Mereka adalah individu yang mungkin tidak pernah Anda anggap sebagai bagian dari struktur

organisasi, tetapi bagi banyak organisasi, sukarelawan menyediakan sumber tenaga kerja yang
sangat dibutuhkan.1 Mungkin Anda telah menjadi sukarelawan di sebuah bangunan Habitat, tempat
penampungan tunawisma, atau organisasi non profit. Namun, bagaimana jika penugasan
sukarelawan berada di bisnis nirlaba dan uraian pekerjaan berbunyi seperti ini: “Luangkan beberapa
jam sehari, di komputer Anda, menyediakan jawaban online untuk pertanyaan pelanggan tentang
masalah teknis seperti cara menyiapkan Internet jaringan rumah atau cara memprogram televisi
definisi tinggi baru, "semua untuk tanpa bayaran. Di Internet serat optik berkecepatan tinggi,
televisi, dan layanan telepon Verizon, “sukarelawan” melakukan hal itu. mengubah bidang layanan
pelanggan. ”Sebagai direktur unit e-commerce Verizon, Mark Studness terbiasa dengan situs Web di
mana pengguna menawarkan kiat dan menjawab pertanyaan. Tantangannya? Temukan cara untuk
menggunakan sumber daya potensial itu untuk layanan pelanggan. Solusi nya? Pengguna “super”
atau bersemangat — yaitu, pengguna yang memberikan jawaban dan dialog terbaik di forum Web.
Bagaimana seharusnya manajer Verizon menghadapi tantangan struktural dari jenis pengaturan
kerja yang unik ini?

Selamat datang di dunia yang menarik dari struktur dan desain organisasi di abad kedua puluh satu!
Apakah Anda pernah mempertimbangkan bahwa suatu bisnis mungkin sebenarnya memiliki tugas
kerja yang diselesaikan oleh seseorang selain dari karyawan ... secara gratis? Mark Studness dan
Verizon terbuka untuk mencoba cara-cara baru untuk melakukan apa yang mereka lakukan dalam
bisnis dan eksperimen struktural yang tidak biasa tampaknya berhasil dengan baik. Dia
menggambarkan situs layanan pelanggan yang disponsori perusahaan sebagai "alat yang sangat
produktif, sebagian karena ia menyerap ribuan pertanyaan yang seharusnya menjadi panggilan
mahal ke pusat panggilan Verizon." Dalam bab terakhir, kami memperkenalkan konsep dasar desain
organisasi tradisional termasuk enam blok bangunan struktur organisasi: spesialisasi kerja,
departemen, rantai komando, rentang kendali, sentralisasi dan desentralisasi, dan formalisasi.
Dalam bab ini, kami akan mengeksplorasi aspek kontemporer dari desain organisasi saat organisasi
beradaptasi dengan tuntutan lingkungan saat ini. Kami pertama-tama akan melihat beberapa desain
organisasi kontemporer dan kemudian melanjutkan untuk membahas bagaimana organisasi
mengatasi tuntutan-tuntutan tersebut melalui upaya kerja kolaboratif, pengaturan kerja yang
fleksibel, dan tenaga kerja kontingen. Kami akan mengakhiri bab ini dengan menjelaskan beberapa
tantangan desain organisasi yang dihadapi para manajer saat ini.
Desain Organisasi Kontemporer

Microsoft Windows 7 adalah hasil dari proyek tiga tahun yang ditandai oleh kolaborasi erat di antara
ribuan orang yang bekerja pada berbagai aspek produk.2 Pendekatan ini sangat kontras dengan
pengembangan Windows Vista, di mana tim pengembangan telah berevolusi menjadi "a kumpulan
silo yang kaku — masing-masing bertanggung jawab atas fitur teknis spesifik — yang tidak
membagikan rencana mereka secara luas. ”Dengan Vista, kode pemrograman yang dibuat oleh
masing-masing kelompok mungkin telah bekerja dengan baik sendiri, tetapi hal itu menyebabkan
masalah teknis ketika diintegrasikan dengan kode yang dibuat oleh kelompok lain. Masalah-masalah
desain, serta gangguan komunikasi internal, berkontribusi terhadap banyak keterlambatan dan cacat
produk. CEO Steve Ballmer bersikeras tidak mengulangi kesalahan itu. Jadi, untuk “membangun
kembali Windows, Microsoft meruntuhkan tembok” —yaitu, dinding struktur organisasi yang
bertindak sebagai penghalang dan penghalang untuk pekerjaan yang efisien dan efektif.

Team Structure

Apa itu: Struktur di mana seluruh organisasi terdiri dari kelompok kerja atau tim.

Keuntungan: Karyawan lebih terlibat dan diberdayakan. Mengurangi hambatan di antara area
fungsional.

Kekurangan: Tidak ada rantai komando yang jelas. Tekanan pada tim untuk tampil.

Matrix-Project Structure

Apa itu: Matriks adalah struktur yang menugaskan spesialis dari berbagai bidang fungsional untuk
mengerjakan proyek yang kemudian kembali ke daerah mereka ketika proyek selesai. Proyek adalah
struktur di mana karyawan terus bekerja pada proyek. Ketika satu proyek selesai, karyawan beralih
ke proyek berikutnya.

Keuntungan: Desain fleksibel dan fleksibel yang dapat merespons perubahan lingkungan.
Pengambilan keputusan lebih cepat.

Kekurangan: Kompleksitas menugaskan orang ke proyek. Konflik tugas dan kepribadian.

Boundaryless Structure
Apa itu: Struktur yang tidak ditentukan oleh atau terbatas pada batas horisontal, vertikal, atau
eksternal buatan; termasuk jenis organisasi virtual dan jaringan.

Keuntungan: Sangat fleksibel dan responsif. Memanfaatkan bakat di mana pun itu ditemukan.

Kekurangan: Kurangnya kontrol. Kesulitan komunikasi.

Learning Structure
Apa itu: Struktur di mana karyawan terus memperoleh dan berbagi pengetahuan baru dan
menerapkan pengetahuan itu.

Keuntungan: Berbagi pengetahuan di seluruh organisasi. Sumber keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan.

Kerugian: Keengganan karyawan untuk berbagi pengetahuan karena takut kehilangan kekuatan.
Sejumlah besar karyawan berpengalaman di ambang pensiun.

Seperti Steve Ballmer, banyak manajer menemukan bahwa desain tradisional (dibahas pada hal.
277-278) sering tidak sesuai untuk lingkungan yang semakin dinamis dan kompleks saat ini.
Sebaliknya, organisasi harus ramping, fleksibel, dan inovatif; yaitu, mereka harus lebih organik. Jadi
manajer menemukan cara kreatif untuk menyusun dan mengatur pekerjaan. Desain kontemporer ini
mencakup struktur tim, matriks dan struktur proyek, organisasi tanpa batas, dan organisasi
pembelajaran. (Lihat Pameran 11-1 untuk ringkasan desain ini.)

Team Structures
Larry Page dan Sergey Brin, salah satu pendiri Google, menciptakan struktur perusahaan yang
"menangani sebagian besar proyek besar dalam tim yang kecil dan fokus ketat." 3 Struktur tim
adalah salah satu di mana seluruh organisasi terdiri dari tim kerja yang melakukan pekerjaan
organisasi. struktur ini, pemberdayaan karyawan sangat penting karena tidak ada garis otoritas
manajerial mengalir dari atas ke bawah. Sebaliknya, tim karyawan merancang dan melakukan
pekerjaan dengan cara yang menurut mereka terbaik, tetapi tim juga bertanggung jawab atas semua
hasil kinerja kerja di bidangnya masing-masing.

