LECTURE NOTES

MGMT6162 – Change Management

Week ke - 6

Frameworks, Organizational Change

and Managerial Choice

MGMT6162 – Change Management

 LEARNING OUTCOMES

1. Paserta diharapkan mampu mengaplikasikan model dari manajemen perubahan dan

tantangan dari perubahan itu sendiri (LO3)

OUTLINE MATERI :

1. Varieties of change

2. A framework for change

3. A framework for employee involvement

4. A framework for choice

5. The choice management-Change Management Model

6. The change process

MGMT6162 – Change Management

 ISI MATERI

6.1. PENGANTAR (INTRODUCTION)

Pandangan ini didasarkan pada keyakinan bahwa hanya persaingan pasar bebas yang
akan mendorong organisasi dan individu untuk berinovasi, mengubah, dan memberikan
produk dan layanan bernilai tambah tepat waktu dan sesuai anggaran. Perspektif ini telah
meningkat sejak tahun 1970-an dengan munculnya ekonomi neo liberal, yang
menempatkan keuntungan di atas segalanya. Akibatnya, selama 40 tahun terakhir, sektor
publik di Inggris dan banyak negara lain tidak hanya menggunakan ide dan teknik sektor
swasta tetapi juga merekrut manajer sektor swasta (Burnes, 2009a).
Gagasan bahwa sektor swasta selalu menjadi pemimpin dan sektor lainnya selalu menjadi
pengikut ketika datang untuk mengembangkan, mengelola dan mengubah organisasi
adalah sesuatu dari kesalahpahaman (Bloch and Bugge, 2013; De Vries et al, 2016).
Disisi lainnya sektor publik mungkin memiliki sesuatu untuk diajarkan kepada sektor
swasta dalam hal memberikan layanan dan produk bernilai-untuk-uang, pelajaran
sebenarnya adalah bahwa sementara berbagai sektor dan organisasi berbeda dapat saling
belajar, mereka juga dapat menghadapi tantangan yang sangat berbeda, dan apa yang
sesuai untuk satu organisasi atau sektor belum tentu sesuai untuk yang lain. Akibatnya,
pendekatan 'satu ukuran untuk semua' tidak mungkin berhasil, baik berdasarkan
pengalaman sektor swasta atau publik. Ini khususnya terjadi ketika mempertimbangkan
perubahan organisasi.

Dua bab terakhir telah mereview dua pendekatan dominan yang digunakan untuk
mengelola perubahan, mengidentifikasi kekuatan mereka, kelemahan dan situasi yang
dirancang agar mereka dapat mengatasinya. Meskipun keduanya, perubahan planned dan
Emergent memiliki manfaat teoritis dan praktis yang penting, dominasi mereka atas
literatur perubahan telah menyebabkan yang lainnya mengabaikan pendekatan lain yang

MGMT6162 – Change Management

 muncul. Untuk mengatasi kelemahan ini, bab ini akan berusaha untuk mengidentifikasi
berbagai situasi perubahan untuk menghadapi organisasi dan mencocokkan hal – hal ini
untuk kelompok pendekatan yang lebih besar.

6.2. VARIASI PERUBAHAN (VARIETIES OF CHANGE)

Gambar 6.1. Variasi perubahan

Gambar 6.1 menggambarkan change matrix yang tampaknya lebih meliputi banyak
situasi. Ada jenis lain, model dan bentuk perubahan yang melakukan perluasan, melintasi
atau tidak termasuk dalam matriks ini. Senior (2002) yang mendasarkan gambaran atas
karya Grundy (1993), mengidentifikasi tiga kategori perubahan:
 Smooth Incremental, yang meliputi perubahan lambat, sistematis, evolusioner.
 Bumpy incremental, yang berkaitan dengan periode di mana kelancaran arus
perubahan dapat mempercepat keadaan.
 Discontinued change, yang mirip dengan model punctuated equilibrium.

Dalam hal yang sama, Beer dan Nohria (2000), mengidentifikasi dua pola dasar atas
teori-teori perubahan:
 Teori E: Tujuan utama dari pendekatan ini adalah untuk memaksimalkan nilai
pemegang saham. Biasanya ini adalah dianggap pendekatan yang "keras"

MGMT6162 – Change Management

 berdasarkan perampingan, divestasi atas bisnis yang tidak utama atau berkinerja
rendah, dan penggunaan insentif keuangan yang banyak.
 Teori O: Teori ini bertujuan untuk meningkatkan kinerja organisasi, tapi ini lebih
dianggap pendekatan "lunak" dikarenakan berdasar pada perkembangan bertahap
secara lambat dari budaya organisasi dan kemampuan manusia dan
kemampuannya untuk mendorong pembelajaran organisasi.

