk meningkatkan performa sumber daya manusia yang ada pada lembaga tersebut, akan lebih baik jika langkah pertama yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi pasar atau lingkungan. Kita harus tahu apa yang dibutuhkan lingkungan dahulu sebelum tahu apa yang dibutuhkan oleh

lembaga/organisasi kita. Karena lingkungan adalah tempat kita menjual produk kita. Misalnya dalam lembaga pendidikan, dalam lingkungan sekitar sekolah, kita harus mengidentifikasi apa yang dibutuhkan oleh lingkungan sekitar. Jika sekolah berada di daerah pesisir pantai, maka yang dibutuhkan oleh lingkungan tersebut adalah sekolah yang berhubungan dengan kelautan. Jadi lembaga pendidikan yang seharusnya berdiri adalah SMK Kelautan. Jika sekolah sudah terlanjur berdiri, maka kita hanya perlu memodifikasi kurikulum dengan menambahkan elemen-elemen yang dibutuhkan masyarakat kedepannya, seperti menambah pelajaran biologi terapan tentang kelautan, dan sebagainya. 4. ANALISIS Dari isi chapter kedua dari buku Leonard Nadler tersebut pada dasarnya adalah pengidentifikasian kebutuhan lembaga yang hanya terjadi jika lembaga mempunyai masalah. Padahal meski lembaga tidak memiliki masalah, sebagai manajer yang baik, manajer harus tetap mengidentifikasi kebutuhan lembaga untuk memenuhi kebutuhan yang bisa saja urgen pada saat kegiatan berlangsung. Oleh karena itu, perlu ada penambahan pada beberapa penjelasan dalam chapter tersebut. Selain itu dalam chapter tersebut juga lembaga diharapkan untuk langsung mengidentifikasi kebutuhan lembaga, padahal seharusnya akan lebih bijak jika lembaga terlebih dahulu

12

mengidentifikasi kebutuhan pasar atau lingkungan karena produk yang dihasilkan nanti akan dimanfaatkan oleh lingkungan. D. KESIMPULAN 1. Untuk meningkatkan performa suatu organisasi perlu diterapkan CEM (Critical Event Model) 2. Langkah pertama untuk menerapkan CEM adalah mengidentifikasi kebutuhan organisasi 3. Kebutuhan bisa berasal dari adanya kesenjangan pada produk yang dihasilkan sehingga perlu adanya analasis mengenai peningkatan produk atau pelayanan, dan alat atau regulasi. 4. Empat hal yang bisa digunakan dalam penentuan pelatihan: Mengubah orang yang melakukan pekerjaan Mengubah orang yang berhubungan dengan orang yang melakukan pekerjaan Mengubah tempat kerja Mengubah kontingensi, keuntungan, dan penghargaan

13

DAFTAR PUSTAKA Nadler, Leonard. 1982. Designing Training Programs: The Critical Events Model. Addison-Wesley Publishing Company, Inc:Philipines

14

Tugas kelompok

Telaah teks MENGIDENTIFIKASI KEBUTUHAN ORGANISASI (chapter 2 dari buku Designing Programs: The Critical Event ModelIDENTITY THE NEEDS OF THE ORGANIZATION oleh Leonard Nadler)

Disajikan Untuk Memenuhi Sebagian Tugas Perkuliahan Manajemen Penyelenggaraan Pendidikan dan Pelatihan Dr. Hj. Titiek Rohanah Hidayati, M.Pd

Oleh: Kelompok 1 ROFIQ HIDAYAT KURDIYANTO AL LAILI (084 911 3040 ) ( 084 911 3034)

PROGRAM PASCASARJANA SEKOLAH TINGGI AGAMA ISLAM NEGERI JEMBER 2014

15