NAMA : MUHAMMAD ANDI MUBAROK

NIM : 19/447788/PEK/25089

MATAKULIAH : TECHNOLOGY & INFORMATION SYSTEM (TOM)

KELAS : EKS A 46 A

HAL : RESUME PERTEMUAN KE-7

- Big Data-driven Supply Chain Management &

Agregrate Planning (HRM 11,13 & TVW 10)

1. Supply Chain Management (HRM 11)

Pentingnya Strategis Rantai Pasokan

Sebagian besar perusahaan menghabiskan sebagian besar dolar penjualan mereka untuk
pembelian. Karena persentase peningkatan biaya organisasi ditentukan oleh pembelian,
hubungan dengan pemasok semakin terintegrasi dan jangka panjang. Upaya gabungan yang
meningkatkan inovasi, desain kecepatan, dan mengurangi biaya adalah hal biasa. Upaya
semacam itu, ketika menjadi bagian dari strategi korporat di seluruh wilayah, dapat secara
dramatis meningkatkan daya saing semua mitra. Manajemen rantai pasokan menggambarkan
koordinasi semua kegiatan rantai pasokan. Tujuan dari manajemen rantai pasokan adalah
menyusun struktur rantai pasokan untuk memaksimalkan keunggulan kompetitif dan manfaatnya
bagi konsumen akhir. Pasokan yang sukses adalah anggota bertindak dengan cara yang
menguntungkan tim (rantai pasokan).

Dengan kolaborasi, biaya untuk pembeli dan pemasok dapat turun. Contoh-contoh
koordinasi rantai pasokan meliputi:

 Walmart bekerja sama dengan 200 pabrik pemasok teratas di China untuk mencapai
tujuan peningkatan efisiensi energi 20%.
 Mercury Marine, produsen mesin perahu besar, menggunakan Internet untuk
meningkatkan desain dengan pembangun kapal dan dealer mesin saat ia berjuang
melawan persaingan dari Honda, Yamaha, dan Volvo.
  Unifi, pembuat benang sintetis AS terkemuka, berbagi informasi penjadwalan produksi
harian dan kontrol kualitas dengan pemasok bahan baku DuPont.

Ketika perusahaan berusaha untuk meningkatkan daya saing mereka melalui kustomisasi
produk, kualitas tinggi, pengurangan biaya, dan kecepatan ke pasar, penekanan tambahan
ditempatkan pada rantai pasokan. Melalui hubungan strategis jangka panjang, pemasok menjadi
"mitra" karena mereka berkontribusi pada keunggulan kompetitif. Untuk memastikan bahwa
rantai pasokan mendukung strategi perusahaan, manajer perlu mempertimbangkan masalah
rantai. Kegiatan manajer rantai pasokan melintasi disiplin akuntansi, keuangan, pemasaran, dan
operasi. Sama seperti fungsi OM mendukung strategi perusahaan secara keseluruhan, rantai
pasokan harus mendukung strategi OM. Strategi rendah biaya atau respons yang cepat menuntut
hal-hal yang berbeda dari rantai pasokan daripada strategi diferensiasi.

Masalah Sourcing: Lakukan-atau-Beli dan Alihkan

Seperti yang disarankan dalam Tabel 11.2, perusahaan perlu menentukan secara strategis
bagaimana merancang rantai pasokan. Namun, sebelum memulai desain rantai pasokan, manajer
operasi harus terlebih dahulu mempertimbangkan keputusan "membuat-atau-membeli" dan
outsourcing.

Keputusan Buat-atau-Beli

Pedagang grosir atau pengecer membeli segala sesuatu yang dijualnya; operasi
manufaktur hampir tidak pernah dilakukan. Produsen, restoran, dan perakit produk membeli
komponen dan subassemblies yang masuk ke produk akhir. Memilih produk dan layanan yang
dapat secara menguntungkan diperoleh secara eksternal sebagai lawan diproduksi secara internal
dikenal sebagai keputusan buat-atau-beli. Personil rantai pasokan mengevaluasi pemasok
alternatif dan memberikan data terkini, akurat, dan lengkap yang relevan dengan alternatif
pembelian.

Outsourcing

Atau disebut alih daya mengalihkan sebagian dari apa yang merupakan kegiatan internal
dan sumber daya perusahaan ke vendor luar. Outsourcing adalah bagian dari tren berkelanjutan
menuju penggunaan efisiensi yang datang dengan spesialisasi. Ini membuat perusahaan
outsourcing fokus pada faktor kunci keberhasilan dan kompetensi intinya.

Enam Strategi Sumber apa yang akan di-outsource

Manajer memiliki enam strategi untuk dipertimbangkan.

 Banyak Pemasok

Pemasok merespons permintaan dan spesifikasi "permintaan penawaran", dengan

pesanan biasanya ditujukan kepada penawar rendah. Ini adalah strategi umum ketika produk
adalah komoditas. Strategi ini memainkan satu pemasok terhadap yang lain dan menempatkan
beban memenuhi tuntutan pembeli pada pemasok. Pemasok bersaing secara agresif satu sama
lain. Pendekatan ini menganggap pemasok bertanggung jawab untuk mempertahankan teknologi,
keahlian, dan kemampuan perkiraan yang diperlukan, serta kompetensi biaya, kualitas, dan
pengiriman. Hubungan “bermitra” jangka panjang bukanlah tujuannya.

 Sedikit Pemasok

Strategi beberapa pemasok menyiratkan bahwa, dari pada mencari atribut jangka pendek,
seperti biaya rendah, pembeli lebih baik membentuk hubungan jangka panjang dengan beberapa
pemasok yang kompeten. Menggunakan beberapa pemasok dapat menciptakan nilai dengan
memungkinkan pemasok memiliki skala ekonomi dan kurva pembelajaran yang menghasilkan
biaya transaksi yang lebih rendah dan biaya produksi yang lebih rendah. Strategi ini juga
mendorong para pemasok untuk memberikan inovasi desain dan keahlian teknologi. Langkah
menuju integrasi yang ketat antara pemasok dan pembeli terjadi baik di bidang manufaktur
maupun jasa. Dengan sedikit pemasok, biaya berganti-ganti mitra sangat besar. Kinerja pemasok
yang buruk hanya satu risiko yang dihadapi pembeli. Strategi rantai pasokan datang dalam
banyak varietas; memilih yang benar adalah triknya

 Integrasi vertikal

Pembelian dapat diperpanjang untuk mengambil bentuk integrasi vertikal. Dengan

integrasi vertikal, dimaksudkan untuk mengembangkan kemampuan untuk memproduksi barang
atau jasa yang sebelumnya dibeli atau untuk benar-benar membeli pemasok atau distributor.
Integrasi vertikal dapat berbentuk integrasi maju atau mundur. Integrasi ke belakang
menyarankan perusahaan membeli pemasoknya, seperti dalam kasus Apple yang memutuskan
untuk memproduksi semikonduktornya sendiri. Apple juga menggunakan integrasi ke depan
dengan mendirikan toko ritel revolusionernya sendiri.

 Usaha bersama

Karena integrasi vertikal sangat berbahaya, perusahaan dapat memilih beberapa bentuk
kolaborasi formal. Perusahaan dapat melakukan kolaborasi untuk meningkatkan kecakapan
produk baru mereka atau keterampilan teknologi. Tetapi perusahaan juga terlibat dalam
kolaborasi untuk mengamankan pasokan atau mengurangi biaya. Triknya adalah bekerja sama
tanpa melemahkan merek atau mengakui keunggulan kompetitif

 Keiretsu Networks

Banyak produsen besar Jepang telah menemukan strategi lain: itu adalah kolaborasi
bagian, pembelian sebagian dari beberapa pemasok, dan sebagian integrasi vertikal. Pabrik-
pabrik ini seringkali merupakan pendukung keuangan pemasok melalui kepemilikan atau
pinjaman. Pemasok menjadi bagian dari koalisi perusahaan yang dikenal sebagai keiretsu.
Anggota keiretsu dijamin hubungan jangka panjang dan karenanya diharapkan untuk
berkolaborasi sebagai mitra, memberikan keahlian teknis dan kualitas produksi yang stabil untuk
produsen. Anggota keiretsu juga dapat memiliki pemasok tingkat kedua dan bahkan ketiga
sebagai bagian dari koalisi.
  Perusahaan Virtual

Perusahaan virtual mengandalkan berbagai hubungan pemasok yang baik dan stabil untuk
memberikan layanan sesuai permintaan. Pemasok dapat menyediakan berbagai layanan yang
mencakup melakukan penggajian, mempekerjakan orang, merancang produk, menyediakan
layanan konsultasi, membuat komponen, melakukan pengujian, atau mendistribusikan produk.
Hubungan tersebut mungkin bersifat jangka pendek atau jangka panjang dan dapat mencakup
mitra sejati, kolaborator, atau pemasok dan subkontraktor yang mampu. Keuntungan dari
perusahaan virtual termasuk keahlian manajemen khusus, investasi modal rendah, fleksibilitas,
dan kecepatan. Hasilnya adalah efisiensi. Perusahaan virtual Perusahaan yang mengandalkan
berbagai hubungan pemasok untuk menyediakan layanan sesuai permintaan. Juga dikenal
sebagai perusahaan berongga atau perusahaan jaringan.

Risiko Rantai Suplai

Dalam era peningkatan spesialisasi ini, biaya komunikasi yang rendah, dan transportasi
yang cepat, perusahaan semakin sedikit dan membeli lebih banyak. Ini berarti lebih banyak
mengandalkan rantai pasokan dan lebih banyak risiko. Memiliki lebih sedikit pemasok membuat
pemasok dan pelanggan lebih bergantung satu sama lain, meningkatkan risiko keduanya.Risiko
ini diperparah oleh globalisasi dan kompleksitas logistik. Dalam rantai pasokan apa pun,
keandalan dan kualitas vendor mungkin menantang. Tetapi model baru dari rantai pasokan yang
ketat, cepat, rendah, yang beroperasi melintasi batas-batas politik dan budaya, menambah
dimensi baru pada risiko.

Taktik Risiko dan Mitigasi

Risiko rantai yang timbul muncul dengan berbagai cara. Bagan 11.3 mengidentifikasi
kategori utama risiko dan taktik untuk membantu mengelolanya. Pengembangan rencana
strategis yang berhasil untuk manajemen rantai pasokan membutuhkan penelitian yang cermat,
penilaian menyeluruh terhadap risiko yang terlibat, dan perencanaan inovatif. Perusahaan perlu
fokus tidak hanya pada pengurangan potensi gangguan, tetapi juga pada bagaimana
mempersiapkan tanggapan terhadap peristiwa negatif yang tak terhindarkan. Rantai pasokan
yang fleksibel dan aman dan asuransi yang memadai terhadap berbagai gangguan adalah
permulaan. Mereka juga dapat memilih untuk mendiversifikasi basis pemasok mereka dengan
menggunakan berbagai sumber untuk komponen penting. Cross-sourcing merupakan teknik
hybrid di mana dua pemasok masing-masing menyediakan komponen yang berbeda, tetapi
mereka memiliki kemampuan untuk saling memproduksi komponen. Cara lain menciptakan
kapasitas berlebih yang dapat digunakan sebagai respons terhadap masalah dalam rantai pasokan.
Rencana darurat semacam itu dapat mengurangi risiko.

Keamanan dan JIT

Sejak serangan teroris 11 September 2001, rantai pasokan menjadi lebih kompleks.
Namun, inovasi teknologi dalam rantai pasokan meningkatkan keamanan dan manajemen
persediaan, menjadikan logistik lebih dapat diandalkan. Teknologi sekarang mampu mengetahui
lokasi, konten, dan kondisi truk dan kontainer. Perangkat baru bahkan dapat mendeteksi segel
kontainer yang rusak. Detektor gerak juga dapat dipasang di dalam wadah. Sensor lain merekam
data interior termasuk suhu, guncangan, radioaktivitas, dan apakah wadah bergerak. Melacak
kontainer yang hilang, mengidentifikasi keterlambatan, atau hanya mengingatkan individu dalam
rantai pasokan bahwa pengiriman sedang berlangsung akan membantu mempercepat pengiriman.

Masalah dalam Mengelola Rantai Pasokan Terpadu

Tiga masalah mempersulit pengembangan rantai pasokan yang efisien dan terintegrasi:
optimalisasi lokal, insentif, dan jumlah besar.

1. Optimalisasi Lokal

Pembuat rantai pasokan cenderung berfokus pada memaksimalkan keuntungan lokal atau
meminimalkan biaya langsung berdasarkan pengetahuan mereka yang terbatas. Sedikit kenaikan
dalam permintaan terlalu dikompensasi karena tidak ada yang mau ketahuan. Demikian pula,
sedikit penurunan terlalu tinggi untuk dikompensasi karena tidak ada yang ingin kedapatan
memiliki kelebihan inventaris. Jadi fluktuasi diperbesar..

2. Insentif

Insentif mendorong barang dagangan ke rantai penjualan yang belum terjadi. Ini
menghasilkan fluktuasi yang akhirnya mahal untuk semua anggota rantai.

3. Jumlah Banyak

Seringkali ada bias terhadap supply besar karena supply besar cenderung mengurangi
biaya satuan. Seorang manajer logistik ingin mengirimkan supply besar, lebih disukai dalam truk
penuh, dan seorang manajer produksi menginginkan proses produksi yang lama. Kedua tindakan
menurunkan biaya pengiriman unit dan produksi, tetapi keduanya meningkatkan biaya
penyimpanan dan gagal mencerminkan penjualan aktual. Tiga kejadian umum ini berkontribusi
terhadap distorsi informasi tentang apa yang sebenarnya terjadi dalam rantai pasokan. Sistem
pasokan yang berjalan dengan baik perlu didasarkan pada informasi yang akurat tentang berapa
banyak produk yang benar-benar ditarik melalui rantai. Informasi yang tidak akurat tidak
disengaja, tetapi menghasilkan distorsi dan fluktuasi, menyebabkan apa yang dikenal sebagai
efek bullwhip. Efek bullwhip terjadi ketika pesanan disampaikan dari pengecer, ke distributor, ke
grosir, ke produsen, dengan fluktuasi meningkat pada setiap langkah dalam urutan. Fluktuasi
"bullwhip" dalam rantai pasokan meningkatkan biaya yang terkait dengan inventaris,
transportasi, pengiriman, dan penerimaan, sementara mengurangi layanan pelanggan dan
profitabilitas. Sejumlah peluang spesifik ada untuk mengurangi efek bullwhip dan meningkatkan
kinerja rantai pasokan.

