PEMIMPIN DAN ETIKA BISNIS

STUDI KASUS: KEBERHASILAN KEPEMIMPINAN

IGNASIUS JONAN DALAM MENTRANSFORMASI
PT KERETA API INDONESIA

TUGAS PAPER
MATA KULIAH ETIKA BISNIS

Dosen Pengampu:
Dr. Hj. Zunaidah, M.Si.

Disusun Oleh:
1. Medy Rozali NIM 01012682327004
2. M. Lucky Pratama NIM 01012682327012

KEMENTERIAN PENDIDIKAN, KEBUDAYAAN, RISET DAN

TEKNOLOGI
UNIVERSITAS SRIWIJAYA
FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
2024
 DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ........................................................................................... i

DAFTAR ISI ........................................................................................................ ii

BAB I PENDAHULUAN .................................................................................... 1

A. Latar Belakang ............................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah .......................................................................................... 4
C. Tujuan ............................................................................................................ 4

BAB II PEMBAHASAN ..................................................................................... 5

2.1 Landasan Teori ............................................................................................... 5
A. Pemimpin dan Kepemimpinan .................................................................. 5
B. Etika Bisnis ............................................................................................... 7
2.2 Keterkaitan Pemimpin dan Etika Bisnis ......................................................... 8
2.3 Kepemimpinan Ignasius Jonan selaku Direktur Utama PT Kereta Api
Indonesia Tahun 2009-2014 ........................................................................... 10
A. Pemimpin Perubahan PT Kereta Api Indonesia ........................................ 10
B. Strategi-Strategi yang dilakukan Ignasius Jonan....................................... 12
C. Gaya Kepemimpinan Ignasius Jonan ........................................................ 13
D. Keberhasilan Ignasius Jonan dalam Memimpin PT KAI .......................... 15
BAB III PENUTUP ............................................................................................. 19
A. Kesimpulan .................................................................................................... 19
B. Saran .............................................................................................................. 19
DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 20

ii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Pemimpin merupakan sosok yang dibutuhkan dalam terbentuknya
suatu organisasi, pemimpin merupakan pusat dari sebuah organisasi.
Sebagaimana yang telah dikemukakan oleh Greetz bahwa pemimpin adalah
examply center, pemimpin memegang peran sentral dalam menentukan arah,
corak dan dinamika yang terjadi dalam suatu organisasi.
Pada zaman yang serba materialistis, tolak ukur hanya diukur dari
faktor materi semata selama periode kepemimpinannya. Semangat
membangun yang lebih diorientasikan pada pencapaian target fisik ini akhirnya
menumbuhkan sikap mental yang lebih menghargai dan membanggakan
materi, secara kuantitatif, dengan mengabaikan etika dan moral dalam proses
pencapaiannya.
Melihat situasi dan kondisi dewasa ini, maka etika pada zaman
sekarang semakin perlu dipertahankan apalagi jika terkait dengan bisnis.
Karena tanpa etika maka manusia yang satu dapat dianggap saingan terhadap
sesama manusia lainnya. Saingan dalam arti lawan yang harus dijatuhkan
sebagai akibat timbulnya nafsu keserakahan manusia akan materi. Jika tidak
ada etika lagi yang mengekang dan ditopang oleh hukum, maka pihak yang
satu tidak segan-segan menjatuhkan lawannya dengan segala cara. Berbagai
cara ditempuh dan dihalalkan hanya sekedar untuk dapat mencapai tujuannya.
Pada pengertian yang paling dasar, etika adalah sistem nilai pribadi
yang digunakan memutuskan apa yang benar, atau apa yang paling tepat, dalam
suatu situasi tertentu memutuskan apa yang konsisten dengan sistem nilai yang
ada dalam organisasi dan diri pribadi.
Setiap pemimpin harus menjunjung tinggi etika, karena para pemimpin
menghadapi berbagai dilema yang mengharuskan mereka pilih antara
serangkaian nilai dan prioritas yang saling bertolak belakang, dan pemimpin

1
yang baik mampu mengenali dan menghadapinya dengan komitmen untuk
melakukan hal yang benar, bukan hanya hal yang diperlukan. Para pemimpin
menghadapi tantangan kompleks yang tidak memiliki jawaban hitam-putih.
Apapun kasusnya, pemimpin menciptakan teladan moral yang menjadi teladan
bagi seluruh anggota kelompok atau organisasi masyarakat. Pemimpin harus
memiliki serangkaian etika yang teguh serta prinsip-prinsip tindakan yang
benar atau suatu sistem nilai moral.
Dalam membangun dan mengelola sebuah organisasi, Pemimpin
dituntut untuk bisa membawa organisasi tersebut ke arah terwujudnya visi dan
misi yang dicita citakan. Namun, untuk mewujudkan Visi dan misi, tentunya
banyak batu sandungan baik dari pihak internal maupun eksternal. Visi dan
Misi organisasi adalah bagian dari visi dan misi pemimpin, sehingga sering
orang menyebut jika kesuksesan sebuah organisasi sangat dipengaruhi oleh
kemampuan pemimpin.
Kepemimpinan merupakan suatu topik yang sangat menarik untuk
dibahas dan terus populer dalam dunia organisasi baik organisasi kecil, sedang
atau besar. Kepemimpinan memiliki arti adanya sebuah fenomena kompleks
yang melibatkan pemimpin, pengikut, dan situasi. Tiga elemen ini saling
berinteraksi dalam satu hubungan yang saling membutuhkan satu dengan
lainnya, dengan melibatkan kapasitas masing-masing individu: pemimpin
terkait dengan personalitas, posisi, keahlian; kemudian pengikut berhubungan
dengan kepercayaan, kepatuhan, pemikiran kritis; sedangkan situasi berkaitan
dengan kerja, tekanan, lingkungan (Jatmiko, 2005). Kita bisa memahami
proses kepemimpinan dengan baik ketika tidak hanya melihat pada sosok
seorang pemimpin, tetapi juga pengikut, bagaimana pemimpin dan pengikut
saling mempengaruhi, serta bagaimana situasi bisa mempengaruhi kemampuan
dan tingkah laku diantara pemimpin dan pengikut. Gabungan dari ketiga
elemen inilah yang menghasilkan cara atau gaya kepemimpinan seorang
pemimpin. Banyak teori yang mengemukakan tentang kepemimpinan, mulai
dari great man theory, teori perilaku dan teori kontigensi.

