RESUME PERILAKU KEORGANISASIAN

Tugas ini Disusun untuk memenuhi Mata Kuliah Perilaku Keorganisasian

Dosen Pengampu: Bapak Surahman Pujianto, S.Psi, M.M.

DISUSUN OLEH:

Keysha Angely (202080009)

JURUSAN MANAJEMEN

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

BEKASI

2020
 CHAPTER 2

DIVERSITY IN ORGANIZATIONS

2.1 Diversity
Dalam bab ini, akan mempelajari bagaimana karakteristik individu seperti usia, jenis kelamin, ras,
etnis, dan kemampuan dapat memengaruhi kinerja karyawan. Kita juga akan melihat bagaimana
manajer dapat mengembangkan kesadaran tentang karakteristik ini dan mengelola tenaga kerja
mereka yang beragam secara efektif.

A. Demographic Characteristics
Tenaga kerja manajerial laki-laki yang didominasi kulit putih di masa lalu telah digantikan oleh
tenaga kerja multietnis yang seimbang gender. Beberapa contohnya:
- Pada tahun 1950, hanya 29,6 % tenaga kerja AS adalah perempuan, tetapi pada tahun 2016,
perempuan terdiri dari 46,8 %. Baik di Amerika Serikat maupun internasional, perempuan saat
ini jauh lebih mungkin daripada sebelumnya untuk dipekerjakan penuh waktu, memiliki
pendidikan lanjutan, dan mendapatkan upah yang sebanding dengan laki-laki
- Selain itu, kesenjangan pendapatan antara kulit putih dan kelompok ras dan etnis lainnya di
Amerika Serikat telah menurun secara signifikan, sebagian karena meningkatnya jumlah
minoritas dalam angkatan kerja.
- Di Amerika Serikat, kelompok usia 55 tahun ke atas akan meningkat dari 19,5 persen angkatan
kerja pada tahun 2010 menjadi 25,2 persen pada tahun 2020
- Di beberapa bagian dunia lainnya (seperti Eropa), diskusi telah bergeser ke upah kesenjangan
antara perempuan dan laki-laki daripada ras atau isu-isu kontekstual lainnya.

B. Level of Diversity
Meskipun banyak yang telah dikatakan tentang keragaman dalam usia, ras, jenis kelamin, etnis,
agama, dan status disabilitas, para ahli sekarang menyadari bahwa karakteristik demografis ini
hanyalah puncak gunung es. Karakteristik ini sebagian besar mencerminkan keragaman tingkat
permukaan (surface-level diversity), bukan pikiran dan perasaan, dan dapat menyebabkan karyawan
membuat stereotip dan asumsi tentang orang lain dari latar belakang demografis tertentu. Namun,
bukti telah menunjukkan bahwa orang kurang peduli tentang perbedaan demografis jika mereka
melihat diri mereka memiliki karakteristik yang lebih penting, seperti kepribadian dan nilai, yang
mewakili keragaman tingkat dalam (deep-level diversity).

2.2 Discrimination
Meskipun keragaman memberikan banyak peluang bagi organisasi, manajemen keragaman
mencakup upaya untuk menghilangkan diskriminasi yang tidak adil . Membedakan berarti mencatat
perbedaan antara hal-hal, yang dengan sendirinya tidak selalu buruk. Memperhatikan satu karyawan
lebih memenuhi syarat diperlukan untuk membuat keputusan perekrutan; memperhatikan orang
lain mengambil tanggung jawab kepemimpinan dengan sangat baik diperlukan untuk membuat
keputusan promosi. Namun, biasanya ketika kita berbicara tentang diskriminasi, yang kita
maksudkan adalah membiarkan perilaku kita dipengaruhi oleh stereotip tentang sekelompok orang.
Stereotip adalah menilai seseorang berdasarkan persepsi kita tentang kelompok tempat orang itu
berasal. Stereotip dapat berbahaya bukan hanya karena dapat mempengaruhi pelaku diskriminasi
tetapi juga karena dapat mempengaruhi bagaimana target potensial diskriminasi melihat diri mereka
sendiri.

