TUGAS RESUME 12

MANAJEMEN OPERASI STRATEJIK (Ganjil/2023)

NAMA: Yusuf Al-Qardhawi

NIM: 21311070

DOSEN PENGAMPU: Dr. Dessy Isfianadewi, M.M

 Operations Strategy: SMEs and Service Sector Applications

Introduction

Seperti bab sebelumnya, ada dua bagian berbeda, meliputi jasa dan UKM. Pertama kita
akan membahas berbagai aspek organisasi yang membuat komunitas tersebut unik dan kedua,
merumuskan strategi operasi dengan menggunakan konsep elemen penyusun.

Usaha Kecil dan Menengah

UKM merupakan bagian penting dari banyak perekonomian. Definisi UKM berbeda-beda,
namun untuk tujuan kami, kami menyarankan hal-hal berikut:

1. Sebuah perusahaan yang mempekerjakan tidak lebih dari 250 orang;

2. Omset tahunan tidak lebih dari 50 juta euro atau neraca tahunan kurang dari 43 juta euro;
3. Jika tidak lebih dari 25 persen modal atau hak suara dimiliki oleh satu perusahaan lain,
atau secara bersama-sama oleh beberapa perusahaan lain, maka hal ini tidak termasuk
dalam definisi UKM seperti yang diberikan pada (1) dan (2) di atas. Pengecualian
mencakup perusahaan investasi publik, perusahaan modal ventura dan, jika tidak ada
kendali yang dilakukan, investor institusi.

Pentingnya UKM bagi perekonomian tidak diragukan lagi. Di Inggris, organisasi yang
mempekerjakan kurang dari 250 orang mencakup 57 persen dari seluruh lapangan kerja. UK
Small Business Service memperkirakan (2000) terdapat sekitar 1,1 juta UKM sektor swasta di
Inggris. Perusahaan-perusahaan ini mempekerjakan lebih dari 9 juta orang dan memiliki omset
tahunan gabungan hampir £950 juta. Gambaran serupa juga terjadi di negara-negara Uni Eropa
dan Amerika Utara. Faktanya, UKM sangat penting bagi perekonomian Barat.

Merumuskan Strategi Operasi Ukm

Dalam mengembangkan strategi operasi UKM, perhatian khusus harus diberikan pada
lingkungan komersial.

Lingkungan operasi UKM

 Skala operasi UKM berarti mereka mempunyai dampak yang relatif rendah terhadap
lingkungan sekitar mereka dan mempunyai kekuatan yang terbatas untuk mempengaruhi
kekuatan lingkungan demi kepentingan mereka – termasuk pemasok dan pelanggan mereka.
Namun kelemahan mereka dalam bidang-bidang ini dapat diatasi dengan kemampuan mereka
bereaksi cepat terhadap perubahan lingkungan. Pergeseran mendasar dalam nilai-nilai sosial,
selera konsumen, perkembangan teknologi, teknik manajerial, pasar keuangan dan sebagainya,
telah membawa lingkungan komersial yang lebih kompleks dan dinamis. Bagi UKM, pengaturan
struktural mereka yang tidak terlalu birokratis, serta konsentrasi pada kekuasaan pemilik,
memungkinkan usaha kecil yang berorientasi pada pertumbuhan untuk memanfaatkan peluang
yang muncul dari perubahan lingkungan tersebut.

Struktur operasi UKM

Perusahaan yang lebih besar mempunyai kemampuan untuk memecah tugas menjadi
beberapa bagian dan menugaskan staf spesialis. Spesialisasi hanya layak secara ekonomi jika
output perusahaan cukup besar sehingga waktu dan kerja para spesialis atau pakar dapat
dimanfaatkan sepenuhnya. Oleh karena itu, keuntungan dari spesialisasi sering kali hilang bagi
perusahaan kecil.

Spesialisasi juga memerlukan tingkat stabilitas sehingga tugas yang sama dapat dilakukan
berulang kali dan keterampilan dapat disempurnakan. Namun, kekuatan UKM adalah dalam
mencari peluang-peluang baru, karena keterampilan khusus tersebut dapat dengan cepat menjadi
berlebihan dan keahlian umum yang lebih fleksibel dan adaptif menjadi lebih berharga. UKM
berada di lingkungan yang mudah berubah, memiliki output kecil dan merupakan organisasi
generalis yang fleksibel dan responsif. Perusahaan-perusahaan ini cocok untuk menyediakan
berbagai kombinasi produk dan layanan yang disesuaikan dalam menanggapi kebutuhan
pelanggan yang terus berubah (Lowson, 1998).

