MAKALAH MANAJEMEN STRATEGIK

Strategi Tingkat Perusahaan

Oleh :
1. Laela Abdillah (C1C016010)
2. Aulia Risafana (C1C016023)
3. Yossy Oktaviani (C1C016040)
4. Alifia Nastiti Rahmayanti (C1C016041)
5. Miftakhul Janah (C1C016053)
6. Nur Laela (C1C016073)
7. Unun Rizka Fajriati (C1C016080)
8. Nida Fatikhah R (C1C016106)
9. Salma Amalia Nabillah (C1C016110)

UNIVERSITAS JENDERAL SOEDIRMAN

PURWOKERTO

i
 2018

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena
dengan rahmat, karunia, serta taufik dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan
makalah tentang “Strategi Tingkat Bisnis” dengan baik meskipun banyak
kekurangan di dalamnya. Kami juga mengucapkan terima kasih pada Bapak
Ascaryan Rafinda selaku dosen mata kuliah Manajemen Strategik Universitas
Jenderal Soedirman yang telah memberikan tugas ini kepada kami.

       Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah
wawasan serta pengetahuan kita mengenai Strategi Tingkat Bisnis. Kami juga
menyadari sepenuhnya bahwa di dalam makalah ini terdapat kekurangan dan jauh
dari kata sempurna. Oleh sebab itu, kami berharap adanya kritik dan saran demi
perbaikan makalah yang telah kami buat di masa yang akan datang, mengingat
tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa saran yang membangun dan semoga
makalah ini mampu memberikan manfaat bagi kami dan para pembaca.

Purwokerto, 02 April 2018

Tim Penulis

ii
 DAFTAR ISI

Halaman Judul.............................................................................................................i

Kata Pengantar...........................................................................................................ii

Daftar Isi.....................................................................................................................iii

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang.....................................................................................................1

B. Rumusan Masalah...............................................................................................1

C. Tujuan Perumusan Masalah................................................................................2

BAB II

PEMBAHASAN

A. Tingkat Diversifikasi...........................................................................................3

B. Alasan-Alasan Diversifikasi................................................................................5

C. Diversifikasi Berhubungan..................................................................................6

D. Kekuatan Pasar....................................................................................................7

E. Diversifikasi Tidak Berhubungan......................................................................11

F. Diversifikasi Insentif dan Sumber Daya............................................................18

G. Motif Manajerial untuk Diversifikasi................................................................23

H. Teknik untuk Menganalisis Portofolio Perusahaan Terdiversifikasi.................26

I. Alternatif Diversifikasi......................................................................................29

iii
BAB III

PENUTUP

Kesimpulan.................................................................................................................32

DAFTAR PUSTAKA................................................................................................33

iv
 BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Semua perusahaan berusaha untuk merumuskan dan menerapkan strategi

melalui kompetensi inti mana yang dapat menghasilkan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan. Paling tidak strategi tersebut mampu menghasilkan strategi
tingkat perusahaan yang paling efektif. Strategi tingkat bisnis merupakan strategi
bersaing yaitu strategi yang mengindikasikan tindakan tertentu yang perlu diambil
oleh perusahaan untuk bersaing dalam industri terttentu atau pasar produk.

Strategi tingkat perusahaan dibutuhkan saat perusahaan memilih melakukan

diversifikasi operasinya dari satu menjadi beberapa industri. Ada dua tingkat
strategi : strategi tingkat bisnis dan strategi tingkat perusahaan. Strategi ini
digunakan dan dipilih untuk mencapai daya strategis dan mencapai laba diatas
rata-rata. Namun strategi ini juga harus mempunyai hubungan dengan pemilihan
dan manajemen bisnisnya.

B. Rumusan Masalah

1. Apakah yang dimaksud dengan strategi tingkat perusahaan?

2. Bagaimana kondisi dari keunggulan dan kelemahan strategi usaha tunggal

dan dominan ?

3. Apakah alasan dari diversifikasi ?

4. Bagaimana situasi dari diversifikasi berhubungan ?

5. Bagaimana membentuk kekuatan pasar untuk perusahaan yang

terdiversifikasi?

6. Bagaimana strategi tingkat perusahaan untuk perusahaan dengan diversifikasi

yang tidak berhubungan?

1
 7. Apakah yang dimaksud dengan diversifikasi insentif dan sumberdaya?

8. Bagaimana motif manajerial untuk diversifikasi?

9. Bagaimana teknik untuk menganalisi portofolio perusahaan terdiversifikasi?

10. Bagaimana cara alternatif untuk diversifikasi ?

C. Tujuan Rumusan Masalah

1. Menjelaskan strategi tingkat perusahaan dan pentingnya terhadap suatu

perusahaan terdiversifikasi.

2. Menjelaskan keunggulan dan kelemahan strategi usaha tunggal dan dominan.

3. Menjelaskan 3 alasan utama mengapa perusahaan bergeser dari usaha tunggal

dan dominan ke terdiversifikasi.

4. Menjelaskan bagaimana perusahaan terdiversifikasi berhubungan

menggunakan pembagian aktivitas dan kompetensi inti untuk menciptakan
nilai.

5. Menjelaskan cara perusahaan terdiversifikasi dalam memperoleh kekuatan

pasar.

6. Menjelaskan strategi diversifikasi yang tidak berhubungan.

7. Menjelaskan motif manajerial yang lebih jauh mendiversikasikan perushaan.

8. Menjelaskan matriks portofolio usaha untuk mengevaluasi keberhasilan

strategi diversifikasi.

9. Mengidentifikasi dan mengilustrasikan situasi saat alternatif untuk

diversifikasi, seperti waralaba dan pembentukan aliansi strategis dapat
digunakan.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

A. Tingkat Diversifikasi

Perusahaan yang terdiversifikasi bervariasi tergantung pada tingkat

diversivikasi dan hubungan antara bisnis mereka. Selain kategori bisnis tunggal
dan dominan, perusahaan yang lebih terdiverensiasi diklasifikasikan menjadi
kategori berhubungan dan tidak berhubungan. Sebuah perusahaaan berhubungan
melalui diversivikasinya ketika terdapat beberapa hubungan antara unit usahanya.
Semikin erat jalinan di antara unit-unit bisnis, semakin dibatasi keterkaitan
diversifikasinya. Ketidakberkaitan merujuk ke tidak adanya hubungan langsung di
antara bisnis-bisnis yang ada.

Diversifikasi tingkat rendah

Sebuah perusahaan yang mengejar diversifikasi tingkat rendah memusatkan

usahanya pada bisnis tunggal atau bisnis dominan. Sebuah perusahaan
diklasifikasikan sebagai bisnis tunggal ketika pendapatan yang dihasilkan oleh
bisnis dominannya lebih besar dari 95% dari total penjualannya.Usaha dominan
adalah perusahaan yang mengkhasilkan antara 70% -95% dari total penjualan
dalam satu kategori.

Bisnis Tunggal : Lebih 95% penerimaan berasal dari bisnis tunggal.

Bisnis Dominan : antara 70% -95% penerimaan berasal dari bisnis tunggal.

Tingkat diversifikasi moderat sampai tinggi

3
 Suatu perusahaan memperoleh lebih dari 30% volume penjualannya di luar
bisnis dominan dan saat bisnisnya berhubungan satu dengan lainnya dalam cara
tertentu maka perusahaan tersebut di klasifikasikan sebagai perusahaan yang
terdiversifikasi –berhubungan. Perusahaan berkaitan terbatas memiliki unit-unit
bisnis yang menggunakan sejumlah sumber daya dan aktivitas secara bersama-
sama. Unit-unit bisnis dari perusahaan berkaitan-berhubungan tidak banyak
berbagi sumber daya dan aktiva aktual, yang terjadi lebih pada transfer
pengetahuan dan kompetensi inti di antara bisnis-bisnis tersebut.

Berhubungan terbatas (related-constrained) : Kurang dari 70 penerimaan

berasal dari bisnis dominan, dan seluruh bisnis berbagi produk, teknologi dan
rangkaian distribusi.
A
A
di
ve
rs
B ifi C

B k
C
di as
di
i
Berhubungan campuran ve dan tidak berhubungan
ve (berhubungan langsung)
rs m
mixed related and related (related-linked) rsi
: Kurang dari 70% penerimaan berasal
ifi o
dari bisnis dominan, dan hanya ada hubungan fik
ka d terbatas antar bisnis.
as
si er
i
m at
m
od sa
od
er m
er
at p
at
sa ai
Tingkat Diversifikasi sangat Tinggi sa
m ti
m
pa n
Diversifikasi tidak berhubungan (unrelated diversification)
pa : Kurang dari 70%
i g
penerimaan berasal dari bisnis dominan, dani tidak ada hubungan umum
ti gi
antarbisnis A A tin
ng gg
A
gi i
B C

4
 B C

B. Alasan – Alasan Melakukan Diversifikasi

Perusahaan menggunakan strategi diversifikasi sebagai strategi tingkat

perusahaannya untuk banyak alasan. Pada dasarnya perusahaan  menggunakan
strategi diversifikasi sebagai strategi tingkat perusahaan, dengan berbagai alasan,
adalah sebagai berikut :

1. Meningkatkan daya saing  strategis dari seluruh perusahaannya. Hal ini

dikarenakan ketika strategi diversifikasi meningkatkan daya saing strategis,
total nilai perusahaan ini meningkat.