2
 Seorang pemimpin bertanggung jawab atas kinerja perusahaan yang
tercermin dari kinerja bawahannya. Hal ini menunjukan bahwa peran seorang
pemimpin sangatlah penting dan sangat berpengaruh dalam kesuksesan suatu
organisasi. Robbins (2006) berpendapat bahwa keberadaan pemimpin di dalam
sebuah perusahaan merupakan motor penggerak yang menentukan laju
perusahaan.
Banyak contoh perusahaan di Indonesia yang berhasil mencatat
kemajuan dimana pemimpin menjadi faktor yang berpengaruh atas pencapaian
tersebut, seperti PT Kereta Api Indonesia (PT KAI) dengan Ignasius Jonan
sebagai pemimpinnya. PT KAI merupakan perusahaan pelayanan publik yang
telah mengalami transformasi. Dahulu PT KAI mempunyai segudang masalah
yang diwariskan dari tahun ketahun hingga permasalahan tersebut semakin
mengakar dan sulit untuk dicari penyelesaiannya. Kilas balik perkeretaapian
Indonesia ini tidak terlepas dari kesan kotor, jorok, dan bobrok. Penumpang
yang gemar bergelantungan di atas kereta, pedagang yang bebas keluar-masuk,
hingga antrian tiket yang padat merayap menjadi ciri khas tersendiri kereta api
di Indonesia. Namun kini PT KAI telah bertransformasi menjadi perusahaan
penyedia jasa berkualitas yang tidak kalah dengan perusahaan penyedia jasa
lainnya. Permasalahan-permasalahan tersebut menjadi sebuah tantangan yang
harus dihadapi oleh Jonan selaku Direktur Utama PT KAI. Dengan tekad yang
kuat Jonan optimis untuk melakukan perubahan pada perusahaan. Jonan
memiliki obsesi untuk menjadikan PT KAI sebagai contoh pelayanan publik
yang baik dan manusiawi, yang mampu mengubah kultur masyarakat dalam
menggunakan sarana transportasi publik. Dengan adanya visi yang sudah jelas,
Jonan kemudian menyusun strategi-strategi dalam melakukan perbaikan.
Keberhasilan transformasi PT KAI dalam hal pelayanan pun berbuah
nyata. Pada Hari Raya Idul Fitri 2012, Angkutan lebaran 2012 berhasil
membalikkan citra PT KAI yang sekarang jauh dari kesemerawutan. Stasiun
dan gerbong kereta terlihat bersih, rapi dan nyaman. Hal ini pun terus
dipertahankan secara konsisten pada angkutan lebaran 2013 yang juga
mencapai kesuksesan seperti angkutan lebaran tahun sebelumnya.

3
B. Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian di atas, maka rumusan masalah makalah ini adalah
sebagai berikut:
1. Apa yang dimaksud dengan pemimpin, etika bisnis, dan keterkaitan antara
pemimpin dan etika bisnis?
2. Bagaimana kepemimpinan Ignasius Jonan selaku Direktur Utama PT Kereta
Api Indonesia (PT KAI) tahun 2009-2014?

C. Tujuan
Adapun tujuan penulisan yang hendak dicapai adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan pemimpin, etika bisnis, dan juga
mengetahui keterkaitan antara pemimpin dan etika bisnis.
2. Untuk mengetahui bagaimana kepemimpinan Ignasius Jonan selaku Direktur
Utama PT Kereta Api Indonesia (PT KAI) tahun 2009-2014.

4
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Landasan Teori

A. Pemimpin dan Kepemimpinan
1. Pemimpin
Menurut Nelson (2002), Pemimpin adalah seorang yang mampu
melihat dan mengemukakan visi, melakukan perubahan dengan cara
menyelaraskan orang-orang dengan sumber daya, dan mengatur orang-orang
maupun sistem-sistem untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut. Ordway Tead
(dalam Kartini Kartono, 2011) mengemukakan kemampuan dan sifat
pemimpin sebagai berikut:
a) Energi jasmani dan mental, yaitu pemimpin mempunyai daya tahan,
keuletan, kekuatan atau tenaga yang istimewa. Demikian juga didukung
dengan semangat juang, motivasi kerja, disiplin, dan kesabaran.
b) Kesadaran akan tujuan dan arah, yaitu pemimpin memiliki keyakinan
yang teguh akan kebenaran dan kegunaan dari semua perilaku yang
dikerjakan pemimpin tahu persis kemana arah yang akan ditujunya dan
memberi manfaat bagi dirinya dan kelompok.
c) Antusiasme, yaitu pekerjaan yang dilakukan dan tujuan yang akan
dicapai membangkitkan, optimisme, dan semangat besar pada pribadi
pemimpin maupun anggota kelompok.
d) Keramahan dan kecintaan, yaitukasih sayang dan dedikasi pemimpin
bisa menjadi tenagapenggerak yang positif untuk melakukan perbuatan-
perbuatan yang menyenangkan bagi semua pihak. Sedangkan keramahan
juga memberikan pengaruh pemimpin dalam mencapai tujuan.
e) Integritas, yaitu dengan segala ketulusan hati dan kejujuran, pemimpin
memberikan ketauladanan, agar dia patuhi dan diikuti oleh anggota
kelompoknya.

