RESUME PEMASARAN JASA

Tugas ini Disusun untuk memenuhi Mata Kuliah Pemasaran Jasa

Dosen Pengajar: Ibu Vita Vitisia S.E., SPD., M.M.

DISUSUN OLEH:

Keysha Angely (202080009)

JURUSAN MANAJEMEN

TRISAKTI SCHOOL OF MANAGEMENT

BEKASI

2022
 CHAPTER 5

Distributing Services Through Physical and Electronic Channels

I. Distribution In a Services Context

Apa? Bagaimana? Mana? Kapan? Tanggapan terhadap keempat pertanyaan ini membentuk
dasar dari setiap strategi distribusi layanan. Mereka menentukan pengalaman layanan
pelanggan, yang merupakan fungsi dari bagaimana berbagai elemen Bunga Layanan (Bab 4)
didistribusikan dan disampaikan melalui saluran fisik dan elektronik.

II. What Is Being Distributed?

Dalam siklus penjualan layanan yang khas, distribusi mencakup tiga aliran yang saling terkait,
yang sebagian menjawab pertanyaan tentang apa yang sedang didistribusikan:
 Informasi dan alur promosi — distribusi informasi dan materi promosi yang berkaitan
dengan penawaran layanan. Tujuannya adalah untuk membuat pelanggan tertarik untuk
membeli layanan tersebut.
 Alur negosiasi — mencapai kesepakatan tentang fitur dan konfigurasi layanan, dan
ketentuan penawaran, sehingga kontrak pembelian dapat ditutup. Tujuannya sering kali
untuk menjual hak untuk menggunakan layanan (misalnya, menjual reservasi atau tiket).
 Aliran produk— banyak layanan, terutama yang melibatkan pemrosesan orang atau
pemrosesan kepemilikan, memerlukan fasilitas fisik untuk pengiriman. Di sini, strategi
distribusi membutuhkan pengembangan jaringan situs lokal. Untuk layanan pemrosesan
informasi, seperti internet banking dan pembelajaran jarak jauh, aliran produk dapat
melalui saluran elektronik, menggunakan satu atau lebih situs terpusat.

III. How Should a Service Be Distributed?

Bagaimana seharusnya layanan didistribusikan? Di sini, pertanyaan kuncinya adalah: Apakah
layanan atau strategi penentuan posisi perusahaan mengharuskan pelanggan untuk
melakukan kontak fisik langsung dengan personel, peralatan, dan fasilitasnya? Jika demikian,
apakah pelanggan harus mengunjungi fasilitas organisasi layanan, atau akankah organisasi
layanan mengirim personel dan peralatan ke situs pelanggan sendiri? Atau, apakah transaksi
antara provider dan pelanggan dapat diselesaikan secara menyeluruh melalui penggunaan
telekomunikasi atau saluran distribusi fisik? Untuk masing-masing dari ketiga opsi ini,
haruskah perusahaan hanya memelihara satu outlet atau menawarkan untuk melayani
pelanggan melalui beberapa outlet di lokasi yang berbeda?

A. Customers Visit the Service Site

Ketika pelanggan harus mengunjungi lokasi layanan, faktor-faktor kunci yang perlu
dipertimbangkan termasuk biaya (misalnya, sewa), daerah tangkapan air pelanggan, dan
kenyamanan lokasi outlet layanan untuk pelanggan. Analisis statistik yang rumit
termasuk model gravitasi ritel digunakan untuk membantu perusahaan membuat
keputusan tentang di mana menemukan supermarket atau toko besar serupa, relatif
terhadap rumah dan tempat kerja pelanggan masa depan.
B. Service Providers Go to their Customers
Untuk beberapa jenis layanan, penyedia layanan mengunjungi pelanggan. Compass
Group, organisasi layanan makanan terbesar di Inggris dan Irlandia, menyediakan
layanan katering dan dukungan ke lebih dari 8.500 lokasi di 50 negara dengan lebih dari
500.000 karyawan. Mereka harus mengunjungi situs pelanggan, karena kebutuhannya
spesifik lokasi.
Kapan penyedia layanan harus pergi ke pelanggan mereka?
 Pergi ke situs pelanggan tidak dapat dihindari setiap kali objek layanan adalah
beberapa barang fisik yang tidak bergerak, seperti pohon yang akan dipangkas
(Gambar 5.3), mesin yang dipasang untuk diperbaiki, atau rumah yang
membutuhkan perawatan pengendalian hama.
 Mungkin ada ceruk yang menguntungkan dalam melayani individu yang bersedia
membayar premi untuk kenyamanan menerima kunjungan pribadi atau pengiriman
ke rumah.
 Di daerah terpencil seperti Alaska atau Wilayah Barat Laut Kanada, penyedia layanan
sering terbang untuk mengunjungi pelanggan mereka, karena yang terakhir merasa
sangat sulit untuk bepergian.
 Secara umum, penyedia layanan lebih cenderung mengunjungi pelanggan korporat
di tempat mereka daripada individu di rumah mereka, yang mencerminkan volume
yang lebih besar yang terkait dengan transaksi bisnis-ke-bisnis.