2. Mendapatkan kekuatan pasar yang lebih besar dari pesaing yang dilakukan
melalui integrasi vertikal.

3. Alasan lain untuk menerapakan strategi diversifikasi mungkin tidak

meningkatkan daya saing strategis; pada kenyataannya diversifikasi dapat
berdampak netral atau pada kenyataanya meningkatkan biaya atau
mengurangi pendapatan perusahaan. Termasuk dalam alasan ini adalah :

 Untuk menetralkan kekuasaan pasar pesaing (misalnya menetralkan

keunggulan perusahaan lain dengan membeli gerai yang serupa dengan
yang dimiliki oleh para pesaing)

 Untuk memperluas portofolio perusahaan guna mengurangi resiko

ketenagakerjaan manajerial (misalnya jika salah satu bisnis gagal,
eksekutif tingkat atas akan tetap bekerja dalam perusahaan diversifikasi
tersebut)

Untuk memberikan ulasan tentang strategi diversifikasi penciptaan nilai dua

dimensi sebagai sumber daya keterkaitan. Para peneliti telah mempelajari dimensi
keterkaitan yang dependen ini. Dan telah menemukan  bahwa sumber daya dan
kompetensi-kompetensi inti merupakan faktor yang menentukan.

5
 Dimensi vertikal berkaitan dengan berbagai aktivitas (keterkaitan
operasional), sementara dimensi horisontal mencerminkan kapabilitas perusahaan
untuk mentranser pengetahuan (keterkaitan perusahaan). Kuadran atas sebelah kiri
berkenaan dengan perusahaan yang memiliki kapabilitas tinggi dalam mengelola
sinergi operasionalnya, khususnya dalam berbagai aktiva diantara bisnis-
bisnisnya. Kuadran ini juga mewakili penggunaan aktiva bersama-sama secara
secara vertikal melalui integrasi vertikal. Kuadran bawah di sebelah kanan dari
gambar tersebut mencerminkan kapabilitas tinggi perusahaan yang dikembangkan
untuk mentransfer keahlian ke bisnis-bisnis lainnya. Keahlian ini terutama
ditempatkan dalam kantor-kantor perusahaan.

Apapun jenis keterkaitan yang digunakan, semuanya digunakan, semuanya

didasarkan pada pengetahuan tertentu akan aktiva yang dapat digunakan secara
bersama-sama atau ditransfer oleh perusahaan tersebut. Diversifikasi yang tidak
berkaitan juga dapat digambarkan disini, tapi sumber nilanya tidak datang melalui
keterkaitan operasional perusahaan diantara unit-unit bisnisnya; melainkan datang
melalui ekonomi keuangan atau restrukturisasi bisnis yang dibeli oleh perusahaan.

C. Diversifikasi Berhubungan

Perusahaan yang memilih diversifikasi berhubungan sebagai strategi tingkat

perusahaan mereka biasanya berusaha mendayagunakan lingkup ekonomis
antarunit bisnis. Lingkup ekonomis (economies of scope) adalah penghematan
biaya sehubungan dengan transfer kemampuan dan kompetensi yang
dikembangkan dalam satu bisnis tanpa banyak biaya tambahan.

Terdapat dua jenis utama ekonomis operasional yang dipergunakan oleh

perusahaan untuk menciptakan nilai dari lingkup ekonomis yaitu :

a. Berbagi aktivitas
Berbagi aktivitas sangat cukup umum terjadi , khususnya antara
perusahaan – perusahaan yang berhubungan terbatas. Salah satunya yaitu
perusahaan Procter & Gamble, bisnis serbet kertas dan popok bayi yang
memiliki pabrik bersama untuk memproduksi kertas sebagai input bagi kedua

6
 divisi tersebut. Selain itu , bisnis bisnis ini cenderung berbagi jaringan
penjualan karena mereka sama sama menghasilkan produk konsumen.
Secara umum, aktivitas utama seperti logistik kedalam, operasi, dan
logistik keluar memiliki kemungkinan adanya berbagi aktivitas. Seperti
dalam hal logistik kedalam, unit usaha dapat berbagi sistem pengantaran
persediaan, fasilitas pergudangan dan praktek penjagaan kualitas. Operasi
dapat berbagi fasilitas perakitan dan sistem pengendalian kualitasatau operasi
perawatan (maintance). sehubungan dengan logistik keluar, dua unit usaha
dapat berbagi armada penjualan dan pelayanan penjualan. Melalui pembagian
ini, aktivitas menjadi lebih efektif dan efisien, perusahaan mungkin mampu
menciptakan kompetensi inti yang menghasilkan keunggulan bersaing.
Kelemahan dari berbagi aktivitas yaitu para pimpinan unit bisnis harus
mengkompromikan strategi unit bisnis yang terpisah untuk memungkinkan
koordinasi aktivitas. Oleh karena itu , manajer unit bisnis individual biasanya
berusaha untuk mengendalikan tujuan strateginya sendiri. Selain itu juga
berbagi aktivitas juga membutuhkan pengendalian strategis unit bisnis.
b. Transfer kompetensi inti
Salah satu kompetensi inti yang dapat dikembangkan adalah keahlian
pemasaran. Karena kompetensi ini di dasarkan pada sumber daya tidak
berwujud tidak nampak dan lebih sulit untuk dimengerti dan ditiru oleh
pesaing, maka transfer kompetensi jenis ini dari unit bisnis asalnya ke unit
bisnis lainnya dapat mengurangi biaya dan meningkatkan daya saing strategis
perusahaan secara keseluruhan.seperti yang dilakukan Philip Morris saat
memutuskan untuk mengakuisisi Miller Brewing Company, ia melakukan
transfer kompetensi dalam pemasaran kepada miller, mereka percaya bahwa
keunggulan bersaing dapat dicapai. Akan tetapi beberapa perusahaan
menyadari bahwa mereka tidak mampu melakukan transfer kompetensi inti.
Salah satu cara yang dapat ditempuh yaitu dengan memindahkan personal
kunci ke dalam posisi manajemen baru.
D. Kekuatan Pasar
Diversifikasi yang berhubungan juga dapat digunakan untuk memperoleh
kekuatan pasar. Kekuatan pasar (market power) terjadi saat perusahaan mampu

7
untuk menjual produknya diatas tingkat bersaing saat ini atau menurunkan biaya
aktivitas utamanya.
Pendekatan yang dapat dilakukan dalam memperoleh kekuatan pasar melalui
diversifikasi yaitu :
1. Persaingan Multipoint ( Multipoint Competition )
Terjadi saat dua atau lebih perusahaan bersaing dalam bidang produk atau
pasar geografis yang sama. Contoh :
 Dengan anak perusahaan ROLMnya, IBM berusaha bersaing dalam pasar
komunikasi dan komputer.
 AT&T sebuah perusahaan telekomunikasi, dengan mengakuisisi NCR,
bermaksud bersaing pula dalam pasar komunikasi dan komputer.

Persaingan antar dua perusahaan ini disebut dengan Multipoint. Saat

Philip Morris bergerak ke dalam bisnis makanan dengan membeli General
Foods dan Kraft, tanggapan bersaing dari RJR adalah dengan mengakuisisi
perusahaan makanan lainnya seperti Nabisco.
Contoh lainnya : Walt Disney dan Time Warner beroperasi dalam bisnis
yang sama yaitu Taman Hiburan, Film, dan Produksi Televisi, serta Aktivitas
penyiaran. Disney menghabiskan uang sebesar $ 40 juta sejak tahun 1988
hingga 1993 untuk promosi taman hiburannya di majalah Time Warner. Time
Warner pun mulai kampanye periklanan agresif yang dimaksudkan untuk
menarik konsumen taman hiburan Disney. Disney menanggapi dengan
menunda pertemuan perusahaan di Florida, di resort Disney. Disney
memberikan tanggapan kemudian dengan menunda iklan Time Warner
mengenai taman hiburannya di sebuah stasiun televisi di Los Angeles yang
dimiliki Disney. Ini menggambarkan kemungkinan sisi negatif persaingan
multipoint.
2. Mutual Forbearance
Persaingan yang terjadi antar perusahaan-perusahaan ini tidak akan
menciptakan keuntungan potensial jika dilakukan persaingan secara langsung.
Hal tersebut justru akan menghasilkan aktivitas persaingan yang berlebihan.