5
 f) Penguasaan teknis, yaitu pemimpin harus memiliki satu atau beberapa
kemahiran teknis tertentu, agar ia mempunyai kewibawaan dan
kekuasaan untuk memimpin kelompoknya.
g) Ketegasan dalam mengambil keputusan, yaitu mengambil keputusan
secara tepat, tegas, dan cepat sebagai hasil dari kearifan dan
pengalamannya.
h) Kecerdasan, yaitu kemampuan pemimpin untu melihat dan mematuhi
dengan baik, mengerti sebab dan akibat kejadian, menemukan hal-hal
yang krusial dan cepat menemukan cara-cara penyelesaiannya dalam
waktu yang singkat.
i) Keterampilan mengajar, yaitu pemimpin harus mampu menuntun,
mendidik, mengarahkan, mendorong, dan menggerakkan anak buahnya
atau anggotanya untuk berbuat sesuatu.
j) Kepercayaan, yaitu bahwa para anggota pasti dipimpin dengan baik,
dipengaruhi secara positif dan diarahkan pada sasaran-sasaran yang
benar.
2. Kepemimpinan
Menurut Achua dan Lussier (2010), Kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi dari pemimpin kepada pengikut untuk membawa organisasi
menuju suatu terobosan baru yang obyektif. Dalam jabaran definisinya tentang
kepemimpinan, Achua dan Lussier (2010) menyimpulkan lima elemen untuk
definisi kepemimpinan:
a) Leaders-followers
Dalam definisi kepemimpinan, proses memberikan pengaruh adalah proses
antara pemimpin dan pengikut, tidak hanya pemimpin mempengaruhi
pengikut, tapi terjadi dalam dua arah.
b) Influence
Mempengaruhi adalah proses seorang pemimpin dalam
mengkomunikasikan ide-idenya, mendapatkan sambutan, dan memotivasi
pengikutnya untuk mendukung dan mengimplementasikan ide-ide tersebut.

6
c) Organizational objectives
Pemimpin yang efektif mempengaruhi pengikutnya agar tidak hanya
memikirkan kepentingan mereka sendiri, tetapi juga memikirkan
kepentingan organisasi yang disebut visi.
d) Change
Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang terbuka terhadap perubahan.
Orang maju dalam suatu organisasi adalah mereka yang berani mengambil
risiko dan mencoba hal-hal yang baru.
e) People
Kepemimpinan adalah tentang memimpin orang-orang. Pemimpin dan
pengikut yang efektif adalah mereka yang senang bekerja dengan orang lain
dan mau membantu mereka untuk menjadi sukses.
Berdasarkan definisi dari para ahli maka dapat disimpulkan ada
beberapa unsur pokok yang mendasari kepemimpinan adalah sebagai berikut:
1) Kemampuan mempengaruhi orang lain.
2) Kemampuan mengarahkan atau memotivasi tingkah laku orang lain atau
kelompok.
3) Adanya unsur kerjasama untuk mencapai tujuan yang diinginkan.

B. Etika Bisnis
Menurut Ardiansyah (2017:17), Etika bisnis adalah prinsip-prinsip
moral atau aturan mengenai tingkah laku atau kaidah-kaidah etik yang dianut
dalam melakukan kegiatan bisnis, baik untuk digunakan institusi maupun
dalam pelaksanaan kegiatan bisnis. Etika bisnis dalam perusahaan memiliki
peran yang sangat penting, yaitu untuk membentuk suatu perusahaan yang
kokoh dan memiliki daya saing yang tinggi serta mempunyai kemampuan
menciptakan nilai (value-creation) yang tinggi.
Menurut Keraf (1994:71-75) terdapat lima prinsip etika bisnis sebagai
berikut:

7
 1. Prinsip Otonomi
Otonomi adalah sikap dan kemampuan manusia untuk bertindak
berdasarkan kesadarannya sendiri. Bertindak secara otonom
mengandaikan adanya kebebasan mengambil keputusan dan bertindak
menurut keputusan itu. Otonomi juga mengandaikan adanya tanggung
jawab. Dalam dunia bisnis, tanggung jawab seseorang meliputi tanggung
jawab terhadap dirinya sendiri, pemilik perusahaan, konsumen,
pemerintah, dan masyarakat.
2. Prinsip Kejujuran.
Prinsip kejujuran meliputi pemenuhan syarat-syarat perjanjian atau
kontrak, mutu barang atau jasa yang ditawarkan, dan hubungan kerja
dalam perusahaan. Prinsip ini paling problematik karena masih banyak
pelaku bisnis melakukan penipuan.
3. Prinsip Tidak Berbuat Jahat dan Berbuat Baik.
Prinsip ini mengarahkan agar kita secara aktif dan maksimal berbuat baik
atau menguntungkan orang lain, dan apabila hal itu tidak bisa dilakukan,
kita minimal tidak melakukan sesuatu yang merugikan orang lain atau
mitra bisnis.
4. Prinsip Keadilan.
Prinsip ini menuntut agar kita memberikan apa yang menjadi hak
seseorang di mana prestasi dibalas dengan kontra prestasi yang sama
nilainya.
5. Prinsip Hormat Pada Diri Sendiri.
Prinsip ini mengarahkan agar kita memperlakukan seseorang sebagaimana
kita ingin diperlakukan dan tidak akan memperlakukan orang lain
sebagaimana kita tidak ingin diperlakukan.
2.2. Keterkaitan Pemimpin dan Etika Bisnis
Dalam membangun dan mengelola sebuah organisasi, Pemimpin dituntut
untuk bisa membawa organisasi tersebut ke arah terwujudnya visi dan misi yang
dicita citakan. Namun, untuk mewujudkan Visi dan misi, tentunya banyak batu
sandungan baik dari pihak internal maupun eksternal. Visi dan Misi organisasi