C. The Service Transaction is Conducted Remotely

Perkembangan dalam telekomunikasi, teknologi online, dan solusi logistik yang canggih
telah memacu banyak pendekatan baru untuk pemberian layanan. Pelanggan mungkin
tidak akan pernah melihat fasilitas layanan atau bertemu langsung dengan petugas
layanan ketika berhadapan dengan perusahaan layanan melalui transaksi jarak jauh.
Pertemuan layanan dengan personel layanan lebih mungkin melalui pusat kontak
pelanggan, surat, email, obrolan, atau Twitter, dan jika produk fisik, dokumen, atau hal
berwujud lainnya (misalnya, kartu kredit atau kartu keanggotaan) perlu menjangkau
pelanggan, penyedia logistik menawarkan solusi terintegrasi, andal, dan hemat biaya
kepada perusahaan layanan.
Contoh transaksi layanan dengan panjang lengan adalah sebagai berikut:
 Layanan perbaikan untuk peralatan kecil terkadang mengharuskan pelanggan untuk
mengirimkan produk ke fasilitas pemeliharaan, di mana ia diservis dan kemudian
dikembalikan melalui pos (dengan opsi membayar ekstra untuk pengiriman ekspres).
 Setiap produk berbasis informasi dapat dikirimkan hampir seketika melalui Internet
dari hampir semua titik di dunia ke perangkat pintar, ponsel, tablet, dan aplikasi
mereka yang terhubung melalui teknologi Internet berkecepatan tinggi

Faktor penting yang menarik pelanggan untuk menggunakan layanan online adalah:
 Kenyamanan.
 Kemudahan pencarian (memperoleh informasi dan mencari barang atau layanan
yang diinginkan).
  Pilihan yang lebih luas.
 Potensi harga yang lebih baik.
 Layanan 24/7 dengan pengiriman yang cepat. Ini sangat menarik bagi pelanggan
yang kesibukannya membuat mereka kekurangan waktu.

D. Channel Preferences Vary among Customers

Penggunaan saluran yang berbeda untuk memberikan layanan yang sama tidak hanya
memiliki implikasi biaya yang sangat berbeda untuk organisasi layanan; itu juga secara
drastis mempengaruhi sifat pengalaman layanan bagi pelanggan. Meskipun saluran
swalayan elektronik cenderung menjadi yang paling hemat biaya, tidak semua pelanggan
suka menggunakannya. Ini berarti bahwa jika kita ingin memigrasikan pelanggan ke
saluran elektronik baru, kita mungkin memerlukan strategi yang berbeda untuk segmen
yang berbeda. Kami juga perlu menyadari bahwa beberapa proporsi pelanggan tidak
akan pernah secara sukarela berubah dari lingkungan pengiriman kontak tinggi pilihan
mereka. Penelitian terbaru telah mengeksplorasi bagaimana pelanggan memilih di
antara saluran pribadi, impersonal, dan swalayan dan telah mengidentifikasi pendorong
utama berikut:
 Untuk layanan berisiko tinggi yang kompleks dan dirasakan, orang cenderung
bergantung pada saluran pribadi. Misalnya, pelanggan dengan senang hati
mengajukan kartu kredit menggunakan saluran jarak jauh, tetapi lebih memilih
transaksi tatap muka saat mendapatkan hipotek.
 Individu dengan keyakinan dan pengetahuan yang lebih tinggi tentang suatu layanan
dan/atau saluran tersebut lebih cenderung menggunakan saluran impersonal dan
layanan mandiri.
 Pelanggan yang mencari aspek fungsional dari suatu transaksi lebih menyukai
kenyamanan. Ini sering berarti penggunaan saluran impersonal dan swalayan.
Pelanggan dengan motif sosial cenderung menggunakan saluran pribadi.
 Kenyamanan adalah pendorong utama pilihan saluran bagi sebagian besar
konsumen. Kenyamanan layanan berarti menghemat waktu dan tenaga daripada
menghemat uang. Pencarian pelanggan untuk kenyamanan tidak hanya terbatas
pada pembelian produk inti tetapi juga meluas ke waktu dan tempat yang nyaman.
Orang-orang juga menginginkan akses mudah ke layanan tambahan — terutama
informasi, reservasi, dan pemecahan masalah.