8
 Akan tetapi, jika dari waktu ke waktu perusahaan-perusahaan menghindari
persaingan, maka hal yang terjadi adalah mutual forbearance.
Mutual forbearance diklasifikasikan sebagai bentuk diversifikasi
berhubungan yang menciptakan nilai bagi perusahaan melalui aktivitas
bersaing yang lebih sedikit. Mutual forbearance adalah hubungan antara dua
atau lebih perusahaan dimana persaingan yang berlebihan akan mengarah
pada situasi dimana seluruh perusahaan dalam pasar tersebut menyadari
bahwa persaingannya bersifat negatif dan tanpa persetujuan formal,
membatalkan tindakan dan tanggapan bersaing yang bersifat menghancurkan
diri sendiri.
Tiga produsen mobil Amerika Serikat yang bersaing dengan perusahaan
Jepang dalam sejumlah pasar, melobi pemerintah federal untuk membatasi
impor secara lebih ketat pada pesaing Jepang mereka. Akan tetapi, karena
perjanjian kepemilikan bersama dan aliansi strategis dengan perusahaan-
perusahaan Jepang ini (Ford dengan Mazda, General Motors dengan Toyota,
dan Chrysler dengan Mitsubishi), batasan yang berlebihan tidak berguna.
Perusahaan-perusahaan Amerika Serikat mempertimbangkan bahwa kuota
impor Jepang yang lebih tinggi akan mengganggu hubungan dengan mitra
Jepang mereka. Ini merupakan contoh mutual forbearance.
3. Integrasi Vertikal (Vertikal Integration)
Pendekatan ini digunakan untuk menciptakan nilai dengan memperoleh
kekuatan pasar. Integrasi vertikal terjadi saat suatu perusahaan memproduksi
inputnya sendiri (integrasi ke belakang) atau memiliki sumberdaya distribusi
outputnya sendiri (integrasi ke depan). Juga mungkin untuk memiliki
integrasi vertikal yang sebagian input dan outputnya di jual oleh unit
perusahaan, sedangkan yang lainnya diproduksi dan dijual oleh perusahaan
dari luar.
Perusahaan-perusahaan yang menerapkan integrasi vertikal biasanya di
motivasi untuk menguatkan posisinya dalam bisnis utama dengan
memperoleh kekuatan pasar. Ini dilakukan untuk penghematan biaya operasi,
menghindari biaya pemasaran, pengendalian lebih baik atas kualitas, dan
mungkin proteksi atas teknologi. Jika pembuat baja mengambil bahan baku

9
yang panas dari tungku dan membuatnya menjadi baja gulung dan produk
lainnya dari baja tersebut maka ini akan menghemat proses pemanasan
kembali, dan juga menghemat biaya produksi. Dengan membeli dan menjual
input dan output sendiri secara internal, perusahaan menghemat biaya
transaksi dan markup (selisih akibat keuntungan pemasok) dari pemasok atau
distributor.
Integrasi vertikal juga memungkinkan suatu perusahaan melindungi
kualitas produk. Pembukaan restoran pertama Mc. Donalds di Moskow
merupakan contoh bagus. Untuk melindungi kualitas produk, Mc. Donalds
melakukan integrasi vertikal ke belakang yaitu ke sumberdaya inputnya.
Strategi ini memungkinkan perusahaan menyiapkan produknya dengan cara
yang sama di lokasi lainnya di seluruh dunia. Kepemilikan sumber daya input
dan output melindungi teknologi utama perusahaan dari perembesan
informasi kepada pesaing lainnya melalui sumber pembeli dan pemasok.
Integrasi vertikal karenanya merupakan suatu cara untuk melindungi
teknologi utama dari peniruan.
Keterbatasan dari integrasi vertikal misalnya, pemasok luar mungkin
memproduksi produknya dengan biaya lebih rendah. Hasilnya, transaksi
internal dari integrasi vertikal mungkin terlalu mahal dan mengurangi
keuntungan. Juga biaya birokrasi yang terjadi saat menerapkan strategi ini.
Karena strategi ini mengharuskan investasi modal dalam jumlah besar, maka
integrasi vertikal menjadi masalah apabila teknologi berubah secara cepat.
Perubahan permintaan juga menciptakan masalah keseimbangan kapasitas
dan koordinasi. Jika satu divisi membangun sebagian, tetapi realisasi skala
ekonomisnya mengharuskan divisi tersebut membangun dengan skala di luar
kapasitas pembeli internal untuk menyerap permintaan, ini akan mendorong
penjualan ke luar perusahaan. Akan tetapi apabila permintaan melemah akan
terjadi kelebihan kapasitas karena pemakai internal tidak dapat menyerap
permintaan total. Masalah ini membuat General Motors membuat ekspnsi
dalam kontrak pekerja yang tidak perlu. Perusahaan Jepang sebaliknya
mengembangkannya dengan pemasok. Seringkali perusahaan Jepang
memiliki lebih dari satu pemasok untuk tiap komponen. Ringkasnya

10
 walaupun integrasi vertikal dapat menciptakan nilai dan memberikan
kontribusi terhadap daya saing strategis, khususnya dalam memperoleh
kekuatan pasar, tetapi bukanlah tanpa resiko dan biaya.
E. Diversifikasi Tidak Berhubungan

Strategi diversifikasi tidak berkaitan dapat menciptakan nilai melalui dua

jenis penghematan keuangan. Penghematan keuangan adalah penghematan biaya
yang direalisasikan melalui perbaikan alokasi sumber daya keuangan, berdasarkan
investasi –investasi di dalam dan di luar perusahaan.

Jenis penghematan keuangan, diantaranya :

1. Penghematan ekonomi melibatkan alokasi modal internal yang efesien

Pendekatan ini berusaha untuk mengurangi risiko di antara unit-unit
bisnis perusahaan. Misalnya melalui pengembangan portofolio bisnis dengan
profit risiko yang berbeda. Pendekatan ini mengurangi risiko bisnis dari
keseluruhan perusahaan.
Alokasi modal biasanya didistribusikan secara efesien dalam
perekonomian pasar dari pasar-pasar modal. Modal didistribusikan secara
efesien karena para investor berusaha untuk membeli saham-saham yang
tinggi. Modal dialokasikan tidak hanya melalui ekuitas, tapi juga melalui
utang, pemegang saham dan pemegang utang berusaha untuk memperbaiki
nilai investasi mereka dengan melakukan investasi di bisnis-bisnis dengan
prospek pertumbuhan tinggi.
Namun demikian, dalam perusahaan-perusahaan diverisifikasi besar,
induk perusahaan itu mendistribusikan modal ke divisi-divisi untuk
menciptakan nilai bagi seluruh perusahaan. Pendekatan seperti itu juga dapat
memberikan keuntungan dari alokasi pasar modal internal, dibandingkan
dengan pasar modal eksternal. Melalui pengelolaan serangkaian bisnis, induk
perusahaan dapat memiliki akses ke informasi yang lebih rinci dan akurat
berkaitan dengan kinerja aktual dan prospektif bisnis-bisnis tersebut.
Dibandingkan dengan personel induk perusahaan, para investor relatif
memiliki akses terbatas ke informasi internal dan hanya mengestimasi kinerja
divisi dan prospek bisnis masa depan. Walaupun para pelaku bisnis yang

11
mencari modal menyediakan informasi bagi mereka yang akan memasok
modal (misalnya bank-bank dan perusahaan asuransi , perusahaan dengan
pasar modal internal sedikitnya memiliki dua keunggulan informasi, yaitu :
 Informasi yang diberikan ke pasar-pasar modal melalui laporan-laporan
tahunan dan sumber lainnya yang mungkin tidak memasukkan informasi
negatif, melainkan menekankan pada prospek-prospek dan hasil positif.
Sumber modal eksternal memiliki kemampuan terbatas untuk mengetahui
secara spesifik apa yang sedang terjadi didalam organisasi-organisasi
besar. Bahkan para pemilik yang memiliki akses informasi tidak dijamin
akan mendapatkan pengungkapan yang lengkap dan penuh.
 Walaupun perusahaan harus menyebarkan informasi, informasi tersebut
pada waktu yang bersamaan juga tersedia bagi para pesaing. Dengan
wawasan-wawassan yang didapatkan melalui pembelajaran terhadap
informasi seperti itu, para pesaing dapat meniru keunggulan kompetitifnya
melalui pasar modal internal.

