MANAJEMEN OPERASI JASA

“SERVICE STRATEGY”
WEEK 3

Disusun Oleh:
Kelompok 4
1. Abhista Bima Anjazzmara 041811233184
2. Moch Rachmandany Firmansyah 041811233222

PRODI MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2022
The Strategic Service Vision

Tabel 3.1 menyajikan kerangka kerja berupa pertanyaan-pertanyaan yang harus diajukan
dalam merumuskan visi layanan strategis. Kategori dasar yang disajikan dari kiri ke kanan
adalah: sistem penyampaian layanan, strategi operasi, konsep layanan, dan segmen pasar
sasaran. Dalam setiap kategori pertanyaan ditawarkan untuk membantu pengembangan
kategori.

Tabel 3.2 mengilustrasikan visi layanan strategis awal Southwest Airlines ketika hanya
melayani tiga kota di Texas (yaitu, Dallas, Houston, dan San Antonio). Dengan perusahaan
rintisan seperti Southwest Airlines, yang terbaik adalah menerapkan visi layanan strategis
dari kanan ke kiri dimulai dengan pasar sasaran.

Understanding The Competitive Environment of Service

Secara umum, perusahaan jasa bersaing dalam lingkungan ekonomi yang sulit, dan memang
ada banyak alasan,yaitu :
 1. Relatively low overall entry barriers. Inovasi layanan tidak dapat dipatenkan, dan
dalam banyak kasus, layanan tidak padat modal. Dengan demikian, inovasi dapat
dengan mudah ditiru oleh pesaing. Namun, ada jenis hambatan masuk lainnya, seperti
menemukan hotel resor di pantai terbaik sebuah pulau (misalnya, lokasi Club Med di
pulau Moorea di Polinesia Prancis).
2. Minimal opportunities for economies of scale. Perlunya perjalanan fisik untuk
banyak layanan membatasi area pasar dan menghasilkan gerai skala kecil. Perusahaan
waralaba dapat mewujudkan beberapa skala ekonomi dengan berbagi biaya pembelian
atau iklan; dalam kasus lain, menggunakan Internet dapat menjadi pengganti
perjalanan fisik (misalnya, memesan dari Amazon.com).
3. Erratic sales fluctuations. Permintaan layanan bervariasi sebagai fungsi waktu dan
hari dalam seminggu (dan terkadang musiman), dengan kedatangan acak.
4. No advantage of size in dealing with buyers or suppliers. Ukuran kecil dari banyak
perusahaan jasa menempatkan mereka pada posisi yang tidak menguntungkan dalam
tawar-menawar dengan pembeli atau pemasok yang kuat. Namun, banyak
pengecualian yang harus diingat, seperti McDonald's membeli daging sapi dan
Marriott membeli kasur.
5. Product substitution. Inovasi produk dapat menjadi pengganti layanan (misalnya, tes
kehamilan di rumah). Dengan demikian, perusahaan jasa tidak hanya harus
memperhatikan pesaing jasa lainnya tetapi juga mengantisipasi inovasi produk
potensial yang mungkin membuat jasa mereka menjadi usang.
6. Customer loyalty. Perusahaan mapan yang menggunakan layanan yang
dipersonalisasi menciptakan basis pelanggan yang loyal, yang menjadi penghalang
masuknya layanan baru. Misalnya, perusahaan pemasok rumah sakit dapat
menempatkan terminal komputer pemesanannya sendiri di lokasi pelanggan. Terminal
ini kemudian memfasilitasi penempatan pesanan baru sejauh pesaing secara efektif
dikecualikan.
7. Exit barriers. Perusahaan jasa marjinal dapat terus beroperasi meskipun labanya
rendah, atau bahkan tidak ada sama sekali. Misalnya, perusahaan swasta mungkin
mempekerjakan anggota keluarga daripada memaksimalkan keuntungan sebagai
tujuannya. Perusahaan jasa lainnya, seperti toko barang antik atau toko scuba diving,
memiliki hobi atau daya tarik romantis yang memberikan kepuasan kerja yang cukup
bagi pemiliknya untuk mengimbangi kompensasi finansial yang rendah. Dengan
demikian, pesaing yang bermotivasi laba akan kesulitan untuk mengusir perusahaan
swasta ini dari pasar.