8
adalah bagian dari visi dan misi pemimpin, sehingga sering orang menyebut jika
kesuksesan sebuah organisasi sangat dipengaruhi oleh kemampuan pemimpin.
Setiap pemimpin harus menjunjung tinggi etika, karena para pemimpin
menghadapi berbagai dilema yang mengharuskan mereka pilih antara serangkaian
nilai dan prioritas yang saling bertolak belakang, dan pemimpin yang baik mampu
mengenali dan menghadapinya dengan komitmen untuk melakukan hal yang benar,
bukan hanya hal yang diperlukan saja. Para pemimpin menghadapi tantangan
kompleks. Apapun kasusnya, pemimpin menciptakan teladan moral yang menjadi
teladan bagi seluruh anggota kelompok atau organisasi masyarakat. Pemimpin
harus memiliki serangkaian etika yang teguh serta prinsip-prinsip tindakan yang
benar atau suatu sistem nilai moral.
Dalam perspektif ilmu etika bisnis, sering seorang pemimpin melakukan
tindakan pelanggaran etika bisnis demi tercapainya visi dan misi organisasi.
Misalnya salah satu target misi organiasi adalah mewujudkan kesejahteraan bagi
para pemegang saham atau perusahaan. Salah satu perwujudan tersebut dengan
mampu memberikan kenaikan keuntungan yang tinggi yang terangkum dalam
meningkatnya penerimaan deviden pemegang saham. Ketika ini tercapai, maka
pemegang saham akan menganggap kinerja perusahaan dan pemimpnnya baik, hal
itu berlaku kebalikan. Namun terkadang, keadaan di lapangan tidak sesuai dengan
yang diharapkan. Demi menjaga kepercayaan pemegang saham, pemimpin
terkadang melakuka kecurangan seperti manipulasi laporan keuangan untuk
memperlihatkan bahwa perusahaan tersebut baik dan juga untuk menjaga
kepercayaan pemegang saham.
Oleh karena itu memilih pemimpin dalam mengelola sebuah organisasi
bisnis juga tidak hanya harus melihat kompetensi akademik yang dimiliki saja
namun juga melihat karakteristik dan sifat yang dimiliki seorang pemimpin.
Sehingga wajar jika fit and proper test menjadi sangat layak untuk dilakukan
terutama melihat hasil tes psikologi. Termasuk melihat track record dari pemimpin
tersebut.

9
2.3. Kepemimpinan Ignasius Jonan selaku Direktur Utama PT Kereta Api
Indonesia Tahun 2009-2014
A. Pemimpin Perubahan PT Kereta Api Indonesia
Banyak contoh perusahaan di Indonesia yang berhasil mencatat kemajuan
dimana pemimpin menjadi faktor yang berpengaruh atas pencapaian tersebut,
seperti PT Kereta Api Indonesia (PT KAI) dengan Ignasius Jonan sebagai
pemimpinnya. Ignasius Jonan, S.E., M.A. lahir di Singapura, 21 Juni 1963 Jonan
menerima gelar Sarjana Akuntansi dari Universitas Airlangga, Surabaya pada tahun
1986, dan MA dalam Hubungan dan Urusan Internasional dari Fletcher School of
Law and Diplomacy and Tufts University pada tahun 2005 (wikipedia.co.id, 2024).
Ignasius Jonan menjabat sebagai Direktur Utama PT KAI tahun 2009-2014 sesuai
dengan penugasan pemerintah melalui Kementerian BUMN yang dipimpin oleh
Menteri BUMN Sofyan Djalil.
PT KAI merupakan perusahaan pelayanan publik yang telah mengalami
transformasi. Dahulu PT KAI mempunyai segudang masalah yang diwariskan dari
tahun ketahun hingga permasalahan tersebut semakin mengakar dan sulit untuk
dicari penyelesaiannya. Namun kini PT KAI telah bertransformasi menjadi
perusahaan penyedia jasa berkualitas yang tidak kalah dengan perusahaan penyedia
jasa lainnya. Awal transformasi ini dipelopori oleh Ignasius Jonan yang dilantik
sebagai Direktur Utama PT KAI pada 29 Februari 2009. Ketika memimpin Jonan
dan para jajaran manajemen dihadapkan oleh berbagai permasalahan, seperti yang
dijelaskan dalam buku Jonan & Evolusi Kereta Api berikut.

Permasalahan PT KAI

No. Permasalahan
1. Kualitas jalan rel dan persinyalan yang tidak memadai untuk
mendukung perjalanan kereta api yang aman dan nyaman
2. Kualitas lokomotif dan rangkaian serta gerbong yang jauh menurun
dengan jumlah yang terus berkurang
3. Stasiun yang tidak terawat dengan baik, kumuh, kotor dan tidak andal
dalam menujang operasional kereta api yang baik