Matrix and Project Structures

Desain kontemporer populer lainnya adalah matriks dan struktur proyek. Struktur matriks
menugaskan spesialis dari berbagai departemen fungsional untuk mengerjakan proyek yang
dipimpin oleh seorang manajer proyek. (Lihat Tampilan 11-2.) Salah satu aspek unik dari desain ini
adalah bahwa ia menciptakan rantai komando ganda karena karyawan dalam organisasi matriks
memiliki dua manajer: manajer area fungsional mereka dan manajer produk atau proyek mereka,
yang berbagi otoritas. Manajer proyek memiliki wewenang atas anggota fungsional yang merupakan
bagian dari tim proyeknya di bidang yang terkait dengan tujuan proyek. Namun, setiap keputusan
tentang promosi, rekomendasi gaji, dan ulasan tahunan biasanya tetap menjadi tanggung jawab
manajer fungsional. Desain matriks “melanggar” kesatuan prinsip komando, yang mengatakan
bahwa setiap orang harus melapor hanya kepada satu bos. Meskipun demikian, ia dapat, dan
memang, bekerja secara efektif jika kedua manajer berkomunikasi secara teratur, mengoordinasikan
tuntutan kerja pada karyawan, dan menyelesaikan konflik bersama.

Banyak organisasi menggunakan struktur proyek, di mana karyawan terus bekerja pada proyek.
Berbeda dengan struktur matriks, struktur proyek tidak memiliki departemen formal di mana
karyawan kembali pada penyelesaian proyek. Alih-alih, karyawan membawa keterampilan,
kemampuan, dan pengalaman khusus mereka ke proyek lain. Juga, semua pekerjaan dalam struktur
proyek dilakukan oleh tim karyawan. Misalnya, di perusahaan desain IDEO, tim proyek membentuk,
membubarkan, dan membentuk lagi sesuai dengan pekerjaan yang diperlukan. Karyawan
“bergabung” dengan tim proyek karena mereka membawa keterampilan dan kemampuan yang
dibutuhkan untuk proyek itu. Setelah proyek selesai, bagaimanapun, mereka pindah ke yang
berikutnya

Struktur proyek cenderung menjadi desain organisasi yang lebih fleksibel, tanpa departemenisasi
atau hierarki organisasi yang kaku yang dapat memperlambat pengambilan keputusan atau
mengambil tindakan. Dalam struktur ini, manajer berfungsi sebagai fasilitator, mentor, dan pelatih.
Mereka menghilangkan atau meminimalkan hambatan organisasi dan memastikan bahwa tim
memiliki sumber daya yang mereka butuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan mereka secara efektif
dan efisien.

The Boundaryless Organization

Large Hadron Collider adalah akselerator partikel $ 6 miliar yang terletak di sebuah terowongan
dengan keliling 27 kilometer (17 mil) dan 175 meter (574 kaki) di bawah tanah dekat Jenewa, Swiss.
"Penghancur atom begitu besar sehingga laporan status singkat daftar2.900 penulis, sangat
kompleks sehingga para ilmuwan di 34 negara telah menyiapkan 100.000 komputer untuk
memproses datanya, dan sangat rapuh sehingga seekor burung yang menjatuhkan kerak roti dapat
membuat arus pendek catu daya. ”6 Tetapi memanfaatkan potensi collider untuk memperluas batas
pengetahuan telah mengharuskan para ilmuwan di seluruh dunia melintasi "batas tempat,
organisasi, dan spesialisasi teknis untuk melakukan eksperimen yang lebih ambisius."

Pengaturan struktural untuk menyelesaikan pekerjaan yang telah berkembang di sekitar collider
besar adalah contoh dari desain organisasi kontemporer lain yang disebut organisasi tanpa batas,
yang merupakan organisasi yang desainnya tidak ditentukan oleh, atau terbatas pada, batas
horisontal, vertikal, atau eksternal. dipaksakan oleh struktur yang telah ditentukan.7 Mantan ketua
GE, Jack Welch menciptakan istilah ini karena dia ingin menghilangkan batasan vertikal dan
horizontal di dalam GE dan mendobrak hambatan eksternal antara perusahaan dan pelanggan serta
pemasoknya. Meskipun gagasan untuk menghilangkan batasan mungkin tampak aneh, banyak dari
organisasi paling sukses saat ini menemukan bahwa mereka dapat beroperasi secara paling efektif
dengan tetap fleksibel dan tidak terstruktur: bahwa struktur yang ideal untuk mereka adalah tidak
memiliki struktur yang kaku, terikat, dan telah ditentukan sebelumnya.
Apa yang kita maksud dengan batasan? Ada dua jenis: (1) internal — yang horizontal dipaksakan
oleh spesialisasi kerja dan departemenisasi dan yang vertikal yang memisahkan karyawan ke dalam
level dan hierarki organisasi; dan (2) eksternal — batas-batas yang memisahkan organisasi dari
pelanggan, pemasok, dan pemangku kepentingan lainnya. Untuk meminimalkan atau menghilangkan
batasan-batasan ini, manajer mungkin menggunakan desain struktur virtual atau jaringan.

VIRTUAL ORGANIZATIONS. Apakah ini magang yang pernah Anda pikirkan untuk dilakukan (atau
mungkin telah dilakukan)? Bagaimana dengan magang yang bisa Anda lakukan, bukan di ruang kerja,
tetapi dari sofa Anda menggunakan komputer? 9 Magang maya semacam ini menjadi sangat
populer, terutama dengan perusahaan kecil dan menengah dan, tentu saja, dengan bisnis online.
Jenis kerja magang virtual biasanya melibatkan "meneliti, penjualan, pemasaran, dan
pengembangan media sosial" - tugas yang dapat dilakukan di mana saja dengan komputer dan akses
online. Beberapa organisasi disusun sedemikian rupa sehingga memungkinkan sebagian besar
karyawan menjadi karyawan virtual.

Sebuah organisasi virtual biasanya terdiri dari sejumlah kecil karyawan penuh-waktu dan spesialis
luar yang sementara dipekerjakan sesuai kebutuhan untuk mengerjakan proyek. 10Sebagai contoh
adalah StrawberryFrog, agen periklanan global dengan kantor di Amsterdam, New York, Sa ~ o
Paulo, dan Mumbai . Ini bekerja dengan staf administrasi yang relatif kecil tetapi memiliki jaringan
global karyawan lepas virtual yang disewa untuk bekerja sesuai kebutuhan pada proyek klien.
Dengan mengandalkan karyawan virtual ini, perusahaan menikmati jaringan bakat tanpa semua
overhead dan kompleksitas struktural yang tidak perlu.