Competitive Service Strategies

Overall Cost Leadership, Strategi kepemimpinan biaya keseluruhan memerlukan

fasilitas skala efisien, biaya yang ketat dan pengendalian overhead, dan seringkali juga
teknologi yang inovatif. Memiliki posisi berbiaya rendah memberikan pertahanan terhadap
persaingan, karena pesaing yang kurang efisien akan menderita terlebih dahulu dari tekanan
persaingan.

Menerapkan strategi biaya rendah biasanya membutuhkan investasi modal yang tinggi
dalam peralatan canggih, penetapan harga yang agresif, dan kerugian awal untuk membangun
pangsa pasar. Strategi kepemimpinan biaya terkadang dapat merevolusi industri, karena
diilustrasikan oleh keberhasilan McDonald's, Walmart, dan Federal Express. Selain itu,
perusahaan jasa telah mampu mencapai kepemimpinan biaya rendah dengan menggunakan
berbagai pendekatan.
 ● Seeking Out Low-Cost Customers, Beberapa pelanggan lebih murah untuk dilayani
daripada yang lain, dan mereka dapat ditargetkan oleh penyedia layanan. Misalnya,
United Services Automobile Association (USAA) menempati a posisi unggul di
antara perusahaan asuransi mobil karena hanya melayani personel militer dan
keluarga mereka. Kelompok ini juga memerlukan biaya yang lebih rendah karena
anggotanya yang relatif nomaden, terbiasa dan bersedia melakukan bisnis melalui
telepon, surat, atau on line. Akibatnya, USAA mampu menghilangkan kebutuhan
tenaga penjualan yang ekstensif dipekerjakan oleh perusahaan asuransi tradisional.
Contoh lain dari strategi ini disediakan oleh pengecer berbiaya rendah seperti Klub
Grosir Sam dan Costco, yang menargetkan pelanggan yang bersedia membeli dalam
jumlah banyak, melakukan tanpa embel-embel, dan melayani sendiri.
● Standardizing a Custom Service, Biasanya, persiapan pajak penghasilan dianggap
sebagai layanan yang disesuaikan. Blok H & R, bagaimanapun, telah berhasil
melayani pelanggan secara nasional ketika hanya persiapan pajak rutin yang
diperlukan. Juga, layanan hukum etalase dan pusat perawatan kesehatan keluarga
merupakan sarana yang menarik untuk memberikan layanan profesional rutin dengan
biaya rendah. Kata kuncinya di sini adalah rutinitas. Namun, substitusi produk selalu
berbahaya (e.g., Turbo Tax).
● Reducing the Personal Element in Service Delivery, Strategi berpotensi berisiko
tinggi untuk mengurangi elemen pribadi dalam pemberian layanan dapat diterima oleh
pelanggan jika kenyamanan meningkat. Misalnya, akses mudah ke ATM telah
mengurangi interaksi pribadi pelanggan dengan teller langsung dan, akibatnya, telah
mengurangi biaya transaksi bagi bank.
● Reducing Network Costs, Biaya awal yang tidak biasa dihadapi oleh perusahaan jasa
yang membutuhkan jaringan untuk menyatukan penyedia dan pelanggan. Utilitas
listrik, yang memiliki biaya tetap yang besar dalam saluran transmisi, memberikan
contoh yang paling jelas. Federal Express menyusun pendekatan unik untuk
mengurangi biaya jaringan dengan menggunakan jaringan hub-and-spoke. Dengan
menempatkan hub di Memphis dengan teknologi penyortiran yang canggih, maskapai
penerbangan paket udara semalam dapat melayani Amerika Serikat tanpa rute
langsung antara kota-kota yang dilayaninya.