Peluang dalam Mengelola Rantai Pasokan Terpadu

Peluang untuk manajemen yang efektif dalam rantai pasokan mencakup 10 item berikut.

a. Data "Tarik" yang Akurat

Data tarikan yang akurat dihasilkan dengan membagikan (1) informasi point-of-sales
(POS) sehingga setiap anggota rantai dapat menjadwalkan secara efektif dan (2) pemesanan
dengan bantuan komputer (CAO). Ini menyiratkan menggunakan sistem POS yang
mengumpulkan data penjualan dan kemudian menyesuaikan data itu untuk faktor-faktor pasar,
persediaan di tangan, dan pesanan luar biasa. Kemudian pesanan bersih dikirim langsung ke
pemasok, yang bertanggung jawab untuk menjaga persediaan barang jadi.

b. Pengurangan Ukuran Supply

Banyak ukuran dikurangi melalui manajemen yang agresif. Ini mungkin termasuk (1)
mengembangkan pengiriman ekonomis kurang dari lot truk; (2) memberikan diskon berdasarkan
total volume tahunan daripada ukuran pengiriman individu; dan (3) mengurangi biaya
pemesanan melalui teknik seperti pesanan tetap dan berbagai bentuk pembelian elektronik.

c. Kontrol Pengisian Satu Tahap

Kontrol pengisian satu tahap berarti menunjuk seorang anggota dalam rantai sebagai
bertanggung jawab untuk memantau dan mengelola inventaris dalam rantai pasokan berdasarkan
“tarikan” dari pengguna akhir. Pendekatan ini menghapus informasi yang terdistorsi dan banyak
prakiraan yang menciptakan efek bullwhip. Kontrol mungkin ada di tangan:

o Pengecer canggih yang memahami pola permintaan.

o Distributor yang mengelola inventaris untuk area distribusi tertentu.
o Pabrikan yang memiliki sistem perkiraan, produksi, dan distribusi yang dikelola dengan
baik.
 d. Inventor-Managed Inventory

Inventory-managed inventory (VMI) adalah penggunaan pemasok lokal (biasanya

distributor) untuk memelihara inventaris untuk pabrikan atau pengecer. Pemasok mengirim
langsung ke departemen pembeli menggunakan daripada ke dermaga penerimaan atau ruang
stok. Jika pemasok dapat mempertahankan stok persediaan untuk berbagai pelanggan yang
menggunakan produk yang sama atau yang perbedaannya sangat kecil (katakanlah, pada tahap
pengemasan), maka harus ada penghematan bersih. Sistem ini bekerja tanpa arahan langsung dari
pembeli.

e. Perencanaan, Peramalan, dan Pengisian Kolaboratif (CPFR)

Seperti kontrol satu tahap dan inventori yang dikelola vendor, perencanaan kolaboratif,
peramalan, dan pengisian ulang (CPFR) adalah upaya lain untuk mengelola inventaris dalam
rantai pasokan. Dengan CPFR, anggota rantai pasokan berbagi perencanaan, permintaan,
perkiraan, dan informasi inventaris. Mitra dalam upaya CPFR dimulai dengan kolaborasi tentang
definisi produk dan rencana pemasaran bersama. CPFR dapat membantu mengurangi efek
bullwhip secara signifikan.

f. Blanket Order

Blanket order adalah pesanan yang tidak terisi dengan vendor dan juga disebut "pesanan
terbuka" atau "pesanan tidak lengkap." Blanket order adalah kontrak untuk membeli barang-
barang tertentu dari vendor.

g. Standardisasi

Departemen pembelian harus melakukan upaya khusus untuk meningkatkan level

standardisasi. Artinya, daripada memperoleh berbagai komponen serupa dengan pelabelan,
pewarnaan, pengemasan, atau mungkin spesifikasi teknis yang bahkan sedikit berbeda, agen
pembelian harus mencoba untuk membuat komponen-komponen tersebut distandarisasi.
 h. Penundaan

Penundaan menahan segala modifikasi atau penyesuaian terhadap produk (tetap umum)
selama mungkin. Konsepnya adalah meminimalkan variasi internal sekaligus memaksimalkan
variasi eksternal.

i. Pemesanan Elektronik dan Transfer Dana

Pemesanan elektronik dan transfer bank adalah pendekatan tradisional untuk

mempercepat transaksi dan mengurangi dokumen. Transaksi antar perusahaan sering
menggunakan pertukaran data elektronik (EDI), yang merupakan format datatransmittal standar
untuk komunikasi terkomputerisasi antar organisasi. EDI juga menyediakan untuk penggunaan
pemberitahuan pengiriman tingkat lanjut (ASN), yang memberi tahu pembeli bahwa vendor siap
mengirim.

j. Drop Shipping dan Kemasan Khusus

Drop shipping berarti pemasok akan mengirim langsung ke konsumen akhir, bukan ke
penjual, menghemat waktu dan biaya reshipping. Langkah-langkah penghematan biaya lainnya
termasuk penggunaan kemasan khusus, label, dan penempatan label dan kode batang yang
optimal pada wadah. Lokasi akhir ke departemen dan jumlah unit di setiap kontainer pengiriman
juga dapat ditunjukkan. Penghematan substansial dapat diperoleh melalui teknik manajemen
seperti ini. Beberapa teknik ini dapat bermanfaat khususnya bagi pedagang grosir dan pengecer
dengan mengurangi penyusutan (barang dagangan yang hilang, rusak, atau dicuri) dan biaya
penanganan.

Negosiasi

Meskipun harga yang dibayar konsumen sering tidak fleksibel, Sejumlah besar harga
akhir yang dibayarkan dalam transaksi bisnis-ke-bisnis dinegosiasikan. Selain harga itu sendiri,
beberapa aspek lain dari "paket" produk lengkap harus ditentukan. Ini mungkin termasuk
persyaratan kredit dan pengiriman, standar kualitas, dan perjanjian iklan kooperatif. Faktanya,
negosiasi merupakan elemen penting dalam pekerjaan manajer pembelian, dan keterampilan
negosiasi yang terasah sangat dihargai. Berikut adalah tiga jenis strategi negosiasi klasik: model
berbasis biaya, model harga berbasis pasar, dan penawaran kompetitif
 1. Model Harga Berbasis Biaya

Model harga berbasis biaya mensyaratkan bahwa pemasok membuka bukunya kepada
pembeli. Harga kontrak kemudian didasarkan pada waktu dan bahan atau pada biaya tetap
dengan klausa eskalasi untuk mengakomodasi perubahan dalam tenaga kerja vendor dan biaya
bahan.

2. Model Harga Berbasis Pasar

Dalam model harga berbasis pasar, harga didasarkan pada harga yang dipublikasikan,
lelang, atau indeks. Banyak komoditas (produk pertanian, kertas, logam, dll.) Diberi harga
seperti ini. Harga karton, misalnya, tersedia melalui publikasi mingguan Official Board Markets.

3. Penawaran yang kompetitif

Ketika pemasok tidak mau membahas biaya atau di mana pasar yang hampir sempurna
tidak ada, penawaran kompetitif sering kali tepat. Penawaran kompetitif adalah kebijakan umum
di banyak perusahaan untuk sebagian besar pembelian mereka. Kebijakan penawaran biasanya
mensyaratkan bahwa agen pembelian memiliki beberapa pemasok potensial dan kutipan dari
masing-masing. Kerugian utama dari metode ini, seperti disebutkan sebelumnya, adalah bahwa
pengembangan hubungan jangka panjang antara pembeli dan penjual terhambat. Mungkin juga
menyulitkan komunikasi dan kinerja yang vital untuk perubahan, kualitas, dan pengiriman
rekayasa. Pendekatan keempat adalah menggabungkan satu atau lebih teknik negosiasi
sebelumnya. Pemasok dan pembeli dapat setuju untuk meninjau data biaya, menerima beberapa
bentuk biaya berbasis pasar, atau setuju bahwa pemasok akan "tetap kompetitif."

Membuat kontrak

Kontrak dirancang untuk berbagi risiko, berbagi manfaat, dan menciptakan struktur
insentif untuk mendorong anggota rantai pasokan untuk mengadopsi kebijakan yang optimal
untuk seluruh rantai. Idenya adalah untuk membuat total pie (dari keuntungan rantai pasokan)
lebih besar dan kemudian membagi pie yang lebih besar di antara semua peserta. Tujuannya
adalah kolaborasi. Beberapa fitur umum kontrak termasuk diskon kuantitas, pembelian kembali,
dan bagi hasil.
Pembelian Terpusat

Perusahaan dengan beberapa fasilitas harus menentukan item mana yang akan dibeli
secara terpusat dan mana yang memungkinkan situs lokal untuk membeli sendiri. Pembelian
terdesentralisasi tanpa pengawasan dapat menciptakan kekacauan. Biaya penting, efisiensi, dan
manfaat "satu suara" sering bertambah dari fungsi pembelian terpusat. Manfaat khas meliputi:

 Tingkatkan volume pembelian untuk harga yang lebih baik

 Kembangkan keahlian staf khusus
 Kembangkan hubungan pemasok yang lebih kuat
 Pertahankan kontrol profesional atas proses pembelian
 Berikan lebih banyak sumber daya untuk pemilihan pemasok dan proses negosiasi
 Kurangi duplikasi tugas
 Promosikan standardisasi Namun, manajer lokal menikmati memiliki kontrol pembelian
mereka sendiri, dan pembelian terdesentralisasi dapat menawarkan kontrol inventaris
tertentu, biaya transportasi, atau manfaat waktu-depan

Pengadaan Elektronik

E-procurement mempercepat pembelian, mengurangi biaya, dan mengintegrasikan rantai

pasokan. Ini mengurangi rentetan dokumen tradisional dan, pada saat yang sama, menyediakan
personil pembelian dengan database yang luas dari pemasok, pengiriman, dan data berkualitas.

Katalog dan Pertukaran Online

Pembelian barang standar sering dilakukan melalui katalog online. Katalog semacam itu
mendukung perbandingan biaya dan menggabungkan klip suara dan video, membuat proses ini
efisien bagi pembeli dan penjual. Pertukaran online biasanya adalah situs Internet khusus industri
yang menyatukan pembeli dan penjual. Katalog dan pertukaran online dapat membantu
memindahkan perusahaan dari banyak panggilan telepon individu, faks, dan email ke sistem
terpusat dan mengusir miliaran dolar limbah dari rantai pasokan.
Lelang Online

Lelang online menurunkan hambatan masuk, mendorong penjual untuk bergabung, dan
sekaligus meningkatkan jumlah pembeli potensial. Kunci bagi perantara adalah menemukan dan
membangun basis besar calon penawar, memperbaiki prosedur pembelian klien, dan memenuhi
syarat pemasok baru. Dalam lelang tradisional, penjual menawarkan produk atau layanan dan
menghasilkan persaingan antara penwar. Pembeli sering menggunakan lelang balik online.
Dalam lelang terbalik, pembeli memulai proses dengan mengirimkan deskripsi produk atau
layanan yang diinginkan. Pemasok potensial kemudian mengirimkan penawaran, yang mungkin
termasuk harga dan informasi pengiriman lainnya. Dengan demikian, persaingan harga terjadi
pada sisi penjualan transaksi.

Manajemen Logistik

Manajemen Logistik adalah kegiatan pengadaan dapat dikombinasikan dengan berbagai

aktivitas pengiriman, pergudangan, dan inventaris untuk membentuk sistem logistik. Tujuan dari
manajemen logistik adalah untuk mendapatkan efisiensi operasi melalui integrasi semua kegiatan
akuisisi, pergerakan, dan penyimpanan bahan.

Sistem Pengiriman

Perusahaan mengakui bahwa pengangkutan barang ke dan dari fasilitas mereka dapat
mewakili sebanyak 25% dari biaya produk. Karena biaya tinggi ini, perusahaan terus-menerus
mengevaluasi cara pengiriman mereka. Enam sarana pengiriman utama adalah angkutan truk,
jalur kereta api, angkutan udara, saluran air, saluran pipa, dan multimodal.

1. Truk

Sebagian besar barang-barang manufaktur bergerak dengan truk. Fleksibilitas pengiriman

dengan truk hanyalah satu dari banyak keunggulannya. Perusahaan yang telah mengadopsi
program JIT dalam beberapa tahun terakhir telah meningkatkan tekanan pada pengemudi truk
untuk mengambil dan memenuhi tepat waktu, tanpa kerusakan, dengan dokumen-dokumen
dalam rangka, dan dengan biaya rendah. Perusahaan angkutan menggunakan komputer untuk
memantau cuaca, menemukan rute yang paling efektif, mengurangi biaya bahan bakar, dan
menganalisis cara paling efisien untuk menurunkan muatan.
 2. Jalur kereta api

R ailroads di A.S. mempekerjakan 235.000 orang dan mengirimkan 40% mil-mil semua
komoditas, termasuk 93% batubara, 57% biji-bijian sereal, dan 52% bahan kimia dasar.
Containerisasi telah membuat pengiriman trailer truk pada mobil datar kereta api menjadi sarana
distribusi yang populer. Setara dengan 47 juta muatan trailer dipindahkan di AS setiap tahun
dengan kereta api.

3. Pengiriman udara

Sebuah pengiriman barang mewakili kurang dari 1% dari tonase yang dikirim di AS.
Namun, proliferasi maskapai pengiriman barang seperti FedEx, UPS, dan DHL menjadikannya
mode pengiriman yang tumbuh cepat. Jelas, untuk pergerakan barang-barang ringan nasional dan
internasional, seperti persediaan medis dan darurat, bunga, buah-buahan, dan komponen
elektronik, pengiriman udara menawarkan kecepatan dan keandalan.

4. Saluran air

Saluran air adalah salah satu alat transportasi barang tertua di negara ini, yang berasal
dari pembangunan Kanal Erie pada tahun 1817. Termasuk dalam saluran air A.S. adalah sungai,
kanal, Great Lakes, garis pantai, dan lautan negara yang menghubungkan ke negara lain. Kargo
yang biasa di saluran air internal adalah kargo besar dan bernilai rendah seperti bijih besi, biji-
bijian, semen, batubara, bahan kimia, batu kapur, dan produk minyak bumi

5. Jaringan pipa

Pipa adalah bentuk penting dari pengangkutan minyak mentah, gas alam, dan produk
minyak bumi dan kimia lainnya.

6. Multimodal

Pengiriman multimodal menggabungkan metode pengiriman, dan merupakan cara yang

umum untuk mendapatkan produk ke tujuan akhirnya, khususnya untuk pengiriman
internasional. Penggunaan kontainer standar memfasilitasi transportasi yang mudah dari truk ke
kereta untuk mengirim dan kembali lagi, tanpa harus membongkar produk dari kontainer hingga
akhir. Tarif angkutan sering didasarkan pada sistem penetapan harga yang sangat rumit, pada
umumnya, klien membayar untuk kecepatan. Metode yang lebih cepat seperti pengiriman
melalui udara cenderung jauh lebih mahal, sementara metode yang lebih lambat, seperti saluran
air, memberikan tingkat pengiriman yang jauh lebih murah per unit. Ukuran pengiriman
mengikuti pola yang sama. Metode yang lebih cepat cenderung melibatkan ukuran pengiriman
yang lebih kecil, sedangkan metode yang lebih lambat melibatkan ukuran pengiriman yang
sangat besar.