A. Stereotype Threat
Ancaman stereotipe menggambarkan sejauh mana kita setuju secara internal dengan persepsi
stereotip yang umumnya negatif dari kelompok kita. Bersamaan dengan itu muncul rasa takut
dihakimi ketika kita diidentikkan dengan konotasi negatif dari kelompok tersebut. Ini bisa terjadi
ketika kita minoritas dalam suatu situasi.
Contohnya di Eropa, tampaknya ada angkatan kerja yang menua. Stereotip negatif tentang pekerja
yang lebih tua, meluas ke keyakinan seperti di antara kelompok luar bahwa mereka memiliki
ketangkasan dan kemampuan fisik yang lebih rendah, dapat meningkatkan ketakutan mereka dan
dengan demikian menyebabkan karyawan yang lebih tua untuk mengambil pekerjaan yang lebih
menuntut. Intinya, mereka mengerahkan upaya dan waktu ekstra yang seharusnya tidak berguna
hanya untuk menghindari ancaman stereotip.
Ancaman stereotip memiliki implikasi serius bagi tempat kerja. Ancaman stereotip dapat terjadi
selama tes dan penilaian pra kerja, evaluasi kinerja, dan pertukaran tempat kerja sehari-hari. Hal ini
dapat menyebabkan kinerja yang buruk pada tes, evaluasi kinerja, latihan, negosiasi, dan interaksi
sehari-hari dengan orang lain serta pelepasan, sikap kerja yang buruk, keengganan untuk mencari
umpan balik, dan kinerja yang buruk pada karyawan yang mengalami ancaman.
Kita dapat memeranginya di tempat kerja dengan memperlakukan karyawan sebagai individu dan
tidak menyoroti perbedaan kelompok.
Perubahan organisasi berikut dapat berhasil dalam mengurangi ancaman stereotip: meningkatkan
kesadaran tentang bagaimana stereotip dapat dilestarikan (terutama ketika mengembangkan
kebijakan dan praktik), mengurangi perlakuan berbeda dan preferensial melalui penilaian objektif,
menghadapi agresi mikro terhadap kelompok minoritas, dan mengadopsi praktik transparan yang
menandakan nilai semua karyawan.

B. Discrimination in the Workplace

Puluhan ribu kasus diskriminasi pekerjaan didokumentasikan setiap tahun, dan banyak lagi yang
tidak dilaporkan. Karena diskriminasi semakin mendapat pengawasan hukum dan ketidaksetujuan
sosial, sebagian besar bentuk nyata telah memudar, yang mungkin mengakibatkan peningkatan
bentuk yang lebih terselubung seperti ketidaksopanan atau pengucilan, terutama ketika para
pemimpin melihat ke arah lain.
Diskriminasi dapat terjadi dalam banyak cara, dan efeknya dapat bervariasi tergantung pada konteks
organisasi dan bias pribadi karyawan. Beberapa bentuk diskriminasi, pengucilan, dan
ketidaksopanan, misalnya, sangat sulit untuk dihilangkan karena dapat terjadi hanya karena sang
aktor tidak menyadari akibat dari tindakannya. Seperti ancaman stereotip, diskriminasi yang
sebenarnya dapat menyebabkan peningkatan konsekuensi negatif bagi pengusaha, termasuk
penurunan produktivitas dan perilaku kewarganegaraan organisasi (OCB), lebih banyak konflik,
peningkatan pergantian, dan bahkan peningkatan perilaku pengambilan risiko.

2.3 Biographical Characteristics

Karakteristik biografis seperti usia, jenis kelamin, ras, dan kecacatan adalah beberapa perbedaan
yang paling jelas bagi karyawan. Mari kita mulai dengan melihat faktor-faktor yang mudah
didefinisikan dan tersedia—data yang dapat diperoleh, sebagian besar, dari file sumber daya
manusia (SDM) karyawan. Variasi karakteristik tingkat permukaan mungkin menjadi dasar untuk
diskriminasi terhadap kelas karyawan, sehingga perlu diketahui seberapa terkaitnya mereka dengan
hasil kerja.

