SEGMEN PROFITABILITAS PELANGGAN

Perusahaan sangat menginginkan memberikan pelayanan yang maksimal kepada pelanggannya,

mereka tetapi mereka umumnya menemukan bahwa pelanggan berbeda dalam nilai hubungan mereka
dan bahwa mungkin tidak praktis atau tidak menguntungkan untuk memenuhi (atau melebihi) semua
harapan pelanggan. Salah satu contohnya, FedEx Corporation. FedEx pernah mengkategorikan
pelanggannya secara internal sebagai "yang baik, yang buruk, dan yang jelek" berdasarkan profitabilitas
mereka. Daripada memperlakukan semua pelanggannya dengan sama, perusahaan memberikan
perhatian khusus untuk meningkatkan hubungan mereka dengan yang baik, memindahkan yang buruk
ke yang baik, dan mencegah yang jelek.

Perusahaan lain juga mencoba untuk mengidentifikasi segmen — atau, lebih tepat, tingkatan
pelanggan — yang berbeda dalam profitabilitas saat ini dan / atau masa depan bagi perusahaan.
Membangun basis pelanggan loyalitas tinggi dari pelanggan yang tepat meningkatkan keuntungan.
Penelitian menunjukkan bahwa tidak jarang perusahaan jasa melihat keuntungan meningkat lebih dari
60 persen ketika retensi pelanggan yang tepat meningkat sebesar 5 persen.

1. Tingkat Profitabilitas — Piramida Pelanggan

Meskipun beberapa orang mungkin memandang pengelompokan pelanggan FedEx ke dalam "yang baik,
yang buruk, dan yang jelek" sebagai label negatif, label deskriptif dari tingkatan tersebut dapat sangat
berguna secara internal. Salah satu pendekatan yang berguna untuk memikirkan bagaimana pelanggan
berbeda dalam hal profitabilitas adalah sistem empat tingkat, yang meliputi berikut ini :

1. Tingkat platinum menggambarkan pelanggan perusahaan yang paling menguntungkan,

biasanya mereka yang merupakan pengguna berat dari produk, tidak terlalu sensitif terhadap
harga, bersedia berinvestasi dan mencoba penawaran baru, dan merupakan pelanggan
perusahaan yang berkomitmen.
2. Tingkat emas berbeda dengan tingkat platinum dalam hal tingkat profitabilitas. Tidak setinggi
platinum. mungkin karena pelanggan ini tidak setia atau mereka menginginkan diskon harga
yang membatasi margin. Mereka mungkin pengguna berat yang meminimalkan risiko dengan
bekerja dengan banyak penyedia, bukan hanya dengan “focal company”
3. Tingkat besi berisi pelanggan penting yang menyediakan volume yang dibutuhkan untuk
memanfaatkan kapasitas perusahaan, tetapi tingkat pengeluaran, loyalitas, dan profitabilitas
mereka tidak cukup substansial untuk perlakuan khusus.
4. Tingkat prospek terdiri dari pelanggan yang membutuhkan uang perusahaan. Mereka menuntut
lebih banyak perhatian daripada yang seharusnya, karena pengeluaran dan profitabilitas mereka
dan kadang-kadang merupakan pelanggan bermasalah,

Setelah sistem ditetapkan untuk mengkategorikan pelanggan, berbagai tingkatan dapat

diidentifikasi, dimotivasi, dilayani, dan diharapkan untuk memberikan tingkat keuntungan yang berbeda.
Dengan memperkuat hubungan dengan pelanggan setia, meningkatkan penjualan dengan pelanggan
yang ada, dan meningkatkan profitabilitas pada setiap peluang penjualan, perusahaan dengan demikian
meningkatkan potensi setiap pelanggan.
Pandangan Pelanggan tentang Tingkat Profitabilitas

Meskipun tingkatan profitabilitas masuk akal dari sudut pandang perusahaan, pelanggan tidak
selalu memahami, juga tidak menghargai dikategorikan ke dalam segmen yang kurang diinginkan oleh
pelanggan. Sebagai contoh, perusahaan eTrade. Klien dengan peringkat teratas memiliki keistimewaan
yaitu memiliki perwakilan (Customer service khusus) dari perusahaan yang akan menghubungi si klien
tersebut secara pribadi. Tingkat klien berikutnya dapat ditangani oleh perwakilan yang masing-masing
memiliki jumlah klien terbatas (misalnya, 100). Sementara itu, sebagian besar klien dilayani oleh situs
web, 800an nomor, atau sistem respons suara otomatis. Pelanggan sering kali menyadari perlakuan
yang tidak setara ini, dan banyak yang menolak serta membencinya. Ini sangat masuk akal dari
perspektif bisnis, tetapi pelanggan sering kali kecewa dengan tingkat layanan yang mereka terima dan
sebagai akibatnya memberikan nilai yang buruk kepada perusahaan untuk kualitas.