Gambar 6.2. Change continuum

Gambar 6.2 menunjukkan bahwa perubahan dapat dilihat sebagai perjalanan sepanjang
rangkaian kesatuan dari skala kecil perubahan yang meningkat untuk perubahan
transformasional skala besar.
Hal ini tentu saja tidak mengherankan; secara intuitif, orang akan berharap perubahan
berkisar dari skala kecil untuk skala besar dan dari operasional untuk strategis.
Pertimbangan yang mungkin penting dipahami bukan pada jenis perubahan tapi
bagaimana seharusnya perubahan dipahami dan dikelola.

Gambar 6.3 Approaches to change

MGMT6162 – Change Management

 Tersirat di dalam argumen untuk pendekatan Emergent adalah pandangan bahwa
perubahan planned berdiri di akhir tepi kiri spektrum ini dan perubahan Emergent di
akhir tepi kanan, dan bahwa apa yang memisahkan mereka adalah sifat alamiah dari
lingkungan mereka masing-masing (Gambar 6.3).

Storey (1992) membangun sebuah tipologi perubahan empat kali lipat:

a. Top -down systemic change yang bertujuan mengubah organisasi
b. Piecemeal initiatives digunakan dan diterapkan oleh departemen atau bagian dalam
jenis yang tidak terhubung.
c. Bargaining for change di mana terdapat serangkaian target yang telah disepakati
bersama antara manajer dan pekerja, tetapi dikejar secara sedikit demi sedikit.
d. Systemic Jointism di mana manajer dan pekerja menyetujui paket total perubahan yang
dirancang untuk mencapai transformasi organisasi.

6.3. KERANGKA KERJA PERUBAHAN (A FRAMEWORK FOR CHANGE)

Gambar 6.4 Kecepatan dan Fokus dari perubahan

Jika kita ringkas pandangan diatas, maka menghasilkan rangkaian kesatuan lain (Gambar
6.4). Pada salah satu akhir tepian adalah perubahan yang lambat, di mana fokusnya
adalah pada perubahan perilaku dan budaya. Di akhir tepi lain dari rangkaian kesatuan
adalah perubahan yang cepat, di mana fokusnya adalah pada perubahan besar dalam
struktur dan proses.
Jika kita gabungkan Gambar 6.4 (pada garis horizontal) dengan Gambar 6.2 dan Gambar
6.3 (pada garis vertikal), yang kita dapatkan adalah Gambar 6.5, yang menunjukkan 4
kuadran, masing-masing memiliki fokus pengertian perubahan yang berbeda.

MGMT6162 – Change Management

 Gambar 6.5 A Framework for change
Kuadran 1 mengidentifikasi situasi di mana budaya organisasi beroperasi di lingkungan
yang penuh gejolak ini tidak lagi sesuai.
Kuadran 2 berhubungan dengan situasi di mana fokusnya adalah pada pencapaian
perubahan besar dalam struktur dan proses pada tingkatan seluruh organisasi.
Kuadran 3 menyajikan gambaran yang berbeda. Ini merupakan situasi dimana perubahan
ditujukan pada individu dan di tingkat kelompok daripada di tingkatan seluruh organisasi.
Kuadran 4 meliputi inisiatif yang relative dalam skala kecil yang tujuan utamanya adalah
peningkatan kinerja melalui perubahan sikap dan perilaku pada tingkat individu dan
kelompok.

6.4. KERANGKA KERJA UNTUK KETERLIBATAN PEKERJA (A FRAMEWORK

FOR EMPLOYEE INVOLVEMENT)

Tingkat penolakan (seperti yang telah dipelajari pada week 5 dalam subtopic Resistance,
Commitment and Readiness) jelas terkait dengan kebutuhan akan keterlibatan karyawan
dan kecepatan perubahan.

MGMT6162 – Change Management

Theory 1 – Dispositional resistance
Teori ini dikembangkan Oreg (2003) dan fokus pada individual sebagai sumber utama
konfrontasi/penolakan dibandingkan faktor organisasi secara lebih luas. Individual
bervariasi dalam tingkat dimana mereka menentukan secara psikologi untuk menerima
atau menolak perubahan. Reaksi individual terhadap perubahan dapat disebabkan oleh
hubungan mereka dengan agen perubahan, individu yang memiliki pandangan positif
terhadap agen perubahan akan cenderung kurang menolak perubahan. Ini
mengindikasikan sifat dari sistem juga berperan
dalam menentukan apakah individu akan menerima atau menolak perubahan.

Theory 2 – The Depth of Intervention

Schmuck dan Miles (1971) berpendapat bahwa tingkat keterlibatan yang diperlukan
dalam setiap proyek perubahan tergantung pada dampak dari perubahan pada orang yang
bersangkutan.

Huse (1980) mengkategorikan intervensi perubahan sepanjang rangkain kesatuan

berdasarkan " kedalaman" intervensi, mulai dari "tingkat dangkal" ke "tingkat terdalam".
Kuncinya adalah bahwa semakin besar efek pada individu dalam hal konstruksi dan
nilainilai psikologis, keterlibatan tingkatan yang lebih dalam diperlukan jika kesuksesan
perubahan untuk perilaku ingin dicapai.