A. Age
Usia dalam angkatan kerja kemungkinan akan menjadi isu yang semakin penting selama dekade
berikutnya karena berbagai alasan.
- Pertama, angkatan kerja menua di seluruh dunia di sebagian besar negara maju; pada proyeksi
2014–2024, tingkat pertumbuhan tahunan rata-rata pekerja di atas usia 54 tahun dalam
angkatan kerja diharapkan menjadi 1,8 persen, yang tiga kali lebih besar dari keseluruhan
angkatan kerja yang tiga kali lebih besar dari keseluruhan angkatan kerja.
- Stereotip pekerja yang lebih tua sebagai pekerja yang ketinggalan zaman, pemarah, dan tidak
fleksibel berubah. Manajer sering melihat sejumlah kualitas positif yang dibawa pekerja yang
lebih tua ke pekerjaan mereka, seperti pengalaman, penilaian, etos kerja yang kuat, dan
komitmen terhadap kualitas.
- Mengenai turnover, semakin tua Anda, semakin kecil kemungkinan Anda untuk berhenti dari
pekerjaan Anda. Seiring bertambahnya usia pekerja, mereka memiliki lebih sedikit peluang kerja
alternatif karena keterampilan mereka menjadi lebih terspesialisasi.
- Tampaknya usia berkorelasi positif dengan ketidakhadiran, tetapi ini tidak benar. Sebagian besar
penelitian menunjukkan bahwa karyawan yang lebih tua memiliki tingkat ketidakhadiran yang
dapat dihindari lebih rendah dibandingkan karyawan yang lebih muda
Mayoritas penelitian telah menunjukkan “hampir tidak ada hubungan antara usia dan prestasi
kerja,” menurut Direktur Harvey Sterns dari Institute for Life-Span Development and Gerontology.
Memang, beberapa penelitian menunjukkan bahwa orang dewasa yang lebih tua berkinerja lebih
baik.
Singkatnya, kita dapat melihat bahwa karakteristik tingkat permukaan dari usia seorang karyawan
adalah dasar yang tidak berdasar untuk diskriminasi dan bahwa angkatan kerja yang beragam usia
adalah manfaat bagi sebuah organisasi.

B. Sex
Hanya sedikit isu yang memicu lebih banyak perdebatan, kesalahpahaman, dan opini yang tidak
didukung daripada apakah perempuan berkinerja sebaik laki-laki dalam pekerjaan.
Meskipun laki-laki mungkin memiliki kemampuan matematika sedikit lebih tinggi dan perempuan
sedikit lebih tinggi kemampuan verbal, perbedaannya cukup kecil, dan tidak ada perbedaan
konsisten laki-laki-perempuan dalam kemampuan pemecahan masalah, keterampilan analitis, atau
kemampuan belajar. Namun bias dan stereotip tetap ada. Di bidang perekrutan, manajer
dipengaruhi oleh bias gender ketika memilih kandidat untuk posisi tertentu.
Diskriminasi jenis kelamin memiliki dampak negatif yang meluas. Khususnya, perempuan
masih mendapatkan uang lebih sedikit daripada laki-laki untuk posisi yang sama, bahkan dalam
peran tradisional perempuan. Lebih jauh, perbedaan jenis kelamin dalam promosi, bonus, dan gaji
(di 97 studi yang berbeda dan hampir 400.000 orang) adalah 14 kali lebih besar daripada perbedaan
mereka dalam evaluasi kinerja.

C. Race and Ethnicity

Ras adalah isu kontroversial dalam masyarakat dan organisasi. Kami mendefinisikan ras sebagai
warisan yang digunakan orang untuk mengidentifikasi diri mereka sendiri; etnisitas adalah
seperangkat karakteristik budaya tambahan yang sering tumpang tindih dengan ras. Biasanya, kami
mengasosiasikan ras dengan biologi, dan etnisitas dengan budaya, tetapi ada sejarah
mengidentifikasi diri untuk kedua klasifikasi.
Ras dan etnis telah dipelajari karena berkaitan dengan hasil pekerjaan seperti keputusan
perekrutan, evaluasi kinerja, gaji, dan diskriminasi di tempat kerja. Individu mungkin sedikit
menyukai rekan-rekan dari ras mereka sendiri dalam evaluasi kinerja, keputusan promosi, dan
kenaikan gaji, meskipun perbedaan tersebut tidak ditemukan secara konsisten, terutama ketika
metode pengambilan keputusan yang sangat terstruktur digunakan.
Seperti yang telah kita diskusikan sebelumnya, diskriminasi—untuk alasan apa pun—
menyebabkan peningkatan pergantian, yang merugikan kinerja organisasi. Sementara representasi
yang lebih baik dari semua kelompok ras dalam organisasi tetap menjadi tujuan, individu dengan
status minoritas jauh lebih kecil kemungkinannya untuk meninggalkan organisasi jika ada perasaan
inklusif, yang dikenal sebagai iklim keragaman positif . Iklim positif untuk keragaman juga dapat
mengarah pada peningkatan penjualan, komitmen, dan retensi, yang menunjukkan bahwa ada
peningkatan kinerja organisasi yang terkait dengan pengurangan diskriminasi ras dan etnis.