ORGANISASI JARINGAN. Pemasar makanan Smart Balance Inc. membantu orang tetap langsing dan
ramping dengan produk-produknya yang menyehatkan hati.12 Struktur organisasi perusahaan juga
langsing dan ramping. Dengan hanya 67 karyawan, perusahaan melakukan outsourcing hampir
setiap fungsi organisasi lainnya termasuk manufaktur, distribusi produk, dan penjualan. Pendekatan
struktural Smart Balance adalah salah satu yang juga menghilangkan batasan organisasi dan dapat
digambarkan sebagai organisasi jaringan, yang menggunakan karyawannya sendiri untuk melakukan
beberapa kegiatan kerja dan jaringan pemasok luar untuk menyediakan komponen produk atau
proses kerja yang dibutuhkan lainnya.13 Bentuk organisasi ini adalah kadang-kadang disebut
organisasi modular oleh perusahaan manufaktur.14 Pendekatan semacam itu memungkinkan
organisasi untuk berkonsentrasi pada apa yang mereka miliki

Organisasi Fleksibel Pada tahun 2020, proporsi tenaga kerja yang jauh lebih kecil akan memiliki
pekerjaan penuh waktu. Organisasi akan semakin bergantung pada karyawan kontrak dan paruh
waktu untuk menyelesaikan pekerjaan, memberikan fleksibilitas yang lebih besar bagi organisasi.
Dari sudut pandang karyawan, itu akan berarti kontrol individu yang lebih besar atas masa depan
karyawan daripada bergantung pada satu majikan. Pekerja masa depan akan lebih seperti konsultan
luar daripada karyawan penuh waktu. Tugas

akan bersifat sementara. Mereka mungkin bertahan beberapa minggu atau beberapa tahun, tetapi
anggapannya adalah - di pihak pekerja dan pengusaha - bahwa hubungan tidak akan menjadi
permanen. Dengan demikian, Anda akan menemukan diri Anda secara konsisten bekerja pada
proyek-proyek baru dengan kelompok rekan kerja yang berbeda. Selain itu, berharap untuk melihat
lebih sedikit gedung kantor pusat perusahaan besar dan pusat perusahaan terpusat. Tuntutan kerja
tidak akan mengharuskan organisasi untuk menampung sejumlah besar pekerja di satu tempat.
Kota-kota "Kantor Pusat" seperti New

York, Toronto, atau London akan menemukan diri mereka dengan banyak ruang kantor kosong.
Sebaliknya, kesempatan kerja akan tersebar secara geografis, dan dalam banyak kasus, tidak
tergantung sama sekali di mana karyawan berada. Proporsi tenaga kerja yang meningkat akan
bekerja dari rumah. Dan banyak organisasi akan menciptakan pusat-pusat satelit regional tempat
karyawan bertemu atau bekerja. Pusat-pusat ini akan lebih murah untuk beroperasi daripada kantor-
kantor yang terpusat dan akan mengurangi jarak perjalanan bagi para pekerja.

lakukan yang terbaik dengan mengontrakkan kegiatan lain kepada perusahaan yang melakukan
kegiatan itu dengan baik. Misalnya, strategi perusahaan Inggris ARM, perancang microchip, adalah
menemukan banyak mitra. Itu kontrak dengan para mitra untuk manufaktur dan penjualan. Karena
ARM tidak memproduksi, ARM dapat mendorong pelanggannya (desain chip ARM berfungsi sebagai
otak 98% ponsel dunia) untuk meminta apa pun yang mereka suka. Fleksibilitas semacam itu sangat
berharga di pasar ponsel di mana memiliki chip dan perangkat lunak khusus dapat memberikan
keunggulan.15 Di Boeing, kepala pengembangan perusahaan untuk 787 Dreamliner mengelola
ribuan karyawan dan sekitar 100 pemasok di lebih dari 100 situs di berbagai negara. .16 Ericsson
Swedia mengontrak pabrikannya dan bahkan beberapa penelitian dan pengembangannya kepada
kontraktor yang lebih hemat biaya di New Delhi, Singapura, California, dan lokasi global lainnya.17
Dan di Penske Truck Leasing, puluhan proses bisnis, seperti mendapatkan izin. dan judul,
memasukkan data dari log pengemudi, dan mengolah data untuk pengajuan dan akuntansi pajak,
telah diserahkan ke Meksiko dan India

Organisasi Pembelajar Berbisnis

dalam lingkungan global yang sangat kompetitif, pengecer Inggris Tesco menyadari betapa
pentingnya bagi toko-tokonya untuk berjalan dengan baik di belakang layar.19 Dan itu
melakukannya dengan menggunakan "alat" yang telah terbukti yang disebut Tesco in a Box, yang
merupakan swadaya berisi sistem TI lengkap dan serangkaian proses bisnis yang cocok yang
menyediakan model untuk semua operasi bisnis internasional Tesco. Pendekatan ini
mempromosikan konsistensi dalam operasi serta menjadi cara untuk berbagi inovasi. Tesco adalah
contoh organisasi pembelajaran, organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus
belajar, beradaptasi, dan berubah. “Tantangan manajerial hari ini adalah untuk menginspirasi dan
memungkinkan pekerja pengetahuan untuk menyelesaikan, hari demi hari, masalah yang tidak dapat
diantisipasi.” 20 Dalam organisasi pembelajaran, karyawan terus-menerus memperoleh dan berbagi
pengetahuan baru dan menerapkan pengetahuan itu dalam membuat keputusan atau melakukan
kerja. Beberapa ahli teori organisasi bahkan mengatakan bahwa kemampuan organisasi untuk
melakukan ini — yaitu, untuk belajar dan menerapkan pembelajaran itu — mungkin merupakan
satu-satunya sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.21 Apa karakteristik struktural yang
dibutuhkan organisasi pembelajaran?

Karyawan di seluruh organisasi — lintas spesialisasi fungsional yang berbeda dan bahkan pada
tingkat organisasi yang berbeda — harus berbagi informasi dan berkolaborasi dalam aktivitas kerja.
Lingkungan seperti itu membutuhkan hambatan struktural dan fisik minimal, yang memungkinkan
karyawan untuk bekerja sama dalam melakukan pekerjaan organisasi dengan cara terbaik yang
mereka bisa dan, dalam proses itu, belajar dari satu sama lain. Akhirnya, tim kerja yang
diberdayakan cenderung menjadi fitur penting dari desain struktural organisasi pembelajaran. Tim-
tim ini menghasilkan keputusan tentang melakukan pekerjaan apa pun yang perlu dilakukan atau
menyelesaikan masalah. Dengan karyawan dan tim yang berdaya, ada sedikit kebutuhan bagi "bos"
untuk mengarahkan dan mengendalikan. Sebaliknya, manajer berfungsi sebagai fasilitator,
pendukung, dan advokat.