Theory 3 – Cognitive Dissonance

Teori ini menyatakan bahwa orang mencoba untuk konsisten terhadap sikap dan perilaku
mereka. Namun, dalam banyak situasi lainnya, tidak adanya rasa dalam krisis yang
mendalam untuk mencegah kepastian yang ada telah berhasil untuk dihadapi.
Hanya ketika ancaman lebih berat timbul, kepastian-kepastian yang sudah lama ini
memberikan tantangan, dan orang-orang yang terlibat menjadi lebih siap untuk menerima
dan mendorong solusi radikal yang mungkin sebelumnya telah ditolak.

MGMT6162 – Change Management

 Theory 4 – The Psychological Contract
Penjelasan serupa dan saling melengkapi untuk keterlibatan atau tidak adanya
keterlibatan dari karyawan adalah yang ditawarkan oleh gagasan kontrak psikologis.
Gagasan kontrak psikologis menyiratkan bahwa ada kumpulan tertulis dari harapan yang
beroperasi setiap saat antara setiap anggota dari suatu organisasi dan berbagai manajer
dan orang lain yang berada di dalam organisasi itu.
Melihat penjelasan di atas, karena itu, pendekatan untuk mengubah, termasuk tingkat
keterlibatan karyawan, harus disesuaikan dengan konteks perubahan bukannya diterapkan
dalam konsep yang membabi buta. Akan ada kemungkinan untuk mempengaruhi konteks
perubahan untuk membuatnya lebih setuju untuk pendekatan tertentu untuk berubah.

6.5. KERANGKA PILIHAN (A FRAMEWORK FOR CHOICE)

Bagaimana tentang pilihan? Telah diidentifikasi situasi di mana terdapat berbagai
pendekatan yang tampak tepat ataupun tidak, tapi apakah itu berarti mereka tidak dapat
digunakan dalam situasi lainnya dan apakah itu berarti bahwa konteks tidak dapat
diubah?
Misalkan organisasi, yang pengelolaannya lebih menggunakan pendekatan kooperatif,
menemukan diri mereka sendiri secara serius karena keselarasan dengan lingkungan
mereka:
Adakah satu-satunya pilihan mereka perubahan yang cepat dan struktural koersif? Atau,
alternatifnya, di mana manajer lebih memilih gaya yang lebih direktif, gaya yang kurang
partisipatif, apakah yang mereka dipaksa untuk mengadopsi gaya yang lebih partisipatif
dan budaya?

Pertanyaan-pertanyaan ini bergerak di sekitar dua isu. Masalah pertama menyangkut

sejauh mana suatu organisasi dapat mempengaruhi kekuatan yang mendorongnya untuk
mengubah arah di dalam satu arah atau ke yang lainnya.
Isu kedua: sejauh mana dan untuk berapa lama suatu organisasi dapat beroperasi dengan
struktur, aktivitas dan budaya yang tidak sejalan dengan lingkungannya?

MGMT6162 – Change Management

 Singkatnya, oleh karena itu, apa yang bisa kita lihat, sebagai yang disarankan oleh
Pettigrew (2000), adalah bahwa perdebatan antara perubahan planned dan perubahan
Emergent terlalu sempit.
Hal ini terlalu sempit dalam arti bahwa ada pendekatan lain untuk mengubah bahwa
organisasi telah tersedia bagi mereka; khususnya, yang cenderung mengabaikan
pendekatan yang lebih koersif dan direktif untuk mengubah hal itu. Di banyak organisasi,
mungkin lebih banyak yang umum daripada yang lebih kooperatif.
Organisasi memiliki kesempatan untuk membuat pilihan tentang apa yang harus berubah,
bagaimana mengubah dan kapan harus berubah. Ini tidak berarti bahwa semua organisasi
akan melaksanakan pilihan tersebut atau bahwa apa yang mereka lakukan akan berhasil.

6.6. THE CHOICE MANAGEMENT- CHANGE MANAGEMENT MODEL

Organisasi dapat memilih untuk merestrukturisasi internal operasional dan aktivitas mereka untuk
menyelaraskan dengan keadaan eksternal yang mereka hadapi, mereka juga dapat memilih untuk
mengubah atau memodifikasi kondisi eksternal dan internal, dan juga kendala - kendala untuk
menghindari pergolakan internal yang luas dan / atau untuk membawa kendala – kendala itu ke
sejalan dengan siasat yang mereka pilih. Bab ini akan menyajikan gambaran dari Pilihan
Manajemen - Model Manajemen Perubahan untuk memahami dan menerapkan perubahan
organisasi. Hal ini diikuti dengan deskripsi detil dua dari tiga proses dalam model: Proses Pilihan
(the choice process), Proses Arah (Lintasan/ the trajectory process), dan Proses Perubahan (the
change process).