● Taking Service Operations Offline, Banyak layanan, seperti potong rambut dan
transportasi penumpang, secara inheren "online", karena mereka hanya dapat
dilakukan dengan hadirnya pelanggan. Untuk layanan di mana pelanggan tidak perlu
hadir, transaksi layanan dapat "dipisahkan," dengan beberapa konten dilakukan
"luring".

Focus
Strategi ini dibangun melalui pelayanan pasar sasaran tertentu dengan sangat baik dan
memenuhi kebutuhan khusus pelanggan. Strategi fokus bertumpu pada premis bahwa
perusahaan dapat melayani pasar sasaran dengan lebih efektif dan efisien daripada
perusahaan lain yang mencoba untuk melayani pasar luas. strategi fokus adalah penerapan
diferensiasi dan cost leadership untuk segmen pasar tertentu daripada seluruh pasar.

Porter’s Five Forces Analysis

Model ini digunakan pada level industri untuk memutuskan intensitas kompetisi dan
ketertarikan pasar. Lima kekuatan ini adalah:
a. Competitive Rivalry within Industry, Seringkali faktor ini menjadi penentu utama daya
saing industri. Saingan mungkin merupakan pesaing harga yang agresif atau mereka mungkin
menggunakan strategi non harga seperti inovasi, merek, atau kualitas unggul. Kapasitas
industri relatif terhadap total permintaan pelanggan merupakan indikator penting apakah
peserta akan menemukan pelanggan.

b. Potential New Entrants, Pasar yang menguntungkan yang menghasilkan pengembalian

tinggi mengundang pesaing baru. Misalnya, pada suatu waktu Walmart menantang Netflix,
tetapi kemudian meninggalkan lapangan karena tidak dapat mengatasi merek Netflix yang
sudah mapan.
c. Threat of Substitutes, Untuk jasa, substitusi seringkali berbentuk produk. Untuk
Misalnya, software TurboTax merupakan pengganti jasa akuntan pajak. Netflix dihadapkan
pada persaingan dari perusahaan kabel yang memungkinkan pelanggan mengunduh video
langsung ke televisi mereka menggunakan Tivoli.

d. Bargaining Power of Suppliers, Pemasok input dapat menjadi sumber kekuatan atas
perusahaan karena keunikan produk atau sumber monopoli. Pemasok paling penting untuk
Netflix adalah distributor DVD, tetapi Netflix memiliki pengaruh yang cukup besar karena
dari volume pembelian.

e. Bargaining Power of Customers, Pelanggan Netflix mungkin dapat memberikan tekanan

harga dan, dengan demikian, membatasi margin yang tinggi. Dalam industri perjalanan
penggunaan Priceline.com dan Hotwire.com telah menggeser asimetri informasi untuk
keuntungan pelanggan. Namun, Netflix menggunakan informasi tentang pembelian
pelanggan untuk merekomendasikan film lain dengan tema serupa, sehingga merangsang
permintaan.

SWOT Analysis: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats

Analisis SWOT mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal organisasi juga
sebagai ancaman dan peluang di lingkungan eksternal. Tujuan dari analisis tersebut adalah
untuk mengungkapkan keunggulan kompetitif, menganalisis prospek, mempersiapkan
masalah, dan memungkinkan pengembangan rencana kontinjensi. Analisis SWOT dimulai
dengan tujuan yang dinyatakan dan diakhiri dengan ringkasan kekuatan yang harus
dipertahankan, dibangun di atas, atau dimanfaatkan; kelemahan yang harus diperbaiki;
peluang untuk diprioritaskan, ditangkap, atau dibangun; dan ancaman untuk dilawan,
diminimalkan, atau dikelola. Analisis SWOT bersifat subjektif, dan dua orang sering kali
sampai pada versi akhir yang berbeda, sehingga menekankan nilai kolaborasi.
Tabel 3.3 menyajikan contoh pertanyaan tipikal yang mungkin ditanyakan di masing-masing
dari empat pertanyaan tersebut kuadran analisis SWOT.