E. Channel Integration is Key

Secara tunggal atau dalam kombinasi, saluran elektronik menawarkan pelengkap atau
alternatif untuk saluran fisik tradisional untuk memberikan layanan berbasis informasi.
Namun, integrasi saluran adalah kunci untuk berhasil memberikan melalui beberapa
saluran. Karena konsumen menggunakan lebih banyak perangkat sambil tetap
menggunakan saluran tradisional (misalnya, mesin anjungan tunai mandiri (ATM),
cabang, dan pusat panggilan), penting bagi organisasi layanan untuk memberikan
pengalaman pengguna yang mulus dan konsisten di seluruh saluran. Saluran pengiriman
baru telah menciptakan pengalaman yang tidak konsisten dan sering terputus-putus bagi
banyak pelanggan.
 Terakhir, penyedia layanan harus berhati-hati ketika saluran diberi harga berbeda.
Semakin banyak, pelanggan memanfaatkan variasi harga di antara saluran dan pasar,
strategi yang dikenal sebagai arbitrase saluran.

IV. Where Should a Service Facility be Located?

Kecuali layanan dikirimkan dari jarak jauh, keputusan lokasi untuk situs fisik harus dibuat.
Lokasi situs fisik membutuhkan investasi yang cukup besar dan komitmen jangka panjang.
Karena sifatnya yang tetap sebagai akibat dari sewa yang lama dan investasi yang tinggi ke
dalam suatu situs, perusahaan tidak dapat dengan mudah pindah ke situs lain atau
mengonversi ke format lain. Bahkan jika biaya yang tenggelam dihapuskan, pindah ke lokasi
lain menyebabkan masalah proporsi pelanggan setia dan karyawan yang hilang; semakin
jauh jarak antara lokasi baru dan lama, semakin besar kerugiannya.
Lalu bagaimana seharusnya manajer layanan membuat keputusan tentang tempat-tempat di
mana layanan diberikan? Sering kali, pendekatan dua langkah digunakan; pertama,
pertimbangan lokasi strategis dikembangkan untuk membantu mengidentifikasi jenis lokasi
umum yang harus dituju oleh perusahaan jasa. Kedua, pertimbangan taktis digunakan untuk
memilih antara situs tertentu dari jenis yang sama yang sesuai dengan strategi lokasi
keseluruhan.
A. Strategic Location Considerations
Lokasi situs merupakan bagian integral dari strategi layanan secara keseluruhan; itu
harus berada di lokasi yang konsisten dengan strategi pemasaran dan segmen targetnya
untuk jangka waktu yang lama. Untuk mengembangkan strategi lokasi, mulailah dengan
memahami kebutuhan dan harapan pelanggan, aktivitas kompetitif, dan sifat operasi
layanan. Seperti yang kami sebutkan sebelumnya, strategi distribusi yang digunakan
untuk beberapa elemen layanan tambahan mungkin berbeda dari yang digunakan untuk
memberikan produk inti itu sendiri.

B. Tactical Location Considerations

Pada langkah kedua untuk memilih situs tertentu, faktor-faktor kunci yang perlu
dipertimbangkan meliputi:
 Ukuran dan karakteristik populasi (yaitu, untuk menilai kepadatan dan jumlah target
pelanggan yang dapat dilayani dengan situs ini).
 Lalu lintas pejalan kaki dan kendaraan serta karakteristiknya (yaitu, untuk menilai
jumlah target pelanggan yang melewati situs yang dapat dilayani dengan outlet ini).
 Kenyamanan akses bagi pelanggan (misalnya, transportasi umum, ketersediaan
parkir).
 Pesaing di bidang ini.
 Sifat bisnis dan toko terdekat.
 Ketersediaan tenaga kerja.
 Ketersediaan lokasi situs, biaya sewa, dan kondisi kontraktual (misalnya, lama sewa,
pembatasan hukum) dan peraturan (misalnya, tentang zonasi dan jam buka).