MGMT6162 – Change Management

6.7. PILIHAN MANAJEMEN – MODEL MANAJEMEN PERUBAHAN (THE CHOICE
MANAGEMENT – CHANGE MANAGEMENT MODEL)

Gambar 6.6. The Choice Management-Change Management Model

Perubahan organisasi dapat dilihat sebagai produk dari tiga proses organisasi ketergantungan
(Gambar 6.6):
• Proses Pilihan (the choice process) - yang berkaitan dengan sifat, ruang lingkup, dan fokus atas
pengambilan keputusan organisasi.
• Proses Arah (Lintasan/ the trajectory process) - yang berhubungan dengan arah organisasi ke
masa lalu dan masa depan dan dipandang sebagai hasil dari visi, tujuan dan masa depan
tujuannya.
• Proses Perubahan (the change process) - yang meliputi pendekatan - pendekatan, mekanisme
untuk mencapainya, dan hasil dari perubahan tersebut.
Proses ini interdependent dan iterative seperti ditunjukkan Gambar 6.7,

MGMT6162 – Change Management

 Gambar 6.7. The Choice and change processes
Proses Perubahan (the change process) merupakan bagian integral dari Proses Arah (Lintasan/ the
trajectory process) dan ini menjadi bagian vital dari Proses Pilihan (the choice process). Kita
telah pelajari framework for change, yang menunjukkan bentuk utama dari perubahan dan
bagaimana mereka terkait dengan pendekatan utama terhadap perubahan.
Apa yang tidak ditunjukkan adalah bagaimana organisasi memilih diantara bentuk yang berbeda
dan pendekatan terhadap perubahan.

MGMT6162 – Change Management

 Gambar 6.8. The Choice-Change model and the framework for change

Gambar 6.8 menunjukkan hubungan The Choice Management – Change Management Model
dengan kerangka untuk perubahan (framework for change).

Proses Pilihan (the choice process) Seperti dapat dilihat dari Gambar 6.9,

Gambar 6.9. The choice process

MGMT6162 – Change Management

Proses pilihan terdiri dari tiga unsur:
 Konteks Organisasi
 Fokus pilihan
 Arah (Lintasan) Organisasi

Konteks Organisasi
Gambar 6.10 dan 6.11 menunjukkan dua alat yang paling banyak digunakan oleh organisasi
untuk tujuan ini, analisis SWOT dan kerangka PESTEL (Johnson dan Scholes, 2002; Lynch,
1997).

Gambar 6.10. SWOT Analysis

Sebuah analisis SWOT memungkinkan manajer untuk mengidentifikasi masalah kunci dari
internal dan eksternal, yang mereka butuhkan juga dalam rangka untuk memahami konteks di
mana organisasi beroperasi. Juga, dengan mengidentifikasi isu-isu kunci, hal ini dapat memulai
membuat para manajer fokus di area di mana mereka harus membuat pilihan, dan membantu
untuk mengidentifikasi beberapa kendala dan risiko yang terlibat.

MGMT6162 – Change Management

 Gambar 6.11. PESTEL framework
Kerangka PESTEL adalah pendekatan yang ketat untuk mengidentifikasi dan memahami faktor
utama lingkungan eksternal lingkungan yang mempengaruhi organisasi. Seperti dengan analisis
SWOT, kerangka ini juga berperan dalam membuat organisasi fokus pada pilihan terbuka untuk
mereka dan kendala dan risiko yang terlibat dalam pilihan – pilihan ini. Gaya manajemen
organisasi juga akan mempengaruhi bagaimana dan oleh siapa informasi dikumpulkan dan
dibahas. Jika gambaran yang akurat tentang konteks organisasi akan dibangun, itu akan
membutuhkan keterlibatan dari berbagai macam orang. Tidak hanya ini harus memberikan dasar
yang kuat untuk pengambilan keputusan, tetapi juga dapat untuk mengembangkan rasa kerja
sama tim, kerjasama dan saling pengertian di antara mereka yang peduli akan hal ini. Jika hanya
beberapa manajer yang terlibat, bagaimana pun juga, kemungkinan untuk menghasilkan
gambaran yang tidak benar dan bias tentang organisasi. Namun demikian, juga harus diakui
bahwa tidak peduli seberapa ketat informasi dikumpulkan, dianalisis dan diperdebatkan, akan
selalu ada unsur subjektivitas tinggi dalam proses ini.

Fokus Pilihan
Dalam beberapa kasus, masalah mungkin hanya lewat saja, sementara dalam kasus lain, mereka
mungkin mendasar bagi kelangsungan hidup organisasi.
Tentu saja, dalam sebagian besar situasi, satu organisasi dengan atau lain cara akan fokus
menyelaraskan diri dengan atau bahkan mempengaruhi atau mengubah kendala di mana mereka
beroperasi.
Bagaimana sebuah organisasi memutuskan masalah mana yang menjadi fokus, dan apakah ini
dilakukan secara kolaboratif dan terkoordinasi (seperti halnya di XYZ; lihat Studi kasus 4.2 dan
9.2 di Bab 4 dan 9), atau dengan cara terputus-putus dan terpecah-pecah, merupakan faktor

MGMT6162 – Change Management

mendasar dalam proses pengambilan keputusan organisasi mana pun. Pastinya, kearifan yang
diterima adalah pendekatan yang terpadu dan terkoordinasi, yang berfokus pada sejumlah kecil
masalah pada satu waktu, lebih efektif daripada yang terfragmentasi (Hutchins, 2008; Kay, 1993;
Senge, 1990). Sangat menarik untuk dicatat bahwa Weick (1995) tampaknya mempertimbangkan
pendekatan Jepang untuk pengambilan keputusan sebagai contoh dari sensemaking in action. Ini
dapat menjelaskan mengapa organisasi Jepang sangat pandai mengidentifikasi aspek-aspek kunci
dari strategi mereka di mana mereka perlu fokus.