D. Disabilities
Kebijakan tempat kerja, baik resmi maupun tidak langsung, mengenai individu penyandang
disabilitas fisik atau mental berbeda-beda di setiap negara. Negara-negara seperti Australia, Amerika
Serikat, Inggris, dan Jepang memiliki undang-undang khusus untuk melindungi individu penyandang
disabilitas. Undang-undang ini telah menghasilkan penerimaan dan akomodasi yang lebih besar bagi
orang-orang dengan gangguan fisik atau mental.
Contoh kecacatan yang diakui termasuk anggota badan yang hilang, gangguan kejang, sindrom
Down, tuli, skizofrenia, alkoholisme, diabetes, depresi, dan nyeri punggung kronis. Kondisi ini hampir
tidak memiliki ciri yang sama, jadi tidak ada definisi khusus tentang bagaimana setiap kondisi terkait
dengan pekerjaan.
Sejak pertama kali diperkenalkan di Inggris sekitar 20 tahun yang lalu, undang-undang
diskriminasi telah mendefinisikan disabilitas dengan menggunakan rumusan sebagai berikut:
“Penyandang disabilitas adalah seseorang yang menderita gangguan fisik atau mental yang
berdampak buruk secara substansial dan jangka panjang pada dirinya. kemampuan untuk melakukan
aktivitas normal kita sehari-hari.”
Dampak disabilitas pada hasil pekerjaan telah dieksplorasi dari berbagai perspektif. Di satu sisi,
ketika status disabilitas dimanipulasi secara acak di antara kandidat hipotetis, individu penyandang
disabilitas dinilai memiliki kualitas pribadi yang superior seperti ketergantungan. Tinjauan lain
menyarankan bahwa pekerja penyandang disabilitas menerima evaluasi kinerja yang lebih tinggi.
Namun, individu penyandang disabilitas cenderung menghadapi ekspektasi kinerja yang lebih
rendah dan kecil kemungkinannya untuk dipekerjakan. Cacat mental dapat merusak kinerja lebih
dari cacat fisik: Individu dengan masalah kesehatan mental umum seperti depresi dan kecemasan
secara signifikan lebih mungkin untuk absen dari pekerjaan.

E. Hidden Disabilities
Cacat mencakup karakteristik yang dapat diamati seperti anggota badan yang hilang, penyakit yang
mengharuskan seseorang untuk menggunakan kursi roda, dan kebutaan. Cacat lain mungkin tidak
jelas, setidaknya pada awalnya. Kecuali seseorang memutuskan untuk mengungkapkan kecacatan
yang tidak mudah diamati, itu dapat tetap tersembunyi atas kebijaksanaan karyawan tersebut. Ini
disebut cacat tersembunyi (atau cacat tak terlihat). Cacat tersembunyi, atau tidak terlihat, umumnya
termasuk dalam kategori cacat sensorik (misalnya, gangguan pendengaran), gangguan autoimun
(seperti rheumatoid arthritis), penyakit kronis atau nyeri (seperti carpal tunnel syndrome), gangguan
kognitif atau pembelajaran (seperti hiperaktif defisit perhatian). gangguan [ADHD]), gangguan tidur
(seperti insomnia), dan tantangan psikologis (seperti PTSD).
Adapun karyawan, penelitian menunjukkan bahwa pengungkapan membantu semua
individu, orang lain, dan organisasi. Pengungkapan dapat meningkatkan kepuasan kerja dan
kesejahteraan individu, membantu orang lain memahami dan membantu individu untuk berhasil di
tempat kerja, dan memungkinkan organisasi untuk mengakomodasi situasi sehingga karyawan dan
organisasi mencapai kinerja terbaik.

2.4 Other Differentiating Characteristics

Serangkaian karakteristik terakhir yang akan kita lihat meliputi masa jabatan, agama, orientasi
seksual dan identitas gender, dan identitas budaya. Karakteristik ini menggambarkan perbedaan
tingkat mendalam yang memberikan peluang bagi keragaman tempat kerja selama diskriminasi
dapat diatasi.