Winning Customers in the Marketplace

Berikut beberapa kriteria penyedia layanan yang dipilih pelanggan (tergantung pada
persaingan dan kebutuhan pribadi):
● Availability (ketersediaan)
● Convenience (kenyamanan)
● Dependability (ketergantungan)
● Personalization(personalisasi)
● Price (harga)
● Quality (kualitas)
● Reputation (reputasi)
● Safety (keamanan)
● Speed (kecepatan)

The Competitive Role of Information in Services

Pada service management, peran IT membantu mendefinisikan competitive strategy untuk

kesuksesan perusahaan. Berikut perbedaan perannya.

1. Creation of Barriers to Entry

a. reservation system
Dengan berinvestasi dalam sistem reservasi online yang disediakan untuk perantara
penjualan seperti agen perjalanan. Yang dibuat oleh sistem informasi yang komprehensif,
menduplikasi sistem reservasi dengan biaya besar, tetapi sebagian besar operator yang lebih
kecil menggunakan sistem yang ada ini dengan biaya tertentu. Tahun 1982, Dewan
Penerbangan Sipil dan Dep. Kehakiman A.S. memulai penyelidikan bersama atas
kemungkinan pelanggaran antitrust oleh sistem reservasi maskapai penerbangan yang secara
tidak adil dalam penggunaan sistem reservasi terkomputerisasi Apollo.
 b. Frequent user club
Program-program yang memberikan perjalanan gratis dan beberapa manfaat
tambahan, menciptakan loyalitas merek yang kuat di antara para pelancong. Jadi, tarif diskon
pesaing baru tidak menarik bagi para pelancong ini, hal ini bisa melindungi perusahaan dari
persaingan.
c. switching costs
Membangun hubungan pelanggan menciptakan biaya dalam bentuk ketidaknyamanan
bagi pelanggan untuk beralih ke penyedia lain. Seperti pelanggan bank susah beralih karena
kerumitan mengubah bank setelah mereka mengatur pembayaran tagihan otomatis dari
rekening koran mereka.

2. Revenue Generation

Real-time IT dengan fokus pada internal operation bisa memainkan peran kompetitif untuk
meningkatkan peluang revenue.

a. yield management. Dengan menggunakan real-time pricing strategy untuk memanfaatkan

kapasitas layanan sepenuhnya untuk meningkatkan revenue yang dihasilkan time-perishable
resource (contoh, hotel room, airline seat).
b. point of sale . Contoh, penggunaan pemancar komputer mikro berukuran telapak tangan di
restoran dapat mengirimkan pesanan langsung ke monitor dapur dan tagihan ke kasir secara
bersamaan. Ini menghemat langkah-langkah yang tidak perlu dan memberikan lebih banyak
waktu untuk penjualan sugestif.
c. expert systems. Mengumpulkan informasi tentang perilaku selama beberapa periode waktu
tertentu, menghasilkan basis pengetahuan yang dimasukkan ke dalam expert system. Dengan
komputer kita dapat mengakses sistem dan menerima bantuan diagnostik dalam
mengidentifikasi sumber masalah. Sehingga memudahkan untuk melakukan
perbaikan/peningkatan layanan pelanggan dengan cepat.

3. Data Asset

Database proses perusahaan service dapat menjadi aset tersembunyi pada strategi importance,
yang bisa berisi profil kebiasaan cistomee's buying, dan peluang saat ini untuk membangun
service baru.
a. Selling Information
Contohnya, perusahaan memiliki aset berharga dalam database yang terakumulasi selama
bertahun-tahun pengalaman perbaikan; produsen diundang untuk mengakses database ini
untuk mengevaluasi pola kinerja produk mereka. Contoh lain, memiliki informasi rinci
tentang kebiasaan belanja pemegang kartu dan sekarang menawarkan rincian pola
pengeluaran pelanggan kepada pelanggan ritelnya.
b. Developing Services
Perusahaan layanan yang menangkap data pelanggan pada saat pembelian awal memiliki
kesempatan untuk membangun hubungan seumur hidup, dengan potensi untuk menciptakan
layanan baru atau yang dimodifikasi untuk pembelian di masa mendatang.
c. Micromarketing
Saat ini, strategi layanan banyak yang benar-benar terfokus yang dapat menyasar pelanggan
di tingkat mikro. Misal, bar coding dan teknologi pemindai checkout menciptakan banyak
informasi pembelian konsumen yang dapat digunakan untuk menargetkan pelanggan dengan
presisi. analisis database ini memungkinkan pemasar untuk menentukan iklan dan distribusi
produk mereka untuk meningkatkan penjualan.