Teknik yang digunakan banyak perusahaan Jepang disebut Hoshin Kanri (lihat Gagasan dan
Perspektif 12.4). Hoshin Kanri, atau Penerapan Kebijakan seperti yang sering disebut di Barat,
dikembangkan di Jepang untuk mengomunikasikan kebijakan, sasaran, dan tujuan perusahaan di
seluruh hierarki dengan cara yang terstruktur dan konsisten (Hutchins, 2008; Lee dan Dale,
2003). Salah satu manfaat utamanya adalah bahwa ia memusatkan perhatian pada kegiatan kunci
untuk sukses. Ini adalah proses yang dilakukan setiap tahun untuk memastikan bahwa setiap
orang di perusahaan sadar dan menyikapi tujuan yang sama, dan bahwa ini menginformasikan
tindakan dan pengambilan keputusan di semua tingkatan di organisasi (Akao, 1991)

MGMT6162 – Change Management

Arah (Lintasan) Organisasi

Gambar 6.12. Organisational trajectory

Arah organisasi dapat dilihat sebagai campuran, atau bentrokan antara, Elemen strategi yang
direncanakan dan elemen yang muncul tiba – tiba. Keputusan terbatas (bounded) biasanya kecil,
parameter relatif mudah didefinisikan, dan relatif cenderung dipisahkan dari lingkungan atau
konteks di mana mereka muncul. Sebuah contoh khas, pembelian komputer laptop. Dengan
tingkat ketepatan dan relatif cepat, pembeli dapat menentukan apa yang mereka inginkan dari
komputer, menghitung berapa banyak uang yang mereka mampu habiskan, untuk mengumpulkan
informasi tentang produk yang bersaing dan memilih salah satu yang paling memenuhi kebutuhan
mereka untuk harga yang mereka siap untuk bayar. Keputusan tak terbatas (unbounded) biasanya
menyangkut masalah besar dan penting, memiliki parameter yang sulit ditentukan, yang ambigu
dan saling terkait dengan isu-isu lain dan faktor konteks lingkungan di mana mereka berada.

MGMT6162 – Change Management

Model Pengambilan Keputusan
The Rational Choice model of decision-making

Asumsi:
 Pengambil keputusan memiliki pengetahuan dari semua kemungkinan solusi alternatif.
 Mereka memiliki pengetahuan lengkap tentang konsekuensi dari semua alternatif ini.
 Mereka memiliki satu kumpulan yang kuat dari kriteria untuk mengevaluasi alternatif ini.
 Mereka memiliki sumber daya terbatas, termasuk waktu, uang dan kemampuan.
 Mereka mengikuti urutan yang sistematis dan langkah yang teratur untuk mengambil
keputusan.

Model: The Bounded Rationality model of decision-making

 Pengambil keputusan tidak memiliki pengetahuan yang lengkap. Mereka mengandalkan
firasat dan intuisi.
 Pengambil keputusan memiliki prefernsi yang tidak tetap dan konsisten.
 Pengambil keputusan tidak memiliki sumber daya terbatas.
 Sebuah solusi optimal mungkin tidak ada atau bahkan tidak diperlukan.
 Pengambil keputusan tidak mengoptimalkan atau mencari solusi dengan memaksimalkan
manfaat yang diharapkan.
 Mereka 'satisfice' - mencari opsi solusi atau keputusan yang mungkin 'cukup baik'
daripada keputusan yang ideal.
 Mereka mengikuti urutan yang sistematis dan langkah yang teratur.

Model: The Garbage Can model of decision-making

 Keputusan melibatkan empat unsur: masalah, solusi, peserta dan pilihan peluang.
 Beberapa keputusan hanya akan dilakukan ketika semua empat elemen datang bersama-
sama.
 Motif politik dapat menyebabkan elemen-elemen ini dimanipulasi.
 Pengambilan keputusan adalah suara sensitif - manajer tidak bisa berada di semua tempat
sekaligus atau menangani semua masalah sekaligus.

MGMT6162 – Change Management

  Karena jumlah masalah meningkat, peluang keputusan menurun.
 Masalah “cerita roman” cenderung lebih menarik perhatian dari orang-orang masalah
umum.
 Pengambil keputusan tidak mengikuti langkat urutan secara tertib.
 Kesempatan memainkan peranan besar dalam kapan keputusan bisa dibuat dan apa yang
membuatnya diputuskan.