Dalam pasar modal internal, induk perusahaan dapat menyesuaikan

perbaikan-perbaikan dengan memilih untuk menyesuaiakan insentif-insentif
manajerial atau mengusulkan perubahan strategis dalam sebuah divisi. Jadi
modal dapat dialokasikan menurut kriteria spesifik daripada yang
memungkinkan dengan alokasi pasar eksternal. Pasar modal eksternal dapat
gagal mengalokasikan sumber daya dengan cukup ke investasi-investasi
berpotensi besar, dibandingkan dengan investasi yang dilakukan oleh induk
perusahaan , karena memilik informasi yang kurang akurat. Induk perusahaan
dari perusahaan diversifikasi dapat melakukan pekerjaan-pekerjaan, seperti
mendisiplinkan tim manajemen yang kinerjanya buruk dan mengalokasikan
sumber daya, dengan lebih efektif. Sebagian besar perusahaan akan mengikuti
strategi diversifikasi tidak berkaitan. Banyak dari kelompok bisnis
diversifikasi berskala besar ini di temukan di negara-negara Eropa Selatan
dan di seluruh perekonomian dunia yang sedang berkembang.
Menerapkan strategi bisnis tidak berkaitan dapat diterima dapat banyak
perekonomian dunia, seperti Cina. Tapi penelitian juga menunjukkan bahwa

12
konglomerat, dimana jumlah perusahaan yang menggunakan strategi ini terus
meningkat. Walaupun banyak konglomerat (misal ITT dan Hansen Trust )
telah memusatkan kembali perhatiannya, perusahaan diversifikasi tidak
berkaitan lainnya telah menggantkan mereka. Tumit Achilles, dari strategi
tidak berkaitan adalah bahwa penghematan keuangan lebih mudah ditiru
daripada keterkaitan operasional dan perusahaan. Hal ini tidak terlalu menjadi
masalah dalam perekonomian yang sedang berkembagn, yang ditandainya
oleh “ infrastruktur halus” (misalnya, peran keuangan ysng efektif, peraturan
yang kuat dan undang-undang kontrak ) yang mendukung dan mendorong
usaha-usaha strategi diversifikasi tidak berkaitan.
Refokus Kelompok- kelompok Diversifikasi Besar dalam Perekonomian
Sedang Berkembang
Perusahaan-perusahaan besar dengan portofolio bisnis-bisnis tidak
berkaitan di seluruh perekonomian dunia yang sedang berkembang , juga di
sebagian negara maju, berusaha untuk merefokus portofolio mereka pada satu
inti.
Tujuan tindakan strategis ini adalah untuk memperbaiki kinerja.
Kelompok-kelompok bisnis diversifikasi berukuran besar ini disebut sebagai
Chaebols di Korea Selatan , pada kenyataannya cukup umum terlihat di
negeri –negeri kapitalis yang telah mengalami industrialisasi sejak Perang
Dunia II.
Banyak perusahaan-perusahan dari Asia dan Amerika Latin
menggunakan strategi tingkat perusahaan dari Barat dan merefokus operasi
diversifikasi mereka. “Perusahaan-perusahaan tersebut meniru perusahaan
Amerika dengan merefokus, mengecilkan ukuran, melakukan merger, atau
melepas bisnis-bisnis yang goyah untuk dapat bersaing secara global. “ Tapi,
berkali-kali, refokus ini tidak sepenuhnya tepat dalm perekonomian sedang
berkembang.
Namun, demikian, banyak dari perusahaan-perusahaan tersebut telah
mengikuti pola-pola perusahaan di Amerika dan Inggris, dimana operasi
diversifikasi tingkat tinggi telah di refokus. Sejumlah perusahaan telah

13
merefokus melakukan spesialisasi dal pengelolaan bisnis dengan sejumlah
teknologi inti untuk mewujudkan diversifikasi berkaitan.
Namun demikian, dalam perekonomian berkembang dan dalam
perekonomian yang sudah maju seperti Perancis, Jerman, Italia, kelompok
bisnis diversifikasi ini telah mendominasi lingkungan persaingan untuk
beberapa alasan. Sebagian telah beragumentasi bahwa alasan yang mendasari
untuk menempatkan para konglomerat ini pada tempat pertama tidak terlalu
banyak berubah, khususnya berkaitan dengan perekonomian yang sedang
berkembang. Tarun Khanna dan Krishna Palepu, berargumentasi bahwa
restrukturisasi total dari kelompok-kelompok bisnis diversifikasi ini memiliki
cacat.
Namun demikian, krisis keuangan di Asia dan Amerika Latin baru-baru
ini telah mengemukakan gagasan diantara para politisi bahwa kelompok-
kelompok bisnis diversifikasi ini harus merefokus. Pada kenyataannya di
Korea, misalnya Kim Dae Jung, sang presiden menekan membantu dalam
proses tersebut dengan membeli sebagian harta Chaebols yang dipaksa untuk
merampingkan diri.
Akan tetapi, di ekonomi –ekonomi sedang berkembang luas seperti Chili,
India, dan Korea Selatan, diperlukan lebih dari satu dekade untuk
membangun instusi-instusi yang mendukung pasar infrastruktur yang
berfungsi baik untuk manajemen modal, tenaga kerja dan teknologi. Alasan
lamanya perubahan ini adalah bahwa pasar-pasar untuk modal, manajemen,
tenaga kerja, dan teknologi internasional, telah mengental dalam perusahaan
di kelompok-kelompok tersebut. Masalah utamanya adalah informasi yang
tidak seimbang / asimetris dan konflik-konflik kepentingan potensial antara
para pembeli dan penjual dalam pasar-pasarnya.
Jika terdapat pasar-pasar yang lebih maju, perantara yang efektif,
peraturan yang kuat, dan undang-undang kontrak dapat meminimalkan
informasi tidak seimbang dan setiap konflik diantara pembeli dan penjual.
Misalnya, dalam dalam pasar keuangan AS, para bankir investasi berperan
sebagai perantara dalam penempatan modal di bisnis-bisnis.

14
 Selain itu Security & Exchange Commission memastikan bahwa para
investor dapat mengandalkan pengungkapan perusahaan, dan karenanya,
informasi yag memadai. Juga, hukum kontrak yang dikembangkan dengan
baik akan memecahkan konflik-konflik antara para pembeli dan penjual dan
ratusan sekolah bisnis yang menyediakan lulusan-lulusan yang memiliki
pengetahuan yang diperlukan untuk megelola perusahaan dengan sukses
melalui penggunaan proses manajemen strategis.
Akan tetapi, dalam perekonomian yang sedang berkembang, mekainsme
institusional ini sering kali hilang, mencipktakan biaya transaksi tambahan di
antara unit-unit bisnis. Keberadaan “infratruktur halus” (hukum , badan-
badan penetap undang-undang, dan pengantar keuangan yang memfasilitasi
lingkungan transaksi sama pentingnya dengan infrastruktur fisik keras seperti
jalan-jalan, pelabuhan, dan sistem telekomunikasi, karena infrastruktur halus
itu mengurangi biaya transaksi. Cina, misalnya telah melakukan investasi
besar-besaran dalam infrastruktur fisik, tapi mengalami sedikit kemajuan
dalam mencipktan infrastruktur institusional yang kuat. Cina telah membidani
lahirnya kelompok-kelompok bisnis diversifikasi skala besar, seperti Baoshan
Iron dan Steel Group Corporation dalam pembuatan baja, Haier Group dalam
pembuatan perkakas, Sichuan Chang Hong Group dalam pembuatan televisi,
North Cina Pharmaceutical Group Corporation dalam bidang obat-obatan,
dll. Walaupun para jurnalis Barat telah mengalami kekecewaan dengan
pembentukan perusahaan-perusahaan diversifikasi besar ini karena
diversifikasi tidak berkaitan, sering kali dianggap tidak efesien di negara-
negara sudah maju, mereka mungkin dibutuhkan karena kurangnya
“infrastruktur halus” di Cina. Seperti di ekonomi sedang berkembang lainnya,
kelompok bisnis diversifikasi besar ini menjadi pasar modal internal untuk
pengalokasian modal oleh induk perusahaan yang kuat. Selain itu, mereka
berfungsi sebagai salah satu cara untuk mengelola transaksi, sering kali anak-
anak perusahaan yang dimiliki sendiri, ketika negara tidak memiliki
infrastruktur hukum yang baik. Transaksi-transaksi menjadi efekftif karena
perusahaan memiliki cara untuk mengelola mereka dengan pantas dalam
perusahaan dan melalui anggota keluarga atau mitra-mitra afiliasi yang dekat.