Pengorganisasian untuk Kolaborasi

Di divisi produk gigi 3M, Sumita Mitra, seorang ilmuwan penelitian, membantu mengembangkan
pelapis yang mencegah plak gigi dan bahan pengikat semen inovatif yang dapat diatur oleh
cahaya.22 Namun, ketika popularitas kedokteran gigi kosmetik meningkat, ia merasakan peluang
untuk mengembangkan produk yang memiliki kekuatan dan penampilan alami yang diinginkan oleh
dokter gigi. Menemukan produk itu berarti menjelajah di luar bidang bahan gigi tradisional. Mitra
pertama-tama beralih ke basis data 3M tentang laporan teknis yang ditulis oleh sekitar 7.000
ilmuwan perusahaan. Meskipun basis data ini sangat berharga untuk menyebarkan pengetahuan di
seluruh perusahaan, "kerja nyata kolaborasi terjadi secara langsung, sering kali di acara-acara yang
disponsori oleh TechForum, sebuah organisasi yang dikelola karyawan yang dirancang untuk
mendorong komunikasi antara ilmuwan di laboratorium atau divisi yang berbeda." Di sana, Mitra
menemukan informasi dan bimbingan berharga dari ilmuwan lain di berbagai divisi perusahaan. 3M
juga memiliki situs web jaringan R&D Workcenter, yang Mitra gambarkan sebagai "LinkedIn untuk
ilmuwan 3M." Itu juga terbukti menjadi alat kolaborasi yang berharga. Baik TechForum dan R&D
Workcenter terbukti bermanfaat bagi upaya penelitian Mitra. Tiga tahun setelah memulai
penelitiannya, 3M memperkenalkan Filtek Supreme Plus, bahan gigi yang kuat dan dapat dipoles dan
yang pertama memasukkan nanopartikel. Di 3M, karyawan diharapkan untuk berkolaborasi dan
dievaluasi keberhasilannya. Kolaborasi semacam itu di antara para ilmuwan perusahaan telah
menyebabkan beberapa terobosan dalam teknologi produk.

Wajar untuk mengatakan bahwa dunia kerja telah berubah. Organisasi harus lebih fleksibel dalam
bagaimana pekerjaan dilakukan, meskipun masih perlu dilakukan secara efisien dan efektif.
Melempar pada kenyataan bahwa inovasi dan kemampuan untuk membawa inovasi ke pasar
dengan cepat sangat penting dan Anda dapat mulai menghargai bagaimana pengambilan keputusan
top-down tradisional yang secara ketat mengikuti rantai komando dan pengaturan fungsional yang
didefinisikan secara sempit mungkin bukan mekanisme struktural terbaik untuk melakukan hal ini.
Banyak organisasi, seperti 3M, mendorong kerja kolaboratif di antara karyawan. Tampilan 11-3
mencantumkan beberapa manfaat dan kelemahan bekerja secara kolaboratif. Upaya kolaborasi
organisasi dapat bersifat internal — yaitu, di antara karyawan di dalam organisasi. Atau upaya
tersebut dapat berupa kolaborasi eksternal dengan pemangku kepentingan mana pun. Dalam kedua
jenis, penting bahwa manajer mengenali bagaimana upaya kolaboratif tersebut “cocok” dengan
struktur organisasi dan tantangan untuk membuat semua bagian bekerja bersama dengan sukses.
Mari kita lihat masing-masing jenis kolaborasi ini.

BENEFIT DRAWBACKS
Meningkatkan komunikasi dan koordinasi Potensi konflik interpersonal

Output inovatif yang lebih besar Pandangan berbeda dan tujuan bersaing
 Peningkatan kemampuan untuk mengatasi Logistik koordinasi
masalah yang kompleks

Berbagi informasi dan praktik terbaik

Internal Collaboration
Ketika manajer percaya bahwa kolaborasi di antara karyawan diperlukan untuk upaya kerja yang
lebih terkoordinasi dan terintegrasi, mereka dapat menggunakan beberapa opsi struktural yang
berbeda. Beberapa yang lebih populer termasuk tim lintas fungsi, gugus tugas, dan komunitas
praktik.

TIM FUNGSIONAL LINTAS. Organisasi menggunakan struktur berbasis tim karena mereka
menemukan bahwa tim lebih fleksibel dan responsif terhadap perubahan acara daripada
departemen tradisional atau kelompok kerja permanen lainnya. Tim memiliki kemampuan untuk
dengan cepat mengumpulkan, menyebarkan, memfokuskan kembali, dan membubarkan. Dalam Bab
10, kami memperkenalkan konsep tim lintas fungsional dalam diskusi kami tentang berbagai bentuk
departemenisasi. Ingatlah bahwa ini adalah tim kerja yang terdiri dari individu-individu dari berbagai
spesialisasi fungsional. Ketika tim lintas fungsi dibentuk, anggota tim disatukan untuk berkolaborasi
dalam menyelesaikan masalah timbal balik yang mempengaruhi bidang fungsional masing-masing.
Idealnya, batasan artifisial yang memisahkan fungsi menghilang dan tim fokus pada kerja sama
untuk mencapai tujuan organisasi. Misalnya, di ArcelorMittal, perusahaan baja terbesar di dunia, tim
lintas fungsi ilmuwan, manajer pabrik, dan tenaga penjualan meninjau dan memantau inovasi
produk.23 Konsep tim lintas fungsi bahkan diterapkan dalam perawatan kesehatan. Sebagai contoh,
di Rumah Sakit Suburban di Bethesda, Maryland, tim unit perawatan intensif (ICU) terdiri dari
seorang dokter yang terlatih dalam perawatan intensif, seorang apoteker, pekerja sosial, ahli gizi,
kepala perawat ICU, ahli terapi pernapasan, dan seorang pendeta. bertemu setiap hari dengan
perawat di setiap tempat tidur pasien untuk membahas dan memperdebatkan perawatan terbaik.
Rumah sakit memuji pendekatan perawatan tim ini dengan mengurangi kesalahan, memperpendek
jumlah waktu yang dihabiskan pasien di ICU, dan meningkatkan komunikasi antara keluarga dan staf
medis.24 Kita akan membahas tim secara lebih rinci dalam Bab 13.

BENTUK TUGAS. Opsi struktural lain yang mungkin digunakan organisasi adalah gugus tugas (juga
disebut komite ad hoc), yang merupakan komite sementara atau tim yang dibentuk untuk mengatasi
masalah jangka pendek spesifik yang mempengaruhi beberapa departemen. Sifat sementara gugus
tugas adalah apa yang membedakannya dari tim lintas fungsi. Anggota gugus tugas biasanya
melakukan banyak tugas kerja normal sambil melayani di gugus tugas. Namun, anggota gugus tugas
harus berkolaborasi untuk menyelesaikan masalah yang ditugaskan kepada mereka. Ketika masalah
atau masalah diselesaikan, gugus tugas tidak lagi diperlukan dan anggota kembali ke tugas reguler
mereka. Banyak organisasi, dari instansi pemerintah keSamsung Electronics Company Korea Selatan
menjadi pembuat elektronik pertama di dunia yang merilis televisi LED tiga dimensi. Karena inovasi
dan kecepatan ke pasar sangat penting bagi keberhasilan Samsung, perusahaan ini mendorong
kolaborasi dan kerja sama antara karyawan dalam organisasi dan di antara mitra bisnisnya di
sepanjang rantai pasokan.Pada 42 fasilitas penelitian di seluruh dunia, tim peneliti dan insinyur
berkolaborasi pada teknologi inti yang muncul. Dalam divisi-divisinya, Samsung menggunakan tim
pengembangan produk lintas fungsi untuk mengkomersialkan produk yang dijadwalkan untuk rilis
dalam satu atau dua tahun.