Proses Arah (Lintasan/ the trajectory process)

Gambar 6.13. The trajectory process

Seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 6.13, sama seperti proses pilihan, proses arah (lintasan)
terdiri dari tiga unsur:
• Visi Organisasi
• Strategi Organisasi
• Perubahan Organisasi

Membangun visi
Empat elemen visi:
1) Misi. Ini menyatakan tujuan strategis utama organisasi atau alasan kenapa mereka didirikan.
Hal ini dapat menunjukkan faktor-faktor seperti produk, pasar dan inti kompetensi.
2) Hasil yang bernilai. Visi tentang masa depan yang diinginkan sering termasuk dalam kinerja
tertentu dan apa yang manusia hasilkan yang mana ingin dicapai oleh organisasi. Ini bisa
termasuk jenis perilaku dan tingkat keterampilan serta hasil yang lebih tradisional seperti omset
dan keuntungan. Hasil bernilai ini dapat berfungsi sebagai tujuan untuk proses perubahan dan
standar untuk menilai kemajuan.

MGMT6162 – Change Management

3) Kondisi yang bernilai. Elemen ini menciptakan visi melibatkan bagaimana seharusnya
organisasi terlihat seperti untuk dapat mencapai hasil yang bernilai. Kondisi yang bernilai
membantu untuk menentukan terhadapa keadaan masa depan yang diinginkan dimana perubahan
akvitias harus bergerak. Kondisi yang bernilai dapat mencakup isu-isu yang berkaitan dengan
struktur, budaya, keterbukaan dan gaya manajerial serta isu-isu eksternal seperti hubungan
dengan pelanggan dan pemasok.
4) Tujuan Menengah. Misi dan visi yang dikeluarkan secara alami cukup umum dan biasanya
perlu dikeluarkan dengan mengidentifikasi lebih konkret lagi tujuan menengah. Ini mewakili
kondisi organisasi yang diinginkan tetapi terletak antara kondisi saat ini dan kondisi yang
diinginkan di masa depan. Tujuan menengah lebih jelas dan lebih rinci dari diinginkan negara
masa depan, dan dengan demikian, mereka memberikan langkah-langkah yang lebih konkret dan
dikelola dan tolok ukur untuk perubahan.

Strategi
Dalam konteks dari visi, strategi dapat didefinisikan sebagai arus koheren atau konsisten dari aksi
dimana organisasi ambil untuk bergerak menuju visinya. Arus aksi ini dapat direncanakan dan
didorong dari pusat, dapat didelegasikan dan didistribusikan ke seluruh organisasi, dan
merupakan aksi sadar dalam mengejar visis atau aksi tidak sadar sebagai hasil dari pola masa lalu
atas keputusan dan alokasi sumber daya, atau dari respon saat ini atas masalah atau peluang.
Gambar 6.12 menggambarkan strategi organisasi sebagai kombinasi atau dapat diraih dengan
perencanaan formal dan informal serta aksi formal dan informal.

Perubahan
Dalam konteks proses arah (lintasan/ the trajectory process), visi dan strategi penting dalam
membentuk hidup dari organisasi. Di satu sisi, visi dan strategi membentuk dan mengarahkan
perubahan, mereka mengindikasikan apa yang dibutuhkan untuk berubah dan dimana. Di sisi lain,
karena visi dan strategi menjadi kenyataan hanya melalui aksi dari organisasi, perubahan inilah,
aksi inilah, yang membentuk visi dan strategi. Banyak organisasi merasakan manfaat dari
pendekatan ini, tidak hanya lebih mudah membuat perubahan, tetapi juga memungkinkan staf
untuk menilai mereka sendiri, apa yang perlu diubah dan pendekatan apa yang perlu diadopsi.

MGMT6162 – Change Management

Proses Perubahan (the change process)

Gambar 6.14. The Change process

Seperti Gambar 6.14 tunjukkan, proses perubahan itu sendiri, seperti proses pilihan dan arah
(lintasan), terdiri dari tiga unsur yang saling terkait:
 Tujuan dan hasil
 Perencanaan Perubahan
 Orang

Tujuan dan hasil

Burnes (1988) menyajikan pendekatan untuk menilai kebutuhan dan tipe perubahan yang
mencoba untuk membuat proses menciptakan tujuan dan hasil lebih pasti dan terbuka.
Ada 4 elemen dalam pendekatan tersebut: pemicu (trigger), penghantaran (remit), tim penilaian
(assessment team), dan penilaian (assessment).
a. Pemicu (trigger) Organisasi hanya perlu menginvestigasi perubahan dengan satu dari alasan
berikut:
 Visi atau strategi perusahaan menekankan kebutuhan untuk berubah dan peningkatan
kinerja.
 Kinerja atau operasi saat ini mengindikasikan masalah serius dan ada kekhawatiran.
 Muncul peluang potensial yang menawarkan keuntungan signifikan pada organisasi.
Jika satu atau lebih hal di atas terjadi, maka akan memicu organisasi untuk menilai
perubahan, dimana ini membawa kita pada fase berikutnya.