15
 Selain itu, perusahaan-perusahaan diversifikasi ini menjadi tempat
pelatihan bagi para manajer dalam sistem pasar tenaga kerja, karena institusi
pendidikan sering kali tidak mampu melatih para manajer melalui program-
program bisnis yang berbeda seperti yang ditemukan dalam institusi-institusi
pendidikan Barat.
Chili adalah salah satu ekonomi berkembang pertama yang dengan serius
mengejar liberisasi pasar, dan negara itu berhasil mengembangkan salah satu
pasar modal yang paling efesien. Namun demikian, deregulasi yang dilakukan
oleh Chili membutuhkan waktu cukup lama lebih dari 25 tahun, manfaat
reformasi yang dirasakan yaitu ketika American Depository Receipt pertama,
La Compania de Telefonos de Chile, didaftarkan pada bursa sekuritas A.S.
Untuk merestrukturisasi perusahaan-perusahaan dalam ekonomi sedang
berkembang ini, mungkin diperlukan pertama-tama untuk mengubah orientasi
internal mereka, dan bukannya mengejar tindakan-tindakan drastis, seperti
yang pernah dipilih oleh pemerintah Korea. Kebanyakan perusahaan-
perusahaan ini telah mengadopsi oreintasi pertumbuhan terhadap tujuan-
tujuan keuangan, melepaskan sebagian keuntungan. Hal ini dilakukan dapat
membantu perusahaan-perusahaan atau divisi-divisi individual lebih
bertanggung jawab terhadap kinerja operasionalnya. Selain itu, induk
perusahaan harus mengambil peran dalam pengembangan manajemen,
dengan mendelegasikan otoritas operasional ke perusahaan-perusahaan
afiliasi yang besar. Program-program perekrutan, pelatihan, dan rotasi
pekerjaan juga akan membantu. Orientasi seperti itu akan menciptakan
informasi keuangan yang lebih baik secara internal dan pemerintah harus
memusatkan institusi-institusi yang lebih efektif, yang pada akhirnya
menyingkirkan kelompok-kelompok yang tidak efektif.
2. Penghematan ekonomi berkaitan dengan pembelian perusahaan lain dan
merestrukturisasi aktiva-aktiva perusahaan.
Pendekatan ini memungkinkan sebuah perusahaan dengan tujuan untuk
membeli dan menjual bisnis-bisnis dalam pasar eksternal dengan tujuan untuk
meningkatkan total nilai perusahaan. Seperti halnya dalam bisnis real estate,
laba dihasilkan ketika membeli aktiva dengan harga rendah,

16
merestrukturisasinya, dan kemudian menjualnya dengan harga setinggi
mungkin. Pendekatan ini biasanya diikuti dengan membeli perusahaan,
menjual aktivanya, seperti kantor pusat perusahaan, dan memberhentikan
anggota staff perusahaan.
Menjual divisi yang kinerjanya buruk dan menempatkan divisi-divisi
yang tersisa di bawah kontrol keuangan yang ketat merupakan tindakan
restrukturisasi tambahan yang sering digunakan. Kontrol ketat mengharuskan
divisi-divisi menjalani anggaran yang tegas dan mempertanggungjawabkan
arus kas masuk dan arus kas keluar secara berkala ke kantor pusat. Sebuah
perusahaan yang mengejar pendekatan ini mungkin harus menggunakan yang
tidak ramah berpotensi meningkatkan resistensi para manajer tingkat atas dari
perusahaan sasaran. Dalam kasus-kasus ini, para manajer tingkat atas sering
kali di keluarkan , sementara para manajer divisi dipertahankan.
Menciptakan penghematan keuangan melalui pembelian perusahaan-
perusahaan lain dan merestrukturisasi aktiva-aktiva mereka memerlukan
pemahaman akan pertukaran-pertukaran yang signifikan. Kesuksesan
biasanya menuntut perhatian pada bisnis-bisnis teknologi rendah yang
matang. Jika tidak demikian, keputusan alokasi sumber daya menjadi terlalu
kompleks karena ketidakpastian akan produk-produk berteknologi tinggi
memerlukan kemampuan pemrosesan informasi yang berada di luar
jangkauan para staff perusahaan lebih kecil, dalam menerapkan strategi
diversifikasi tidak berkaitan. bisnis-bisnis berorientasi pada manufaktur, dan
mungkin mencari pekerjaan dari para pesaing, dan membawa kilen-kliennya
pergi bersamanya. Hal ini terjadi dalam bisnis jasa profesional seperti
akuntansi, hukum, iklan, konsultan, dan bank-bank investasi. Bisnis-bisnis
mungkin tidak menciptakan nilai jika mereka dibeli oleh perusahaan-
perusahaan yang melakukan restrukturisasi dengan menggunakan stategi
diversifikasi tidak berkaitan.
Misalnya melalui kepemimpinan strategis dari CEO-nya, L. Dennis
Kozlowski, Tyco International, Ltd., menyelesaikan 109 akuisisi antara tahun
1992 dan awal tahun 1999. Adalah biasa bagi perusahaan ini untuk
melakukan satu lusin akuisisi dalam waktu satu tahun. Selain itu, pendapatan

17
 Tyco meningkat dari $3 miliar pada tahun 1992 menjadi $23 miliar pada
tahun 1999. Tyco berfokus pada pembelian dan restrukturisasi bisnis-bisnis
dalam empat segmen pasar : perlengkapan medis sekali pakai, tabung
elektron, perlindungan dari api dan keamanan elektronik, dan komponen-
komponen, listrik dan elektronik. Walaupun tidak memiliki keuntungan
tinggi, “ia Kozlowski menekan keluar kegiatan operasi yang tidak produktif
dan melakukan manajemen desentralisasi. Anggota staff kantor pusatnya
hanya sekitar 70 orang, berpusat disekitar empat manajer diseluruh dunia.”
Ketika mereka memberhentikan staff-staff kantor pusat dalm perusahaan
yang dibelinya, merampingkan kegiatan operasi, dan menggunakan sistem
kontrol keuangan Tyco, Kozlowski dan tim kantor pusat kecilnya
meningkatkan kinerja kegiatan operasi diversifikasi perusahaannya.

F. Diversifikasi Intensif dan Sumber Daya

Diversifikasi juga sering dilakukan dengan harapan akan mencegah

penurunan nilai perusahaan. Karena itu, ada alasan untuk melakukan diversifikasi
tanpa menambah nilai.

Insentif untuk Diversifikasi.

Intensif merupakan alasan untuk melakukan diveraifikasi dan alasan itu

timbul dari lingkungan eksternal maupun internal. Intensif eksternal bagi
perusahaan mencakup kebijakan anti trust dan peraturan pajak. Sedangkan intensif
internal mencakup kinerja yang buruk,arus kas masa yang akan datang yang tidak
pasti serta pengurangan risiko perusahaan secara keseluruhan.

1. Insentif Eksternal

Didalamnya mencakup kebajikan anti Trust dan Pengaturan Pajak.

Kebijakan anti trust dan pengaturan pajak merupakan kebijakan

pemerintah yang memberikan intensif bagi perusahaan – perusahaan.
Penerapan peraturan anti trust sehubungan dengan merjer yang menciptakan
kekuatan pasar yang lebih besar atau disebut juga Integrasi Vertikal dan
horizontal.

18
 Integrasi merupakan penggabungan perusahaan yang mempunyai
kelanjutan proses produksi ( Hasibuan,1995:82).

Integrasi merupakan tindakan suatu perusahaan, untuk memasuki tahap

proses produksi atau tahap distribusi lanjutan baik melalui merger vertical
atau dengan membangun fasilitas produksi atau distribusi yang bafu ( Clarke,
1989:172).

Penggabungan dua atau lebih perusahaan menjadi suatu perusahaan yang

aktivitasnya berhubungan secara vertical. Hubungan vertical meliputi
pengadaan bahan baku dan sumber daya lain, proses produksi, hingga
pemasaran ke konsumen pengguna barang atau jasa. Jenis Integrasi vertical:

a. Integrasi Hulu ( Backward Integration )

Suatu kegiatan usaha yang di kategorikan sebagai intregasi vertical ke

belakang atau hulu, yaitu apabila kegiatan tersebut mengarah pada
penyediaan bahan baku dari produk utama.

Contoh: ketika pelaku uasaha yang memproduksi minyak goreng

memperluas cakuan usahanya dengan mengintegrasikan kegiatan
penyediaan CPO ( Crude palm oil) yang merupakan bahan baju utama dari
produksi minyak goreng. Perusahaan minyak goreng tersebut memutuskan
untuk melakukan perjanjian yang mengikat dengan produsen CPO.

b. Intregasi Hilir ( Forward Integration).

Suatu kegiatan usaha, yang dikategorikan sebagai integrasi vertical ke hilir

adalah apabila kegiatan tesebut mengintegrasikan beberapa kegiatan yang
mengarah pada penyediaan akhir.

Contoh : ketika pelaku usaha yang memproduksi minyak goreng tersebut

memutuskan untuk memperluas cakupan usahanya dengan
menintegrasikan kegiatan distribusi minyak goreng dan toko swalayan
untuk konsumen akhir. Perjanjian yang mengikat antara produsen minyak

19
 goreng dengan distribusornya serta toko swalayan sebagi integrasi vertical
hilir.

Efek pajak pada diversifikasi muncul tidak hanya tingkat pajak individual
tetapi juga dari perubahan pajak perusahaan. Beberapa perusahaan ( biasanya
perusahaan yang matang ) mungkin memiliki aktivitas yang menghasilkan
lebih banyak kas daripada yang dapat mereka investasikan secara
menguntungkan. Michael Jensen (ahli finansial ekonomi terkenal) yakin
bahwa, aliran jas bebas semacam itu (finansial aset likuid untuk mana investasi
dalam bisnis saat ini tidak lai berkembang) harus disitribusikan kepada
pemegang saham dalam bentk deviden.

2. Insentif Internal

Didalamnya mencakup kinerja yang buruk, arus kas masa yang akan
datang yang tidak pasti serta pengurangan risiko.

a. Kinerja yang Rendah.