Universitas ke bisnis, gunakan satuan tugas. Misalnya, di firma akuntansi yang berbasis di San
Francisco Eichstaedt & Devereaux, gugus tugas karyawan telah membantu mengembangkan
program perekrutan, pendampingan, dan pelatihan formal. Dan di Frito-Lay, anak perusahaan dari
PepsiCo, Inc., sebuah gugus tugas yang mencakup anggota kelompok sumber daya karyawan
Hispanik perusahaan membantu dalam pengembangan dua produk baru: Keripik kentang
Guacamole Keren dan keripik tortilla Doritos Guacamole.25

KOMUNITAS PRAKTEK. Pada awal 2008, tentara Amerika yang melatih tentara Afghanistan dan Irak
mengalami masalah menggunakan peluncur granat berpeluncur roket. Komandan unit yang frustrasi
mengirim pertanyaan ke salah satu forum online Angkatan Darat A.S. di mana tentara mengajukan
pertanyaan dan berbagi ide dengan rekan-rekan di seluruh dunia. Dalam beberapa hari, seseorang
yang memiliki pengalaman serupa dengan peluncur memposting solusi sederhana di situs Web
tentang cara mencegah salah tembak dengan aman. Soal dipecahkan! 26 Jenis kolaborasi internal
semacam ini disebut komunitas praktik, yang merupakan “kelompok orang yang berbagi
keprihatinan, serangkaian masalah, atau hasrat tentang suatu topik, dan yang memperdalam
pengetahuan dan keahlian mereka di bidang itu dengan berinteraksi secara berkelanjutan. ”27
Misalnya, teknisi perbaikan di Xerox membagikan“ kisah perang ”untuk mengomunikasikan
pengalaman mereka dan membantu orang lain memecahkan masalah yang sulit dengan mesin
perbaikan.28 Di perusahaan farmasi Pfizer, komunitas praktik diintegrasikan ke dalam struktur
formal perusahaan. . Disebut dewan dan jaringan karyawan, komunitas ini berbagi pengetahuan dan
membantu tim pengembangan produk tentang masalah-masalah sulit seperti keselamatan.29
Pendekatan Pfizer yang lebih terstruktur untuk mengenali nilai kolaborasi semacam itu menjadi lebih
umum. Tetapi seberapa efektifkah komunitas praktik ini? Sebuah studi penelitian baru-baru ini
menemukan bahwa komunitas praktik dapat “menciptakan nilai dengan berkontribusi pada
peningkatan efektivitas dalam kinerja pekerjaan karyawan melalui akses yang lebih besar yang
mereka berikan kepada ide, pengetahuan, dan praktik terbaik yang dibagikan di antara anggota
masyarakat.” 30 Tampilan 11-4 daftar beberapa saran untuk membuat komunitas seperti itu
berfungsi.

Kolaborasi Eksternal
Seperti kisah pembuka bab kami tentang Verizon, Intuit telah menemukan cara untuk melibatkan
pelanggannya. Pengguna QuickBooks Diehard memiliki akses ke situs — Komunitas Langsung
QuickBooks — tempat mereka dapat bertukar informasi bermanfaat dengan orang lain. Bagi
pelanggan, itu seringkali berarti jawaban yang lebih cepat atas masalah. Dan untuk perusahaan,
"pasukan sukarelawan" ini

Memiliki dukungan manajemen puncak dan menetapkan harapan yang jelas.

Ciptakan lingkungan yang akan menarik orang dan membuat mereka ingin kembali untuk nasihat,
percakapan, dan berbagi pengetahuan.

Dorong pertemuan rutin komunitas, baik secara langsung atau online.

Membangun komunikasi rutin di antara anggota masyarakat.

Fokus pada masalah nyata dan masalah penting bagi organisasi.

Memiliki akuntabilitas dan pengawasan manajerial yang jelas

Berarti lebih sedikit investasi pada teknisi berbayar.31 Upaya kolaborasi eksternal telah menjadi
sangat populer bagi organisasi, terutama di bidang inovasi produk. Kami akan melihat dua bentuk
kolaborasi eksternal: inovasi terbuka dan kemitraan strategis. Masing-masing dapat memberikan
informasi, dukungan, dan kontribusi yang dibutuhkan organisasi untuk menyelesaikan pekerjaan dan
mencapai tujuan organisasi. Tetapi penting bagi manajer untuk memahami tantangan bagaimana
masing-masing dapat masuk ke dalam desain struktural organisasi.

INOVASI TERBUKA. Raksasa farmasi GlaxoSmithKline PLC membuka kepada publik desain di
belakang 13.500 senyawa kimia yang terkait dengan parasit yang menyebabkan malaria. Glaxo
"berharap bahwa berbagi informasi dan bekerja bersama akan membuat para ilmuwan membuat
obat untuk mengobati penyakit yang ditularkan nyamuk lebih cepat daripada yang dapat dilakukan
perusahaan sendiri." 32

Hari-hari ketika bisnis menghasilkan ide-ide pengembangan produk mereka sendiri di rumah dan
mengembangkan, memproduksi, memasarkan, dan mengirimkan produk-produk itu kepada
pelanggan dapat dihitung. Saat ini, banyak perusahaan mencoba inovasi terbuka, yang membuka
pencarian ide-ide baru di luar batas organisasi dan memungkinkan inovasi untuk dengan mudah
mentransfer ke dalam dan ke luar. Misalnya, Procter & Gamble, Starbucks, Dell, Best Buy, dan Nike
semuanya telah menciptakan platform digital yang memungkinkan pelanggan membantu mereka
membuat produk dan pesan baru.33 Seperti yang Anda lihat, banyak perusahaan sukses saat ini
berkolaborasi langsung dengan pelanggan di proses pengembangan produk. Yang lain bermitra
dengan pemasok, orang luar lainnya, dan bahkan pesaing. Pameran 11-5 menjelaskan beberapa
manfaat dan kelemahan dari inovasi terbuka.

KEMITRAAN STRATEGIS. Perusahaan di seluruh dunia sedang menemukan cara untuk terhubung
satu sama lain. Setelah saingan sengit, Nokia dan Qualcomm membentuk perjanjian kerja sama
untuk mengembangkan ponsel generasi berikutnya untuk Amerika Utara. Nokia juga berkolaborasi
dengan Yahoo! dalam kemitraan di mana perangkat lunak Yahoo memberdayakan layanan email dan
obrolan di sebagian besar ponsel Nokia.34

Dalam lingkungan saat ini, organisasi mencari keuntungan di mana pun mereka bisa
mendapatkannya. Salah satu cara mereka dapat melakukan ini adalah dengan kemitraan strategis,
yang merupakan hubungan kolaboratif antara dua atau lebih organisasi di mana mereka
menggabungkan sumber daya dan kemampuan mereka untuk beberapa tujuan bisnis. Berikut adalah
beberapa alasan mengapa kemitraan seperti itu masuk akal: fleksibilitas dan informalitas pengaturan
mempromosikan efisiensi, menyediakan akses ke pasar dan teknologi baru, dan mengurangi
dokumen ketika membuat dan membubarkan proyek; risiko dan biaya ditanggung bersama oleh
banyak pihak; identifikasi merek independen disimpan dan dapat dieksploitasi; bekerja dengan mitra
yang memiliki banyak keterampilan dapat menciptakan sinergi besar; lawan sering dapat bekerja
bersama secara harmonis; kemitraan dapat mengambil bentuk yang bervariasi dari yang sederhana
hingga yang kompleks.