Strategi Operasi Sektor Jasa

Penyediaan jasa kini memainkan peranan penting di sebagian besar perekonomian Barat.
Di AS, misalnya, sektor jasa menyumbang 80 persen lapangan kerja (US Bureau of the Census,
1990: 395). Di Inggris diperkirakan 75 persen angkatan kerja bekerja di industri jasa.
Sifat penyediaan layanan

Dalam bab-bab sebelumnya kita telah menekankan pentingnya berpikir dalam kaitannya
dengan kombinasi produk dan layanan. Faktanya, kita dapat menganggap semua penawaran
komersial memiliki elemen produk dan layanan. Tingkat keberwujudan berbeda-beda tergantung
pada apakah kita memasok barang murni atau jasa murni (lihat Bab 1). Faktor tidak berwujud
juga menyebabkan beberapa masalah, khususnya pada jasa murni. Apa saja yang termasuk dalam
layanan dan apa yang tidak? Misalnya saja, opini nasabah mengenai kunjungannya ke bank akan
bergantung pada 'momen kebenaran' yang berbeda-beda, mulai dari kebersihan lantai, panjang
antrian, atau bahkan keceriaan dan daya tarik teller.

Merumuskan strategi operasi sektor jasa

Secara umum, organisasi jasa beroperasi dalam lingkungan yang sangat kompetitif dan
sulit. Seperti yang dikemukakan Fitzsimmons dan Fitzsimmons (2001), ada beberapa alasan
yang menyebabkan masalah ini:

1. Hambatan masuk yang rendah. Penemuan jasa tidak dapat dipatenkan; inovasi mudah
ditiru. Selain itu, agar pesaing dapat memasuki pasar, intensitas modal dan investasi yang
diperlukan relatif rendah. Beberapa hambatan jelas ada dalam hal lokasi (misalnya jalan
raya atau resor tepi pantai) atau melalui penggunaan peralatan khusus yang disediakan
oleh pemasok layanan (peralatan pemesanan terminal komputer spesialis yang digunakan
oleh departemen pasokan rumah sakit yang disediakan oleh departemen). pemasok
menciptakan hambatan masuk). Selain itu, loyalitas pelanggan yang kuat terhadap suatu
jenis jasa tertentu juga akan membuat pesaing tidak mudah memasuki pasar.
2. Peluang untuk skala ekonomi. Karena sebagian besar jasa diproduksi dan dikonsumsi
secara bersamaan dan baik jasa maupun pelanggan harus melakukan perjalanan ke titik
konsumsi, skala ekonomi sering kali rendah. Peluang untuk layanan dalam jumlah besar
atau berjalan, yang dapat disimpan sebagai inventaris, sangatlah kecil. Selain itu,
kebutuhan untuk melakukan perjalanan fisik seringkali membatasi ukuran outlet penyedia
layanan.
3. Tingkat permintaan yang tidak menentu. Tingkat penjualan jasa sering kali merupakan
fungsi dari waktu atau hari dalam seminggu – meskipun ada juga elemen acak dan
musiman.
4. Kerugian ukuran dan daya. Seperti disebutkan di atas, banyak pemasok jasa yang
beroperasi dalam skala kecil (tentu saja, ada beberapa pengecualian seperti lembaga
keuangan besar dan perusahaan seperti McDonald's dan Hotel Marriott). Namun, layanan
UKM sering kali dirugikan ketika berhadapan dengan mitra sistem pasokan (pelanggan
atau pemasok) yang ukurannya jauh lebih besar dan lebih berkuasa.
5. Substitusi kombinasi produk dan jasa. Penawaran yang cenderung menekankan konten
layanan yang lebih tinggi seringkali dapat dengan cepat dan mudah diganti dengan yang
baru inovasi dan pengembangan kreatif. Misalnya, banyak penyedia layanan serupa yang
sering ada dan kunjungan ke gerai makanan cepat saji tertentu yang memiliki antrian dan
waktu tunggu yang panjang dapat dengan mudah digantikan dengan pergi ke gerai lain.
Semakin banyak pemeriksaan kesehatan yang dapat dilakukan di rumah dengan
menggunakan peralatan yang dulunya hanya tersedia di dokter.
6. Hambatan keluar. Seperti yang telah kita lihat di bagian terakhir, perusahaan kecil dan
menengah seperti Dennergate sering kali memiliki fleksibilitas dan ketangkasan untuk
berpindah ke pasar serupa (diversifikasi terkait) atau pasar yang berbeda (diversifikasi
tidak terkait). Seringkali kemampuan ini disebabkan oleh rendahnya investasi modal (dan
eksposur finansial) serta dorongan dan antusiasme dari pemilik atau manajer perusahaan
yang bersangkutan.