Telah di ketahui bahwa “ kinerja yang tinggi menghilangkan

kebutuhanuntuk diversifikasi lebih lanjut”. Seringkali perusahaan yang
memiliki kinerja rendah berusaha melakukan tindakan beresiko tinggi.
Bebeapa peneliti menemukan bahwa pengembalian yang rendah
berhubungan dengan diversifikasi yang lebih besar. Kinerja buruk
seringkali mendorong peningkatan diversifikasi, khususnya bila sumber
daya memang tersedia untuk penerapan diversifikasi tambahan. Namun,
memperlambat terjadinya diversifikasi, bahkan dapat menyebabkan
restrukturasi.

b. Arus Kas yang Tidak Menentu

Pada saata lini produk perusahaan matang dan atau terancam.

Perusahaan dalam industri yang matang atau proses menuju matang
kadang – kadang menyadari perlunya diversifikasi untuk menyelamatkan
diri dalam jangka panjang. Diversifikasi antar perusahaan tembakau
merupakan contoh lain mengenai intensif ketidakpastian permintaan.

20
 Kebanyakan perusahaan tembakau besar mengantisipasi penuruanan arus
kas akibat rendahnya permintaan atas produk utama mereka. Sebagai
ancaman eksternal terhadap kesehatan yang terus menerus dihimbau oleh
laporan Surgeon General dan peringatan pada iklan televisi, saluran
perusahaan tembakau melakukan peningkatan diversifikasi mereka.

Argumentasi ini juga berlaku bagi perusahaan – perusahaan dalam

industri di mana pesaing dengan rata – rata lebih rendah telah memasuki
pasar domestik.

Demikian juga dengan perusahaan minyak di pertengahan hingga

akhir tahun 1970, mengalami harga minyak yang amat tinggi secara
ekspetasi akan meningkatnya permintaan, sedangkan cadangan
(penawaran) yang diperkirakan akan cepat habasi. Karena persaingan
yang mungkin dari sumber energi alternatif, maka permintaan yang
diperoleh pun diperkirakaan akan lebih sedikit dari bisnis dominan
mereka, sehingga menimbulkan ketidak pastian akan laba di masa depan.
Untuk menjaga modal saat ini, kebanyakan perusahaan minyak dengan
kelebihan modal yang ada saat ini kebanyakan perusahaan minyak datang
kelebihan modal likuid melakukan strategi diversifikasi.

c. Pengurangan Risiko Keseluruhan.

Karena perusahaan terdiversifikasi yang mengejar lingkup ekonomi

seringkali memiliki investasi yang terlalu kaku untuk menghasilkan sinergi
antara unit-unit usaha, maka terjadi beberapa masalah potensial. Sinerji
terjadi saat nilai yang diciptakan oleh unit bisnis bersama-sama melebihi
nilai yang diciptakan unit usaha apabila bekerja secara independen.
Misalnya, suatu perusahaan meningkatkan resiko kegagalan perusahaan
karena sinergi menghasilkan profitabilitas gabungan antara unit-unit bisnis
dan fleksibilitas tanggapan perusahaan menjadi terbatas. Ancaman ini
dapat mendorong dua keputusan dasar.
Pertama, perusahaan mungkin mengurangi tingkat perusahaan
teknologi dengan beroperasi dalam lingkungan yang lebih pasti. Ini dapat

21
 membuat perusahaan menghindari resiko dan kemudian tidak tertarik pada
memperluas lini produk baru yang memiliki potensi yang belum terbukti.
Atau, perusahaan dapat membatasi tingkat berbagi aktivitas dan
mengorbankan manfaat sinergi. Kedua keputusan tersebut akan mengarah
pada diversifikasi lebih lanjut. Yang pertama, akan mengarah pada
diversifikasi berhubungan ke dalam industri yang lebih memiliki
kepastian. yang kedua, akan menghasilkan diversifikasi lebih lanjut,namun
tidak berhubungan.
Sumber Daya dan Diversifikasi
Suatu perusahaan harus memiliki sumber daya yang di butuhkan untuk
membuat diversifikasi tedapat dilakukan dengan ekonomis. Sumber daya
terwujud, tidak terwujud dan finansial dapat memungkinkan terjadinya
diversifikasi. Sumber daya bervariasi menurut kegunaannya untuk menciptakan
nilai, karena perbedaan dalam kelangkaan dan mobilitas yaitu beberapa jenis
sumber daya yang lebih mudah untuk ditiru oleh pesaing karena tidak langka,
bernilai dapat ditiru secara tidak sempurna dan tidak dapat diganti. Misalnya arus
kas bebas mungkin digunakan untuk melakukan diversifikasi perusahaan. Karena
sumber daya finansial seperti arus kas bebas lebih fleksibel dan umum, mereka
kurang cenderung menciptakan nilai apabila dibandingkan dengan sumberdaya
jenis lain.
Sumber daya berwujud biasanya mencakup peralatan dan mesin yang
diperlukan untuk menghasilkan suatu produk, dan karenanya aset semacam ini
mungkin kurang fleksibel.Setiap kelebihan kapasitas sumberdaya jenis ini
seringkali dapat digunakan hanya untuk memproduksi produk yang berhubungan
amat erat, khususnya yang membutuhkan teknologi produksi yang amat sama.
Sumberdaya tak berwujud, bersifat lebih fleksibel daripada aset fisik yang
berwujud dalam memungkinkan diversifikasi. Walaupun berbagai sumberdaya
berwujud dapat mendorong diversifikasi, sumberdaya tidak berwujud lainnya
dapat mendorong terjadinya diversifikasi lebih banyak.

Jangkauan Diversifikasi

22
 Jika suatu perusahaan memiliki insentif dan sumberdaya untuk melakukan
diversifikasi, jangkauan diversifikasinya akan lebih besar daripada bila
perusahaan itu hanya memiliki sumberdaya atau insentif saja. Semakin fleksibel,
maka semakin cenderung sumberdaya akan digunakan untuk diversifikasi tidak
berhubungan, semakin tidak fleksibel akan semakin cenderung sumberdaya akan
digunakan untuk diversifikasi tidak berhubugnan. Dengan demikian, sumberdaya
fleksibel cenderung mengarah pada tingkat diversifikasi yang lebih besar. Karena
diversifikasi berhubugnan juga membutuhkan lebih banyak unit yang tidak
berhubungan yang dapat ditangani oleh kantor pusat berskala kecil.

Akan tetapi, karena banyak insentif yang diuraikan di atas mengisyaratkan

bahwa diversifikasi dibutuhkan karena kinerja yang rendah atau diharapkan
rendah, maka tingkat optimal kinerja perusahaan mungkin tidak sama dengan
tingkat pesaing yang sama.

G. Motif Manajerial untuk Diversifikasi

Motif manajerial untuk diversifikasi dapat muncul tanpa ada hubungan

dengan insentif dan sumber daya. Motif-motif ini meliputi pengurangan risiko
manajerial dan suatu keinginan untuk peningkatan kompetensi. Misalnya,
diversifikasi dapat mengurangi pekerjaan para manajer puncak (risiko kehilangan
pekerjaan atau pengurangan gaji). Karenanya, eksekutif akan mendiversifikasikan
suatu perusahaan untuk mendiversifikasikan risiko pekerjaan, sepanjang
profitabilitas tidak dikorbankan terlalu besar.

Diversifikasi juga memberikan benefit tambahan pada manajer yang tidak

dinikmati pemegang saham. Diversifikasi dan skala perusahaan berkorelasi amat
tinggi, dan apabila skala meningkat, maka demikian pula kompensasi untuk
eksekutif. Perusahaan yang lebih besar akan lebih kompleks dan sulit ditangani,
dan karenanya, manajer perusahaan yang lebih besar akan diberi kompensasi yang
lebih tinggi. Hasilnya, diversifikasi menghasilkan cara untuk meningkatkan
kompensasi dan karenanya dapat dianggap sebagai motif untuk meningkatkan
diversifikasi. Mekanisme kepemimpinan, seperti dewan direksi, monitor
kepemilikan, kompensasi eksekutif dan pasar untuk pengendalian perusahaan

23
dapat membatasi kecenderungan manajerial untuk melakukan diversifikasi
berlebihan.

Mekanisme kepemimpinan mungkin tidak kuat, dan dalam beberapa hal,

manajer mungkin mendiversifikasi perusahaan sampai pada titik di mana
perusahaan akan tidak mampu memperoleh bahkan laba rata-rata sekalipun.
Sumber daya yang digunakan untuk menerapkan diversifikasi tersebut mencakup
asset finansial (misalnya arus kas bebas), tetapi dapat juga meliputi aktiva tak
berwujud. Dengan demikian, diversifikasi jenis ini cenderung tidak mengarah
pada peningkatan kinerja. Kurangnya kepemimpinan internal mungkin akan
menghasilkan kinerja yang relative buruk, yang memungkinkan terdapat ancaman
pengambilalihan. Walaupun pengendalian eksternal, seperti ancaman
pengambilalihan, dapat menciptakan peningkatan efisiensi dengan merubah
kelompok manajerial yang tidak efektif, manajer dapat menghindari
pengambilalihan dengan taktik defensive (parasut emas, pil beracun dan
sebagainya). Oleh karena itu, ancaman eksternal walaupun memiliki pengaruh
yang cukup besar bagi manajer, tidak memberikan pengendalian sempurna
terhadap motif manajerial untuk diversifikasi.

Mayoritas perusahaan public besar memperoleh laba karena para manajernya

merupakan agen positif dan banyak tindakan strategis mereka (misalnya tindakan
diversifikasi) memberi kontribusi pada keberhasilan ini. Alat kepemimpinan
diranacang untuk berhubungan dengan pengecualian terhadap norma untuk
mencapai daya saing strategis dan meningkatkan kekayaan pemegang saham.
Terlalu pesimis untuk mengasumsikan bahwa manajer biasanya bertindak sesuai
untuk kepentingannya sendiri dibandingkan untuk kepentingan perusahaan.

Manajer juga akan selalu diawasi oleh kepentingan reputasi mereka dalam
pasar tenaga kerja. Jika reputasi memungkinkan kekuatan, maka reputasi buruk
dapat juga mengurangi kekuatan. Demikian juga, pasar untuk kemampuan
manajerial akan juga membatasi pemanfaatan kekuatan manajerial untuk
menghasilkan diversifikasi suboptimal. Selain itu, beberapa perusahaan yang
terdiversifikasi juga memberikan kebijakan pada perusahaan terdiversifikasi
lainnya. Perusahaan besar yang amat terdiversifikasi seperti Hanson Trust

24
berusaha mencari perusahaan terdiversifikasi yang ditangani dengan buruk untuk
diakuisisi dan kemudian direstrukturisasi basis assetnya. Pengetahuan bahwa
perusahaan mereka dapat diakusisi, jika tidak dikelola dengan baik, akan
mendorong manajer untuk mencaru cara untuk mencapai daya saing strategis.

Walaupun dengan kecenderungan efek reputasi negatif dan pengaturan

sendiri antarperusahaan terdiversifikasi, manajer mungkin masih berlanjut untuk
memanfaatkan posisi mereka. Misalnya, manajer puncak dalam perusahaan yang
memiliki asset jalan kereta dikritik karaeana mengambil modal dari anak
perusahaan jalan keretanya untuk diinvestasikan dalam bisnis lainnya.

Singkatnya, walaupun manajer mungkin termotivasi untuk meningkatkan

diversifikasi, terdapat mekanisme pengaturan untuk mencegah tindakan tersebut
dilakukan hanya untuk keuntungan manajerial. Akan tetapi pengaturan ini sendiri
tidak sempurna dan tidak selalu menghasilkan konsekuensi yang diinginkan.
Walaupun saat mekanisme pengaturan menyebabkan manajer memperbaiki suatu
masalah diversifikasi yang berlebihan, gerak ini bukanlah tanpa pengorbanan.
Mislanya, perusahaan yang dijual mungkin tidak akan memperoleh keuntungan
produktivitas, walaupun penjualan tersebut adalah yang terbaik bagi kepentingan
perusahaan yang melakukan divestasi. Dalam hal ini, asumsi bahwa manajer
membutuhkan kedisiplinan mungkin tidak seluruhnya benar dan terkadang
pengaturan dapat menciptakan diversifikasi yang berlebihan. Karenanya, tingkat
diversifikasi perusahaan harus berdasarkan pada tingkat optimal yang ditunjukan
oleh pasar dan karakteristik (sumber daya) strategis yang khusus bagi masing-
masing perusahaan.

Sebagai contoh, tingkat diversifikasi akan didasarkan sebagian pada

bagaimana interaksi sumber daya dan pengaruh insentif dalam penggunaan
strategi diversifikasi tertentu. Sebagaimana diindikasikan tadi, diahrapkan bahwa
lebih besar insentif dan lebih fleksibel sumber daya, akan semakin tinggi tingkat
diversifikasi yang diharapkan. Sumber daya finansial (yang paling fleksibel) harus
memiliki hubungan yang lebih kuat terhadap diversifikasi daripada sumber daya
berwujud atau tak berwujud. Sumebr daya berwujud (yang paling tidak fleksibel)
dapat berguna terutama untuk diversifikasi berhubungan.

25
 Model ini menyiratkan bahwa masalah sehubungan dengan penerapan
penting bagi apakah diversifikasi menciptakan nilai atau tidak. Model ini juga
memberikan kesimpulan bahwa mekanisme pengaturan penting bagi tingkat dan
jenis diversifikasi yang diterapkan.

H. Teknik untuk Menganilisis Portofolio Perusahaan Terdiversifikasi

Ada beberapa teknik yang dapat digunakan untuk mengelola portofolio

seperti matriks portofolio empat persegi/BCG. Kegunaan dari matriks BCG pada
manajemen perusahaan adalah sebagai acuan dalam mengalokasikan dana,
memproduksi dan menjual produknya. Matriks BCG ini berkaitan erat dengan
siklus hidup produk (Products life cycle) sehingga sering disebut juga dengan
Product Portfolio Matrix (Matriks Portofolio Produk). Beberapa nama lain
Matriks BCG diantaranya adalah BCG Growth-Share Matrix (Matriks
Pertumbuhan dan Pangsa Pasar BCG), Boston Box dan Portfolio Diagram
(Diagram Portofolio).
Matriks BCG terdiri dari 4 sel-kuadran (2 baris, 2 kolom). 4 sel-kuadran
tersebut mewakili 4 kategori portofolio produk (yang akan dihitung) perusahaan
dari 2 dimensi klasifikasi bisnis unit yaitu Relative Market Share (pangsa pasar
relatif) dan Market Growth Rate (tingkat pertumbuhan pasar). Kategori-kategori
tersebut masing-masing diwakili oleh :
1. Stars (Bintang)
Yang termasuk dalam kategori Stars atau Bintang adalah produk atau unit
bisnis yang memiliki pangsa pasar yang dominan dan pertumbuhan yang
cepat serta menghasilkan uang (pendapatan) yang besar. Ini berarti produk-
produk yang dihasilkan merupakan produk-produk terkemuka yang diminati
oleh pasar. Perusahaan membutuhkan banyak investasi untuk
mempertahankan posisi produk-produk tersebut dan untuk mendukung
pertumbuhan lebih lanjut serta mempertahankan keunggulan-keunggulan atas
produk tersebut agar dapat tetap bersaing dengan produk kompetitor lainnya.
Produk-produk di kategori Bintang ini dapat berubah menjadi kategori Sapi
perah (Cash Cows) apabila mereka tetap dapat mempertahankan keberhasilan
mereka hingga tingkat pertumbuhannya mengalami penurunan.

26
2. Cash Cows (Sapi Perah)
Yang termasuk dalam kategori Cash Cows atau Sapi Perah adalah produk
atau unit bisnis yang merupakan pemimpin pasar, menghasilkan uang atau
pendapatan yang lebih banyak dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan
oleh perusahaannya. Produk atau unit bisnis pada kategori ini memiliki
pangsa pasar yang tinggi namun prospek pertumbuhan kedepan akan sangat
terbatas. Pendapatan yang didapat pada tingkat Cash Cows ini biasanya
digunakan sebagai pendanaan untuk penelitian dan pengembangan produk-
produk baru yang masih berada di kategori Question Marks (Tanda Tanya)
atau membayar hutang-hutang perusahaan serta membayar dividen kepada
pemegang saham. Perusahaan disarankan untuk tetap berinvestasi pada
produk-produk dalam kategori Cash Cows ini untuk mempertahankan
produktivitas dan kualitas atau dapat juga dijadikan pendapatan pasif bagi
perusahaan.
3. Dogs (Anjing)
Dogs (Anjing) atau juga dikenal dengan istilah hewan peliharaan, yang
termasuk pada kategori Dogs ini adalah produk atau unit bisnis yang
memiliki pangsa pasar rendah dan mengalami tingkat pertumbuhan yang
rendah. Produk-produk pada kategori ini biasanya hanya memberikan
kontribusi keuntungan yang sangat rendah atau bahkan harus menderita
kerugian. Produk atau bisnis unit kategori Dogs ini umumnya merupakan
beban bagi perusahaan karena dapat menguras waktu manajemen dan
sebagian besar sumber daya perusahaan. Unit bisnis atau produk yang telah
berada pada kategori ini biasanya akan mengalami pengurangan, divestasi
ataupun likuidasi oleh manajemen perusahaan.
4. Question Marks (Tanda Tanya)
Kategori Question Marks kadang-kadang disebut juga dengan problem
children atau wildcats). Yang termasuk dalam kategori Question Marks ini
adalah produk atau bisnis unit yang memiliki prospek pertumbuhan yang
tinggi tetapi pangsa pasarnya masih sangat rendah. Penghasilan (uang) yang
didapat umumnya tidak sebanding dengan biaya-biaya yang dikeluarkan
(lebih banyak pengeluaran daripada pendapatan). Namun karena prospek

27
 pertumbuhannya sangat pesat sehingga berpotensi untuk berubah menjadi
Stars atau Bintang. Manajemen perusahaan tersebut disarankan untuk tetap
berinvestasi pada produk atau bisnis unit yang berada dalam kategori
Question Marks ini karena pertumbuhan yang tinggi.