Pergudangan

Pergudangan sering menambah 8-10% biaya produk, menjadikan pergudangan sebagai

biaya yang signifikan bagi banyak perusahaan. Gudang tersedia dalam berbagai bentuk dan
ukuran, dari kamar kecil di belakang toko hingga fasilitas besar yang dapat memuat banyak
bidang sepakbola. Tujuan mendasar dari gudang adalah untuk menyimpan barang. Namun,
beberapa gudang juga menyediakan fungsi penting lainnya.

Third-Party Logistics (3PL) Logistik pihak ketiga, seperti halnya dengan kebanyakan
spesialisasi, cenderung membawa inovasi dan keahlian tambahan ke sistem logistik. Akibatnya,
manajer rantai pasokan melakukan outsourcing logistik untuk memenuhi tiga tujuan: (1)
menurunkan investasi persediaan, (2) biaya pengiriman yang lebih rendah, dan (3) meningkatkan
keandalan dan kecepatan pengiriman. Perusahaan logistik khusus mendukung tujuan ini dengan
secara kreatif mengoordinasikan sistem persediaan pemasok dengan kemampuan layanan dari
perusahaan pengiriman. Manajemen Distribusi Manajemen rantai pasokan berfokus pada bahan
yang masuk, tetapi sama pentingnya, manajemen distribusi berfokus pada aliran keluar produk.
Merancang jaringan distribusi untuk memenuhi harapan pelanggan menyarankan tiga kriteria: (1)
respon cepat, (2) pilihan produk, dan (3) layanan.

Etika dan Manajemen Rantai Pasokan Berkelanjutan melihat dua masalah yang harus
ditangani oleh manajer OM setiap hari ketika berhadapan dengan rantai pasokan: etika dan
keberlanjutan.

Etika Manajemen Rantai Pasokan

Mempertimbangkan tiga aspek etika: etika pribadi, etika dalam rantai pasokan, dan
perilaku etis terkait lingkungan. Ketika rantai pasokan menjadi semakin internasional, masing-
masing menjadi lebih signifikan. Karena begitu banyak uang melewati rantai pasokan, peluang
untuk penyimpangan etis sangat penting.

Etika Pribadi

Keputusan etis sangat penting untuk keberhasilan jangka panjang organisasi mana pun.
Namun, rantai pasokan sangat rentan terhadap penyimpangan etika. Dengan tenaga penjualan
yang ingin menjual dan membeli agen yang mengeluarkan uang dalam jumlah besar, ada banyak
godaan. Tenaga penjualan menjadi teman dengan pelanggan, memberikan bantuan untuk
mereka, mengajak mereka makan siang, atau memberikan hadiah kecil (atau besar). Institute for
Supply Management telah mengembangkan prinsip-prinsip dan standar berikut untuk digunakan
sebagai pedoman perilaku etis:

 Promosikan dan tegakkan tanggung jawab kepada atasan seseorang; hubungan pemasok
dan pelanggan yang positif; keberlanjutan dan tanggung jawab sosial; perlindungan
informasi rahasia dan hak milik; hukum, peraturan, dan perjanjian perdagangan yang
berlaku; dan pengembangan kompetensi profesional.
 Hindari anggapan tidak pantas; konflik kepentingan; perilaku yang secara negatif
mempengaruhi keputusan rantai pasokan; dan perjanjian timbal balik yang tidak tepat.

Etika dalam Rantai Pasokan

Di zaman hiper-spesialisasi ini, banyak dari sumber daya organisasi mana pun dibeli,
memberikan tekanan besar pada etika dalam rantai pasokan. Manajer mungkin tergoda untuk
mengabaikan penyimpangan etika oleh pemasok atau menurunkan polusi ke pemasok. Tetapi
perusahaan harus menetapkan standar untuk pemasok mereka, sama seperti mereka telah
menetapkan standar untuk diri mereka sendiri. Masyarakat mengharapkan kinerja etis di seluruh
rantai pasokan.

Perilaku Etis Mengenai Lingkungan

Sementara etika baik secara pribadi maupun dalam rantai pasokan adalah penting,
demikian pula perilaku etis terkait lingkungan. Etika yang baik meluas untuk melakukan bisnis
dengan cara yang mendukung konservasi dan pembaruan sumber daya. Ini membutuhkan
evaluasi dampak lingkungan secara keseluruhan, dari bahan baku, hingga pembuatan, melalui
penggunaan dan pembuangan akhir. Manajer operasi juga memastikan bahwa keberlanjutan
tercermin dalam kinerja pemasok tingkat kedua dan ketiga. Penegakan dapat dilakukan oleh
inspektur internal, auditor pihak ketiga, lembaga pemerintah, atau organisasi pengawas
nonpemerintah. Keempat pendekatan tersebut digunakan.

Membangun Keberlanjutan dalam Rantai Pasokan

Rantai pasokan yang masuk mendapat banyak perhatian, tetapi itu hanya bagian dari
tantangan keberlanjutan. Rantai pasokan "pengembalian" juga signifikan. Logistik balik
melibatkan proses pengiriman produk yang dikembalikan ke rantai pasokan untuk dijual
kembali, diperbaiki, digunakan kembali, diproduksi ulang, didaur ulang, atau dibuang. Sasaran
manajer operasi adalah membatasi pembakaran atau mengubur produk yang dikembalikan dan
bukannya berusaha untuk digunakan kembali. Logistik balik memulai serangkaian tantangan
baru. Meskipun kadang-kadang digunakan sebagai sinonim untuk logistik terbalik, rantai
pasokan loop tertutup lebih mengacu pada desain proaktif rantai pasokan yang mencoba
mengoptimalkan semua aliran maju dan mundur. Rantai suplai loop tertutup mempersiapkan
pengembalian sebelum pengenalan produk.

Membangun Keberlanjutan dalam Rantai Pasokan

Rantai pasokan yang masuk mendapat banyak perhatian, tetapi itu hanya bagian dari
tantangan keberlanjutan. Rantai pasokan "pengembalian" juga signifikan. Logistik balik
melibatkan proses pengiriman produk yang dikembalikan ke rantai pasokan untuk dijual
kembali, diperbaiki, digunakan kembali, diproduksi ulang, didaur ulang, atau dibuang. Sasaran
manajer operasi adalah membatasi pembakaran atau mengubur produk yang dikembalikan dan
bukannya berusaha untuk digunakan kembali. Logistik balik memulai serangkaian tantangan
baru.
 Meskipun kadang-kadang digunakan sebagai sinonim untuk logistik terbalik, rantai
pasokan loop tertutup lebih mengacu pada desain proaktif rantai pasokan yang mencoba
mengoptimalkan semua aliran maju dan mundur. Rantai suplai loop tertutup mempersiapkan
pengembalian sebelum pengenalan produk. Mengukur Kinerja Rantai Pasokan Seperti semua
manajer lain, manajer rantai pasokan memerlukan standar (atau metrik, seperti yang sering
disebut) untuk mengevaluasi kinerja.

Aset Berkomitmen pada Persediaan

Manajer rantai yang tangguh membuat penjadwalan dan keputusan kuantitas yang
menentukan aset yang berkomitmen untuk inventaris. Tiga langkah spesifik dapat membantu di
sini. Yang pertama adalah jumlah uang yang diinvestasikan dalam persediaan, biasanya
dinyatakan sebagai persentase dari aset. Ukuran umum kedua dari kinerja rantai pasokan adalah
perputaran persediaan. Kebalikannya, persediaan selama berminggu-minggu, adalah yang ketiga.
Perputaran persediaan dihitung secara tahunan, menggunakan E quation: Perputaran persediaan 5
Harga pokok penjualan> Investasi persediaan rata-rata.

Harga pokok penjualan adalah biaya untuk menghasilkan barang atau jasa yang dijual
untuk suatu periode yang diberikan. Investasi persediaan adalah nilai persediaan rata-rata untuk
periode yang sama. Ini mungkin rata-rata dari beberapa periode persediaan atau persediaan awal
dan akhir ditambahkan bersama-sama dan dibagi dengan 2. Seringkali, investasi persediaan rata-
rata didasarkan pada tidak lebih dari investasi persediaan pada akhir periode.
Harga pokok penjualan dibagi dengan persediaan rata-rata

Minggu pasokan mungkin memiliki makna lebih dalam bagian grosir dan eceran dari
sektor jasa daripada manufaktur. Itu dihitung di bawah ini sebagai kebalikan dari perputaran
persediaan: Minggu persediaan = Investasi persediaan rata-rata> (Biaya pokok penjualan barang
tahunan> 52 minggu) manajemen rantai pasokan sangat penting dalam menurunkan investasi
persediaan. Pergerakan barang yang cepat adalah kuncinya. Walmart, misalnya, telah
menetapkan langkah di sektor ritel dengan manajemen rantai pasokannya yang terkenal di dunia.
Dengan demikian, itu telah membentuk keunggulan kompetitif. Dengan armada truknya sendiri,
pusat distribusi, dan sistem komunikasi canggih, Walmart (dengan bantuan pemasoknya)
mengisi ulang rak toko rata-rata dua kali per minggu. Pesaing memasok kembali setiap minggu.
Pengisian ekonomis dan cepat berarti respons cepat terhadap perubahan produk dan preferensi
pelanggan, serta investasi inventaris yang lebih rendah. Demikian pula, sementara banyak
produsen berjuang untuk memindahkan perputaran persediaan hingga 10 kali per tahun, Dell
Computer memiliki perputaran persediaan melebihi 90 dan persediaan diukur dalam hitungan
hari. Manajemen rantai pasokan memberikan keunggulan kompetitif ketika perusahaan secara
efektif merespons permintaan pasar global dan sumber-sumber global.

Benchmarking the Supply Chain

Sementara nilai metrik menyampaikan makna mereka sendiri dan berguna jika
dibandingkan dengan data masa lalu, penggunaan penting lainnya membandingkan nilai-nilai ini
dengan nilai-nilai perusahaan patokan. Beberapa organisasi dan situs web memungkinkan
perusahaan untuk mengirimkan data mereka sendiri dan menerima laporan tentang bagaimana
mereka menumpuk terhadap perusahaan lain di industri mereka sendiri atau terhadap perusahaan
kelas dunia dari industri apa pun.

Model SCOR

Mungkin sistem pembandingan paling terkenal adalah model Referensi Operasi Rantai
Pasokan (SCOR) lima bagian. Lima bagian adalah Rencana (aktivitas perencanaan untuk
penawaran dan permintaan), Sumber (aktivitas pembelian), Make (aktivitas produksi), Deliver
(aktivitas distribusi), dan Return (kegiatan rantai pasokan loop tertutup). Sistem ini dikelola oleh
Dewan Rantai Pasokan APICS. Perusahaan menggunakan SCOR untuk mengidentifikasi,
mengukur, mengatur ulang, dan meningkatkan proses rantai pasokan. Model SCOR
mendefinisikan lebih dari 200 elemen proses, 550 metrik yang dapat diukur, dan 500 praktik
terbaik. Praktik terbaik menggambarkan teknik yang digunakan oleh perusahaan patokan yang
memiliki skor sangat baik pada metrik. SCOR menggabungkan metrik-metrik ini dengan
“Atribut Kinerja” untuk memfasilitasi perbandingan perusahaan yang bersaing dengan
menggunakan strategi yang berbeda (misalnya, berbiaya rendah vs responsif).

Model Referensi Operasi Rantai Suplai (SCOR) Satu set proses, metrik, dan praktik
terbaik yang dikembangkan oleh APICS Supply Chain Council.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT ANALYTICS

Techniques for Evaluating Supply Chains

Ada banyak supply chain metrik yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja
dalam suatu perusahaan serta untuk mitra supply chain. Buku ini memperkenalkan lima teknik
yang bertujuan untuk membangun dan mengevaluasi kinerja Supply Chain.

Evaluating Disaster Risk in the Supply Chain

Bencana yang mengganggu rantai pasokan dapat terjadi dalam berbagai bentuk, termasuk
tornado, kebakaran, angin topan, angin topan, tsunami, gempa bumi, dan terorisme. Ketika Anda
memutuskan apakah akan membeli asuransi tabrakan untuk mobil Anda, jumlah asuransi harus
ditimbang terhadap kemungkinan kecelakaan kecil yang terjadi dan skenario keuangan terburuk
yang mungkin terjadi jika kecelakaan terjadi. Demikian pula, perusahaan sering menggunakan
banyak pemasok untuk komponen penting untuk mengurangi risiko gangguan pasokan total.
 Pohon keputusan dapat digunakan untuk membantu manajer operasi membuat keputusan
penting mengenai jumlah pemasok. Kami akan menggunakan notasi berikut untuk siklus
pasokan yang diberikan:

S = probabilitas "peristiwa super" yang akan mengganggu semua pemasok secara bersamaan.

U = probabilitas "peristiwa unik" yang hanya akan mengganggu satu pemasok.

L = kerugian finansial yang ditimbulkan dalam siklus pasokan jika semua pemasok terganggu.

C = biaya marjinal mengelola pemasok.

Semua pemasok akan terganggu secara bersamaan jika peristiwa super terjadi atau
superevent tidak terjadi tetapi peristiwa unik terjadi untuk semua pemasok. Dengan asumsi
bahwa semua probabilitas independen satu sama lain, probabilitas semua n pemasok yang
terganggu secara bersamaan sama dengan:
P (n) = S + (1 - S) U¬n
Implikasi yang menarik dari Persamaan (S11-1) adalah bahwa ketika probabilitas
peristiwa-super (S) meningkat, keuntungan dari menggunakan beberapa pemasok berkurang
(semua akan dihilangkan pula). Di sisi lain, nilai besar dari peristiwa unik (U) meningkatkan
kemungkinan membutuhkan lebih banyak pemasok. Dua fenomena ini secara bersamaan
menunjukkan bahwa ketika banyak pemasok digunakan, manajer dapat mempertimbangkan
untuk menggunakan yang tersebar secara geografis untuk mengurangi kemungkinan semua
kegagalan secara bersamaan.
Managing the Bullwhip Effect

Gambar S11.2 memberikan contoh efek bullwhip, yang menggambarkan kecenderungan

fluktuasi ukuran pesanan yang lebih besar karena pesanan disampaikan ke rantai pasokan dari
pengecer. Fluktuasi "Bullwhip" menciptakan jadwal produksi yang tidak stabil, menghasilkan
penyesuaian perubahan kapasitas yang mahal seperti lembur, subkontrak, inventaris tambahan,
pemesanan ulang, perekrutan dan pemberhentian pekerja, penambahan peralatan, kurang
dimanfaatkan, waktu tunggu lebih lama, atau keusangan barang yang diproduksi berlebihan.
Procter & Gamble menemukan bahwa meskipun penggunaan popok Pampers stabil dan
pesanan toko ritel mengalami sedikit fluktuasi, karena pesanan bergerak melalui rantai pasokan,
fluktuasi meningkat. Pada saat pesanan dimulai untuk bahan baku, variabilitasnya cukup besar.
Perilaku serupa telah diamati dan didokumentasikan di banyak perusahaan, termasuk Campbell
Soup, Hewlett-Packard, Barilla SpA, dan Material Terapan.