C. Locational Constraints
 Meskipun kenyamanan pelanggan penting, kebutuhan akan skala ekonomi dan
persyaratan operasional dapat membatasi pilihan lokasi.
 Rumah sakit besar menawarkan banyak layanan kesehatan yang berbeda di satu
lokasi, membutuhkan fasilitas yang sangat besar. Pelanggan yang membutuhkan
perawatan yang kompleks dan rawat inap harus pergi ke pabrik layanan daripada
dirawat di rumah. Namun, ambulans — atau bahkan helikopter — dapat dikirim
untuk menjemput mereka. Spesialis medis, berbeda dengan dokter umum, sering
merasa nyaman untuk menemukan kantor mereka dekat dengan rumah sakit karena
menghemat waktu mereka ketika mereka perlu merawat pasien mereka.
 Bandara, misalnya, sering kali terletak tidak nyaman relatif terhadap rumah, kantor,
atau tujuan wisatawan. Karena faktor kebisingan dan lingkungan, menemukan lokasi
yang cocok untuk pembangunan bandara baru atau perluasan yang sudah ada
adalah tugas yang sangat sulit.

D. Innovative Location Strategies

Strategi distribusi yang inovatif dapat menjadi inti dari model layanan baru yang kuat.
Kami menyoroti toko mini dan strategi lokasi terkait, dan menemukan di fasilitas
multiguna di bagian berikut. Kesamaan strategi ini adalah bahwa aksesibilitas adalah
komponen kunci dari proposisi nilai layanan ini.
 Toko mini (mini-stores)
Inovasi yang menarik di antara bisnis layanan multi-situs melibatkan penciptaan
banyak pabrik layanan kecil untuk memaksimalkan cakupan geografis. Contohnya
meliputi:
 Kios otomatis adalah salah satu contohnya. ATM menawarkan banyak fungsi
cabang bank dalam mesin swalayan yang dapat ditemukan di dalam toko, rumah
sakit, perguruan tinggi, bandara, dan gedung perkantoran. Mesin penjual
otomatis untuk pembelian prangko dan pembayaran tagihan adalah contoh lain.
 Pendekatan lain dihasilkan dari memisahkan tahap depan dan belakang operasi.
Strategi K-Minus taco Bell yang inovatif melibatkan restoran tanpa dapur.
Persiapan makanan berlangsung di lokasi pusat. Makanan kemudian dikirim ke
restoran (yang sekarang dapat mencurahkan lebih banyak area lantai mahal
mereka untuk digunakan pelanggan) dan ke "titik akses" lainnya (seperti gerobak
makanan keliling), di mana makanan dapat dipanaskan kembali sebelum
disajikan.
 Semakin banyak, perusahaan yang menawarkan satu jenis bisnis layanan
membeli ruang dari penyedia lain di bidang yang saling melengkapi. Mungkin
Anda pernah melihat cabang bank kecil di dalam supermarket, dan gerai
makanan seperti Dunkin Donuts dan Subway berbagi ruang dengan restoran
cepat saji seperti Burger King

 Berlokasi di Fasilitas Serba Guna

Lokasi yang paling jelas untuk layanan konsumen dekat dengan tempat tinggal
atau bekerja pelanggan. Bangunan modern sering dirancang untuk multiguna,
tidak hanya menampilkan kantor atau ruang produksi tetapi juga layanan seperti
bank (atau setidaknya ATM), restoran, salon rambut, beberapa toko, dan
 mungkin klub kesehatan (Gambar 5.11). Beberapa perusahaan bahkan
menyertakan fasilitas penitipan anak untuk membuat hidup lebih mudah bagi
orang tua yang sibuk bekerja. Seluruh model bisnis baru didasarkan pada
strategi lokasi bersama.

V. When Should Service be Delivered?

Faktor-faktor kunci yang menentukan jam buka fasilitas layanan termasuk kebutuhan dan
keinginan pelanggan, dan ekonomi jam buka di mana biaya tetap fasilitas dan biaya variabel
untuk memperpanjang jam buka (termasuk biaya tenaga kerja dan energi) ditimbang
terhadap kontribusi yang diharapkan yang dihasilkan dari penjualan tambahan dan potensi
manfaat operasional (misalnya, pergeseran permintaan dari periode puncak ke jam buka
yang diperpanjang).