10
 4. Disiplin pegawai yang rendah, baik pegawai di back office, stasiun dan
awak perjalanan kereta api
5. Mental SDM yang tidak berorientasi melayani pengguna jasa KA.
Standar pelayanan terhadap penumpang rendah
6. Permasalahan KRL di Jabodetabek
7. Remunerasi pegawai rendah, sehingga rawan penyimpangan
8. Tidak dijalankannya prinsip-prinsip manajmen yang benar dan
penyelenggaraan perusahaan yang baik (good corporate governance)
9. Keterbatasan jumlah lokomotif dan rangkaian kereta
10. Tidak adanya leadership yang kuat dan memiliki visi yang jelas untuk
pengembangan perusahaan saat ini dan ke depan
11. Pendapatan dari angkutan orang dan barang yang terus menurun.
Akibatnya keuangan perusahaan bleeding sangat parah, sebagai
akumulasi kerugian tahun-tahun sebelumnya
12. Tidak digarapnya angkutan barang secara optimal
13. On time performance yang buruk
14. Belum diaplikasikannya teknologi informasi secara semestinya. Salah
satu dampaknya adalah sistem ticketing yang rumit dan dikuasai calo

Permasalahan-permasalahan tersebut menjadi sebuah tantangan yang harus

dihadapi oleh Jonan selaku Direktur Utama PT KAI. Dengan tekad yang kuat
Jonan optimis untuk melakukan perubahan pada perusahaan. Jonan memiliki
obsesi untuk menjadikan PT KAI sebagai contoh pelayanan publik yang baik
dan manusiawi, yang mampu mengubah kultur masyarakat dalam menggunakan
sarana transportasi publik. Dengan adanya visi yang sudah jelas, Jonan
kemudian menyusun strategi-strategi dalam melakukan perbaikan.
Dalam waktu lima tahun, beliau mampu membalikkan persepsi publik
tentang sistem transportasi kereta api Indonesia yang gagal. Perusahaan mampu
meningkatkan jumlah penumpang sebesar 50% pada tahun 2014 dibandingkan
dengan saat Jonan mengambil peran pada tahun 2009. Beban kargo juga

11
meningkat dua kali lipat menjadi hampir 30 juta ton per tahun. Perubahan positif
pada PT KAI mulai tampak secara nyata dalam kurun waktu lima tahun di bawah
kepemimpinan Ignasius Jonan, PT KAI mampu meningkatkan kinerja
perusahaan dan memberikan laba yang cukup tinggi bagi negara. Jonan sukses
membalikkan kerugian Rp83,5 miliar pada 2008 menjadi keuntungan Rp154,8
miliar pada 2009. Pada tahun 2013, bahkan telah mencatatkan laba sebesar
Rp560,4 miliar. Jonan juga melipatgandakan aset PT KAI dari Rp5,7 triliun pada
2008, menjadi Rp15,2 triliun pada 2013, atau terjadi peningkatan mendekati tiga
kali lipat (cnbcindonesia.com, 2019).
Keberhasilan transformasi PT KAI dalam hal pelayanan pun berbuah
nyata. Pada Hari Raya Idul Fitri 2012, Angkutan lebaran 2012 berhasil
membalikkan citra PT KAI yang sekarang jauh dari kesemerawutan. Stasiun dan
gerbong kereta terlihat bersih, rapi dan nyaman. Hal ini pun terus dipertahankan
secara konsisten pada angkutan lebaran 2013 yang juga mencapai kesuksesan
seperti angkutan lebaran tahun sebelumnya. Selain itu juga Jonan telah mampu
membuat sejarah dalam perbaikan PT KAI yaitu dengan dihapuskannya operasi
KRL Ekonomi non-AC dan dioperasikannya kereta api Bandara Kuala Namu di
Sumatera Utara untuk pertama kalinya.

B. Strategi-Strategi yang dilakukan Ignasius Jonan

Strategi yang dilakukan Jonan dalam melakukan transformasi adalah
dengan melakukan pembenahan baik dari sisi internal maupun eksternal
perusahaan. Jonan mengeluarkan berbagai kebijakan dalam rangka memperbaiki
pelayanan kereta api, di antaranya sebagai berikut:
1. mengubah mindset karyawan dari product oriented menjadi costumer
oriented, dimana orientasi karyawan diubah menjadi fokus kepada
pelanggan. Pembenahan pertama adalah mental dan semangat melayani dari
karyawannya. Pada saat itu mental dan semangat dari karyawan dalam
melayani pelanggan hampir tidak ada. Dapat dikatakan bahwa mereka
hanya mementingkan kepentingan diri sendiri dibandingkan mementingkan
kepentingan perusahaan dan pelanggan.

12
2. menghapus “sistem urut kacang” di dalam PT KAI yang sudah mengakar.
Kepemimpinan Jonan tidak menaikkan jabatan ataupun memberikan
reward berdasarkan lama mengabdi seorang karyawan, namun itu semua
akan bergantung pada kapasitas dan kompetensi para karyawan.
3. menerapkan sistem remunerasi baru, dimana mengeluarkan kebijakan
dalam membedakan penghasilan antara karyawan lapangan dengan
karyawan non-lapangan. Sistem remunerasi baru yang diterapkan tidak
hanya mampu memberikan kompensasi sesuai bagi setiap karyawannya
namun juga mampu meningkatkan kesejahteraan karyawan secara bertahap
dan menghindari penyelewengan dana yang dilakukan oleh pihak internal
PT KAI sendiri.
4. mengubah pola rekruitmen, dimana dalam merekrut karyawan baru
dilakukan secara transparan dan harus mengikuti prosedur seleksi yang
diterapkan oleh manajemen PT KAI.
5. mengubah budaya perusahaan PT KAI, dengan menerapkan 5 nilai utama,
yaitu integritas, profesional, keselamatan, inovasi dan pelayanan prima serta
menjadikan “Anda Adalah Prioritas Kami” sebagai moto perusahaan.
6. melakukan penertiban di area stasiun dan di dalam gerbong kereta, agar
suasana stasiun dan gerbong kereta lebih nyaman. Penertiban tersebut
dilakukan dengan cara membersihkan toilet di seluruh stasiun, perbaikan
toilet di dalam kereta, menertibkan pedagang kecil di dalam stasiun,
menertibkan pedagang asongan baik di dalam stasiun maupun yang dulu
sering berkeliaran di dalam gerbong kereta ekonomi, memperluas lahan
parkir dan peron serta larangan merokok di dalam gerbong kereta.
7. menerapkan penggunaan tiket elektronik pada KRL commuter line, sistem
boarding yang terpadu, menerapkan jumlah penumpang dengan kapasitas
100% dan kebijakan one seat one passenger.
8. menata ulang kembali aset-aset PT KAI yang banyak dikuasai oleh pihak-
pihak yang tidak bertanggung jawab.
Segala strategi yang dilakukan oleh Jonan dalam rangka melakukan
berbagai perbaikan pun membuahkan hasil yang signifikan. Budaya kerja baru