Efek bullwhip dapat terjadi ketika pesanan menurun serta ketika mereka meningkat.
Tabel S11.1 mengidentifikasi beberapa penyebab dan solusi utama dari bullwhip effect.
Seringkali kecenderungan manusia untuk bereaksi berlebihan terhadap rangsangan menyebabkan
manajer membuat keputusan yang memperburuk fenomena tersebut. Solusi menyeluruh untuk
efek bullwhip hanya untuk anggota rantai suplai untuk berbagi informasi dan bekerja bersama,
seperti dalam OM dalam kotak Tindakan "RFID Membantu Mengontrol Bullwhip."
Koordinasi pemasok dapat membantu dengan pergeseran permintaan. Selama resesi di
seluruh dunia baru-baru ini, tetapi sebelum mengalami pemulihan ekonomi dan peningkatan
penjualan, Caterpillar mulai memesan lebih banyak persediaan. Ia juga bekerja secara proaktif
dengan para pemasoknya untuk mempersiapkan mereka menghadapi peningkatan tajam dalam
output. Caterpillar mengunjungi pemasok utama secara individual. Dalam beberapa kasus itu
membantu pemasok memperoleh pembiayaan bank dengan harga yang menguntungkan. Sebagai
bagian dari kegiatan penilaian risiko Caterpillar, pemasok harus menyerahkan rencana tertulis
yang menggambarkan kemampuan mereka untuk meningkatkan produksi setelah perekonomian
membaik. Perencanaan yang hati-hati dan terkoordinasi dapat membantu mengurangi
kekurangan dan penundaan yang mungkin terjadi ketika bullwhip kembali naik.
A Bullwhip Effect Measure
Cara mudah untuk menganalisis sejauh mana dampak bullwhip pada tautan apa pun
dalam rantai pasokan adalah dengan menghitung ukuran bullwhip:

Amplifikasi varians (yaitu, efek bullwhip) hadir jika ukuran bullwhip lebih besar dari 1.
Ini berarti ukuran pesanan perusahaan berfluktuasi lebih dari ukuran permintaan masuknya. Jika
ukurannya sama dengan 1, maka tidak ada amplifikasi. Nilai kurang dari 1 akan menyiratkan
skenario perataan atau peredam ketika pesanan bergerak naik rantai pasokan menuju pemasok.
Supplier Selection Analysis
Memilih pemasok dari banyak kandidat bisa menjadi tugas yang menakutkan. Memilih
pemasok hanya berdasarkan pada penawaran terendah telah menjadi pendekatan yang agak
jarang. Berbagai faktor, terkadang bersaing, sering berperan dalam keputusan itu. Pembeli dapat
mempertimbangkan karakteristik pemasok seperti kualitas produk, kecepatan pengiriman,
keandalan pengiriman, layanan pelanggan, dan kinerja keuangan.
Teknik pembobotan faktor, yang disajikan di sini, secara bersamaan mempertimbangkan
beberapa kriteria pemasok. Setiap faktor harus diberi bobot penting, dan kemudian masing-
masing pemasok potensial dinilai pada setiap faktor. Bobot biasanya berjumlah 100%. Faktor
diberi skor menggunakan skala yang sama (1-10). Terkadang kunci disediakan untuk penilai
pemasok yang mengubah peringkat kualitatif menjadi skor numerik (“Sangat bagus” 5-8).
Transportation Mode Analysis
Semakin lama suatu produk dalam perjalanan, semakin lama perusahaan
menginvestasikan uangnya. Tetapi pengiriman yang lebih cepat biasanya lebih mahal daripada
pengiriman yang lambat. Cara sederhana untuk mendapatkan wawasan tentang pertukaran ini
adalah dengan mengevaluasi biaya penyimpanan terhadap opsi pengiriman. Untuk manajer
operasi atau logistik ada banyak pertimbangan lain, termasuk memastikan pengiriman tepat
waktu, mengoordinasikan pengiriman untuk menjaga jadwal, mendapatkan produk baru ke pasar,
dan membuat pelanggan senang. Perkiraan biaya-biaya lain ini dapat ditambahkan ke perkiraan
biaya penyimpanan harian. Menentukan dampak dan biaya dari pertimbangan ini menjadikan
evaluasi alternatif pengiriman sebagai tugas OM yang menantang.
Warehouse Storage
Penyimpanan merupakan langkah penting bagi banyak barang saat mereka melakukan
perjalanan melalui rantai pasokan masing-masing. AS sendiri memiliki lebih dari 13.000
bangunan yang didedikasikan untuk gudang dan penyimpanan. Beberapa melebihi ukuran
beberapa bidang sepakbola yang terhubung. Bahkan, lebih dari 35% memiliki lebih dari 100.000
kaki persegi ruang lantai.
Perawatan harus diambil ketika menentukan barang yang akan disimpan di berbagai
lokasi di gudang. Di gudang besar khususnya, ratusan atau ribuan perjalanan dilakukan setiap
hari di sepanjang lorong yang sangat panjang. Penempatan barang yang tepat dapat
meningkatkan efisiensi dengan mencukur waktu perjalanan yang signifikan bagi para pekerja.
 2. Aggregate Planning and S&OP (HRM 13)

The Planning Process

Peramalan permintaan dapat mengatasi keputusan jangka panjang, menengah, dan

pendek. Gambar dibawah mengilustrasikan bagaimana manajer menerjemahkan ramalan ini ke
dalam jangka panjang, menengah, dan rencana jangka pendek. Perkiraan jangka panjang,
tanggung jawab manajemen puncak, memberikan data untuk rencana multi-tahun perusahaan.
Rencana jangka panjang ini membutuhkan kebijakan dan strategi terkait dengan masalah-
masalah seperti kapasitas dan investasi modal, lokasi fasilitas, produk baru dan proses, dan
pengembangan rantai pasokan.
Rencana menengah dirancang agar konsisten dengan rencana jangka panjang manajemen
puncak dan strategi, dan bekerja dalam batasan sumber daya yang ditentukan oleh keputusan
strategis sebelumnya. Rencana jangka pendek biasanya kurang dari 3 bulan. Rencana-rencana ini
juga merupakan tanggung jawab petugas lapangan. Manajer operasi bekerja dengan pengawas
(supervisor) atau mandor untuk menerjemahkan rencana menengah ke dalam rencana jangka
pendek yang terdiri dari jadwal mingguan, harian, dan per jam. Perencanaan menengah dimulai
oleh proses yang dikenal sebagai perencanaan penjualan dan operasi (S&OP).

Sales and Operations Planning

Sales and operations planning (S&OP) adalah suatu proses menyeimbangkan sumber
daya dan peramalan permintaan, menyelaraskan dengan permintaan bersaing organisasi dari
rantai pasokan (supply chain) ke pelanggan akhir, sambil menghubungkan perencanaan strategis
dengan seluruh operasi. Salah satu tugas S&OP adalah menentukan rencana mana yang layak
dalam beberapa bulan mendatang dan yang tidak. Keluaran S&OP disebut rencana agregat
(aggregate planning). Rencana strategis adalah rencana yang mencakup tingkatan peramalan
untuk keluarga produk jadi barang, inventaris, kekurangan (shortages) , dan perubahan tenaga
kerja. Selain menjadi representatif, tepat waktu, dan komprehensif, proses S&OP yang efektif
juga dibutuhkan empat fitur tambahan ini untuk menghasilkan rencana agregat yang berguna:

 Unit logis untuk mengukur penjualan dan output

 Perkiraan permintaan untuk periode perencanaan menengah yang tepat secara agregat
 Metode untuk menentukan biaya yang relevan
 Model yang menggabungkan prakiraan dan biaya sehingga keputusan penjadwalan dapat
dibuat untuk periode perencanaan
The Nature of Aggregate Planning

Tim S&OP membangun rencana agregat yang memenuhi perkiraan permintaan dengan
menyesuaikan tingkat produksi, tingkat tenaga kerja, tingkat persediaan, kerja lembur, tingkat
subkontrak, dan variable terkontrol lainnya. Tujuan perencanaan agregat biasanya untuk
memenuhi peramalan permintaan sambil meminimalkan biaya selama periode perencanaan.
Perencanaan agregat lebih mengarahkan pada produksi secara agregat (seluruh family produk)
bukan perbandingan antara satu keluarga produk dengan keluarga produk lainnya. Sebagai
contoh BMW memberitahu produsen mobil berapa banyak mobil yang diproduksi, bukan berapa
jumlah yang seharusnya dua pintu dengan empat pintu ataupun mobil bewarna merah vs hijau.

Dalam linkungan manufaktur, terdapat istilah disagregasi (Disaggregation). Disagregasi

adalah proses pemecahan suatu rencana agregat menjadi lebih detail. Disagregasi menghasilkan
jadwal produksi induk, yang memberikan input ke sistem perencanaan kebutuhan material
(Material Requirement Planning). Produksi utama jadwal (master production schedule)
membahas pembelian atau produksi bagian atau komponen utama untuk produksi.

Aggregate Planning Strategies

Saat membuat rencana agregat, manajer operasi harus menjawab beberapa pertanyaan:

1. Haruskah inventaris digunakan untuk menyerap perubahan permintaan selama periode

perencanaan?
2. Haruskah perubahan diakomodasi dengan memvariasikan ukuran tenaga kerja?
3. Haruskah paruh waktu digunakan, atau haruskah lembur dan waktu menganggur
menyerap fluktuasi?
4. Haruskah subkontraktor digunakan pada pesanan yang berfluktuasi sehingga tenaga kerja
yang stabil dapat dipertahankan?
5. Haruskah harga atau faktor-faktor lain diubah untuk mempengaruhi permintaan?
Capacity Options

Suatu perusahaan dapat memilih dari opsi kapasitas (produksi) dengan dasar berikut:

1. Mengubah tingkat persediaan: Manajer dapat meningkatkan persediaan selama periode

permintaan rendah untuk memenuhi permintaan tinggi di periode mendatang. Jika
strategi ini dipilih, biaya yang terkait dengan penyimpanan, asuransi, penanganan,
keusangan, pencurian, dan modal yang diinvestasikan akan meningkat. Di sisi lain,
dengan inventaris yang rendah dan permintaan yang meningkat, kekurangan dapat terjadi,
menghasilkan waktu tunggu yang lebih lama dan layanan pelanggan yang buruk.
2. Memvariasikan ukuran tenaga kerja dengan mempekerjakan atau memberhentikan: Salah
satu cara untuk memenuhi permintaan adalah dengan merekrut atau memberhentikan
pekerja produksi agar sesuai dengan tingkat produksi. Namun, karyawan baru perlu
dilatih, dan produktivitas turun sementara saat mereka diserap ke dalam angkatan kerja.
PHK atau pemutusan hubungan kerja, tentu saja, menurunkan moral semua pekerja dan
juga menurunkan produktivitas.
3. Memvariasikan tingkat produksi melalui lembur atau waktu menganggur:
Mempertahankan angkatan kerja yang konstan sementara jam kerja yang bervariasi
dimungkinkan. Namun ketika permintaan meningkat besar, ada batas berapa banyak
lembur realistis. Pembayaran lembur meningkatkan biaya, dan terlalu banyak kerja
lembur dapat menyebabkan kelelahan pekerja dan penurunan produktivitas. Lembur juga
berarti menambahkan biaya overhead untuk menjaga fasilitas tetap terbuka. Di sisi lain,
ketika ada periode penurunan permintaan, perusahaan harus entah bagaimana menyerap
waktu menganggur pekerja - seringkali merupakan proses yang sulit dan mahal.
4. Subkontrak: Perusahaan dapat memperoleh kapasitas sementara dengan
mensubkontrakkan pekerjaan selama periode permintaan puncak. Namun, subkontrak
memiliki beberapa jebakan. Pertama, mungkin mahal; kedua, berisiko membuka pintu
bagi pesaing. Ketiga, mengembangkan pemasok subkontrak yang sempurna bisa menjadi
tantangan.
5. Menggunakan pekerja paruh waktu: Terutama di sektor jasa, pekerja paruh waktu dapat
memenuhi kebutuhan tenaga kerja. Praktik ini biasa terjadi di restoran, toko ritel, dan
supermarket.

Demand Options

Opsi permintaan dasar adalah:

1. Mempengaruhi permintaan: Ketika permintaan rendah, perusahaan dapat mencoba

meningkatkan permintaan melalui iklan, promosi, penjualan pribadi, dan potongan harga.
Maskapai penerbangan dan hotel telah lama menawarkan diskon akhir pekan dan tarif di
luar musim; teater memotong harga untuk pertunjukan siang; beberapa perguruan tinggi
memberikan diskon kepada warga senior; dan pendingin udara paling murah di musim
 dingin. Namun, bahkan iklan khusus, promosi, penjualan, dan harga tidak selalu dapat
menyeimbangkan permintaan dengan kapasitas produksi.
2. Pemesanan kembali selama periode permintaan tinggi: Pesanan kembali adalah pesanan
untuk barang atau jasa yang diterima perusahaan tetapi tidak dapat (baik sengaja atau
kebetulan) untuk mengisi saat ini.` Jika pelanggan bersedia menunggu tanpa kehilangan
niat atau pesanan mereka, pemesanan kembali adalah strategi yang memungkinkan.
Banyak perusahaan memesan kembali, tetapi pendekatannya sering kali menghasilkan
penjualan yang hilang.

3. Pencampuran produk kontra-layanan dan layanan: Teknik penghalusan aktif yang banyak
digunakan di antara produsen adalah untuk mengembangkan campuran produk dari
produk-produk penahan. Contohnya termasuk perusahaan yang membuat tungku dan
pendingin udara atau mesin pemotong rumput dan penghembus salju. Namun, perusahaan
yang mengikuti pendekatan ini mungkin menemukan diri mereka terlibat dalam produk
atau layanan di luar bidang keahlian mereka atau di luar target pasar mereka.

Mixing Option to Develop a Plan

Meskipun masing-masing dari lima opsi kapasitas dan tiga opsi permintaan yang dibahas di
atas dapat menghasilkan jadwal agregat yang efektif, beberapa kombinasi opsi kapasitas dan
opsi permintaan mungkin lebih baik. Banyak produsen berasumsi bahwa penggunaan opsi
permintaan telah sepenuhnya dieksplorasi oleh departemen pemasaran dan opsi-opsi yang
masuk akal dimasukkan ke dalam perkiraan permintaan. Manajer operasi kemudian
membangun rencana agregat berdasarkan perkiraan itu. Namun, dengan menggunakan lima
opsi kapasitas sesuai perintahnya, manajer operasi masih memiliki banyak rencana yang
memungkinkan. Rencana ini dapat mewujudkan, pada satu ekstrem, strategi mengejar dan, di
sisi lain, strategi penjadwalan level. Mereka mungkin, tentu saja, berada di antara keduanya.
 Methods of Aggregate Planning

Pada bagian ini, kami memperkenalkan teknik yang digunakan manajer operasi untuk
mengembangkan rencana agregat. Mulai dari metode grafis yang banyak digunakan hingga
metode transportasi pemrograman linear.