4. Productivity Enhancement
Perkembangan baru dalam pengumpulan dan analisis informasi telah meningkatkan
kemampuan mengelola operasi layanan multisite. Misal, inventaris ritel dapat dikelola tiap
hari untuk memanfaatkan ruang rak dengan lebih baik dengan mencocokkan produk yang
ditampilkan dengan penjualan. Informasi yang dikumpulkan tentang kinerja unit multisite
dapat digunakan untuk mengidentifikasi produsen yang paling efisien, dan produktivitas
ditingkatkan di seluruh sistem ketika sumber keberhasilan ini dibagikan dengan situs lain.
a. Inventory Status
Pembaruan harian pada penjualan, manufaktur, dan distribusi menjaga produk tetap bergerak
melalui sistem, sesuai dengan permintaan konsumen. Untuk produk yang mudah rusak,
sistem yang bisa tepat mengatur produk di tempat yang tepat dan dalam jumlah yang tepat
sangat penting untuk kesuksesan perusahaan.
b. Data Envelopment Analysis (DEA)
Merupakan teknik pemrograman linier yang dikembangkan untuk mengevaluasi organisasi
nirlaba dan sektor publik. DEA membandingkan setiap unit pengiriman layanan dengan
semua unit layanan lainnya untuk organisasi multisite, dan menghitung peringkat efisiensi
yang didasarkan pada rasio input sumber daya ke output.
THE VIRTUAL VALUE CHAIN

Proses penciptaan nilai telah lama digambarkan sebagai tahapan yang dihubungkan bersama
untuk membentuk sebuah rantai nilai. Rantai nilai fisik tradisional, seperti yang ditunjukkan
di bagian atas Gambar 3.3, terdiri dari urutan tahapan yang dimulai dengan manufaktur dan
diakhiri dengan penjualan hingga pelanggan. Rantai nilai virtual, seperti yang ditunjukkan di
bagian bawah Gambar 3.3, secara tradisional telah diperlakukan sebagai informasi yang
mendukung elemen penambah nilai fisik, tetapi tidak sebagai sumber nilai itu sendiri.
Misalnya, manajer menggunakan informasi tentang tingkat persediaan untuk memantau
prosesnya, tetapi mereka jarang menggunakan informasi itu sendiri untuk menciptakan nilai
baru bagi pelanggan. Ini tidak lagi berlaku untuk perusahaan layanan terobosan

Limits in the Use of Information

Anti persaingan
Untuk menciptakan hambatan masuk, penggunaan sistem reservasi dan program pengguna
sering telah telah diidentifikasi sebagai berpotensi antipersaingan. Misalnya, bagaimana
penghargaan perjalanan gratis frequent flyer harus dipertimbangkan, terutama ketika
penumpang telah bepergian bisnis dengan biaya perusahaan? IRS sedang mempertimbangkan
untuk mengenakan pajak perjalanan gratis sebagai pendapatan di baik, dan perusahaan
percaya bahwa tiket gratis itu milik perusahaan. jangka panjang implikasinya, bagaimanapun,
adalah penghapusan persaingan harga dalam perjalanan udara.
Keadilan
Mungkin cara termudah untuk memulai kerusuhan adalah bertanya kepada penumpang
maskapai penerbangan berapa harganya biaya tiket mereka. Di bawah manajemen hasil,
harga tiket dapat berubah setiap jam; oleh karena itu, harga adalah target yang bergerak dan
proses tiket lotre.
Pelanggaran privasi
Konsep pemasaran mikro berpotensi menimbulkan reaksi paling keras dari konsumen karena
dianggap melanggar privasi.
Keamanan data
Membiarkan informasi masuk ke tangan orang lain untuk penggunaan yang tidak pantas
adalah hal yang signifikan masalah bagi lembaga pemerintah.
Keandalan
Data yang disimpan pada individu dapat dirusak dan menciptakan malapetaka dalam
kehidupan orang-orang.

● Using Information to Categorize Customers

Perusahaan jasa telah menjadi canggih dalam penggunaan informasi untuk menargetkan
pelanggan yang layak dimanjakan ekstra karena pembelian berat sambil mengabaikan yang
lain yang hanya pengguna kausal. Teknik populer berikut digunakan untuk melayani
pelanggan: berdasarkan profitabilitas mereka bagi perusahaan:
Pengkodean menilai pelanggan berdasarkan seberapa menguntungkan bisnis mereka. Setiap
akun adalah diberi kode dengan instruksi untuk staf layanan tentang cara menangani setiap
kategori. Perutean digunakan oleh pusat panggilan untuk menempatkan pelanggan dalam
antrian yang berbeda berdasarkan kode pelanggan. Pemboros besar dibawa ke pemecah
masalah tingkat tinggi. Orang lain mungkin tidak pernah berbicara dengan orang hidup sama
sekali.
Penargetan memungkinkan pelanggan pilihan untuk membebaskan biaya dan mendapatkan
diskon tersembunyi lainnya berdasarkan nilai bisnis mereka. Pelanggan yang kurang berharga
bahkan mungkin tidak pernah tahu promosi yang ada. Berbagi data perusahaan tentang
riwayat transaksi Anda dengan perusahaan lain adalah sumber pendapatan. Anda dapat
ditempatkan bahkan sebelum Anda berjalan di pintu, karena pembelian Anda potensial sudah
diukur.

CASE 3.1 United Commercial Bank and El Banco

Ketika Amerika Serikat tumbuh lebih beragam, menyesuaikan penawaran layanan dengan
kebutuhan dan preferensi kelompok etnis tertentu menjadi lebih penting. Faktanya, bank ritel
terbesar di negara itu, Bank of America, didirikan sebagai Bank Italia oleh AP Gianini tak
lama setelah gempa bumi San Francisco untuk melayani komunitas Italia-Amerika. Hari ini,
dua penawaran layanan paling kreatif di perbankan yang menargetkan komunitas etnis
terletak di Amerika Serikat. United Commercial Bank adalah komunitas Asia-Amerika Bank
terbesar di San Francisco dan berfokus pada pinjaman bisnis dan realestate dalam grup
wirausaha yang terkenal ini. Baru-baru ini, El Banco deNuestra Comunidad telah merancang
operasi perbankan ritel yang unik untuk komunitas Latino yang sedang berkembang di
Atlanta. United Commercial Bank (UCB), bank berbasis di San Francisco yang berfokus
pada komunitas Cina-Amerika, memiliki aset $6,32 miliar dan kapitalisasi pasar sekitar $1,4
miliar. Bank ini memiliki 46 cabang di California; kantor perwakilan di Taiwan dan Cina, dan
cabang di Hong Kong.Pesaing yang melayani pasar Asia termasuk East West Bancorp, Nara
Bancorp, Cathay General Bancorp, dan WilshireBancorp.UCB didirikan pada tahun 1974
sebagai operasi barang bekas dengan fokus pada deposito berjangka sebagai produk
utamanya . Bank tersebut telah berkembang menjadi bank terbesar (dan mungkin yang
terbaik) yang melayani komunitas Asia, dengan cabang utama di San Francisco dan
LosAngeles. Pernyataan misi sebagian berbunyi: Kami semua di UCB berbagi nilai dedikasi
Anda untuk kerja keras, tabungan, dan pendidikan. Kami berkomitmen untuk menyediakan
layanan yang sangat personal dan berbagai produk dan layanan perbankan konsumen dan
komersial untuk membantu Anda, keluarga Anda, dan bisnis Anda untuk mencapai 'Mimpi
Amerika .