BENEFIT DRAWBACKS
Memberi pelanggan apa yang mereka inginkan Tuntutan tinggi untuk mengelola proses
— suara

Mengizinkan organisasi merespons masalah

rumit

Memupuk hubungan internal dan eksternal Tantangan budaya

Membawa fokus kembali ke pasar Kebutuhan yang lebih besar akan fleksibilitas

Memberikan cara untuk mengatasi kenaikan Perubahan penting diperlukan dalam

biaya dan ketidakpastian pengembangan bagaimana pengetahuan dikontrol dan
produk dibagikan

Pengaturan kemitraan; dan undang-undang antimonopoli dapat melindungi kegiatan

Litbang.35 Kemitraan strategis semakin populer. Namun, seperti semua pengaturan
kolaboratif yang telah kami jelaskan — eksternal dan internal — tantangan bagi para manajer
adalah menemukan cara untuk mengeksploitasi manfaat dari kolaborasi tersebut sambil
menggabungkan upaya kolaboratif dengan mulus ke dalam desain struktural organisasi.

Pengaturan Pekerjaan yang Fleksibel

Pengaturan pekerjaan konsultan Accenture, Keyur Patel, menjadi norma, bukan
pengecualian.36 Selama tugas konsultasi terbarunya, ia memiliki tiga jam di mejanya: satu
set ke waktu Manila (di mana programmer perangkat lunaknya), satu ke Bangalore (tempat
tim pendukung pemrograman lain bekerja), dan yang ketiga untuk San Francisco, tempat ia
menghabiskan empat hari seminggu untuk membantu pengecer besar menerapkan sistem TI
untuk melacak dan meningkatkan penjualan. Dan ponselnya melacak waktu di Atlanta,
rumahnya, di mana ia menuju pada Kamis malam.
Bagi generasi profesional baru ini, kehidupan adalah perpaduan antara rumah dan kantor,
pekerjaan dan liburan. Berkat teknologi, pekerjaan sekarang dapat dilakukan di mana saja,
kapan saja. Ketika organisasi menyesuaikan desain struktural mereka dengan realitas baru ini,
kami melihat lebih banyak dari mereka mengadopsi pengaturan kerja yang fleksibel.
Pengaturan seperti itu tidak hanya mengeksploitasi kekuatan teknologi, tetapi memberi
organisasi fleksibilitas untuk menempatkan karyawan kapan dan di mana dibutuhkan. Di
bagian ini, kita akan melihat beberapa jenis pengaturan kerja yang fleksibel termasuk
telecommuting dan pekan kerja yang dikompresi, waktu fleksibel, dan pembagian kerja.
Seperti dengan opsi struktural lain yang telah kami lihat, manajer harus mengevaluasi jenis
ini mengingat implikasi untuk pengambilan keputusan, komunikasi, hubungan otoritas,
penyelesaian tugas kerja, dan sebagainya.

Telekomunikasi
Eve Gelb digunakan untuk bertahan satu setengah jam perjalanan pagi dan sore di 405
Freeway di Los Angeles untuk pekerjaannya sebagai manajer proyek di SCAN Health
Plan.38 Sekarang, dia mengubah garasinya menjadi kantor dan bekerja dari rumah sebagai
seorang telecommuter. Pada hari-hari ketika dia harus masuk ke kantor perusahaan, dia
berbagi ruang dengan tiga bawahannya yang juga bekerja secara fleksibel. Teknologi
informasi telah memungkinkan telecommuting, dan perubahan lingkungan eksternal telah
membuatnya penting bagi banyak organisasi. Telecommuting adalah pengaturan kerja di
mana karyawan bekerja di rumah dan terhubung ke tempat kerja dengan komputer. Tidak
perlu dikatakan, tidak setiap pekerjaan adalah kandidat untuk telekomunikasi, tetapi banyak
yang melakukannya.
Bekerja dari rumah dulunya dianggap sebagai "kegembiraan" untuk beberapa karyawan yang
beruntung dan pengaturan semacam itu tidak sering diizinkan. Sekarang, banyak bisnis
melihat telecommuting sebagai kebutuhan bisnis. Misalnya, di SCAN Health Plan, chief
financial officer perusahaan mengatakan bahwa mendapatkan lebih banyak karyawan untuk
telekomunikasi memberikan perusahaan cara untuk tumbuh tanpa harus mengeluarkan biaya
tetap tambahan seperti gedung kantor, peralatan, atau tempat parkir. Selain itu, beberapa
perusahaan melihat pengaturan sebagai cara untuk memerangi harga gas yang tinggi dan
untuk menarik karyawan berbakat yang menginginkan lebih banyak kebebasan dan kontrol
atas pekerjaan mereka. Meskipun daya tariknya jelas, banyak manajer enggan untuk
membuat karyawan mereka menjadi "gelandangan laptop." 39
persahabatan dan pertukaran sosial di tempat kerja. Selain itu, manajer bertanya-tanya
bagaimana mereka akan "mengelola" karyawan ini. Bagaimana Anda berinteraksi dengan
karyawan dan mendapatkan kepercayaannya ketika mereka tidak hadir secara fisik? Dan
bagaimana jika kinerja mereka tidak sesuai dengan standar? Bagaimana Anda membuat saran
untuk perbaikan? Tantangan penting lainnya adalah memastikan bahwa informasi perusahaan
dijaga agar tetap aman ketika karyawan bekerja dari rumah. (Kita akan membahas masalah
khusus ini lebih lengkap di Bab 18 ketika kita melihat proses kontrol.) Karyawan sering
mengungkapkan keprihatinan yang sama tentang bekerja dari jarak jauh, terutama ketika
menyangkut isolasi tidak sedang “bekerja”. Di Accenture, di mana karyawan tersebar di
seluruh dunia, kepala sumber daya manusia mengatakan bahwa tidak mudah untuk
mempertahankan esprit de corps.40 Namun, perusahaan telah menempatkan sejumlah
program dan proses untuk menciptakan rasa memiliki bagi tenaga kerjanya , termasuk alat
konferensi Web, menugaskan setiap karyawan untuk menjadi penasihat karir, dan
mengadakan acara komunitas triwulanan di kantornya. Selain itu, karyawan telekomuter
mungkin menemukan bahwa garis antara pekerjaan dan rumah menjadi lebih kabur, yang
bisa membuat stres.41 Manajer dan organisasi harus mengatasi masalah pengorganisasian
penting ini ketika mereka bergerak ke arah memiliki karyawan telekomunikasi.
Jadi, begitu sebuah organisasi memutuskan bahwa mereka ingin membangun peluang
telekomunikasi untuk karyawan, apa yang perlu terjadi selanjutnya? Salah satu masalah
pertama yang harus diatasi adalah mendorong karyawan untuk membuat keputusan untuk
menjadi pekerja jarak jauh. Misalnya, di SCAN Health Plan, perusahaan menawarkan akses
Internet kecepatan tinggi gratis dan perabot kantor gratis, bersama dengan bantuan dalam
pengaturannya untuk mendorong lebih banyak tenaga kerjanya untuk bekerja dari rumah.
Perusahaan lain telah mendorong karyawan untuk bekerja di mana saja tetapi di kantor
dengan menunjuk “kenaikan” gaji yang akan diterima karyawan dari uang yang dihemat
untuk gas, dry cleaning, dan makan di luar saat makan siang. Perusahaan lain telah
menggunakan sudut "hijau". . . menekankan aspek bebas karbon dari tidak mengemudi jarak
jauh ke dan dari tempat kerja. Mengelola para telekomuter kemudian menjadi masalah yang
membuat karyawan merasa seperti mereka terhubung dan terlibat, suatu topik yang kita
selidiki di akhir bab ini ketika kita melihat tantangan desain organisasi saat ini.