Graphical Methods

Teknik grafis populer karena mudah dipahami dan digunakan. Rencana-rencana ini bekerja
dengan beberapa variabel pada satu waktu untuk memungkinkan perencana untuk
membandingkan permintaan yang diproyeksikan dengan kapasitas yang ada. Mereka adalah
pendekatan coba-coba yang tidak menjamin rencana produksi yang optimal, tetapi mereka
hanya membutuhkan perhitungan yang terbatas dan dapat dilakukan oleh staf klerus. Berikut
ini adalah lima langkah dalam metode grafis:

1. Tentukan permintaan di setiap periode.

2. Tentukan kapasitas untuk waktu reguler, lembur, dan subkontrak setiap periode.
3. Temukan biaya tenaga kerja, biaya perekrutan dan PHK, dan biaya penyimpanan
inventaris.
4. Pertimbangkan kebijakan perusahaan yang mungkin berlaku untuk pekerja atau
tingkat persediaan.
5. Kembangkan rencana alternatif dan periksa total biaya mereka.

Mathematical Approcahes

Bagian ini menjelaskan secara singkat pendekatan matematika untuk perencanaan agregat.

Metode Transportasi Pemrograman Linier

Ketika masalah perencanaan agregat dipandang sebagai salah satu alokasi kapasitas operasi
untuk memenuhi permintaan perkiraan, itu dapat dirumuskan dalam format pemrograman linier.
Metode transportasi pemrograman linier bukan pendekatan coba-coba seperti grafik tetapi
menghasilkan rencana yang optimal untuk meminimalkan biaya. Ia juga fleksibel karena dapat
menentukan produksi reguler dan lembur di setiap periode waktu, jumlah unit yang akan
disubkontrakkan, shift tambahan, dan akumulasi persediaan dari periode ke periode. Dalam
Contoh 5, persediaan terdiri dari inventaris di tangan dan unit yang diproduksi oleh waktu
reguler, lembur, dan subkontrak. Biaya per unit, di sudut kanan atas setiap sel matriks di T
mampu 1 3.7, berhubungan dengan unit yang diproduksi dalam periode tertentu atau unit yang
dibawa dalam inventaris dari periode sebelumnya.

Aggregate Planning in Services

Beberapa organisasi layanan melakukan perencanaan agregat dengan cara yang persis sama
seperti yang kami lakukan dalam Contoh 1 hingga 5 dalam bab ini, tetapi dengan manajemen
permintaan mengambil peran yang lebih aktif. Karena sebagian besar layanan mengejar
kombinasi dari delapan kapasitas dan opsi permintaan yang dibahas sebelumnya, mereka
biasanya merumuskan strategi perencanaan agregat campuran. Dalam industri seperti perbankan,
truk, dan makanan cepat saji, perencanaan agregat mungkin lebih mudah daripada di bidang
manufaktur. Mengontrol biaya tenaga kerja di perusahaan jasa sangat penting. Teknik yang
berhasil meliputi:

1. Penjadwalan jam kerja yang akurat untuk memastikan respons cepat terhadap permintaan
pelanggan

2. Sumber daya tenaga kerja sesuai panggilan yang dapat ditambahkan atau dihapus untuk
memenuhi permintaan yang tidak terduga

3. Fleksibilitas keterampilan pekerja individu yang memungkinkan realokasi tenaga kerja yang
tersedia

4. Fleksibilitas dalam tingkat output atau jam kerja untuk memenuhi perubahan permintaan.

Opsi-opsi ini mungkin tampak menuntut, tetapi tidak lazim di industri jasa, di mana tenaga kerja
merupakan kendaraan perencanaan agregat utama. Misalnya:

◆ Kelebihan kapasitas digunakan untuk menyediakan waktu belajar dan perencanaan oleh
penjual real estat dan mobil.

◆ Polisi dan departemen pemadam kebakaran memiliki ketentuan untuk memanggil personel
yang tidak bertugas untuk keadaan darurat besar. Ketika keadaan darurat diperpanjang, polisi
atau petugas pemadam kebakaran dapat bekerja berjam-jam dan shift ekstra.

◆ Ketika bisnis sangat tidak terduga, restoran dan toko ritel mengirim personel pulang lebih
awal.

◆ Panitera pasar swalayan bekerja register kas ketika jalur checkout menjadi terlalu panjang.

◆ Pelayan berpengalaman meningkatkan kecepatan dan efisiensi layanan mereka ketika

kerumunan pelanggan datang. Pendekatan untuk perencanaan agregat berbeda dengan jenis
layanan yang disediakan. Di sini kita membahas lima skenario layanan.

1. Restaurants

2. Hospitals

3. National Chain of Small Service Firms

4. Miscellaneous Services

5. Airline Industry
Revenue Management

Kebanyakan model operasi, seperti kebanyakan model bisnis, berasumsi bahwa perusahaan
membebankan semua pelanggan harga yang sama untuk suatu produk. Faktanya, banyak
perusahaan bekerja keras untuk membebankan harga yang berbeda. Idenya adalah untuk
mencocokkan kapasitas dan permintaan dengan membebankan harga yang berbeda berdasarkan
keinginan pelanggan untuk membayar. Tantangan manajemen adalah untuk mengidentifikasi
perbedaan dan harga yang sesuai. Teknik untuk beberapa titik harga disebut manajemen
pendapatan.

Manajemen pendapatan (atau hasil) adalah proses perencanaan agregat mengalokasikan sumber
daya langka perusahaan untuk pelanggan dengan harga yang akan memaksimalkan pendapatan.
Penggunaan teknik yang populer berasal dari tahun 1980-an, ketika sistem reservasi American
Airlines (disebut SABRE) memungkinkan maskapai untuk mengubah harga tiket, secara real
time dan pada rute apa pun, berdasarkan informasi permintaan. Jika sepertinya permintaan untuk
kursi mahal rendah, lebih banyak kursi diskon ditawarkan. Jika permintaan kursi dengan tarif
penuh tinggi, jumlah kursi yang didiskon berkurang.

Keberhasilan American Airlines dalam manajemen pendapatan mendorong banyak perusahaan

dan industri lain untuk mengadopsi konsep ini. Manajemen pendapatan dalam industri perhotelan
dimulai pada akhir 1980-an di Marriott International, yang sekarang mengklaim tambahan $ 400
juta per tahun dalam laba dari manajemen pendapatannya. Jaringan hotel Omni yang bersaing
menggunakan perangkat lunak yang melakukan lebih dari 100.000 perhitungan setiap malam di
setiap fasilitas. Dallas Omni, misalnya, mengenakan tarif tertinggi pada hari kerja tetapi banyak
diskon di akhir pekan. Adik hotel di San Antonio, yang berada di tujuan yang lebih berorientasi
wisata, membalikkan skema peringkat ini, dengan penawaran yang lebih baik bagi konsumen
pada hari kerja. Demikian pula, Walt Disney World memiliki beberapa harga: tiket masuk
premium "premium" untuk orang dewasa baru-baru ini dikutip $ 779, tetapi untuk penduduk F
lorida, $ 691, dengan diskon berbeda untuk anggota AAA dan militer yang bertugas aktif. OM in
Action box, "Manajemen Pendapatan Menjadikan Disney sebagai 'Raja' dari Hutan Broadway,"
menggambarkan praktik ini di industri teater langsung. Kasing video di akhir bab ini membahas
manajemen pendapatan untuk Orlando Magic.

Organisasi yang memiliki inventaris yang mudah rusak, seperti maskapai penerbangan, hotel,
agen penyewaan mobil, jalur pelayaran, dan bahkan utilitas listrik, memiliki karakteristik
bersama berikut yang membuat manajemen hasil bunga menjadi menarik:

1. Layanan atau produk dapat dijual sebelum konsumsi

2. Permintaan yang berfluktuasi.

3. Sumber daya (kapasitas) yang relatif tetap.

4. Permintaan yang dapat dibagi.

5. Biaya variabel rendah dan biaya tetap tinggi

 3. Strategic Technology and Enterprise Systems (TVW 10)

ENTERPRISE SYSTEM

Enterprise systems, mengacu pada kategori sistem informasi yang menjalankan operasi
perusahaan dan mengintegrasikan proses bisnis inti. Sistem perusahaan menghubungkan
perusahaan dengan pemasok, mitra bisnis, dan pelanggan. Sistem perusahaan utama adalah:

• Enterprise Resource Planning (ERP)

• Supply Chain Management (SCM)

• Customer Relationship Management (CRM)

Core business processes, atau proses bisnis inti meliputi akuntansi, keuangan, penjualan,
pemasaran, sumber daya manusia, inventaris, produksi, dan manufaktur.

Customer lifetime value (CLV) adalah formula untuk memperkirakan nilai dolar, atau nilai, dari
hubungan jangka panjang dengan pelanggan.

A Value-added reseller( VAR) mengkustomisasi atau menambahkan fitur ke perangkat lunak

atau peralatan vendor dan menjual kembali produk yang disempurnakan.

IMPLEMENTATION CHALLENGES OF ENTERPRISE SYSTEMS

Menerapkan sistem perusahaan itu rumit, memakan waktu, dan biasanya membutuhkan bantuan
perusahaan konsultan, vendor, atau pengecer nilai tambah (VAR). Mengintegrasikan sistem
legacy dengan aplikasi berbasis cloud adalah rumit. Sebagian besar kerumitan adalah karena
mendapatkan aplikasi baru atau modul sistem untuk berinteraksi dengan sistem yang ada atau
sistem warisan yang beberapa generasi lebih tua.

• Enterprise Resource Planning (ERP), adalah infrastruktur perangkat lunak yang

mengintegrasikan aplikasi internal perusahaan, mendukung proses bisnis eksternal, dan tautan ke
mitra bisnis eksternal. Sistem ERP adalah paket perangkat lunak komersial yang
mengintegrasikan proses bisnis, termasuk rantai pasokan, manufaktur, keuangan, sumber daya
manusia, penganggaran, penjualan, dan layanan pelanggan.

• Supply Chain Management (SCM), Perangkat lunak SCM mendukung langkah-langkah dalam
rantai pasokan - pengadaan, pengadaan, pembuatan, penyimpanan, kontrol inventaris,
penjadwalan, pemenuhan pesanan, dan distribusi. SCM meningkatkan pengambilan keputusan,
perkiraan, pengoptimalan, dan analisis.

• Customer Relationship Management (CRM), Sistem CRM membantu menciptakan pandangan

total pelanggan untuk memaksimalkan pembagian dompet dan profitabilitas. CRM juga
merupakan strategi bisnis untuk mensegmentasi dan mengelola pelanggan untuk
mengoptimalkan nilai seumur hidup pelanggan (CLV).

TECH NOTE 10.1 Data Transfers to Mainframes

Enterprise system, atau sistem perusahaan adalah sistem lintas fungsi dan antar organisasi yang
mendukung strategi bisnis. Merancang sistem enterpriselevel melibatkan berbagai komponen
yang telah diterapkan pada mainframe, komputer kelas menengah, jaringan, atau lingkungan
cloud. Di sebagian besar perusahaan besar, mainframe adalah sistem kuda yang menjalankan
sebagian besar transaksi bisnis. Sebaliknya, antarmuka pelanggan melalui layanan pelanggan;
Aplikasi ERP, CRM, dan SCM; situs web; dan interaksi B2B biasanya pada sistem terdistribusi
atau di cloud. Banyak kali proyek yang tampaknya terencana dengan baik gagal dan
membutuhkan pengerjaan ulang yang luas karena masalah integrasi belum direncanakan dengan
baik.

Beberapa perusahaan memilih untuk menghindari tantangan integrasi dengan menciptakan

sistem baru yang menggantikan fungsionalitas penuh dari yang lama. Opsi ini adalah yang paling
mahal, sulit, dan berisiko. Keuntungannya adalah bahwa opsi ini menawarkan solusi jangka
panjang yang gesit untuk merespons perubahan kebutuhan bisnis. Terlepas dari potensi hasil
tersebut, penggantian lengkap membutuhkan investasi besar di muka untuk pengembangan,
menimbulkan kesulitan dalam menduplikasi perilaku sistem warisan, dan meningkatkan risiko
kegagalan proyek perangkat lunak lengkap.

WHY COMPANIES INVEST IN ENTERPRISE SYSTEMS?

Berikut adalah alasan utama mengapa perusahaan mengganti bagian dari sistem warisan mereka
atau melengkapi mereka dengan sistem perusahaan. Penting untuk disadari bahwa banyak
perusahaan tidak memiliki sumber daya untuk mengganti semua sistem warisan mereka

 High maintenance costs, Biaya perawatan tinggi. Mempertahankan dan meningkatkan

sistem warisan adalah beberapa tantangan paling sulit yang dihadapi CIO (chief
information officer) dan departemen IT.
 Inflexibility, Tidak fleksibel. Sistem besar ini tidak dapat dengan mudah dirancang ulang
untuk berbagi data dengan sistem yang lebih baru, tidak seperti arsitektur modern.
 Integration obstacles, Hambatan integrase. Perangkat keras mereka membuat integrasi
dengan sistem lain seperti CRM dan aplikasi berbasis web menjadi sulit dan terkadang
tidak mungkin.
 Lack of staff, Kekurangan staf. Departemen TI merasa semakin sulit untuk
mempekerjakan staf yang memenuhi syarat untuk bekerja pada mainframe dan aplikasi
yang ditulis dalam bahasa yang tidak lagi digunakan oleh teknologi terbaru.
 Cloud. Sistem perusahaan berbasis cloud dapat sangat cocok untuk perusahaan yang
menghadapi peningkatan ERP warisan mereka dan sistem perusahaan lainnya.
IMPLEMENTATION BEST PRACTICES

Menerapkan praktik terbaik melibatkan perubahan dalam manajemen proses, orang, dan sistem
yang ada. Tiga perubahan yang diperlukan adalah sebagai berikut:

 Mendesain ulang proses bisnis. Proses perlu disederhanakan dan didesain ulang sehingga
dapat diotomatisasi, baik secara total maupun sebagian.
 Perubahan cara orang melakukan pekerjaan mereka. Sistem perusahaan membutuhkan
pelatihan ulang pengguna yang produktivitasnya akan turun pada awalnya saat mereka
menyesuaikan diri dengan cara baru dalam melakukan pekerjaan mereka.
 Integrasi berbagai jenis sistem informasi. Mengintegrasikan sistem informasi diperlukan
agar data dapat mengalir dengan lancar di antara departemen dan mitra bisnis.
Cara umum untuk mengatasi kompleksitas implementasi adalah dengan menyewa atau lisensi
dari vendor. Tren menuju SaaS ERP (perangkat lunak sebagai layanan) terus meningkat. Bahkan,
istilah ERP biasanya mengacu pada sistem perangkat lunak yang tersedia secara komersial.