Oleh karena itu, penting bagi perusahaan untuk berkomunikasi dengan pelanggan sehingga
mereka memahami tingkat layanan yang dapat mereka harapkan dan apa yang perlu mereka lakukan
atau bayar untuk menerima layanan yang lebih cepat atau lebih personal.

Membuat Keputusan Bisnis Menggunakan Tingkat Profitabilitas

Manajer bisnis yang bijaksana sangat menyadari bahwa perilaku pembelian pelanggan di masa
lalu, karena bisa menjadi suatu hal yang dapat membuat suatu keputusan, dan bisa juga menjadi suatu
yang menyesatkan. Bank yang melayani mahasiswa mengetahui hal ini dengan baik, seorang mahasiswa
pada umumnya memiliki kebutuhan layanan keuangan yang minimal (misalnya, rekening giro dan kartu
debit) dan cenderung tidak memiliki simpanan dalam jumlah tinggi. Namun, dalam beberapa tahun
siswa dapat memulai karir profesional, memulai keluarga, dan / atau membeli rumah, dan dengan
demikian membutuhkan beberapa layanan keuangan dan menjadi pelanggan yang berpotensi sangat
menguntungkan bagi bank.

Beberapa penyedia layanan sebenarnya memiliki cukup berhasil dalam menargetkan pelanggan
yang sebelumnya dianggap tidak layak. Paychex, sebuah perusahaan pemrosesan penggajian, menjadi
sangat sukses dalam melayani usaha kecil yang dimana menurut perusahaan besar dalam industri ini
tidak cukup besar untuk melayani dan tidak menguntungkan. Demikian pula, Asuransi Progresif menjadi
sangat sukses dalam menjual asuransi mobil kepada pelanggan yang tidak diinginkan yaitu pengemudi
muda dan mereka yang memiliki catatan mengemudi yang buruk. Seperti yang ditunjukkan contoh-
contoh ini, perusahaan harus berpikir dengan hati-hati dan strategis ketika menerapkan penghitungan
nilai pelanggan.

STRATEGI PENGEMBANGAN HUBUNGAN

Dalam bagian ini kami memeriksa berbagai faktor yang mempengaruhi pengembangan hubungan
pelanggan yang kuat, termasuk evaluasi keseluruhan pelanggan atas penawaran perusahaan, ikatan
yang dibuat dengan pelanggan oleh perusahaan, dan hambatan yang dihadapi pelanggan dalam
meninggalkan hubungan. Faktor-faktor ini, yang diilustrasikan pada model pengembangan hubungan
memberikan dasar pemikiran untuk strategi spesifik yang sering digunakan perusahaan untuk
mempertahankan pelanggan mereka saat ini.

Ketentuan Layanan Inti

Semua strategi retensi yang kami jelaskan di bagian ini dibangun di atas asumsi kualitas dan nilai
kompetitif yang ditawarkan. Jelas, perusahaan perlu memulai proses pengembangan hubungan dengan
menyediakan pengiriman layanan inti yang baik, minimal, memenuhi harapan pelanggan dan memberi
dirasakan bernilai bagi pelanggan. Dua contoh sebelumnya, Intuit dan USAA, memberikan dukungan
yang meyakinkan untuk argumen bahwa keunggulan dalam layanan inti atau produk yang ditawarkan
sangat penting untuk strategi hubungan yang sukses. Kedua perusahaan ini telah memperoleh banyak
manfaat dari basis pelanggan setia mereka; keduanya menawarkan kualitas yang sangat baik; keduanya
menggunakan strategi hubungan untuk meningkatkan kesuksesan mereka.

Mengalihkan Hambatan

Saat mempertimbangkan peralihan dalam penyedia layanan, pelanggan mungkin menghadapi

sejumlah hambatan yang membuatnya sulit untuk meninggalkan satu penyedia layanan dan memulai
hubungan dengan yang lain. Literatur menunjukkan bahwaini hambatan beralih mempengaruhi
keputusan konsumen untuk keluar dari hubungan dengan perusahaan dan, oleh karena itu, membantu
memfasilitasi retensi pelanggan.

Inersia Pelanggan / Costumer Inertia

Inersia bahkan dapatmenjelaskan mengapa beberapa pelanggan yang tidak puas tetap
menggunakan penyedia. Dalam membahas mengapa orang tetap berada dalam hubungan
(secara umum) yang tidak lagi memuaskan, para sarjana menyarankan agar orang tetap tinggal
 karena memutuskan hubungan akan menuntut mereka untuk menata kembali kehidupan
mereka.