Pekan Kerja, Waktu Kerja, dan Pembagian Kerja yang Dikompresi

Selama krisis ekonomi baru-baru ini di Inggris, kantor akuntan KPMG perlu mengurangi
biaya.42 Ia memutuskan untuk menggunakan opsi kerja yang fleksibel sebagai cara untuk
melakukannya. Program perusahaan, yang disebut Flexible Futures, menawarkan kepada
karyawan empat opsi untuk dipilih: seminggu kerja empat hari dengan pengurangan gaji 20
persen; sabatikal dua hingga dua belas minggu di
KPMG telah menciptakan budaya fleksibilitas di seluruh jaringan global perusahaan
profesionalnya yang menyediakan jasa audit, pajak, dan konsultasi. Karyawan kantor KPMG
di Inggris, yang ditampilkan di sini, menghargai pilihan kerja fleksibel yang mencakup
minggu kerja yang lebih pendek, bekerja dari rumah, pembagian kerja, dan “waktu luncuran,”
di mana waktu mulai dan selesai hari kerja dapat disesuaikan. Dari penelitian dan survei
karyawan, KPMG telah belajar bahwa pengaturan kerja yang fleksibel menjadi semakin
penting bagi semua karyawan karena mereka berusaha untuk menyeimbangkan pekerjaan
mereka –Komitmen hidup. Memberikan kebebasan karyawan dalam menjadwalkan pekerjaan
mereka membantu KPMG menarik dan mempertahankan tenaga kerja terbaik.

30 persen dari gaji; kedua opsi; atau lanjutkan dengan jadwal reguler mereka. Sekitar 85
persen karyawan UK menyetujui rencana pengurangan jam kerja. "Karena begitu banyak
orang menyetujui rencana kerja yang fleksibel, KPMG mampu membatasi pemotongan gaji
sekitar 10 persen untuk tahun ini dalam banyak kasus." Namun, hal terbaiknya adalah bahwa
sebagai hasil dari rencana tersebut, KPMG tidak melakukannya. Saya tidak harus melakukan
PHK besar-besaran. Seperti yang ditunjukkan contoh ini, organisasi terkadang menemukan
bahwa mereka perlu merestrukturisasi pekerjaan menggunakan bentuk pengaturan kerja yang
fleksibel. Salah satu pendekatan adalah minggu kerja terkompresi, yang merupakan minggu
kerja di mana karyawan bekerja lebih lama per hari tetapi lebih sedikit hari per minggu.
Pengaturan yang paling umum adalah empat hari 10 jam (program 4-40). Misalnya, di Utah,
karyawan negara memiliki mandat kerja empat hari (berdasarkan undang-undang) yang
diamanatkan, dengan kantor-kantor tutup pada hari Jumat dalam upaya mengurangi biaya
energi. Setelah satu tahun, negara tersebut menemukan bahwa minggu kerja yang dikompres
menghasilkan pengurangan 13 persen dalam penggunaan energi dan memperkirakan bahwa
pegawai negara menghemat sebanyak $ 6 juta dalam biaya bensin.43 Alternatif lain adalah
waktu kerja (juga dikenal sebagai jam kerja fleksibel), yang adalah sistem penjadwalan di
mana karyawan diharuskan untuk bekerja dalam jumlah jam tertentu dalam seminggu tetapi
bebas untuk memvariasikan jam tersebut dalam batas-batas tertentu. Jadwal waktu fleksibel
biasanya menetapkan jam-jam inti umum tertentu ketika semua karyawan diharuskan bekerja,
tetapi memungkinkan waktu mulai, berakhir, dan jam makan siang menjadi fleksibel.
Menurut survei perusahaan oleh Families and Work Institute, 81 persen responden sekarang
menawarkan manfaat waktu fleksibel. Survei lain oleh Watson Wyatt dari perusahaan
menengah dan besar menemukan bahwa jadwal kerja yang fleksibel adalah manfaat yang
paling umum ditawarkan.

Di Inggris Raya, McDonald sedang bereksperimen dengan program yang tidak biasa -
dijuluki Family Contract - untuk mengurangi ketidakhadiran dan pergantian karyawan di
beberapa restorannya. Di bawah Kontrak Keluarga ini, karyawan dari keluarga dekat yang
sama dapat saling mengisi untuk setiap shift kerja tanpa harus membersihkannya terlebih
dahulu dengan manajer mereka.45 Jenis penjadwalan pekerjaan ini disebut pembagian kerja
— praktik memiliki dua orang atau lebih membagi pekerjaan penuh waktu. Meskipun sesuatu
seperti Kontrak Keluarga McDonald mungkin cocok untuk pekerjaan dengan keterampilan
rendah, organisasi lain mungkin menawarkan pembagian pekerjaan kepada para profesional
yang ingin bekerja tetapi tidak menginginkan tuntutan dan kerepotan dari posisi penuh waktu.
Misalnya, di Ernst & Young, karyawan di banyak lokasi perusahaan dapat memilih dari
berbagai pengaturan kerja yang fleksibel termasuk pembagian pekerjaan. Juga, banyak
perusahaan telah menggunakan pembagian kerja selama krisis ekonomi untuk menghindari
PHK karyawan.

Tenaga Kerja Kontingen Di Conrad & Co.,

sebuah perusahaan akuntansi swasta kecil di Spartanburg, Carolina Selatan, Diana Galvin
memulai sebagai karyawan sementara, paruh waktu sebelum pindah ke posisi akuntan staf
penuh waktu. Dia mendapatkan pekerjaan penuh waktunya dengan belajar bagaimana
melakukan dan kemudian melakukan tugasnya dengan baik dan menawarkan saran tentang
bagaimana perusahaan dapat meningkat.47 Tetapi tidak semua pekerja sementara mendapat
tawaran pekerjaan penuh waktu (atau ingin ditawari pekerjaan). Sebelum bekerja penuh
waktu, Diana adalah bagian dari apa yang disebut sebagai tenaga kerja kontingen. Pekerja
non-permanen adalah pekerja sementara, lepas, atau kontrak yang pekerjaannya bergantung
pada permintaan untuk layanan mereka.
"Tersengat oleh PHK masif dan mengganggu yang menyertai resesi terakhir, perusahaan
mulai memikirkan kembali cara mereka menyelesaikan pekerjaan." sesuai kebutuhan. Juga,
salah satu perkiraan peringkat teratas dalam survei yang meminta para pakar SDM untuk
melihat ke depan 10 tahun hingga 2018 adalah bahwa “Perusahaan akan menjadi mahir
dalam sumber dan melibatkan bakat sementara di sekitar kebutuhan jangka pendek, dan akan
memfokuskan energi yang cukup tentang retensi jangka panjang dari kelompok bakat inti
yang lebih kecil. ”49 Model untuk pendekatan struktural pekerja kontingen dapat dilihat di
industri film. Di sana, orang-orang pada dasarnya adalah "agen bebas" yang bergerak dari
satu proyek ke proyek lain menerapkan keterampilan mereka — mengarahkan, mencari
bakat, berkostum, merias wajah, merancang desain, dan sebagainya — sesuai kebutuhan.
Mereka berkumpul untuk sebuah film, kemudian bubar setelah selesai dan pindah ke proyek
berikutnya. Jenis pekerja kontingen ini umum di organisasi proyek. Tetapi pekerja tidak tetap
juga dapat menjadi karyawan sementara yang dibawa untuk membantu dengan kebutuhan
khusus seperti pekerjaan musiman. Mari kita lihat beberapa masalah organisasi yang terkait
dengan pekerja tidak tetap.