VI. The Role of Intermediaries

Setelah membahas apa yang sedang didistribusikan dan bagaimana, mari kita bahas siapa
yang harus dilibatkan dalam memberikan bagian mana dari layanan (yaitu, informasi,
negosiasi, dan layanan tambahan inti dan yang tersisa) kepada pelanggan.
Perusahaan jasa sering menggunakan perantara untuk mendistribusikan beberapa layanan
tambahan (misalnya, jalur pelayaran masih menggunakan agen perjalanan untuk
memberikan informasi, mengambil reservasi, mengumpulkan pembayaran, dan sering
menggabungkan layanan pelengkap seperti perjalanan udara).
A. Benefits and Costs of Alternative Distribution Channels
- Organisasi jasa mungkin merasa hemat biaya untuk melakukan outsourcing tugas-
tugas tertentu, dan perantara sering kali menambah jangkauan dan menghasilkan
penjualan tambahan.
- Namun, ada perbedaan biaya yang besar antara saluran, dengan situs web
perusahaan sendiri biasanya menghabiskan sebagian kecil dari transaksi melalui
perantara seperti Travelocity di industri perjalanan. Diperlukan analisis biaya-
manfaat yang cermat, yang umumnya mengarahkan merek yang kuat untuk
mengalihkan transaksi ke saluran mereka sendiri, dan merek yang kurang dikenal
dan dijangkau lebih mengandalkan perantara.
- Dalam kedua kasus, tantangan bagi perusahaan jasa adalah untuk memastikan
bahwa layanan secara keseluruhan mulus dan berpengalaman seperti yang
diinginkan.

VII. Franchising
Bahkan pengiriman produk inti dapat dialihdayakan ke perantara. Waralaba telah menjadi
cara populer untuk memperluas penyampaian konsep layanan yang efektif, merangkul
semua 7 Ps ke beberapa situs. Ini dilakukan tanpa tingkat investasi moneter yang diperlukan
untuk ekspansi cepat situs milik dan dikelola perusahaan. Seorang franchisor merekrut
pengusaha yang bersedia menginvestasikan waktu, tenaga, dan ekuitas mereka dalam
mengelola konsep layanan yang dikembangkan sebelumnya. Sebagai imbalannya, pemilik
waralaba memberikan pelatihan tentang cara mengoperasikan dan memasarkan bisnis,
menjual persediaan yang diperlukan, dan memberikan dukungan promosi di tingkat nasional
atau regional. Kegiatan pemasaran lokal biasanya dibayar oleh penerima waralaba, tetapi
mereka harus mematuhi pedoman salinan dan media yang ditentukan oleh pemilik
waralaba.
Asosiasi Waralaba Internasional, organisasi tertua dan terbesar di dunia yang mewakili
waralaba di seluruh dunia, telah mendefinisikan waralaba sebagai berikut:
Waralaba adalah perjanjian atau lisensi antara dua pihak yang independen secara hukum
yang memberikan: (a) seseorang atau sekelompok orang (penerima waralaba) hak untuk
memasarkan suatu produk atau layanan menggunakan merek dagang atau nama dagang
dari bisnis lain (franchisor); (b) penerima waralaba hak untuk memasarkan suatu produk
atau layanan dengan menggunakan metode operasi pemilik waralaba; (c) penerima
waralaba berkewajiban untuk membayar biaya franchisor untuk hak-hak ini, dan (d)
franchisor kewajiban untuk memberikan hak dan dukungan kepada franchisee.

Waralaba adalah strategi yang sangat menarik bagi perusahaan jasa ketika:
 Perusahaan memiliki sumber daya yang terbatas dan pertumbuhan yang cepat
diperlukan untuk mendahului persaingan. Perusahaan jasa seringkali memiliki sedikit
perlindungan di luar merek mereka karena hampir semua hal lain yang mereka lakukan
dapat disalin oleh orang lain. Perusahaan yang pertama kali berhasil menjadi top of mind
di segmen target mereka untuk kategori tertentu (misalnya, rantai kopi) cenderung
menjadi pemimpin pasar dalam jangka panjang. Pewaralaba sering menginvestasikan
dana yang signifikan ke dalam waralaba mereka dan dengan demikian memfasilitasi
pertumbuhan cepat dari keseluruhan rantai.
 Komitmen jangka panjang dari manajer toko sangat penting. Franchisee cenderung
sangat termotivasi untuk memastikan kepuasan pelanggan yang tinggi, membangun
loyalitas pelanggan, dan menjalankan operasi layanan berkualitas tinggi.
 Pengetahuan lokal itu penting. Pewaralaba cenderung berasal dari komunitas lokal dan
oleh karena itu dapat sangat efektif dalam berurusan dengan otoritas lokal (misalnya,
selama pembangunan dan renovasi fasilitas), pasar tenaga kerja, media, dan pelanggan.

Faktor keberhasilan franchisor meliputi:

 Kemampuan untuk mencapai ukuran yang lebih besar dengan nama merek yang lebih
dikenal.
 Menawarkan pewaralaba lebih sedikit layanan pendukung tetapi kontrak jangka
panjang.
 Memiliki overhead yang lebih rendah per outlet.
 Memberikan informasi yang akurat dan realistis tentang karakteristik yang diharapkan
dari operasi waralaba, dan dukungan yang diberikan.
 Membangun koperasi daripada mengendalikan hubungan.

Meskipun waralaba memiliki banyak kisah sukses, waralaba juga memiliki beberapa
kelemahan.
 Ini memerlukan beberapa kehilangan kendali atas sistem pengiriman dan, akibatnya,
atas bagaimana pelanggan mengalami layanan yang sebenarnya.
 Memastikan bahwa perantara mengadopsi prioritas dan prosedur yang persis sama
seperti yang ditentukan oleh pemilik waralaba itu sulit, namun sangat penting untuk
 kontrol kualitas yang efektif. Franchisor biasanya berusaha untuk melakukan kontrol
atas semua aspek kinerja layanan melalui kontrak yang menentukan kepatuhan
terhadap standar layanan, prosedur, skrip, dan presentasi fisik yang didefinisikan dengan
ketat. Franchisor sering mengontrol tidak hanya spesifikasi output, tetapi juga
penampilan servicescape, kinerja karyawan, dan elemen-elemen seperti jadwal layanan.
 Masalah yang sedang berlangsung adalah bahwa ketika pewaralaba mendapatkan
pengalaman, mereka mungkin mulai membenci berbagai biaya yang dibayarkan kepada
pemilik waralaba dan sebaliknya, mulai percaya bahwa mereka dapat mengoperasikan
bisnis dengan lebih baik tanpa kendala yang diberlakukan oleh perjanjian, seringkali
mengakibatkan perselisihan hukum antara kedua belah pihak.

A. Other Intermediaries
Perantara layanan mengambil banyak bentuk dalam hal peran, struktur, status hukum,
dan hubungannya dengan perusahaan jasa (sering disebut sebagai "prinsip"). Waralaba
adalah salah satu strategi distribusi yang paling umum digunakan, tetapi berbagai
perantara distribusi alternatif juga tersedia. Salah satunya adalah melisensikan pemasok
lain untuk bertindak atas nama pemasok asli untuk mengirimkan produk inti.
Perjanjian distribusi layanan lainnya dapat bersifat kontraktual seperti yang digunakan
dalam layanan keuangan. Bank yang ingin pindah ke layanan investasi akan sering
bertindak sebagai distributor untuk produk reksa dana yang dibuat oleh perusahaan
investasi yang tidak memiliki saluran distribusi yang luas. Banyak bank juga menjual
produk asuransi yang ditanggung oleh perusahaan asuransi. Mereka mengumpulkan
komisi atas penjualan, tetapi biasanya tidak terlibat dalam menangani klaim.

VIII. The Challenge of Distribution in Large Domestic Markets

Pasar domestik yang besar (misalnya, AS, Kanada, atau Australia) kurang homogen daripada
yang disarankan oleh stereotip nasional. Segmentasi pasar yang cermat, fokus pada segmen
tertentu, dan menyeimbangkan strategi standarisasi dan adaptasi meningkatkan peluang
perusahaan untuk berhasil dalam mengembangkan penetrasi layanan nasional yang besar

IX. Distributing Services Internationally

A. Factors Favoring Adoption of Transnational Strategies
Beberapa kekuatan atau penggerak industri mempengaruhi kecenderungan menuju
globalisasi dan penciptaan strategi yang terintegrasi secara transnasional. Sebagaimana
diterapkan pada layanan, kekuatan-kekuatan ini adalah penggerak pasar, penggerak
persaingan, penggerak teknologi, penggerak biaya, dan penggerak pemerintah.
Signifikansi relatif mereka dapat bervariasi menurut jenis layanan.
 Penggerak Pasar. Faktor pasar yang mendorong pergerakan menuju strategi
transnasional mencakup kebutuhan pelanggan umum di banyak negara, pelanggan
global yang menuntut layanan yang konsisten dari pemasok di seluruh dunia, dan
ketersediaan saluran internasional dalam bentuk rantai pasokan fisik atau jaringan
elektronik yang efisien. (misalnya, pelanggan mengharapkan kehadiran global).
 Penggerak kompetitif. Kehadiran pesaing dari berbagai negara, saling
ketergantungan negara, dan kebijakan transnasional dari pesaing itu sendiri adalah
 salah satu pendorong persaingan utama yang menjalankan kekuatan yang kuat di
banyak industri jasa. Perusahaan mungkin diwajibkan untuk mengikuti pesaing
mereka ke pasar baru untuk melindungi posisi mereka di tempat lain. Demikian pula,
begitu pemain utama pindah ke pasar luar negeri yang baru, perebutan wilayah di
antara perusahaan pesaing mungkin terjadi. (misalnya, pesaing menjadi global dan
menekan perusahaan domestik).
 Penggerak teknologi. Penggerak teknologi cenderung berpusat pada kemajuan
teknologi informasi — seperti peningkatan kinerja dan kemampuan di bidang
telekomunikasi, komputerisasi, dan perangkat lunak; miniaturisasi peralatan; dan
digitalisasi suara, video, dan teks — sehingga semuanya dapat disimpan,
dimanipulasi, dan ditransmisikan dalam bahasa digital komputer. Untuk layanan
berbasis informasi, ketersediaan saluran telekomunikasi pita lebar yang berkembang
dengan kemampuan memindahkan data dalam jumlah besar dengan kecepatan
tinggi memainkan peran utama dalam membuka pasar baru. (misalnya, Internet
memungkinkan distribusi global dan arbitrase biaya).
 Penggerak biaya. Mungkin ada skala ekonomi yang dapat diperoleh dari beroperasi
secara internasional atau bahkan global, selain efisiensi sumber sebagai akibat dari
logistik yang menguntungkan dan biaya yang lebih rendah di negara-negara
tertentu. Biaya operasional yang lebih rendah untuk telekomunikasi dan
transportasi, disertai dengan peningkatan kinerja, memudahkan masuk ke pasar
internasional. Efek dari pendorong ini bervariasi sesuai dengan tingkat biaya tetap
yang dibutuhkan untuk memasuki industri dan potensi penghematan biaya.
Hambatan masuk yang disebabkan oleh biaya peralatan dan fasilitas di muka dapat
dikurangi dengan strategi seperti penyewaan peralatan (seperti yang dilakukan
banyak maskapai penerbangan), mencari fasilitas milik investor seperti hotel, dan
kemudian memperoleh kontrak manajemen atau memberikan waralaba kepada
pengusaha lokal. Namun, pemicu biaya mungkin kurang berlaku untuk layanan yang
terutama berbasis orang. Ketika sebagian besar elemen pabrik jasa direplikasi di
beberapa lokasi, skala ekonomi cenderung lebih rendah dan kurva pengalaman
menjadi lebih datar. (misalnya, dorongan skala ekonomi ke arah penambahan
pasar).
 Penggerak pemerintah. Kebijakan pemerintah dapat berfungsi untuk mendorong
atau menghambat pengembangan strategi yang terintegrasi secara transnasional. Di
antara pendorong ini adalah kebijakan perdagangan yang menguntungkan, standar
teknis yang kompatibel, dan peraturan pemasaran umum. Misalnya, tindakan yang
diambil oleh Komisi Eropa untuk menciptakan pasar tunggal di seluruh UE adalah
stimulus untuk menciptakan strategi layanan pan-Eropa di banyak industri (misalnya,
negara-negara yang bergabung dengan WTO harus membuka banyak sektor jasa
untuk persaingan internasional).