13
yang telah berhasil diterapkan mampu menggiring karyawan untuk
menumbuhkan komitmen dan bertanggung jawab terhadap tugasnya masing-
masing untuk mengutamakan pelanggan dan selalu berusaha memberikan
pelayanan terbaik kepada pelanggan dan mengedepankan keselamatan pengguna
jasa kereta api.

C. Gaya Kepemimpinan Ignasius Jonan

Menjadi pemimpin bukan soal kekuasaan, popularitas atau kejayaan
tetapi menjadi pemimpin adalah tanggung jawab dalam menjalankan tugas yang
diberikan selama menjabat, hal itulah yang menjadi gaya kepemimpinan dari
Ignasius Jonan. Menurutnya, kegigihan harus dimiliki oleh seorang pemimpin
karena di dunia ini tidak ada yang bisa menggantikannya, baik bakat,
pendidikan, maupun kecerdasan. Jonan berhasil menggerakkan perubahan di
KAI karena beliau adalah Pemimpin 3.0. Pemimpin 3.0 adalah sosok yang
memimpin dengan human spirit (Hadi M Djuraid, 2013). Tidak banyak
pemimpin memiliki human spirit karakter 3.0. Bukan sekedar pemimpin, tetapi
juga leader. Memimpin tanpa memerhatikan kepentingan dirinya sendiri dan
pamrih lain kecuali hanya untuk perusahaan. Beliau juga mampu memecahkan
masalah dan mencari jalan keluar dari situasi yang sangat sulit sekalipun. Jonan
berlaku adil kepada seluruh karyawan dan berusaha agar karyawannya menjadi
lebih sejahtera. Gaya kepemimpinan 3.0 inilah yang cocok untuk mengubah
perusahaan besar dengan sejarah dan kultur yang terbentuk sudah sekian lama
dengan macam-macam persoalan internal maupun eksternal, seperti PT KAI.
Gaya Ignasius Jonan dalam memimpin PT KAI selama 5 tahun dapat
dihubungkan dengan komponen dalam kepimpinan transformasional, yaitu:
a. Idealized Influence
Dilakukan oleh Jonan melalui penerapan leading by example, yaitu
mencontohkan terlebih dahulu apa yang diperintahkannya. Tujuannya agar
pemimpin sebagai role model dalam hal ini akan terpenuhi dan karyawan juga
ikut melakukan dan menirukan apa yang dilakukan oleh pemimpin. Contoh
leading by example yang dilakukan Jonan adalah penugasan jadwal piket
yang didalamnya melakukan piket sabtu minggu, memberi contoh bagaimana

14
 melakukan pencetakan tiket secara mandiri sehingga karyawan juga dapat
dengan mudah memahami, karena pada masa pimpinan Jonan ini tiket kereta
sudah menggunakan sistem e-ticket. Selain itu, Jonan juga mencontohkan
tidak merokok di dalam kereta sebelum beliau membuat aturan tentang tidak
diperbolehkannya merokok di dalam kereta. Jonan juga menerapkan reward
and punishment yang konsisten dan transparan untuk karyawan agar mereka
lebih semangat dan lebih peduli dengan adanya tuntutan pekerjaan (Hadi M
Djuraid, 2013).
b. Individualized Consideration
Komponen ini dilakukan oleh Jonan dengan mengirimkan sebanyak mungkin
karyawan ke luar negeri secara rutin untuk melakukan studi banding dan
diharapkan setelah itu mampu membawa inovasi yang dapat diterapkan di PT
KAI. Negara yang menjadi tujuan adalan China, karena China mampu dengan
cepat mengembangkan perkeretaapian yang dimilikinya. Beliau juga
melakukan pengembangan diri karyawan melakui kepemimpinan bagi tingkat
manajer oleh dirinya sendiri.
c. Inspirational Motivation
Ignasius Jonan melakukan upaya melalui upaya menaikkan tingkat
kesejahteraan karyawan dan memotivasi karyawan baik secara langsung
maupun tidak langsung. Pemberian motivasi secara langsung dilakukan
melalui kegiatan training secara rutin yang dilakukan oleh karyawan secara
bergantian. Di komponen ini juga, Jonan menyampaikan visi misi yang jelas
kepada karyawan agar mampu terealisasi dengan baik dan benar dalam
rangka peningkatan pelayanan kepada masyarakat.
d. Intellectual Stimulation
Di komponen ini, Jonan menerapkan permusyawarahan. Beliau
menyelenggarakan kepada karyawan untuk berpendapat dan menyampaikan
jika ada permasalahan. Ketika terdapat karyawan yang mendapatkan masalah
dan kemudian menyampaikannya, Jonan memberikan saran saja, sehingga
karyawan juga berpikir bahwa mereka tidak hanya melakukan intruksi tetapi
juga memikirkan inovasi dan upaya yang harus dilakukannya.