Kekurangan-kekurangan dari penggunaan Matriks BCG ini di antaranya

adalah tentang bagaimana mungkin berbagai kompleksitas-kompleksitas dari
lingkungan bisnis (makro) dan perindustrian hanya dapat diukur oleh satu variabel
saja? Selain itu, matriks BCG juga hanya lebih berfokus dengan menggunakan
dua dimensi saja, yaitu:
1. Pangsa pasar relatif .
2. Tingkat pertumbuhan pasar.

Terlampau sulitnya untuk mendapatkan data dari pangsa pasar dan tingkat
pertumbuhan pasar menjadi salah satu kekurangan dan Matrik BCG. Sedangkan
Matriks BCG juga terlalu menyederhanakan banyaknya bisnis karena lebih
memandang bahwa semua bisnis sebagai bentuk karakter dari bintang, seperti :
sapi perah atau anjing.
Dalam metode seperti ini, telah diasumsikan bahwa setiap unit dari bisnis
tidak tergantung kepada unit-unit bisnis lainnya, padahal dalam beberapa kasus,
unit dari bisnis (anjing) dapat membantu unit-unit bisnis lainnya dalam
memperoleh keunggulan yang lebih kompetitif. Matriks seperti ini sama sekali
tidak menggambarkan apakah divisi atau industri mereka apakah mampu tumbuh
sepanjang waktu, sehingga matriks seperti ini tidak memiliki karakteristik waktu
yang khusus. Karena itu terdapat adanya variable-variable lainnya yang juga
sangat penting untuk dipertimbangkan, seperti: ukuran pasar dan keunggulan
kompetitifnya.
Matriks sangat bergantung kepada luasnya definisi pasar. Suatu unit bisnis
akan dapat mendominasi pada pasar yang lebih kecil, namun dengan memiliki
pangsa pasar yang sangat rendah dalam industri secara keseluruhan. Dan untuk
kasus seperti ini, definisi pasar dapat menjadikan perbedaan antara (anjing) dan
(sapi perah). Selain itu, lemahnya keterkaitan diantara pangsa pasar dan kas

28
 masuk juga dapat terjadi apabila ditemukan adanya pesaing yang mampu dalam
melakukan pembelian bahan mentah dengan harga yang relatif lebih rendah, tanpa
harus dihubungkan dengan penguasaan dari pangsa pasar yang dimilikinya.
Matriks BCG juga dianggap terlalu berlebihan dalam memberikan tekanan kepada
keseimbangan dari aliran kas diantara unit bisnis strategis yang dimiliki oleh
perusahaan.
I. Alternatif Diversifikasi

Sebagaimana dijelaskan sebelumnya, lingkup ekonomis merupakan tujuan

utama perusahaan terdiversifikasi. Tetapi metode selain menerapkan skala
ekonomis diantara bisnis yang berbeda dalam suatu perusahaan dapat digunakan
oleh perusahaan yang terdiversifikasi. Misalnya, suatu perusahaan dapat
mengganti strategi keunggulan biaya yang menekankan skala ekonomis dalam
bisnis tunggal sehingga mendapatkan skala ekonomis yang dibutuhkan untuk
berhasil. Oleh karena itu, mendorong pertumbuhan bisnis independent merupakan
pengganti dari lingkup ekonomi dalam beberapa bisnis. Alternatif lain untuk
strategi diversifikasi adalah aliansi strategis dan waralaba.

1. Alternatif strategis

Alternatif lainnya untuk menggali lingkup ekonomis mungkin adalah

aliansi strategis. Aliansi strategis adalah hubungan formal antara dua atau
lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun
memenuhi bisnis kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi
secara independen.

Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu,

selain itu pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun
memiliki kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang
sama. Dengan melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah
menghasilkan sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan
dalam aliansi dapat memberikan peran dalam aliansi strategis dengan
sumberdaya seperti produk, saluran distribusi, kapabilitas manifaktur,
pendanaan projek, pengetahuan, keahlian ataupun kekayaan intelektual.

29
 Dengan aliansi maka terjadi kooperasi atau kolaborasi dengan tujuan
muncul sinergi. Dengan aliansi, perusahaan dapat saling berbagi kemampuan
transfer teknologi, risiko, dan pendanaan. Aliansi strategis terkait pula dengan
konsep seperti koalisi internasional, jaringan strategis, joint venture, dan
akuisisi.

Dengan membentuk aliansi dua atau lebih perusahaan dapat memperoleh

lingkup ekonomis yang tidak mungkin diperoleh di tempat lain. Misalnya,
menciptakan penelitian gabungan atau fasilitas produksi gabungan yang
mereka gunakan bersama untuk manfaat mereka dan kemudian memperoleh
skala ekonomis tanpa harus memiliki hubungan antara dua bisnis internal
dalam perusahaan. Sebagaimana dijelaskan dalam fokus strategis berikut,
Sony corporation bersedia berbagi teknologinya dengan perusahaan-
perusahaan kecil. Alasan utama Sony membentuk aliansi strategis ini adalah
untuk mendapatkan lingkup ekonomis yang berguna secara komersial tanpa
harus mengeluarkan biaya yang berhubungan dengan diversifikasi melalui
akuisisi perusahaan lain.

Aliansi strategis menciptakan kondisi dimana satu perusahaan dapat

dieksploitasi oleh perilaku oportunis mitranya. Jika suatu aliansi strategis
tidak terancam oleh perilaku yang opurtinistis, maka ini merupakan alternatif
untuk diversifikasi yang berbiaya rendah. Akan tetapi, rendah
kecenderungannya bahwa suatu perusahaan dapat mengorganisasikan jenis
aliansi ini tanpa pengalaman pengembangan hubungan internal antara dua
atau lebih unit bisnis. Alasan utama kesulitan ini adalah bahwa pengalaman
yang penting bagi keberhasilan aliansi strategis yang berhasil umumnya
kompleks dan sulit ditiru.

2. Waralaba (Franchising)

Waralaba atau franchise yang merupakan alternatif lain untuk

diversifikasi, terutama bagi perusahaan jasa. Menurut Queen (1 993:4-5)
franchise adalah kegiatan pemberian lisensi dari pemegang usaha (franchisor)

30
kepada pembeli merek usaha (franchisee) untuk berusaha dibawah nama
dagang franchisor berdasarkan kon trak dan pembayaran royalti.

Perusahaan seringkali melakukan diversifikasi karena menitikberatkan

pada suatu bisnis saja adalah Riskan. Perusahaan jasa dapat
mendiversifikasikan sebagian resiko finansial dengan menciptakan sistem
waralaba. Sebagai contoh banyak hotel dan restoran fast food seperti Hotel
Hilton dan McDonald menggunakan alternatif diversifikasi ini. Perusahaan
Century 21 juga menciptakan rangkaian nasional melalui waralaba.

Waralaba mengurangi resiko finansial kasih franchise share juga

memiliki motivasi untuk berhasil dengan menjaga kualitas standar dan
reputasi bisnis orisinilnya dalam hal ini waralaba akan memungkinkan
pertumbuhan tanpa diversifikasi pada tingkat Resiko yang lebih rendah tentu
saja perusahaan waralaba kehilangan sejumlah kontrolnya tapi kontrak
waralaba umumnya memungkinkan untuk pemeriksaan kinerja dan kualitas.

31
 BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Strategi tingkat perusahaan akan dikelola dalam lingkungan bisnis global

yang ditandai dengan tingkat risiko yang tinggi, kompleksitas, ketidakpastian, dan
ketidakjelasan.

Pendekatan utama untuk strategi tingkat perusahaan adalah diversifikasi,

yaitu strategi diversifikasi yang berhubungan dan tidak berhubungan. Dimana hal
ini nantiya yang digunakan untuk menjawab 2 pertanyaan utama strategi tingkat
perusahaan yaitu : usaha apa yang harus dipilih perusahaan dan bagaimana
perusahaan harus mengelola usahanya.

Daftar Pustaka

32
 A . Hitt, Michael, R. Duane Ireland dan Robert E. Hoskisson. 2011.
Manajemen Strategi : Daya Saing dan Globalisasi;Konsep. Jakarta:Salemba
Empat.

https://www.slideshare.net/didinata/jenisjenis-integrasi-perusahaan

http://cindy-karunia.blogspot.co.id/2010/12/strategi-aliansi-joint-venture-
merger.html?m=1

http://jurnal-sdm.blogspot.co.id/2009/09/perusahaan-waralaba-franchise-
definisi.html?m=1

33