B. How does the Nature of a Service Affect International Distribution?

Bagaimana sifat layanan mempengaruhi distribusi internasional? Pemrosesan orang,
pemrosesan kepemilikan, dan layanan berbasis informasi memiliki persyaratan yang
sangat berbeda.
  Layanan pemrosesan orang memerlukan kontak langsung dengan pelanggan.
Penyedia layanan harus memiliki kehadiran geografis lokal, menempatkan personel,
bangunan, peralatan, kendaraan, dan persediaan yang diperlukan dalam jangkauan
yang cukup mudah dari pelanggan sasaran. Ada dua opsi untuk layanan pemrosesan
orang:
(1) konsep layanan ekspor: Bertindak sendiri atau dalam kemitraan dengan
pemasok lokal, perusahaan mendirikan pabrik jasa di negara lain. Tujuannya
mungkin untuk menjangkau pelanggan baru, atau mengikuti pelanggan korporat
atau individu yang ada ke lokasi baru (atau keduanya). Pendekatan ini biasanya
digunakan oleh rantai restoran , hotel, perusahaan penyewaan mobil, dan klinik
penurunan berat badan, di mana kehadiran lokal sangat penting untuk dapat
bersaing.
(2) pelanggan impor: Pelanggan dari negara lain diundang untuk datang ke pabrik
jasa dengan daya tarik atau kompetensi yang khas di negara asal perusahaan
tersebut.
 Sebagian besar layanan pemrosesan kepemilikan membutuhkan kehadiran lokal
yang berkelanjutan. Namun, dalam beberapa kasus, kru dan peralatan dapat
diterbangkan ke lokasi pelanggan atau barang milik pelanggan dapat diangkut ke
lokasi penyedia.
 Layanan berbasis informasi adalah yang paling fleksibel karena tidak memerlukan
kontak tatap muka atau kontak dengan harta benda atau peralatan. Kelompok ini
mencakup dua kategori,layanan pemrosesan mental (layanan untuk pikiran
pelanggan, seperti berita dan hiburan) dan layanan pemrosesan informasi (layanan
untuk aset tidak berwujud pelanggan, seperti perbankan dan asuransi). Mereka
mungkin merupakan kategori layanan yang paling menarik dari sudut pandang
pengembangan strategi global. Ini karena data ditransmisikan atau diubah untuk
menciptakan nilai.
Layanan berbasis informasi dapat didistribusikan secara internasional dengan salah
satu dari tiga cara:
- Ekspor layanan ke pabrik layanan lokal. Layanan dapat disediakan di fasilitas
lokal yang dikunjungi pelanggan.
- Impor pelanggan. Pelanggan dapat melakukan perjalanan ke luar negeri untuk
mengunjungi fasilitas spesialis, dalam hal ini layanan mengambil karakteristik
layanan pemrosesan orang.
- Ekspor informasi melalui telekomunikasi dan jika diperlukan, mengubahnya
secara local.

C. Barriers to International Trade in Services

Pemasaran jasa secara internasional telah menjadi segmen perdagangan internasional
yang tumbuh paling cepat. Strategi transnasional melibatkan integrasi perumusan
strategi dan implementasinya di semua negara tempat perusahaan melakukan bisnis.
Hambatan untuk masuk, yang secara historis merupakan masalah serius bagi
perusahaan asing yang ingin berbisnis di luar negeri, perlahan-lahan berkurang.
Pengesahan undang-undang perdagangan bebas dalam beberapa tahun terakhir telah
 menjadi fasilitator penting dari operasi transnasional. Perkembangan penting termasuk
NAFTA, menghubungkan Kanada, Meksiko, dan AS; blok ekonomi Amerika Latin seperti
Mercosur dan Pacto Andino; dan Uni Eropa (EU), sekarang 28 negara kuat (lihat
Wawasan Layanan 5.4).

D. How to Enter International Markets?

Strategi untuk memasuki pasar internasional tergantung pada:
 Bagaimana sebuah perusahaan dapat mengontrol kekayaan intelektualnya (IP) dan
sumber penciptaan nilai.
 Tingkat interaksi pelanggan yang diperlukan untuk penciptaan layanan.
 Jika nilainya terletak pada IP, maka layanan tersebut dapat langsung diekspor,
seperti untuk e-book, musik, dan perangkat lunak.
 Jika kontrol IP dan persyaratan kontak pelanggan moderat, maka perusahaan dapat
menggunakan lisensi, waralaba, atau usaha patungan.
 Jika tingkat interaksi yang tinggi diperlukan dan kontrol IP rendah, maka perusahaan
harus memiliki investasi asing langsung melalui pendirian cabang, anak perusahaan,
atau masuk melalui merger dan akuisisi