15
 Gaya kepemimpinan Jonan juga menyangkut penegakan disiplin dan
good corporate governance (GCG). Beliau berprinsip ketika dua pembenahan
itu bisa terlaksana, aspek-aspek yang lain akan mengikuti.

D. Keberhasilan Ignasius Jonan dalam Memimpin PT KAI

Keberhasilan Ignasius Jonan dengan segala pencapaiannya dalam
memimpin PT KAI telah diakui oleh banyak pihak melalui apresiasi dan
penghargaan (Ika SR, dkk, 2019). Perubahan baik internal maupun eksternal
telah banyak dilakukan oleh Jonan. Pada periode kepemimpinan Jonan, PT KAI
melakukan restrukturisasi terhadap 4 hal yaitu pelayanan, keamanan,
kenyamanan, dan ketepatan waktu.
Perubahan yang dilakukan oleh Ignasius Jonan selama memimpin PT
KAI, di antaranya sebagai berikut:
1. Fasilitas yang Lebih Memadai
Langkah pertama yang dilakukan Jonan pada masa kepemimpinannya
adalah dengan memperbaiki toilet, baik toilet di dalam gerbong kereta
maupun di stasiun. PT KAI yang semula terkenal dengan toiletnya yang
kotor, kumuh, bau, sekarang tidak lagi seperti itu. Sekarang seluruh stasiun
memiliki toilet yang bersih, nyaman, wangi, seperti toilet yang ada pada
bandar udara.
2. Pembenahan Sumber Daya Manusia (SDM)
Tidak semua pemimpin mampu melakukan perubahan terhadap
karyawannya. Tetapi, dalam pimpinan Jonan telah berhasil melakukan hal
tersebut. Pembenahan SDM yang ada di PT KAI dikarenakan Jonan merasa
bahwa mental dan semangat para karyawan kurang dan lebih fokus pada
kepentingan pribadi. Lalu, beliau berhasil memberikan perubahan terhadap
karyawan melalui leading by example, yaitu memberikan contoh kepada
mereka.
3. Mengubah Fokus Orientasi Pelayanan
Jonan berhasil mengubah fokus orientasi pelayanan yang sebelumnya
product oriented menjadi customer oriented, hal ini dilakukan guna
mewujudkan kepuasan terhadap pelanggan, seperti keamanan, kenyamanan

16
 serta keselamatan pelanggan. Terlihat jelas perbedaan sebelum dan sesudah
dilakukan perubahan. Sebelumnya kondisi gerbong kereta kumuh, kotor,
bahkan banyak pedagang asongan mengakibatkan ketidaknyamanan
penumpang. Setelah diberlakukan aturan dari Jonan, keadaan stasitun dan
gerbong kereta semakin rapi dan bersih.
4. Menerapkan Sistem Boarding Pass dan Kapasitas Jumlah Penumpang
dengan One Seat One Passenger
Sistem ini diterapkan oleh Jonan untuk meningkatkan pelayanan dengan
mengurangi adanya risiko penumpang yang lolos boarding akibat tiket yang
salah atau tidak valid. Penerapan ini juga untuk memperpendek antrian yang
ada. Sedangkan penerapan kapasitas 100% jumlah penumpang dengan one
seat one passenger yaitu diharapkan para penumpang duduk sesuai nomor
yang tertera pada tiket dan id yang sudah dipesan masing-masing. Sehingga,
tidak ada lagi saling desak mendesak antar penumpang. Oleh karena itu,
penerapan ini meningkatkan kenyamanan dan ketertiban bagi penumpang.
Contoh nyata dari keberhasilan Jonan adalah menjelang Idul Fitri tahun
2012. Hari menjelang lebaran 2012. Wartawan dan fotografer yang sudah
berkumpul di Stasiun Kereta Api Senen, Jakarta, itu mereka sangat terkejut. Hari
itu ternyata sama sekali berbeda dengan hari-hari menjelang lebaran tahun-tahun
sebelumnya. Tidak ada antrean yang Panjang, tidak ada anak kecil yang terjepit
di tengah-tengah barisan orang yang antre karcis.
Keberhasilan Jonan dalam melakukan perbaikan pada PT KAI ini
mendapat apresiasi dari berbagai pihak, seperti masyarakat umum, Dahlan Iskan
yang pada saat itu menjabat sebagai Menteri BUMN, termasuk juga Susilo
Bambang Yudhoyono Presiden RI pada saat itu. Dahlan Iskan, Menteri BUMN,
pada saat itu juga memberikan pujian yang luar biasa kepada Jonan di dalam
catatanya yang berjudul Tidak Bayi Tergencet, Akuarium pun Jadi, Dahlan
mengatakan “Transformasi di PT KAI sungguh pelajaran yang amat berharga
bagi khasanah manajemen di Indonesia” (Iskan, 2012). Banyak pihak-pihak lain
juga memberikan penghargaan kepada Jonan seperti CEO Inovatif Terbaik
Tahun 2012 yang dibarengi dengan PT KAI yang terpilih sebagai Best of The

17
Best BUMN Inovatif Terbaik pada Anugerah BUMN 2012, dipilih Markplus Inc
sebagai Indonesian Marketing Champion kategori Otomotif, Transportasi dan
Logistik pada ajang Marketeers of The Year 2012. Kemudian Jonan dinobatkan
kembali sebagai Best of The Best CEO BUMN dan pemimpin BUMN Berdaya
Saing Terbaik kategori Transformasi SDM pada Anugerah BUMN pada tahun
2013 serta masih banyak penghargaan lain yang diterima oleh Jonan.
Keberhasilan Jonan dengan segala pencapaiannya dalam memimpin PT
KAI telah diakui oleh banyak pihak melalui apresiasi dan penghargaan, namun
masyarakat umum tidak mengetahui apa yang ada di balik proses transformasi
PT KAI dan juga apa yang sebenarnya dirasakan oleh karyawan saat dipimpin
oleh Jonan.
Makna perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu
organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan di masa depan. Tentunya
transisi dari kondisi awal hingga kondisi kemudian memerlukan suatu proses
transformasi yang tidak selalu berlangsung dengan lancar, mengingat perubahan
seringkali disertai dengan beragam konflik yang muncul karena disebabkan oleh
banyaknya prosedur dan kebijakan baru yang diterapkan. Bawahan bisa saja
menjadi tidak nyaman karena tidak semua orang dapat menerima perlakuan dan
cara Jonan dalam memimpin. Ditambah dengan budaya dan kebijakan baru yang
diterapkan membuat karyawan menjadi tertekan karena berbeda dari budaya dan
kebijakan sebelumnya yang mau tidak mau diikuti oleh para karyawan. Jika
mereka tidak mau mengikuti segala peraturan yang diterapkan, maka Jonan
mempersilahkan kepada mereka untuk meninggalkan perusahaan, take it or
leave it. Namun Jonan juga memberikan kompensasi yang lebih layak bagi
karyawan yang mau mengikuti perubahan.

18
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
1. Keberadaan pemimpin di dalam sebuah organisasi atau perusahaan
merupakan motor penggerak yang menentukan laju organisasi atau
perusahaan. Kesuksesan sebuah organisasi atau sangat perusahaan
dipengaruhi oleh kemampuan pemimpin.
2. Setiap pemimpin harus menjunjung tinggi etika, karena para pemimpin
menghadapi berbagai dilema yang mengharuskan mereka pilih antara
serangkaian nilai dan prioritas yang saling bertolak belakang, dan
pemimpin yang baik mampu mengenali dan menghadapinya dengan
komitmen untuk melakukan hal yang benar.
3. Ignasius Jonan merupakan sosok pemimpin transformasional, yang dalam
masa kepemimpinannya selama lima tahun pada PT KAI, membawa
banyak perubahan-perubahan yang positif dan cukup signifikan.
Pembenahan yang dilakukan baik dari sisi internal maupun eksternal,
berhasil membalikkan citra PT KAI yang sekarang jauh dari
kesemerawutan.

B. Saran
Diharapkan pemimpin setelah Jonan, mampu mempertahankan citra PT
KAI yang sudah baik dan terus berinovasi dalam rangka meningkatkan lagi
pelayanan yang diberikan. Serta bagi pemimpin organisasi atau perusahaan lain
untuk tidak ragu dalam melakukan perubahan-perubahan ke arah yang lebih
baik pada organisasi atau perusahaan yang dipimpinnya dengan mencontoh
atau menerapkan kepemimpinan transformasional seperti yang dilakukan
Jonan pada PT KAI.

19
 DAFTAR PUSTAKA

Achua, C. F. dan Lussier, R.N. (2010). Effective leadership. South Western:

Delmar Cengage Learning
Ardiansyah, Panji. 2017.Etika Bisnis. Yogyakarta: QUADRANT.
Cnbcindonesia.com (2019). Naik Kereta Api Cirebon-Jakarta, Menteri Jonan
Nostalgia. Diakses April 2024. https://www.cnbcindonesia.com/news/
20190321190643-7-62196/naik-kereta-api-cirebon-jakarta-menteri-jonan-
nostalgia/4Djuraid, Hadi M, 2013, Jonan & Evolusi Kereta Api Indonesia,
PT Mediasuara Shakti BUMN Track
Djuraid, Hadi M. 2013. Jonan dan Evolusi Kereta Api Indonesia. Jakarta: Sarana
Kata Grafika
Hermina & Indrawan J, 2020. “KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL:
IGNASIUS JONAN”, Parapolitika: Journal of Politics and Democracy
Studies, Jakarta, Fakultas Ilmu Sosial dan Politik UPN “Veteran” Jakarta,
Vol. 1, No. 1. https://parapolitika.upnvj.ac.id/index.php/pp/article/view/6
Ika SR, dkk, 2019, “Pengaruh Kompensasi Finansial, Kepuasan Kerja, dan
Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan PT Kereta Api
(PERSERO) DAOP 6 Yogyakarta Pada Saat Transformasi Organisasi Era
Ignasius Jonan”, Jurnal ISEI Business & Management, Bandung, Vol. 3,
No. 2, hlm 79-89. http://jurnal.iseibandung.or.id/index.php/ibmr
Keraf, A Sonny dan Robert Haryono Iman. 1995. Etika Bisnis: Membangun
Citra Bisnis sebagai Profesi Luhur. Penerbit Kanisius.
Nelson, A. E. (2002). Sprituality And Leadership. Kalam Hidup.
Robbins, Stephen. P. 2006. Perilaku Organisasi (alih bahasa Drs. Benjamin
Molan), Edisi Bahasa Indonesia, Klaten: PT INTAN SEJATI.
Rusmawati P & Indriati F, 2019. “Transformasional Leadership Dan
Pengaruhnya Terhadap Kinerja Anggota Organisasi”, Jurnal Reformasi
Administrasi, Fakultas Ilmu Administrasi, Universitas Indonesia, Jakarta,
Vol. 6, No. 2. https://ojs.stiami.ac.id/index.php/reformasi/article/view/522
Wikipedia, Ignasius Jonan, diakses dari
https://id.wikipedia.org/wiki/Ignasius_Jonan pada hari Rabu, 17 April
2024, pukul 13:10 WIB
https://youtu.be/euhezRJYnUs?si=ivvqy4JQoAlCyxzZ

20