MGMT6162 – Change Management

b. Penghantaran (remit) Dalam hal ini harus dinyatakan jelas alasan penilaian, tujuan dan jangka
waktu, dan siapa yang dilibatkan dan dikonsultasikan. Penghantaran (remit) harus
menekankan kebutuhan untuk fokus sebanyak mungkin pada aspek orang sebagai
pertimbangan teknis yang dilibatkan. Harus jelas siapa yang akan menjalankan penilaian dan
harus melihat segala pilihan atau alternatif. Organisasi harus jelas menggambarkan
penghantarannya dan siapa yang menentukan rekomendasi tim penilaian. Yang penting
adalah harus jelas dan ada persetujuan mengenai siapa yang bertanggungjawab dan
berwenang untuk memulai perubahan sebelum penilaian dimulai.
c. Tim penilaian (assessment team) Bagian ini adalah ini yang akan menilai kebutuhan untuk
perubahan. Dalam banyak kasus, harus ada multidisciplinary team terdidri dari respresentatif
dari area yang terkena imbas (baik manajer dan staf), staf khusus (e.g. keuangan, teknis dan
personnel), dan, jika dibutuhkan, spesialis perubahan, baik fasilitator internal atau konsultan
external yang ahli dalam perubahan organisasi. Juga dibutuhkan keterlibatan dari manajer
senior

Peran tim Belbin

1) Plant
2) Resource investigator
3) Coordinator
4) Shaper
5) Monitor evaluator
6) Teamworker
7) Implementer
8) Completer finisher
9) Specialist

d. Penilaian (assessment) Tugas pertama dari tim penilai adalah untuk meninjau dan bila perlu
memperjelas atau mengubah kewenangannya. Hanya kemudian dapat dimulai penilaiannya,
yang harus terdiri dari empat langkah berikut:
1) Klarifikasi dari masalah atau peluang
2) Menyelidiki masalah alternatif
3) Umpan balik

MGMT6162 – Change Management

 4) Rekomendasi dan keputusan

Gambar 6.15. The SMART framework for goal-setting

SMART (Gambar 6.15) menjadi pendekatan populer untuk menentukan tujuan

organisasi/grup/individu yang jelas dan dapat diraih.
1) Specific: Target suatu proyek harus ditetapkan secara spesifik dan jelas. Suatu target yang
ditentukan dengan spesial akan memiliki kesempatan pencapaian yang lebih tinggi dibandingkan
dengan target yang ditentukan secara umum dan luas.
2) Measureable: Target proyek yang ditentukan harus dapat diukur dengan menggunakan
indikator yang tepat sehingga dapat melakukan peninjauan ulang, mengevaluasi pencapaiannya
serta dapat melakukan tindakan-tindakan perbaikan yang seperlunya.
3) Achievable: Target proyek yang ditentukan harus dapat dicapai melalui usaha-usaha yang
menantang dan harus berdasarkan kemampuan yang dimiliki.

MGMT6162 – Change Management

4) Relevant: Target proyek yang ditentukan harus bersifat realistis, jangan menentukan target
yang terlalu tinggi dalam waktu yang sangat singkat. Harus mengetahui batas kemampuan dari
tim untuk mencapai target proyek yang ditentukan.
5) Time-bound: Harus menetapkan batas waktu dalam mencapai target proyek. Tanpa adanya
batas waktu, tim akan bekerja lambat dan tidak ada perasaan urgensi (mendesak) sehingga sangat
sulit untuk mencapai target yang diinginkan.

Perencanaan Perubahan Kisaran rentang waktu perubahan dan pendekatan perlu diingat ketika
mempertimbangkan enam kegiatan yang saling terkait yang membentuk proses perencanaan dan
perubahan berikut ini:
1) Membentuk tim manajemen perubahan
2) Struktur manajemen
3) Perencanaan kegiatan
4) Perencanaan komitmen
5) Audit dan pasca audit
6) Pelatihan dan pengembangan

Pendekatan Beckhard dan Harris untuk Perencanaan Kegiatan

Lima karakteristik atas rencana kegiatan yang efektif:

• Relevansi - kegiatan jelas terkait dengan tujuan dan prioritas perubahan
• Spesifisitas - kegiatan secara jelas diidentifikasi daripada diidentifikasi secara umum
• Integrasi - bagian yang terhubung erat
• Kronologi - ada urutan logis dari peristiwa
• Kemampuan beradaptasi - ada rencana kontingensi untuk menyesuaikan diri dengan kekuatan
yang tak terduga.

MGMT6162 – Change Management

Pendekatan Beckhard dan Harris untuk Perencanaan Komitmen.
Sebuah rencana komitmen adalah strategi, dijelaskan dalam serangkaian langkah-langkah
tindakan, dirancang untuk mendapatkan dukungan dari orang-orang [individu dan kelompok]
dimana sangat penting untuk upaya perubahan.