ENTERPRISE SYSTEMS INSIGHTS

Berikut adalah tiga wawasan lain yang terkait dengan sistem perusahaan untuk lebih memahami
kondisi sistem perusahaan saat ini dan potensinya :

1. Salah satu peran departemen TI yang paling penting adalah menyediakan dan mendukung
aplikasi yang memungkinkan pekerja mengakses, menggunakan, dan memahami data.
Aplikasi-aplikasi ini perlu diselaraskan dengan proses bisnis yang dirancang dengan baik
dan dirancang dengan baik - standar yang hanya dapat dicapai oleh beberapa perusahaan.
2. Loyalitas pelanggan membantu mendorong laba, tetapi hanya untuk pelanggan yang
profesional untuk perusahaan. Banyak perusahaan tidak tahu bagaimana mengenali atau
mendorong jenis loyalitas pelanggan yang bernilai. Menggunakan data tentang perilaku
pembelian (mis., Jumlah yang dihabiskan per bulan; pembelian produk dengan margin
tinggi, aktivitas pengembalian, dan permintaan untuk layanan pelanggan) membantu
perusahaan mengidentifikasi pelanggan setia dan mana yang menguntungkan.
3. Perusahaan di seluruh dunia menghabiskan miliaran dolar dalam desain dan implementasi
sistem perusahaan. Investasi besar dilakukan dalam sistem ERP dari vendor seperti SAP,
Oracle JD Edwards, ERP Sage, EVO ~ ERP, Infor, dan NetSuite untuk menciptakan
rantai pasokan global terintegrasi. IS interorganisasional memainkan peran utama dalam
meningkatkan komunikasi dan integrasi di antara perusahaan dalam rantai pasokan
global.
ENTERPRISE SOCIAL PLATFORMS
Media sosial telah mengubah cara kita terhubung dengan orang, informasi, berita terbaru,
pekerjaan, hiburan, dan hal-hal lainnya. Enterprise social mengacu pada media sosial, perangkat
lunak, platform, atau aplikasi swasta (milik perusahaan) yang dirancang khusus untuk digunakan
oleh para pemimpin bisnis dan karyawan untuk memenuhi misi strategis. Pada 2014, teknologi
sosial perusahaan telah memudahkan karyawan untuk terhubung dan berkolaborasi dengan orang
lain, tetap mendapatkan informasi, membangun hubungan, dan berbagi dokumen dan data.

Ada tiga alasan utama untuk minat yang lebih besar dalam sosial perusahaan:

1. Manajemen pengetahuan: Untuk menangkap dan menggunakan kembali pengetahuan

dalam perusahaan
2. Kolaborasi: Pertahankan koneksi manusia di seluruh angkatan kerja yang berbeda
3. Tekanan karyawan: Tekanan dari pekerja untuk menggunakan teknologi sosial yang
mereka sukai untuk digunakan
Kecenderungannya adalah ke arah metode komunikasi yang lebih informal dalam organisasi.
Perusahaan berusaha untuk mengintegrasikan dan menanamkan sosial ke dalam solusi
perusahaan utama untuk mendukung keputusan penting bisnis dan alur kerja sosial yang lebih
sebagai alternatif saluran komunikasi yang ada.

Vendor di pasar sosial perusahaan telah merespons meningkatnya permintaan. Pada 2012
Microsoft mengakuisisi perusahaan Yammer yang berumur empat tahun dengan nilai $ 1,2
miliar. Kesepakatan Yammer menempatkan Microsoft lebih jauh ke pasar pengembangan
layanan media sosial khusus untuk perusahaan, bidang di mana perusahaan seperti Oracle,
Salesforce, dan IBM telah berinvestasi secara aktif.

General Manager Microsoft, Jared Spataro mengatakan kepada hadirin di SharePoint Conference
bahwa "Microsoft semua mendukung Yammer dan SharePoint." Yammer adalah alat kolaborasi
sosial pilihan untuk SharePoint kedepannya (Ryan, 2014). Karyawan dapat berinteraksi secara
sosial sambil melakukan pekerjaan pada saat yang sama. Gambar 10.7 menunjukkan halaman
arahan untuk Yammer.

SharePoint di Microsoft Cloud adalah versi yang lebih baru. Microsoft terus meningkatkan versi
Office 365 dari SharePoint dan Yammer pada kecepatan yang jauh lebih cepat daripada
SharePoint 2013 di tempat. SharePoint memiliki kemampuan sosial berikut :

 Intranet dan Extranet

Intranet adalah situs yang dihadapkan secara internal kepada setiap orang di sebuah
perusahaan untuk menemukan berita, pengumuman, tugas yang dijadwalkan, dan akses
ke file dan data. Dasbor dikustomisasi oleh departemen dan peran untuk mengontrol
akses. SharePoint juga menyediakan alat untuk menyiapkan platform jaringan sosial
karyawan dan wiki perusahaan. SharePoint dapat digunakan untuk menyiapkan situs
 ekstranet yang aman dan dikontrol akses untuk berbagi dengan mitra eksternal dalam
rantai pasokan, kontraktor, dan sebagainya.
 Dokumen
SharePoint menyediakan ruang bersama untuk menyimpan dokumen, sehingga dokumen
tersebut tidak dibungkam pada hard drive atau perangkat seseorang. Dokumen yang
disimpan di SharePoint dapat diakses oleh siapa pun di perusahaan — kecuali
administrator memiliki akses terbatas. SharePoint memungkinkan rekan kerja untuk
bekerja secara bersamaan pada satu dokumen, menyimpan versi sebelumnya, dan
melacak pembaruan.
 Kolaborasi dan Kecerdasan Bisnis
Platform ini memudahkan pengguna untuk tetap up-to-date dan mengoordinasikan upaya
mereka pada proyek-proyek dari desktop atau perangkat seluler apa pun; dan untuk
menemukan pola dan wawasan dalam data perusahaan

Yammer adalah "Facebook untuk bisnis." Platform ini memiliki fitur yang mirip dengan “like”
Facebook, umpan berita, percakapan utas, dan pesan langsung. Saluran sosial pribadi ini
membantu karyawan, mitra, dan pelanggan berkomunikasi; pertukaran informasi; dan
berkolaborasi lintas departemen, lokasi, dan aplikasi bisnis.

Rekomendasi untuk Mewujudkan Nilai Bisnis dari Perusahaan Sosial:

1. Pastikan manajemen mendengarkan. Para pemimpin dan pembuat keputusan perlu

memantau obrolan sosial untuk mendapatkan informasi dan merespons dengan segera.
2. Berikan umpan balik dan hadiah yang terlihat. Partisipasi karyawan sebagian besar
didorong oleh keinginan untuk diakui oleh rekan kerja dan manajer.
3. Beri merek jejaring sosial. Karyawan ingin merasakan perusahaan berada di belakang
inisiatif. Di Red Robin, misalnya, mengganti nama Yammer ke Yummer
menghubungkan karyawan ke merek.
4. Identifikasi dan manfaatkan agen perubahan. Mulailah dengan karyawan yang paling
ingin berpartisipasi, terutama kaum Millenial yang mencari pengakuan dan tujuan.
5. Kenalkan kompetisi dan permainan. Pengalaman menunjukkan bahwa orang lebih
cenderung terlibat ketika mereka bersenang-senang.
6. Jadikan aturan keterlibatan sederhana. Jangan overengineer atau kontrol jaringan sosial.
Buatlah mudah untuk mendaftar dan berpartisipasi.
Office Graph and Oslo App

Proyek baru Microsoft, yang diberi nama kode Oslo, dibangun berdasarkan konsep Grafik
Perusahaan. Salah satu fitur penting Yammer adalah cara memetakan hubungan antara orang dan
informasi hanya dengan merekam suka, posting, balasan, bagikan, dan unggahan. Microsoft
menerapkan kemampuan ini untuk Office dengan Office Graph. Office Graph menggunakan
sinyal dari email, percakapan sosial, dokumen, situs, pesan instan, rapat, dan lainnya untuk
memetakan hubungan antara orang dan konsep. Dengan memanfaatkan Office Graph, Oslo
memberikan cara alami bagi pengguna untuk bernavigasi, menemukan, dan mencari orang,
informasi, dan pengetahuan di seluruh perusahaan.

Better Burgers Through Yummer and Yummversity

Pada 2012 Red Robin memperkenalkan item menu baru, burger Tavern Double. Itu tidak
menerima umpan balik pelanggan melalui Facebook, seperti yang diharapkan. Namun, server
restoran dan manajer regional memposting apa yang mereka dengar dari pelanggan di Yummer.
Manajer di kantor pusat memantau Yummer sehingga mereka segera tahu resep burger perlu
disesuaikan. Mereka dapat merespons dengan menu yang diperbarui dalam waktu empat minggu
dengan biaya yang jauh lebih rendah. Sebelum Yammer, putaran umpan balik ini memakan
waktu 6 hingga 12 bulan, dan melibatkan menjalankan grup fokus dan survei yang mahal,
mempekerjakan konsultan luar, menjadwalkan sesi peninjauan, dan menghasilkan laporan.

Jaringan perusahaan sosial Oracle menghubungkan proses, profesional, dan aplikasi perusahaan
di satu tempat. Pengguna dapat memperbarui arahan CRM, berkomunikasi secara waktu nyata,
dan mencari pakar kunci di jaringan. Jejaring sosial juga memudahkan berbagi file dan informasi
dengan tim penjualan dan anggota perusahaan. Karyawan dapat mengerjakan dokumen bersama
dalam waktu nyata, sambil memiliki opsi untuk mengaksesnya kapan saja. Percakapan dan data
CRM di jaringan dapat diakses melalui Microsoft Outlook dan perangkat seluler.

Kemudian, seperti kebanyakan perangkat lunak bisnis modern, sistem ERP bermigrasi ke
arsitektur berbasis web. Pengguna mengakses ERP melalui browser Web dari dalam perusahaan
atau mengaksesnya secara eksternal melalui Internet menggunakan jaringan privat virtual (VPN)
terenkripsi yang aman.

ERP Today

ERP sekarang merupakan teknologi yang matang, yang komponen intinya tidak banyak berubah.
Apa yang telah berubah adalah cara ERP digunakan di tempat, di cloud, atau sebagai layanan
terkelola — dan harapan pengguna. Solusi ERP terbaru dirancang dengan fokus pada kolaborasi
sosial, fleksibilitas penggunaan, respons yang lebih cepat, dan aksesibilitas dari perangkat
seluler. Mereka memiliki antarmuka pengguna berkemampuan sentuh yang dirancang untuk
bekerja dengan semua perangkat layar sentuh. Aplikasi dan add-on seluler baru memungkinkan:

• rekan penjualan untuk memproses pesanan, melakukan pembayaran, dan mengumpulkan tanda
tangan dengan aplikasi iPad.

• teknisi lapangan untuk menyediakan layanan pelanggan dari mana saja.

• pemasaran untuk mengelola setiap aspek hubungan pelanggan yang sedang berlangsung
menggunakan aplikasi smartphone.
• produksi untuk mengakses informasi waktu nyata yang diperlukan untuk mengurangi kehabisan
persediaan dan kelebihan persediaan.

• pelanggan untuk mengakses, membayar, dan melihat faktur secara online.

Acquisition

ERP tidak dibangun di rumah atau dibangun menggunakan perangkat lunak berpemilik karena
biaya dan waktu untuk melakukannya akan mengejutkan. Biasanya, sistem ERP diperoleh
dengan membeli atau menyewakan dalam pengaturan SaaS. (Anda akan membaca tentang
akuisisi IS dan kontrak di Bab 11.) Semua ERP harus disesuaikan dengan spesifikasi perusahaan.
Berikut ini dua contoh:

• Boer & Co Fine Metalworking di Belanda telah memproduksi komponen mekanis halus,
perakitan presisi tinggi, dan produk lembaran logam selama lebih dari 100 tahun. Perusahaan
menerapkan Epicor ERP untuk mengakses data waktu nyata untuk segala sesuatu dari lantai toko
hingga keuangan. Semua operasi bisnis dari kantor depan melalui produksi, penerimaan dan
pengiriman, untuk memesan entri dan penerimaan kas ditangani oleh ERP.

• Peters Ice Cream di Australia berada di bawah kepemilikan raksasa makanan Nestlé dan
bekerja di bawah ERP-nya. ERP itu tidak dirancang untuk kebutuhan spesifik perusahaan es
krim dan tidak berinteraksi dengan baik dengan sistem warisan Peters. Jaringan freezer Peters
meluas ke seluruh Australia, dan untuk mendapatkan rasa es krim di tempat yang dibutuhkan
ketika dibutuhkan, sangat penting bahwa informasi tentang tingkat stok dan pengiriman akurat
dan dalam waktu nyata. Peters memilih Infor's M3 QuickStep untuk solusi ERP Makanan dan
Minuman karena 70 persen dari proses bisnis yang diperlukan sudah dikonfigurasikan
sebelumnya di dalamnya. Dengan proses bisnis yang telah dikonfigurasikan sebelumnya, Peters
dapat mengimplementasikan sistem ERP barunya dalam 8 bulan.

Manufacturing ERP Systems and Lean Principles

Produsen tahu bahwa keberhasilan mereka tergantung pada biaya yang lebih rendah, waktu
siklus yang lebih pendek, dan produksi maksimum. Faktor kunci dalam menurunkan biaya
adalah manajemen persediaan — seperti meminimalkan kesalahan persediaan dan
mempertahankan tingkat persediaan yang optimal. Level optimal memiliki inventaris yang cukup
untuk menjaga produksi tetap berjalan sambil meminimalkan inventaris untuk mengendalikan
biaya penyimpanan. Modul peramalan permintaan ERP membantu produsen menghindari
kekurangan bahan, mengelola produksi, dan mengoordinasikan saluran distribusi, yang
meningkatkan pengiriman tepat waktu. Insinyur, pekerja di lantai produksi, dan mereka yang di
departemen pembelian, keuangan, dan pengiriman dapat mengakses dan berbagi rencana, status
produksi, kontrol kualitas, inventaris, dan data lainnya secara real time.

ERP IMPLEMENTATIONS MAY NOT BE INITIALLY SUCCESSFUL

Dalam implementasi ERP, tidak semua membuahkan hasil. Beberapa perusahaan terbaik
menderita kehancuran konsekuensi yang menyebabkan kerugian jutaan dolar, kebangkrutan, atau
tuntutan hukum. Yang terjadi adalah ERP pada akhirnya diperbaiki dan tetap digunakan, yang
memberikan kesan yang salah bahwa ERP berhasil sejak awal.