Salah satu masalah utama yang dihadapi bisnis dengan pekerja tidak tetap mereka, terutama
mereka yang merupakan kontraktor independen atau freelancer, adalah mengklasifikasikan
siapa yang benar-benar memenuhi syarat sebagai satu.50 Keputusan tentang siapa dan siapa
yang bukan kontraktor independen tidak semudah atau tidak penting karena kelihatannya.
Perusahaan tidak perlu membayar Jaminan Sosial, Asuransi Kesehatan, atau pajak asuransi
pengangguran untuk pekerja yang diklasifikasikan sebagai kontraktor independen. Dan
orang-orang itu juga tidak dilindungi oleh sebagian besar undang-undang di tempat kerja.
Jadi ini keputusan penting. Sebagai contoh, FedEx memperlakukan sekitar 12.000 pengirim
paket di Divisi Tanah FedEx sebagai kontraktor. Klasifikasi mereka tentang para pekerja ini
sebagai kontraktor independen telah menyebabkan pertempuran dengan Internal Revenue
Service dan pemerintah negara bagian dan mengguncang pesaing UPS, yang drivernya adalah
karyawan yang berserikat dan berpendapat bahwa kebijakan FedEx adalah "tidak adil bagi
pembayar pajak, pesaing, dan pekerja itu sendiri." pemerintah juga melihat peningkatan
kekuatan untuk menghukum pengusaha yang melakukan kesalahan klasifikasi pekerja. Jadi,
ada insentif untuk benar-benar unggul dalam mengklasifikasikan siapa yang dan bukan
kontraktor independen. Definisi hukum pekerja kontrak tergantung pada seberapa besar
kendali perusahaan atas orang tersebut; yaitu, apakah perusahaan mengendalikan apa yang
pekerja lakukan dan bagaimana pekerja itu melakukan pekerjaannya? Semakin banyak
kendali yang dimiliki perusahaan, "semakin besar kemungkinan individu akan dianggap
sebagai karyawan daripada kontraktor independen." 52 Dan itu bukan hanya masalah hukum
/ pajak yang penting dalam bagaimana pekerja diklasifikasikan. Implikasi struktural, terutama
dalam hal menyelesaikan pekerjaan dan bagaimana masalah kinerja diselesaikan, juga
penting.

Masalah lain dengan pekerja kontingen adalah proses untuk merekrut, menyaring, dan
menempatkan pekerja kontingen ini di mana keterampilan kerja dan upaya mereka
diperlukan.53 Seperti yang akan kita bahas dalam bab selanjutnya tentang manajemen
sumber daya manusia, langkah-langkah penting ini membantu memastikan bahwa orang yang
tepat berada di tempat yang tepat pada waktu yang tepat untuk menyelesaikan pekerjaan
secara efisien dan efektif. Setiap organisasi yang ingin meminimalkan potensi masalah
dengan pekerja kontingennya perlu memperhatikan perekrutan. Masalah terakhir yang ingin
kita lihat adalah pentingnya kinerja karyawan kontingen. Sama seperti karyawan biasa,
karyawan kontingen dibawa ke kapal untuk melakukan beberapa tugas kerja tertentu. Adalah
penting bahwa manajer memiliki metode untuk menetapkan tujuan, jadwal, dan tenggat
waktu dengan karyawan kontingen.54 Dan juga penting bahwa ada mekanisme untuk
memantau kinerja kerja dan pencapaian tujuan, terutama jika karyawan kontingen bekerja di
luar lokasi.

Tantangan Desain Organisasi

Saat Ini Ketika manajer mencari desain organisasi yang akan mendukung dan memfasilitasi
karyawan terbaik dalam melakukan pekerjaan mereka secara efisien dan efektif, mereka
harus bersaing dengan tantangan tertentu. Tantangan-tantangan ini termasuk menjaga
karyawan tetap terhubung dan mengelola masalah struktural global.
Menjaga Karyawan Tetap Terhubung Banyak konsep desain organisasi dikembangkan
selama abad kedua puluh ketika pekerjaan dilakukan di tempat bisnis perusahaan di bawah
pengawasan manajer, tugas kerja fairly predictable and constant, and most jobs were full-time
and continued indefinitely.55 But that’s not the way it is today at many companies. For
instance, thousands of Cisco Systems employees sit at unassigned desks in team rooms
interspersed with communal break areas. At some IBM divisions, only a small percentage of
employees—mostly top managers and their assistants—have fixed desks or offices. All others
are either mobile employees or they share desks when they need to be at work. At Sabre
Holdings, teams are assigned to neighborhoods of workspaces and employees find places for
themselves when they arrive.
Seperti yang ditunjukkan contoh-contoh ini, tantangan desain struktural utama bagi para
manajer adalah menemukan cara untuk menawarkan fleksibilitas tetapi juga menjaga
karyawan yang tersebar luas dan tetap terhubung dengan organisasi. Komputasi seluler dan
teknologi komunikasi telah memberi organisasi dan karyawan cara untuk tetap terhubung dan
menjadi lebih produktif. Misalnya, perangkat genggam memiliki e-mail, kalender, dan kontak
yang dapat digunakan di mana saja ada jaringan nirkabel. Dan perangkat ini dapat digunakan
untuk masuk ke database perusahaan dan intranet perusahaan. Karyawan dapat melakukan
konferensi video menggunakan jaringan broadband dan Webcam. Banyak perusahaan
memberikan karyawan key fobs dengan kode enkripsi yang terus berubah yang
memungkinkan mereka untuk masuk ke jaringan perusahaan untuk mengakses e-mail dan
data perusahaan dari komputer mana pun yang terhubung ke Internet. Ponsel beralih secara
mulus antara jaringan seluler dan koneksi Wi-Fi perusahaan. Masalah terbesar dalam
melakukan pekerjaan di mana saja, kapan saja, adalah keamanan. Perusahaan harus
melindungi informasi penting dan sensitif mereka. Untungnya, perangkat lunak dan
perangkat penonaktifan lainnya meminimalkan masalah keamanan. Bahkan penyedia
asuransi lebih nyaman memberikan karyawan mereka akses ke informasi. Misalnya, Health
Net Inc. memberikan ponsel BlackBerry kepada banyak manajernya sehingga mereka dapat
memanfaatkan catatan pelanggan dari mana saja. Seperti yang dikatakan oleh salah satu CEO
perusahaan teknologi, "Perusahaan sekarang dapat mulai berpikir tentang aplikasi [aplikasi]
inovatif yang dapat mereka buat dan berikan kepada pekerja mereka di mana saja."

Mengelola Masalah Struktural Global

Apakah ada perbedaan global dalam struktur organisasi? Apakah organisasi Australia
terstruktur seperti yang ada di Amerika Serikat? Apakah organisasi Jerman terstruktur seperti
yang ada di Prancis atau Meksiko? