Lingkungan yang kompetitif

Dalam bukunya Competitive Strategy (1980), Porter mengusulkan model berikut ('lima kekuatan')
untuk menyelidiki lingkungan yang kompetitif:
ancaman para pendatang,
kekuatan pemasok,
kekuatan konsumen,
ancaman pengganti,
persaingan yang kompetitif.

 Ancaman pendatang
Ancaman pendatang baru ke dalam industri akan memiliki efek yang signifikan pada rekreasi,
kesenjangan atau organisasi pariwisata. Pendatang baru dapat merangsang lebih banyak kompetisi
harga atau lebih banyak investasi dalam diferensiasi produk ketika mereka mencoba untuk
memenangkan pangsa pasar dan keuntungan dan perusahaan yang ada berusaha untuk mempertahankan
pangsa pasar dan keuntungan. Tingkat ancaman pendatang baru akan tergantung pada hambatan masuk
seperti:
skala ekonomi,
hambatan modal dan pengalaman untuk masuk,
hambatan iklan untuk masuk,
ketersediaan saluran distribusi (integrasi vertikal),
perang masuk yang diantisipasi,
kondisi monopoli alami,
hambatan diferensiasi produk.
Jelas hambatan masuk akan merupakan rintangan yang harus diatasi untuk organisasi yang
ingin memasuki industri atau pertahanan untuk dipertahankan dan diperkuat dalam kasus organisasi
yang didirikan.
1. Skala ekonomi
Skala ekonomi, , menghasilkan pengurangan biaya produksi rata-rata saat skala
produksi meningkat. Gambar dibawah mengilustrasikan kurva biaya rata-rata jangka panjang
(LRAC) dari organisasi yang mengalami skala ekonomi. Organisasi yang mapan yang
memproduksi pada tingkat output 0D akan mengalami skala ekonomi yang signifikan dengan
LRAC pada 0A. Pendatang baru di industri ini pada awalnya akan menghasilkan tingkat output
yang rendah, misalnya pada 0C dan kurangnya skala ekonomi akan menghasilkan biaya rata-
rata 0B yang tinggi. Organisasi yang diagunkan itu dapat sering mengalahkan pesaing baru
dengan mengeluarkan biaya yang lebih rendah ini dalam bentuk harga yang lebih rendah atau
menggunakan margin laba yang lebih tinggi untuk membiayai lebih banyak nilai tambah dari
produk.

c B
o
s
t A

LRAC
0
C output D

Gambar
2. Modal dan hambatan pengalaman untuk masuk
Untuk beberapa bidang usaha, biaya modal masuk cukup sederhana. Ini benar,
misalnya, untuk toko penyewaan video, untuk kelas tari dan kebugaran, hotel kecil dan wisma
dan untuk pemandu tur. Masuk ke daerah-daerah demikian relatif mudah. Di sisi lain ada biaya
modal besar dalam memasuki industri maskapai atau taman hiburan dan dengan demikian
hambatan masuk lebih kuat dalam industri semacam itu.
Demikian pula, kurva pengalaman dapat dipertimbangkan untuk penyediaan barang dan jasa
yang kompleks. Perusahaan yang sudah mapan, telah melakukan perjalanan sepanjang kurva
pengalaman mereka, mengembangkan keahlian yang memberikan biaya lebih rendah dan
layanan yang lebih baik. Pendatang potensial akan merasa dirugikan dengan berada di awal
kurva pengalaman mereka.

3. Hambatan periklanan untuk masuk

Iklan dapat digunakan untuk membuat penghalang buatan untuk masuk. Merek yang
sukses dapat didukung oleh iklan ekstensif yang membuat sulit bagi pendatang baru untuk
masuk ke pasar. Misalnya, iklan ekstensif pada merek bir memiliki efek meminimalkan
ancaman pendatang baru
.
4. Ketersediaan saluran distribusi

Calon pendatang baru ke bisnis penerbangan di Inggris harus mengatasi rintangan yang
sulit dalam mendapatkan akses ke landas lepas landas dan mendarat di bandara-bandara
utama. Hak pendaratan ini memberi maskapai yang sudah mapan suatu keuntungan besar
atas saingan potensial. Misalnya, ada sekitar 430.000 slot di Heathrow, bandara tersibuk
di dunia dan BA memiliki hak atas sebagian besar dari ini. Maskapai penerbangan dapat
membangun kepemilikan slot mereka dengan apa yang disebut hak kakek, sistem di mana
slotnya secara otomatis diperbarui pada tahun berikutnya.
Tetapi BA tidak sendirian dalam memeras persaingan melalui kontrol akses melalui
kepemilikan slot. Swiss memiliki 37 persen dari slot di Bandara Zurich, KLM memiliki 39
persen di Amsterdam, Austrian Airlines memiliki 43 persen di Wina, dan Lufthansa
memiliki 55 persen di Bandara Frankfurt.
Bahkan ketika slot diperdagangkan, operator baru merasa sulit untuk mendapatkan akses
ke mereka karena slot perdana memerintahkan harga premium, yang berarti pendatang
baru dengan modal terbatas dikeluarkan.

Masuk ke beberapa pasar dapat dicegah atau dibatasi oleh akses ke saluran distribusi-
distribusi. Ada banyak contoh ini di sektor rekreasi dan pariwisata. Banyak maskapai ingin
memperluas operasi mereka ke Bandara London Heathrow tetapi tidak dapat melakukannya
karena landas lepas landas dan landai tidak tersedia atau berada pada waktu yang tidak nyaman.
British Airways (BA) mampu mempertahankan sebagian kekuatan pasarnya karena alokasi
slotnya. Salah satu motif untuk integrasi vertikal mungkin untuk mendiskriminasi pemasok lain
dengan kepemilikan saluran distribusi. Dengan demikian kepemilikan Thomson dari biro
perjalanan Lunn Poly dan kepemilikan MyTravel dari perjalanan ritel Going Places dapat
mewakili suatu strategi mencegah pesaing meningkatkan pangsa pasar mereka dengan
penjualan eceran preferensial dari produk kelompok itu sendiri. Kepemilikan saluran distribusi
telah menyebabkan perdebatan serupa tentang akses yang adil ke pasar di film dan bioskop,
dan industri televisi satelit.

5.Perang masuk yang diantisipasi

 Tuduhan lebih banyak taktik 'trik kotor' telah dibuat melawan BA. Virgin saat ini terlibat
dalam gugatan $ 1 miliar terhadap BA di AS, berdasarkan dugaan penumpang perburuan
gelap, dan smear. Satu taktik yang digunakan di AS adalah untuk menelepon penumpang
Virgin dan menawarkan mereka peningkatan pada penerbangan BA. Di Inggris detektif
swasta dipekerjakan untuk memberikan informasi untuk kampanye disinformasi terhadap
Virgin. Tuduhan baru melibatkan American Airlines, Air France, dan Lufthansa yang para
penumpangnya diserang oleh 'penyergapan'. Ini melibatkan pelancong bisnis yang tiba di
Gatwick, yang akan didekati, sering oleh wanita muda, dan menawarkan berbagai insentif
untuk mengubah pemesanan mereka ke BA. Tim-tim ini, yang dikoordinasikan oleh
handset radio, dijuluki 'Maudeud marauders' setelah manajer penjualan Heathrow, Chris
Maude. Hadiah untuk seorang maraud yang sukses adalah voucher hadiah senilai £
5.tuduhan ini mempertanyakan gagasan itikad baik dan kerahasiaan, karena banyak
maskapai yang bersaing telah menyewa ruang di komputer BA, dan sekarang curiga bahwa
BA mungkin telah menggunakan daftar penumpang mereka sebagai cara membajak
penumpang
Di mana masuk ke pasar kemungkinan akan memicu reaksi keras dari organisasi yang
didirikan, calon pendatang baru dapat dibujuk dari masuk pasar. Contoh SkyTrain pada 1970-
an masih merupakan salah satu yang kuat. Itu kedatangan layanan baru ini di rute udara Inggris
AS menyebabkan perang harga dari BA dan operator Amerika yang begitu kuat sehingga Laker
Airways keluar dari bisnis. Perusahaan-perusahaan yang didirikan memiliki kekuatan finansial
untuk memotong harga lebih dalam dan lebih lama dari Laker. Kedatangan Virgin Atlantic
menghasut perang masuk serupa yang berpuncak pada kampanye 'kotor' BA yang terkenal yang
diduga meracuni pelanggan Virgin dengan cara licik. Bagan ini mengilustrasikan aspek dari
perang dalam entri ini.
6. Kondisi monopoli alami
Monopoli alami ada dimana secara teknis tidak mungkin atau diinginkan untuk
memiliki banyak layanan yang bersaing. Sebagai contoh, hanya mungkin untuk memiliki satu
jaringan kereta api atau jaringan telepon tetap, dan untuk tujuan yang lebih kecil, satu bandara.
Organisasi yang beroperasi di monopoli alami umumnya kurang terekspos terhadap ancaman
pendatang baru.

• Kekuatan pemasok

Kekuatan pemasok adalah aspek penting lain dari lingkungan yang kompetitif. Pemasok input
organisasi memiliki dampak utama pada harga dan kualitas dan semakin besar kekuatan pemasok,
margin yang lebih rendah akan menjadi. Daya beli meningkat dengan tingkat monopoli atau oligopoli
di industri pemasok, dan apakah ada biaya tinggi untuk mengganti pemasok. Karena operator bandara
ini sering dapat menggunakan kekuatan pemasok yang cukup besar ketika bernegosiasi dengan
maskapai penerbangan. Kekuatan pemasok berkurang ketika organisasi membeli input memiliki daya
beli yang besar.
Dalam beberapa kasus, integrasi vertikal ke belakang adalah rute untuk menghindari kekuatan
suplier oleh pengambil alihan organisasi pemasok.

• Kekuatan pembeli
Di mana pembeli adalah monopsonis (pembeli tunggal) atau monopsonis dekat, kekuatan yang
cukup besar dapat diberikan kepada organisasi penjualan. Misalnya, di resor-resor Spanyol di mana
para pelaku bisnis perhotelan menjadi tergantung pada satu atau dua operator tur di Inggris, tarif kamar
dinegosiasikan dengan margin sangat tipis untuk para pelaku bisnis perhotelan.
 Persaingan antara pemasok adalah faktor kunci yang meningkatkan daya pembeli. Ini terbukti
untuk perjalanan udara di mana ada persaingan yang ketat di rute, misalnya tarif London-New York
sangat kompetitif, tetapi di mana rute dilayani oleh harga operator tunggal per kilometer yang
diterbangkan meningkat tajam.
Tingkat pengetahuan pembeli merupakan faktor penting lainnya. Untuk mendapatkan kekuatan
pembeli, pelanggan memerlukan informasi tentang barang dan layanan
penawaran dan harga pesaing. Di beberapa wilayah rekreasi, rekreasi dan pariwisata ini sulit. Namun,
meningkatnya penggunaan Internet menawarkan konsumen pengetahuan yang lebih baik dalam
membuat perbandingan harga. Keterbatasan untuk ini adalah biaya waktu untuk membuat perbandingan
harga yang komprehensif.
Akhirnya, keadaan pasar secara keseluruhan penting dalam menentukan keseimbangan relatif
pembeli dan kekuatan pemasok. Ketika ekonomi tumbuh dengan kuat, mungkin ada kekurangan
pasokan dan kekuatan pemasok menjadi lebih kuat. Dalam kondisi resesi sering ada kekurangan
pelanggan dan daya beli meningkat.

• Ancaman pengganti
Pengganti dapat mengambil beberapa bentuk. Pertama produk atau layanan baru dapat
membuat yang saat ini usang. Pengolah kata dan pemutar CD telah membuat mesin tik dan kaset musik
usang. Kedua pengganti dapat menghasilkan produk atau layanan baru yang bersaing erat dengan yang
sudah ada. Ketiga, sampai batas tertentu semua barang dan jasa bersaing untuk pendapatan terbatas
konsumen dan dengan demikian produk baru bahkan di pasar yang jauh mungkin memiliki beberapa
dampak pada berbagai organisasi yang tidak terkait. Organisasi dihadapkan dengan ancaman pengganti
dapat bereaksi dalam beberapa cara. Ini termasuk:
strategi kepemimpinan harga,
strategi diferensiasi,
strategi penarikan atau diversifikasi,
menciptakan biaya switching untuk mencegah hilangnya pelanggan

• Tingkat persaingan kompetitif

Persaingan kompetitif dalam industri meningkat oleh ancaman pendatang baru dan ancaman pengganti,
tetapi juga dipengaruhi oleh kondisi saat ini di industri. Ini termasuk:
apakah pesaing dapat mensubsidi silang,
tingkat kepemimpinan pasar dan jumlah pesaing,
perubahan kapasitas,
biaya penyimpanan tinggi / perishability.
Subsidi silang terjadi ketika sebuah organisasi menggunakan laba dari satu sektor bisnisnya
untuk mensubsidi harga di sektor lain terutama di mana persaingan baru muncul. Hal ini dapat
menyebabkan persaingan yang ketat di pasar untuk beberapa barang dan jasa. Motif di balik subsidi
silang adalah untuk memenangkan pangsa pasar dengan harga rendah, dan membuat hidup sulit bagi
pendatang baru ke pasar.
Tingkat kepemimpinan pasar dan jumlah pesaing juga mempengaruhi persaingan kompetitif.
Jelas monopoli atau mendekati pasokan monopoli berarti persaingan kompetitif kecil. Kondisi-kondisi
oligopoli dapat mengarah pada persaingan kompetitif, tetapi karena, persaingan mengurangi
keuntungan, organisasi dapat memilih untuk mengikuti kepemimpinan perusahaan dominan dalam
keadaan seperti itu. Kondisi pasokan yang kompetitif cenderung mengarah ke keadaan persaingan
konstan. Perusahaan dapat mencoba untuk mengisolasi diri dari persaingan tersebut dengan
membedakan produk mereka dari produk lain. Jika pasokan barang atau jasa tergantung pada
peningkatan kapasitas yang besar, persaingan persaingan cenderung menjadi lebih intens. Misalnya,
pembukaan terowongan saluran menyebabkan peningkatan tiba-tiba dalam kapasitas untuk lalu lintas
lintas-saluran dan diikuti oleh periode persaingan kompetitif yang intens.
 Beberapa barang dan jasa memiliki biaya penyimpanan yang tinggi atau sangat mudah rusak.
Kursi pesawat, kamar hotel, mobil sewaan, dan kursi teater sangat mudah rusak. Selalu ada prospek
persaingan menit-menit terakhir yang intens untuk menjual layanan semacam itu, tetapi dalam
kenyataannya persaingan di sini diatur secara hati-hati sehingga pasar utama organisasi tidak terganggu.
Sebagai contoh, operator tur ingin mendorong pemesanan terlebih dahulu dengan harga brosur dan oleh
karena itu tidak membuat modal iklan besar selama tawar-menawar menit terakhir yang dapat diperoleh.