Keberhasilan ERP tergantung pada faktor organisasi dan teknologi yang terjadi sebelum, selama,
dan setelah penerapannya. Tahu apa yang harus dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan
itu penting. Baik keberhasilan maupun kegagalan mengajarkan pelajaran yang berharga.

Membaca white paper vendor dan melihat webcast atau demo mungkin memberi Anda
pandangan bias tentang manfaat perangkat lunak ERP. Anda perlu melakukan riset sendiri untuk
mempelajari kisah lengkap di balik implementasi sistem perusahaan.

ERP Disasters and Failures

Implementasi ERP rumit dan berisiko. Merencanakan, mengimplementasikan atau finetuning

sistem perangkat lunak bisnis yang rumit ini untuk perusahaan Anda memiliki resiko kegagalan
lebih dari 50 hingga 70 persen. Itu semua adalah data statistik. Kegagalan ERP membuatnya
tidak mungkin untuk mengirim produk dan, pada ekstrimnya, telah menyebabkan kebangkrutan.
Banyak proyek ERP memiliki berakhir dengan litigasi, berita utama, dan penyelesaian di luar
pengadilan. Dell membatalkan sistem ERP setelah menghabiskan dua tahun dan $ 200 juta untuk
implementasinya. Hershey Food Corp mengajukan tuntutan hukum yang dipublikasikan kepada
vendor ERP-nya karena implementasi yang gagal. Tabel 10.4 menggambarkan kegagalan ERP
terbaru yang menyebabkan tuntutan hukum terhadap vendor atau perusahaan konsultan. Tentu
saja, tidak ada tuntutan hukum pada ERP yang berfungsi.

Pengajuan Gugatan Perusahaan dan Diskripsi Disaster ERP,

Perusahaan Yang Dituntut
Distributor ScanSource memimpin gugatan
hukum pada tahun 2013 melawan Avanade,
usaha bersama antara Accenture dan
Microsoft,
untuk strategi " bait-and-switch "
Biaya, and Hasilnya
Setengah juta baris kode khusus tidak cukup
untuk menghasilkan Microsoft Dynamics
AX ERP untuk produk-produk point-of-sale
dan RFID distributor ScanSource, sesuai
tuntutan hukum ScanSource terhadap
Avanade. AX adalah salah satu dari empat
produk ERP yang dijual dengan merek
Dynamics, dan ditujukan untuk perusahaan
besar. Gugatan tersebut menuduh:
• Proyek itu seharusnya menelan biaya $ 17
juta
dan membutuhkan waktu 11 bulan, tetapi
perkiraan biaya tumbuh menjadi $ 66 juta
dan gagal ditayangkan setelah 3 tahun.
• Avanade salah mengartikan keterampilan

Dillard’s, Inc. Memimpin gugatan pada
JDA Software Group.
Perusahaan Obat FoxMeyer adalah sebuah
perusahaan senilai $ 5 milyar dan terbesar
keempat distributor obat-obatan sebelum
kegagalan ERP.
FoxMeyer menggugat SAP, vendor ERP,
dan Andersen Consulting, integrator SAP-
nya, untuk masing-masing $ 500 juta pada
1998
Tabel 10.4 Kegagalan ERP, Tuntutan Hukum dan Ganti Rugi
ERP Success Factors
Banyak manajer menganggap bahwa keberhasilan atau kegagalan tergantung pada perangkat
lunak dan lebih jauh lagi bahwa kegagalan adalah kesalahan dari perangkat lunak yang dibeli
konsultannya untuk memenangkan kontrak,
kemudian terus berganti konsultan tanpa
keahlian untuk melakukan pekerjaan atau
pemahaman tentang AX.
ScanSource mengakhiri kontak dengan
Avanade di September 2012 dan menyewa
perusahaan lain untuk memperbaiki masalah
dengan biaya tambahan $ 58 hingga $ 72
juta.
Dillard menuduh bahwa i2 gagal memenuhi
kewajiban tentang dua perjanjian lisensi
perangkat lunak dimana department store
telah membayar $ 8 juta.
Pada Juni 2010 JDA Software Group Inc.
Melaporkan bahwa unit Teknologi i2 nya
hilang dalam kasus ini dan memrintahkan
Dillard untuk membayar ganti rugi $ 246
juta.
ERP FoxMeyer tidak dapat memproses
transaksi
diperlukan untuk memasok pesanan kepada
pelanggannya. FoxMeyer telah memproses
425.000 faktur baris per hari pada perangkat
lunak warisannya. Perusahaan ERP dibatasi
hingga 10.000 saluran faktur per hari. Ini
dengan cepat menurunkan kemampuan
pemrosesan pesanan, mengirim perusahaan
ke dalam perlindungan kebangkrutan, dan
akhirnya mematikan bisnis.
Implementasinya bermasalah sejak awal.
Meskipun ada peringatan dari Woltz
Consulting, selama tahap awal proyek,
bahwa jadwal untuk
seluruh implementasi yang harus
diselesaikan dalam 18 bulan benar-benar
tidak realistis, FoxMeyer tetap maju dengan
implementasi yang direncanakan vendor.
atau dilisensikan. Pada kenyataannya, 95 persen kesuksesan atau kegagalan proyek terletak di
tangan perusahaan yang mengimplementasikan perangkat lunak, bukan vendor perangkat lunak.
Hasil survei untuk mengidentifikasi apa yang menurut ahli ERP paling penting untuk proyek-
proyek ERP yang sukses ditunjukkan pada Gambar 10.9.

Gambar 10.9 Kombinasi faktor yang diperlukan untuk kesuksesan ERP.

Pakar ERP diberikan enam opsi dan diminta untuk memilih hanya satu di antaranya sebagai
"yang paling penting":

1. Manajemen program yang kuat: 6 persen

2. Dukungan eksekutif dan dukungan semua pihak: 19 persen

3. Manajemen perubahan organisasi dan pelatihan: 13 persen

4. Harapan realistis: 8 persen

5. Fokus pada proses bisnis: 5 persen

6. Interaksi pada kelima faktor di atas: 49 persen

Hampir setengah dari para ahli menunjukkan bahwa kegagalan salah satu dari lima faktor secara
signifikan meningkatkan risiko kegagalan ERP

Rekomendasi berikut menjelaskan mengapa keberhasilan ERP tergantung pada beberapa faktor
kunci:

1. Fokus pada proses bisnis dan kebutuhan. Seringnya perusahaan fokus pada
kemampuan teknis atau platform di tempat ERP berjalan. Tapi tidak dibandingkan
dengan proses bisnisnya. Padahal yang penting adalah bagaimana manajer ingin operasi
bisnis dijalankan dan apa kebutuhan utama bisnisnya. Setelah manajemen dan TI
 mendefinisikannya, mereka dapat dengan cerdas memilih perangkat lunak, modul, dan
vendor yang memenuhi kebutuhan bisnis mereka yang unik.
2. Fokus pada pencapaian ROI yang terukur. Mengembangkan kasus bisnis untuk
mendapatkan persetujuan dari manajemen atas atau dewan direksi sangat penting, tetapi
tidak cukup hanya itu. Tetapkan ukuran kinerja utama, tetapkan garis dasar, dan target
kemudian monitor kinerja setelah diimplementasikan. Hasil kinerja adalah bukti seberapa
baik ERP memenuhi harapan yang telah tercantum dalam kasus bisnis.
3. Gunakan pendekatan manajemen proyek yang kuat dan komitmen yang aman dari
sumber daya pendukung. Proyek ERP tergantung pada bagaimana hal itu dikelola.
Tanggung jawab untuk manajemen proyek implementasi ERP tidak dapat ditransfer
kepada vendor atau perusahaan konsultan. Karena gangguan bisnis dan biaya yang
terlibat, proyek ERP memerlukan perhatian penuh dan dukungan high profile champion
pada fungsi-fungsi utama untuk periode waktu yang lama, dari rata-rata 6 hingga 12
bulan. Juga diketahui bahwa proyek-proyek ERP tidak dapat dikelola oleh orang yang
sembarangan. Mereka harus dikelola oleh orang-orang yang benar-benar diperlukan.
Tanpa juara yang kuat dan anggaran yang memadai ERP akan gagal.
4. Dapatkan komitmen yang kuat dan berkelanjutan dari para eksekutif senior.
Proyek apa saja tanpa dukungan dari manajemen puncak akan gagal. Tidak peduli
seberapa baik menjalankan proyek ini, akan ada masalah seperti konflik kebutuhan bisnis
atau gangguan bisnis yang hanya bisa diselesaikan oleh seseorang dengan kekuatan dan
wewenang untuk memotong politik dan agenda pribadi.
5. Luangkan waktu yang cukup untuk merencanakan dan mempersiapkan diri dari
awal. Motif vendor ERP adalah untuk menutup kesepakatan secepat mungkin.
Perusahaan perlu memastikannya dengan benar mendefinisikan kebutuhan dan apa yang
mampu dicapai untuk mengevaluasi secara cerdas dan pilih vendor terbaik. Jangan
tergesa-gesa mengambil keputusan. Seringnya, perusahaan lompat langsung ke proyek
tanpa memvalidasi pemahaman vendor kebutuhan bisnis atau rencana proyek mereka.
Prinsip "menimbang dua kali, memutuskan sekali ”berlaku untuk pemilihan vendor.
Semakin banyak waktu yang dihabiskan perusahaan untuk memastikan hal-hal ini
dilakukan sejak awal, semakin rendah risiko kegagalan dan lebih sedikit waktu yang
dihabiskan untuk memperbaiki masalah nanti. Mengajukan gugatan terhadap vendor
bukan suatu hal yang mudah. Tuntutan hukum itu mahal dan berisiko, dan tidak
berkontribusi apa-apa pada kinerja perusahaan.
6. Berikan pelatihan menyeluruh dan lakukan manajemen perubahan. Prinsip kunci
lainnya yang perlu dipahami adalah bahwa ketika Anda mendesain ERP, Anda
mendesain ulang organisasi. Sistem ERP melibatkan perubahan dramatis bagi pekerja.
ERP kehilangan nilai jika orang tidak mengerti bagaimana menggunakannya secara
efektif. Berinvestasi dalam pelatihan, ubah manajemen, dan desain pekerjaan sangat
penting untuk hasil proyek TI skala besar.
10.4 Supply Chain Management Systems

Rantai pasokan dimulai dengan akuisisi bahan baku atau pengadaan (pembelian) produk dan
hasil melalui pembuatan, transportasi, dan pengiriman dan pembuangan atau daur ulang produk.

Gambar 10.10 Pemodelan Rantai Pasokan.

Perjalanan yang dilalui suatu produk, seperti yang ditunjukkan pada Gambar 10.10, dimulai
dengan material mentah dari pemasok dan kemudian ke produsen atau perakit, distributor dan
rak eceran, dan akhirnya ke pelanggan, adalah rantai pasokannya. Rantai pasokan seperti sebuah
pipa terdiri dari beberapa pemasok, distributor, produsen, pengecer, dan penyedia logistik.

Rantai pasokan sangat bervariasi tergantung pada jenis, kompleksitas, dan daya tahan dari
produknya. Misalnya, dalam arti yang disederhanakan, rantai pasokan makanan dimulai dengan
hasil pertanian/perkebunan, pindah ke pabrik, kemudian melalui distribusi pusat dan grosir ke
pengecer dan pelanggan akhir.

Manajemen rantai pasokan (SCM- Supply Chain Management) adalah manajemen yang
melakukan efisiensi aliran bahan, data, dan pembayaran di sepanjang perusahaan dalam rantai
persediaan, dari pemasok ke konsumen. Sistem SCM dikonfigurasi untuk mencapai tujuan bisnis
berikut:

• Untuk mengurangi ketidakpastian dan variabilitas untuk meningkatkan akurasi peramalan

kebutuhan.
• Untuk meningkatkan kontrol atas proses untuk mencapai tingkat persediaan yang optimal,
waktu siklus, dan layanan pelanggan.

MANAGING THE FLOW OF MATERIALS, DATA, AND MONEY

Rantai pasokan melibatkan aliran bahan, data, dan uang. Penjelasan tentang tiga arus utama ini
adalah sebagai berikut:

1. Bahan atau aliran produk: Ini adalah perpindahan bahan dan barang dari pemasok ke
konsumennya. Misalnya, Ford memasok dealer yang, pada gilirannya, menjual kepada pengguna
akhir. Produk yang dikembalikan membentuk apa yang disebut sebaliknya rantai pasokan karena
barang bergerak ke arah sebaliknya.

2. Aliran informasi: Ini adalah pergerakan informasi terperinci di antara anggota rantai pasokan,
misalnya, informasi pesanan, informasi pelanggan, pesanan terpenuhi, status pengiriman, dan
konfirmasi bukti pengiriman. Sebagian besar aliran informasi dilakukan secara elektronik,
meskipun faktur atau kwitansi kertas masih umum untuk pelanggan nonkomersial.

3. Arus keuangan: Ini adalah transfer pembayaran dan pengaturan keuangan, misalnya, jadwal
pembayaran tagihan, persyaratan kredit, dan pembayaran melalui elektronik transfer dana (EFT-
electronic funds transfer). EFT menyediakan pembayaran dan koleksi elektronik. Ini aman,
terlindungi, efisien, dan lebih murah daripada pembayaran kertas cek dan tercatat.

Tautan rantai pasokan dikelola. Pikirkan rantai dalam kaitannya karena seluruh rantai tidak
dikelola sebagai satu unit. Perusahaan hanya dapat mengelola tautan yang disentuhnya. Artinya,
perusahaan hanya akan mengelola mitra yang sedang terhubung langsung.

ORDER FULFILLMENT AND LOGISTICS

Pemenuhan pesanan adalah kumpulan proses yang kompleks yang terlibat dalam menyediakan
pelanggan dengan apa yang telah mereka pesan tepat waktu dan semua layanan pelanggan yang
terkait. Operasi back-office mendukung pemenuhan pesanan.

Pemenuhan pesanan tergantung pada jenis produk / layanan dan metode pembelian (online, di
dalam toko, katalog, dll.). Misalnya, pelanggan yang telah memesan alat baru melalui situs web
Sears.com perlu menerimanya sesuai jadwal, dengan perakitan dan instruksi pengoperasian, serta
garansi dan informasi pengembalian. Pelanggan bisa menerima panduan manual produk atau
mengunduh instruksi dari situs web Sears.com.

Pemenuhan pesanan adalah bagian dari operasi back-office, seperti akuntansi, manajemen
persediaan, dan pengiriman, dan terkait erat dengan operasi front-office atau kegiatan yang
dihadapi pelanggan. Aspek kunci dari pemenuhan pesanan adalah pengiriman bahan atau produk
pada waktu yang tepat, ke tempat yang tepat, dan dengan biaya yang tepat.