A. Tenure
Kecuali untuk perbedaan gender dan ras, hanya sedikit masalah yang lebih rentan terhadap
kesalahpahaman dan spekulasi daripada dampak senioritas dan masa kerja, yang berarti waktu yang
dihabiskan dalam pekerjaan, organisasi, atau bidang.
Tinjauan ekstensif telah dilakukan tentang hubungan senioritas-produktivitas. Bukti menunjukkan
hubungan positif antara masa jabatan organisasi (yaitu, berapa lama seorang karyawan telah berada
di organisasinya) dan kinerja pekerjaan. Dengan demikian, masa kerja organisasi tampaknya menjadi
prediktor yang baik dari kinerja karyawan, meskipun ada beberapa bukti bahwa hubungannya tidak
linier: Perbedaan dalam masa kerja organisasi lebih penting untuk kinerja pekerjaan untuk karyawan
yang relatif baru atau tidak berpengalaman daripada di antara mereka yang telah bekerja. pekerjaan
lebih lama.

B. Religion
Orang-orang yang beragama dan tidak beragama saling mempertanyakan sistem kepercayaan satu
sama lain, dan orang-orang yang berbeda keyakinan agama sering kali berkonflik. Hanya sedikit—jika
ada—negara di mana agama tidak menjadi masalah di tempat kerja. Untuk alasan ini, majikan
dilarang oleh hukum untuk melakukan diskriminasi terhadap karyawan berdasarkan agama di
banyak negara, termasuk Australia, Inggris, dan Amerika Serikat.
Iman bisa menjadi masalah pekerjaan di mana keyakinan agama melarang atau mendorong perilaku
tertentu. Ekspektasi perilaku dapat bersifat informal, seperti karyawan meninggalkan pekerjaan
lebih awal pada Malam Natal. Atau mungkin sistemik, seperti hari kerja Senin sampai Jumat, yang
mengakomodasi tradisi Kristen untuk tidak bekerja pada hari Minggu dan tradisi Yahudi untuk tidak
bekerja pada hari Sabtu.

C. Sexual Orientation and Gender Identity

Meskipun banyak yang telah berubah, penerimaan dan akomodasi penuh karyawan lesbian, gay,
biseksual, transgender, dan penanya (LGBTQ) masih dalam proses.
Hak dan kebebasan warga LGBT sangat dipengaruhi oleh tradisi budaya dan agama yang berlaku
di beberapa wilayah di dunia, seperti Timur Tengah dan beberapa negara Asia. Beberapa negara
Timur Tengah telah menerima kritik internasional yang keras karena mendiskriminasi kelompok ini.
Human Rights Watch percaya bahwa argumen utama dapat dibuat dengan membingkai situasi orang
dalam hal pelanggaran dan perlindungan hak mereka. Afrika Selatan dan Timur, Timur Tengah, dan
Asia Selatan tetap sangat konservatif dalam hal ini sementara Eropa Barat cenderung permisif dan
telah melarang diskriminasi di tempat kerja berdasarkan orientasi seksual. Sebagai langkah pertama
di Amerika Serikat, pemerintah federal telah melarang diskriminasi terhadap pegawai pemerintah
berdasarkan orientasi seksual.
Jadi, sementara waktu telah pasti berubah, orientasi seksual dan identitas gender tetap menjadi
perbedaan individu yang harus ditangani oleh organisasi dalam menghilangkan diskriminasi dan
mempromosikan keragaman.

D. Cultural Identity
Kita telah melihat bahwa orang kadang-kadang mendefinisikan diri mereka sendiri dalam hal ras dan
etnis. Banyak orang juga membawa identitas budaya yang kuat, sebuah hubungan dengan budaya
leluhur keluarga atau pemuda yang bertahan seumur hidup, di mana pun individu tersebut tinggal di
dunia. Orang memilih identitas budaya mereka, dan mereka juga memilih seberapa dekat mereka
mengamati norma-norma budaya itu. Norma budaya mempengaruhi tempat kerja, terkadang
mengakibatkan bentrokan. Organisasi harus beradaptasi.
Berkat integrasi global dan pasar tenaga kerja yang berubah, organisasi saat ini sebaiknya
memahami dan menghormati identitas budaya karyawan mereka, baik sebagai kelompok maupun
sebagai individu.
Sebuah organisasi yang berusaha peka terhadap identitas budaya karyawannya harus
melihat melampaui mengakomodasi kelompok mayoritasnya dan sebaliknya menciptakan sebanyak
mungkin pendekatan individual terhadap praktik dan norma. Seringkali, manajer dapat memberikan
jembatan fleksibilitas tempat kerja untuk memenuhi tujuan organisasi dan kebutuhan individu.