Jika pelanggan percaya bahwa banyak upaya diperlukan untuk mengubah atau pindah
perusahaan lain, pelanggan kemungkinan besar akan tetap diam. Misalnya, fasilitas perbaikan
mobil mungkin menyimpan riwayat perawatan kendaraan pelanggan secara lengkap dan
terperinci. Catatan ini menghilangkan beban pelanggan karena harus mengingat semua layanan
yang dilakukan pada kendaraan dan akan memaksa pelanggan untuk mengeluarkan upaya yang
cukup besar dalam menyediakan riwayat perawatan lengkap jika kendaraan dibawa ke mekanik
baru. Sebaliknya, jika sebuah perusahaan ingin menarik pelanggan pesaing, itu mungkin
mengotomatiskan proses untuk mengganti penyedia sebanyak mungkin untuk mengatasi inersia
pelanggan.

Biaya Pengalihan / Switching Costs

Biaya pengalihan termasuk investasi waktu, uang, atau usaha — seperti biaya
penyiapan, biaya pembelajaran, dan biaya kontrak — yang membuat pelanggan sulit untuk
pindah ke penyedia lainnya. Biaya pembelajaran adalah biaya yang terkait dengan
mempelajari keistimewaan bagaimana menggunakan produk atau layanan; dalam banyak
situasi, pelanggan yang ingin pindah perusahaan mungkin perlu mengumpulkan keterampilan
pengguna baru atau pengetahuan pelanggan. Biaya kontrak muncul ketika pelanggan
diharuskan membayar denda untuk beralih penyedia (misalnya, biaya prabayar untuk
peralihan perusahaan hipotek atau layanan telepon seluler yang dimulai oleh pelanggan),
sehingga menyulitkan secara finansial.
Untuk mempertahankan pelanggan, perusahaan mungkin mempertimbangkan untuk
meningkatkan biaya peralihan mereka untuk mempersulit pelanggan untuk keluar dari
hubungan (atau setidaknya menciptakan persepsi kesulitan). Memang, banyak perusahaan
secara eksplisit menetapkan biaya tersebut dalam kontrak yang mereka minta agar
ditandatangani oleh pelanggan mereka (misalnya, layanan telepon seluler, klub kesehatan).

Ikatan Hubungan

Hambatan peralihan cenderung berfungsi sebagai batasan yang membuat pelanggan tetap
berhubungan dengan perusahaan karena mereka "harus". Namun, perusahaan dapat terlibat dalam
aktivitas yang mendorong pelanggan untuk tetap berada dalam hubungan karena mereka "ingin".

LEVEL STRATEGI RELASI

1. Level 1 - Financial Bonds

Pada level 1, pelanggan terikat dengan perusahaan terutama melalui insentif finansial — harga
yang lebih rendah untuk pembelian dengan volume yang lebih besar atau harga yang lebih rendah
untuk pelanggan yang telah lama bekerja di perusahaan. Misal, Program frequent-flyer memberikan
insentif dan penghargaan finansial bagi pelancong yang membawa lebih banyak bisnis mereka ke
maskapai penerbangan tertentu. Hotel dan perusahaan persewaan mobil juga melakukan hal yang
sama.

2. Level 2 — Social Bonds

Strategi Level 2 mengikat pelanggan ke perusahaan melalui lebih dari sekadar insentif finansial.
Meskipun harga masih dianggap penting, strategi level 2 berupaya membangun hubungan jangka
panjang melalui ikatan sosial dan antar pribadi. Pelanggan dipandang sebagai "klien", bukan wajah
tanpa nama, dan menjadi individu yang kebutuhan dan keinginannya ingin dipahami oleh
perusahaan.

3. Level 3 — Costumization Bonds

Strategi melibatkan lebih dari sekedar ikatan sosial dan insentif keuangan, meskipun ada elemen
umum dari strategi level 1 dan 2 yang tercakup dalam strategi kustomisasi. Pendekatan penyesuaian
menunjukkan loyalitas pelanggan dapat didorong melalui pengetahuan yang mendalam tentang
pelanggan individu dan melalui pengembangan solusi secara tatap muka atau personal yang sesuai
dengan kebutuhan pelanggan individu.

4. Level 4 — Structural Bonds

Strategi level 4 adalah yang paling sulit untuk ditiru; mereka dapat melibatkan ikatan struktural serta
keuangan, sosial, dan penyesuaian antara pelanggan dan perusahaan. Ikatan struktural dibuat
dengan memberikan layanan kepada klien yang dirancang langsung ke dalam sistem pengiriman
layanan. Seringkali, ikatan struktural dibuat dengan menyediakan layanan yang disesuaikan kepada
klien yang berbasis teknologi dan membuat pelanggan lebih produktif.