Logistik mencakup semua proses dan informasi yang diperlukan untuk memindahkan produk
dari asal ke tujuan secara efisien. Proses pemenuhan pesanan adalah bagian dari logistik.

Langkah – Langkah dalam Proses Pemenuhan Order

Proses pemenuhan pesanan mencakup sembilan aktivitas berikut yang didukung oleh software
SCM atau terotomatisasi:

Langkah 1: Pastikan pelanggan akan membayar, sesuaikan metode pembayaran dengan

pelanggan, verifikasi bahwa pelanggan dapat dan akan membayar, dan menyetujui ketentuan
pembayaran. Aktivitas ini dilakukan oleh departemen keuangan untuk penjualan B2B atau
perusahaan eksternal, seperti PayPal atau penerbit kartu kredit seperti Visa untuk penjualan B2C.

Langkah 2: Periksa ketersediaan stok dan pesan ulang jika diperlukan. Segera setelah pesanan
diterima, stok diperiksa untuk menentukan ketersediaan produk atau bahan. Jika stok tidak
mencukupi, sistem pemesanan melakukan pemesanan secara otomatis menggunakan EDI
(pertukaran data elektronik).

Langkah 3: Mengatur pengiriman. Ketika produk tersedia, dapat dilakukan pengiriman ke

pelanggan (jika tidak, lanjutkan ke langkah 5). Produk dapat berupa digital atau fisik. Jika barang
tersebut fisik dan tersedia, dilakukan pengemasan kemudian dilakukan pengiriman. Barang
digital biasanya tersedia. Namun untuk perangkat lunak, bila sedang diperbaiki, sehingga tidak
dapat dikirim pada waktu tertentu. Keduanya memerlukan pertukaran informasi dalam
prosesnya.

Langkah 4: Asuransi. Isi kiriman mungkin perlu diasuransikan. Baik departemen keuangan dan
perusahaan asuransi terlibat dalam proses ini dan didalamnya terjadi pertukaran informasi.

Langkah 5: Pengisian Ulang. Jika barang standar kehabisan stok, mereka perlu diproduksi atau
dibeli. Produksi dilakukan ditempat kita atau outsourcing.

Langkah 6: Produksi in-house. Produksi in-house perlu direncanakan dan harus dijadwalkan.
Perencanaan produksi melibatkan orang, bahan, komponen, mesin, sumber daya keuangan,
pemasok dan subkontraktor. Fasilitas produksi dapat berlokasi di negara yang berbeda,
berpotensi memperumit aliran informasi.

Langkah 7: Gunakan pemasok. Sebuah pabrik dapat memilih untuk membeli produk atau
subassemblies dari pemasok. Dalam hal ini, penerimaan yang tepat dan jaminan kualitas dari
bahan dan produk yang masuk wajib terjadi. Setelah produksi (Langkah 6) atau pembelian dari
pemasok (Langkah 7) selesai, dilanjutkan dengan pengiriman ke pelanggan (Langkah 3).
Langkah 8: Kontak dengan pelanggan. Perwakilan penjualan tetap berhubungan dengan
pelanggan, terutama di B2B, dimulai dengan notifikasi pesanan yang diterima dan diakhiri
dengan notifikasi pengiriman atau perubahan tanggal pengiriman.

Langkah 9: Pengembalian. Dalam beberapa kasus, pelanggan ingin menukar atau

mengembalikan barang. Pergerakan pengembalian dari pelanggan kembali ke vendor adalah
reverse logistik.

INOVASI MENGEMUDI PRIORITAS STRATEGIS RANTAI PASOKAN

Para Eksekutif Supply Chain memanfaatkan teknologi digital dan inovasi bisnis untuk mengelola
meningkatnya kompleksitas rantai pasokan global saat ini, MHI dan Deloitte Consulting merilis
laporan penelitian bersama pertama mereka, “Inovasi yang Mendorong Supply Chain — Laporan
Industri Tahunan MHI 2014”. Temuan studi utama adalah:

 Dua prioritas strategis utama eksekutif adalah analitik supply chain dan pemenuhan multi
channel.
 Dua hambatan utama yang mencegah inovasi dalam supply chain adalah talent shortage
dan fokus yang berkelanjutan pada pengurangan biaya.
 Keberlanjutan, mobilitas / teknologi mesin-ke-mesin (M2) dan pencetakan 3D adalah
inovasi baru yang belum menjadi perhatian utama bagi para eksekutif

Analisis Supply Chain

Supply Chain global menjadi lebih kompleks dan ekspansif, perusahaan ingin meningkatkan
analitik untuk meningkatkan layanan pelanggan serta mengurangi biaya dan risiko. Algoritma
dan model SCM berdasarkan permintaan di masa lalu tidak efektif, dibutuhkan model yang baru
untuk memprediksi masa depan.

Pemenuhan Multichannel

Konsumen berharap mendapatkan kebutuhan mereka dengan cepat, pengecer menangani pesanan
melalui berbagai saluran, mereka menyesuaikan proses pemenuhan pesanan back-end mereka.

Talent Shortage Menjadi Penghalang Terbesar untuk Inovasi

Perusahaan membutuhkan bakat supply chain dengan keterampilan, pengalaman, dan pola pikir
yang tepat untuk memanfaatkan nilai inovasi dan ini sangat sulit ditemukan.
Pengurangan Biaya Memicu Investasi Penting dalam Inovasi

Pengurangan dan pengenalian biaya adalah prioritas utama bagi perusahaan dan pelanggan.

Keberlanjutan

Fokus pada pemotongan biaya mengharuskan inovasi yang berkesinambungan, meskipun

eksekutif percaya bahwa investasi ini penting.

Mobilitas dan M2M

Teknologi Mobilitas dan teknologi M2M dapat meningkatkan daya tanggap dan layanan
pelanggan dengan memberikan informasi yang mereka butuhkan

Pencetakan 3D

Manufaktur aditif dapat merevolusi proses produksi dan memiliki implikasi masa depan yang
luas untuk rantai pasokan produk.

10.5 Sistem Manajemen Hubungan Pelanggan

CRM adalah teknologi yang banyak digunakan dan matang yang dapat digunakan di tempat atau
sesuai permintaan sebagai layanan. CRM dapat memberi manajer pandangan tentang hubungan
pelanggan, memungkinkan respons real time, dan meningkatkan produktivitas penjualan dan
kemampuan prediksi.

Seperti yang ditunjukkan Gambar 10.12, CRM dan data diperlukan, tetapi tidak cukup.
Peningkatan kinerja bisnis sebenarnya tergantung pada tingkat yang lebih besar pada orang dan
proses. Menggunakan CRM yang paling cocok adalah dengan selalu berupaya dan melakukan
perubahan yang berkesinambungan
Mengapa CRM Penting?

Sistem CRM memainkan peran utama dalam pengalaman pelanggan, dan pengalaman pelanggan
yang baik membantu mempertahankan pelanggan. Namun, tidak semua pelanggan layak
dipertahankan. Pelanggan bisa jadi tidak menguntungkan. Bagaimana Anda menentukan CLV
dari setiap pelanggan dan terus menghitung ulang nilainya? Intinya adalah bahwa analisis data,
analisis prediktif canggih, dan BI diperlukan untuk menentukan CLV.

Mengelola hubungan secara cerdas dengan pelanggan dapat meningkatkan pendapatan dan laba
bersih secara signifikan. CRM yang efektif didorong oleh data, rumit, dan terus berubah.
Pertumbuhan saluran penjualan seluler dan jejaring sosial membuat pelanggan mengenali
berbagai titik kontak yang kompleks. Selain itu, banyak perusahaan memiliki data pelanggan
dalam berbagai sistem berbeda yang tidak terintegrasi.

Dari perspektif teknologi, CRM mengacu pada metodologi dan alat perangkat lunak untuk
meningkatkan data pelanggan untuk mencapai yang berikut:

 Identifikasi pengalaman pelanggan yang sesuai untuk pelanggan.

 Memprediksi dan mencegah gesekan (kehilangan) pelanggan, kecuali dia tidak layak
dipertahankan.
 Mengakuisisi pelanggan baru yang kemungkinan besar akan menguntungkan.
  Penjualan-atas (menjual lebih banyak produk / layanan yang menguntungkan) atau
penjualan-silang (menjual produk / layanan tambahan) kepada pelanggan yang tidak
menguntungkan untuk memindahkan mereka ke posisi laba.
 Mengurangi ketidakefisienan yang menghamburkan uang iklan.
Teknologi CRM membantu manajer pemasaran menjalankan kampanye, promosi, iklan, dan
iklan yang efektif untuk menarik pelanggan baru, atau untuk meningkatkan penjualan ke
pelanggan yang sudah ada, atau untuk melakukan keduanya. Menarik dan mendapatkan
pelanggan baru adalah kegiatan yang mahal. Pelanggan yang baru diakuisisi tidak
menguntungkan sampai mereka telah membeli cukup produk atau layanan untuk melebihi biaya
untuk memperoleh dan melayani mereka. Karenanya, mempertahankan pelanggan yang
menghasilkan pendapatan melebihi biaya sangat penting. Tujuan dari loyalitas atau program
pembelian yang sering ditawarkan oleh pengecer online, kedai kopi, maskapai penerbangan,
supermarket, penerbit kartu kredit, kasino, dan perusahaan lain adalah untuk melacak pelanggan
untuk tujuan CRM dan membangun loyalitas pelanggan untuk meningkatkan kinerja keuangan.

Menurut guru manajemen Peter Drucker, "Perusahaan-perusahaan yang mengenal pelanggan

mereka, memahami kebutuhan mereka, dan berkomunikasi secara cerdas dengan mereka akan
selalu memiliki keunggulan kompetitif dibandingkan mereka yang tidak" (Drucker, 1969). Untuk
sebagian besar jenis perusahaan, efektivitas pemasaran tergantung pada seberapa baik mereka
mengenal pelanggan mereka. Strategi bisnis yang berpusat pada pelanggan berusaha untuk
menyediakan produk dan layanan yang ingin dibeli oleh pelanggan. Sebaliknya, perusahaan
dengan strategi sentris produk perlu menciptakan permintaan untuk produk mereka, yang lebih
mahal dan mungkin gagal.

Menurut Gartner, pasar CRM mencapai $ 24 miliar pada 2014 setelah beberapa tahun
pertumbuhan yang kuat. Mengingat tingkat investasi itu, perusahaan jelas ingin mendapatkan
nilai sebanyak mungkin dari sistem mereka. Sangat disayangkan, bahwa begitu banyak dari
mereka membuat kesalahan dalam memilih dan mengimplementasikan perangkat lunak CRM.
Editor Enterprise Apps Today, Ann All (2014), menjelaskan kesalahan umum CRM dan cara
menghindarinya. Lima dari kesalahan CRM ini dijelaskan pada Tabel di bawah.

CRM Mistakes How to Avoid The Mistakes

Menempatkan departemen TI untuk proyek
CRM alih-alih pengguna bisnis.
Tidak mendapatkan persyaratan CRM dengan
benar dengan tidak melibatkan pemangku
kepentingan bisnis utama sejak awal.
Pengguna bisnis langsung perlu
memperjuangkan dan memimpin inisiatif
proyek, dengan IT memainkan peran
pendukung.
Implementasi CRM membutuhkan dukungan
dari pengguna dan pemangku kepentingan
bisnis lainnya, yang dapat menyebarkan
antusiasme. Komunikasi yang sering tentang
proyek ini penting untuk melibatkan mereka
dengan cara yang berarti.
Membuat strategi CRM seluler menjadi
sebuah renungan.
Mengambil pendekatan yang salah untuk
pelatihan CRM.
Meremehkan resistensi pengguna untuk
berubah.
Pertimbangkan mobilitas sebagai prioritas
dalam proyek CRM sejak awal.
Menempatkan CRM yang ada di perangkat
seluler adalah rencana yang buruk.
Pastikan antarmuka cukup intuitif sehingga
sebagian besar pengguna tidak perlu pelatihan
langsung. Ketika orang duduk di ruang kelas
selama satu jam, mereka hanya akan
mempertahankan 5 menit dari apa yang
mereka dengar. Program pembelajaran saat
makan siang yang berfokus pada satu atau dua
pelajaran adalah strategi adopsi yang jauh
lebih efektif.
Pengguna tidak akan mentoleransi sistem
yang dirancang dengan buruk. Para pengguna
yang frustrasi adalah jalur cepat menuju
kegagalan, atau minimal, hasil yang tidak
optimal.

Contoh Kegagalan

Pengalaman Citizen National Bank adalah contoh kegagalan yang kemudian menggantikan
vendor CRM-nya dan menjadi sukses. Pelajaran yang didapat, dengan biaya $ 500.000, adalah:

 Sangat jelas tentang bagaimana aplikasi CRM akan menambah nilai pada proses
penjualan.
 Menentukan apakah dan mengapa tenaga penjualan menghindari CRM.
 Memberikan insentif bagi tim penjualan untuk mengadopsi CRM.
 Temukan cara untuk menyederhanakan penggunaan aplikasi CRM.
 Sesuaikan sistem CRM dengan perubahan kebutuhan bisnis.
Salah satu masalah terbesar dalam implementasi CRM adalah sulitnya mendefinisikan dan
mengukur keberhasilan. Selain itu, banyak perusahaan mengatakan bahwa ketika datang untuk
menentukan nilai, manfaat tidak berwujud lebih signifikan daripada penghematan biaya nyata.
Namun perusahaan sering gagal untuk menetapkan ukuran kuantitatif atau bahkan kualitatif
untuk menilai manfaat tidak berwujud ini.

Rencana bisnis formal harus ada sebelum proyek CRM dimulai. Rencana tersebut harus
mencakup penilaian sebagai berikut:

 Manfaat bersih yang nyata. Rencana tersebut harus mencakup analisis biaya-manfaat
yang jelas dan tepat yang mencantumkan semua biaya proyek yang direncanakan dan
manfaat nyata. Bagian dari rencana ini juga harus mengandung strategi untuk menilai
 metrik keuangan utama, seperti ROI, net present value (NPV), atau metode justifikasi
lainnya.
 Manfaat tidak berwujud. Rencana tersebut harus merinci manfaat tak berwujud yang
diharapkan, dan harus mencantumkan keberhasilan dan kekurangan yang terukur.
Seringkali, peningkatan kepuasan pelanggan adalah tujuan utama dari solusi CRM, tetapi
dalam banyak kasus nilai kunci ini tidak diukur.
 Tugas beresiko. Penilaian risiko adalah daftar semua perangkap potensial yang terkait
dengan orang, proses, dan teknologi yang terlibat dalam proyek CRM. Memiliki daftar
semacam itu membantu mengurangi kemungkinan timbulnya masalah. Dan, jika itu
benar-benar terjadi, sebuah perusahaan mungkin menemukan bahwa, dengan
mendaftarkan dan mempertimbangkan masalah sebelumnya, masalahnya lebih mudah
dikelola daripada seharusnya.