2.5 Ability
Tentunya kita semua memiliki kelebihan dan kekurangan yang membuat kita relatif lebih unggul
atau lebih rendah dari orang lain dalam melakukan tugas atau kegiatan tertentu. Dari sudut pandang
manajemen, tantangannya adalah untuk memahami perbedaan dan dengan demikian meningkatkan
kemungkinan bahwa karyawan tertentu akan melakukan pekerjaan dengan baik.
Kemampuan adalah kapasitas individu saat ini untuk melakukan berbagai tugas dalam
pekerjaan. Kemampuan keseluruhan pada dasarnya terdiri dari dua set faktor: intelektual dan fisik.
 A. Intellectual Abilities
Kemampuan intelektual adalah kemampuan yang diperlukan untuk melakukan aktivitas mental—
berpikir, menalar, dan memecahkan masalah. Sebagian besar masyarakat menempatkan nilai tinggi
pada kecerdasan, dan untuk alasan yang baik.
Tujuh dimensi yang paling sering dikutip yang membentuk kemampuan intelektual adalah
kecerdasan angka, pemahaman verbal, kecepatan persepsi, penalaran induktif, penalaran deduktif,
visualisasi spasial, dan memori.
Pekerjaan berbeda dalam tuntutan yang mereka tempatkan pada kemampuan intelektual.
Penelitian secara konsisten menunjukkan korespondensi antara kemampuan kognitif dan kinerja
tugas. Di mana tugas karyawan sangat rutin dan hanya ada sedikit atau tidak ada kesempatan untuk
menerapkan kebijaksanaan, IQ yang tinggi tidak begitu penting untuk berkinerja baik. Namun, itu
tidak berarti orang dengan IQ tinggi tidak dapat berdampak pada pekerjaan yang biasanya tidak
terlalu rumit.

B. Physical Abilities
Meskipun sifat pekerjaan yang berubah menunjukkan kemampuan intelektual semakin penting
untuk banyak pekerjaan, kemampuan fisik telah dan akan tetap berharga.
Singkatnya, organisasi semakin menyadari bahwa tenaga kerja yang produktif secara optimal
mencakup semua jenis orang dan tidak secara otomatis mengecualikan siapapun berdasarkan
karakteristik pribadi. Potensi manfaat keragaman sangat besar bagi manajer yang berpikiran maju.

2.6 Implementing Diversity Management Strategies

Manajemen keanekaragaman membuat setiap orang lebih sadar dan peka terhadap kebutuhan dan
perbedaan orang lain. Definisi ini menyoroti fakta bahwa program keragaman mencakup dan
dimaksudkan untuk semua orang. Keanekaragaman jauh lebih mungkin berhasil jika kita melihatnya
sebagai urusan semua orang daripada jika kita percaya bahwa keragaman hanya membantu
kelompok karyawan tertentu.