Langkah-langkah dalam mengembangkan rencana komitmen adalah:

1) Identifikasi individu target atau kelompok yang komitmennya diperlukan.
2) Tentukan massa kritis yang diperlukan untuk memastikan efektivitas perubahan.
3) Mengembangkan rencana untuk mendapatkan komitmen dari massa kritis.
4) Mengembangkan sistem monitoring untuk menilai kemajuan.

Audit dan pasca audit

• Plan (Rencanakan), tahapan ini meletakkan sasaran dan proses yang dibutuhkan untuk
memberikan hasil yang sesuai. Perlu adanya perencanaan dari masalah yang ada, dan langkah-
langkah yang akan diambil.
• Do (Kerjakan), melakukan apa yang telah direncanakan dan dicanangkan pada tahap
sebelumnya. Proses kerja disini mengacu pada jadwal yang sudah dibuat, serta melibatkan orang
yang terkait.
• Check (Cek), langkah selanjutnya untuk menguji hasil perbaikan yang telah dikerjakan. Tahap
kedua melakukan aktivitas kerja perlu di evaluasi dan di review. Apakah hasil yang diraih seudah
sesuai target rencana, atau masih ada penyimpangan.
• Act (Tindak Lanjuti), langkah akhir sebuah proses PDCA yaitu standarisasi hasil perbaikan agar
dapat dipergunakan secara berkesinambungan. Langkah ini menjadi langkah pertama kembali
untuk melihat improvement baru yang bisa dikerjakan.

Orang
Menciptakan Keinginan Untuk Berubah
Dalam rangka menciptakan kemauan untuk perubahan, rasa urgensi, perasaan ketidakpuasan
dengan keadaan saat ini, ada empat langkah yang organisasi perlu untuk lakukan:
1) Membuat orang sadar akan pentingnya akan perubahan
2) Berikan umpan balik reguler pada proses kinerja individu dan bidang kegiatan di dalam
organisasi.

MGMT6162 – Change Management

3) Memahami ketakutan dan kekhawatiran masyarakat
4) Mempublikasikan perubahan yang berhasil

Melibatkan Orang Lain

Ada dua kegiatan utama yang membantu mempertahankan dan menjamin tingkat keterlibatan
orang - orang:
1) Komunikasi Komunikasi harus menjadi aktivitas yang regular dan terus menerus dan bukan
merupakan aktivitas yang hanya sesekali saja dijalankan.
2) Membuat orang lain ikut terlibat di dalamnya Dalam banyak kasus, bagaimanapun, angka
mereka yang terlibat akan menghalangi mereka yang terkena pengaruh untuk terlibat dan,
akibatnya, manajer akan perlu memilih orang- orang untuk melibatkan. Kadang-kadang, relawan
akan diminta. Kadang-kadang, orangorang yang dianggap memiliki 'sikap yang benar ' yang akan
dipilih.

Mempertahankan Momentum
Poin sudah dibuat atas mengenai perencanaan dan pelaksanaan, dan terutama keterlibatan,
mereka semua jelas bagian dari ini. Selain itu, organisasi juga harus:
1) Menyediakan sumber daya untuk perubahan
2) Berikan dukungan kepada agen perubahan
3) Mengembangkan kompetensi dan keterampilan baru
4) Memperkuat perilaku yang diinginkan.

MGMT6162 – Change Management

 KESIMPULAN

1. Melihat penjelasan di atas, karena itu, pendekatan untuk mengubah, termasuk tingkat
keterlibatan karyawan, harus disesuaikan dengan konteks perubahan bukannya diterapkan
dalam konsep yang membabi buta. Akan ada kemungkinan untuk mempengaruhi konteks
perubahan untuk membuatnya lebih setuju untuk pendekatan tertentu untuk berubah.
2. Organisasi memiliki kesempatan untuk membuat pilihan tentang apa yang harus
berubah, bagaimana mengubah dan kapan harus berubah. Ini tidak berarti bahwa semua
organisasi akan melaksanakan pilihan tersebut atau bahwa apa yang mereka lakukan akan
berhasil.
3. Dua alat yang paling digunakan oleh organisasi untuk tujuan proses pilihan adalah
analisis SWOT dan kerangka PESTEL.
4. Keputusan terbatas (bounded) biasanya kecil, parameter relatif mudah didefinisikan,
dan relatif cenderung dipisahkan dari lingkungan atau konteks di mana mereka muncul.
Sebuah contoh khas mungkin menjadi pembelian komputer laptop. Keputusan tak
terbatas (unbounded) biasanya menyangkut masalah besar dan penting, memiliki
parameter yang sulit ditentukan, yang ambigu dan saling terkait dengan isu-isu lain dan
faktor konteks lingkungan di mana mereka berada.

MGMT6162 – Change Management

 DAFTAR PUSTAKA

1. Burnes, Bernard. (2017). Managing Change. 07. Pearson Education. Harlow. ISBN:
9781292156040

MGMT6162 – Change Management