A. Attracting, Selecting, Developing, and Retaining Diverse Employees

Salah satu metode untuk meningkatkan keragaman tenaga kerja adalah dengan menargetkan pesan
rekrutmen ke kelompok demografis tertentu yang kurang terwakili dalam angkatan kerja. Ini berarti
menempatkan iklan dalam publikasi yang ditujukan untuk kelompok tersebut; berpasangan dengan
perguruan tinggi, universitas, dan institusi lain dengan jumlah minoritas yang kurang terwakili secara
signifikan, seperti yang dilakukan Microsoft untuk mendorong wanita melakukan studi teknologi;
dan membentuk kemitraan dengan asosiasi seperti Society of Women Engineers atau National
Minority Supplier Development Council.
Penelitian telah menunjukkan bahwa perempuan dan minoritas memiliki minat yang lebih
besar pada pemberi kerja yang melakukan upaya khusus untuk menyoroti komitmen terhadap
keragaman dalam materi perekrutan mereka. Iklan keragaman yang gagal menampilkan perempuan
dan minoritas dalam posisi kepemimpinan organisasi mengirimkan pesan negatif tentang iklim
keragaman di suatu organisasi. Tentu saja, untuk menunjukkan gambarannya, organisasi harus
benar-benar memiliki keragaman dalam jajaran manajemennya.
 B. Diversity in Groups
Sebagian besar tempat kerja kontemporer membutuhkan pekerjaan ekstensif dalam pengaturan
kelompok. Ketika orang bekerja dalam kelompok, mereka perlu menetapkan cara yang sama dalam
memandang dan menyelesaikan tugas-tugas utama, dan mereka perlu sering berkomunikasi satu
sama lain. Jika mereka merasa sedikit rasa keanggotaan dan kohesi dalam kelompok mereka, semua
atribut kelompok cenderung menderita. Dalam beberapa kasus, keragaman dalam sifat dapat
merusak kinerja tim, sedangkan di lain hal dapat memfasilitasi kinerja.
Terlepas dari komposisi kelompok, perbedaan dapat dimanfaatkan untuk mencapai kinerja
yang unggul. Faktor yang paling penting adalah untuk menekankan kesamaan di antara anggota.

C. Expatriate Adjustment
Menurut survei tahun 2013 oleh Mercer, sebuah perusahaan konsultan global, 70 persen organisasi
multinasional mengharapkan untuk meningkatkan penugasan internasional jangka pendek dan 55
persen ingin meningkatkan penugasan jangka panjang mereka. Organisasi-organisasi ini mencatat
bahwa mereka melakukannya untuk memberikan keterampilan teknis dan manajerial yang tidak
tersedia secara lokal, memberikan peluang pengembangan karir dan kepemimpinan, memastikan
transfer pengetahuan, dan memenuhi kebutuhan proyek tertentu. Pengalaman pindah ke negara
yang berbeda dan menyesuaikan diri dengan norma budaya, interaktif, dan yang berhubungan
dengan pekerjaan baru merupakan usaha besar bagi ekspatriat (yaitu, karyawan pada penugasan
internasional) dan warga negara tuan rumah. Jika tidak ditangani dengan baik, penyesuaian yang
buruk dapat mengakibatkan ketidakpuasan karyawan, kinerja yang buruk, prasangka, dan
kesalahpahaman.

D. Effective Diversity Programs

Organisasi menggunakan berbagai program keragaman dalam kebijakan rekrutmen dan seleksi,
serta praktik pelatihan dan pengembangan. Program tenaga kerja yang efektif dan komprehensif
yang mendorong keragaman memiliki tiga komponen berbeda.
1. Pertama, mereka mengajarkan para manajer tentang kerangka hukum untuk kesempatan
kerja yang setara dan mendorong perlakuan yang adil terhadap semua orang terlepas dari
karakteristik demografis mereka.
2. Kedua, mereka mengajari para manajer bagaimana tenaga kerja yang beragam lebih mampu
melayani pasar pelanggan dan klien yang beragam.
3. Ketiga, mereka mendorong praktik pengembangan pribadi yang memunculkan keterampilan
dan kemampuan semua pekerja, mengakui bagaimana perbedaan dalam perspektif dapat
menjadi cara yang berharga untuk meningkatkan kinerja bagi semua orang.
Organisasi menggunakan berbagai program keragaman dalam kebijakan rekrutmen dan seleksi,
serta praktik pelatihan dan pengembangan. Program tenaga kerja yang efektif dan komprehensif
yang mendorong keragaman memiliki tiga komponen berbeda. Pertama, mereka mengajarkan para
manajer tentang kerangka hukum untuk kesempatan kerja yang setara dan mendorong perlakuan
yang adil terhadap semua orang terlepas dari karakteristik demografis mereka. Kedua, mereka
mengajari para manajer bagaimana tenaga kerja yang beragam lebih mampu melayani pasar
pelanggan dan klien yang beragam. Ketiga, mereka mendorong praktik pengembangan pribadi yang
memunculkan keterampilan dan kemampuan semua pekerja, mengakui bagaimana perbedaan
dalam perspektif dapat menjadi cara yang berharga untuk meningkatkan kinerja bagi semua orang.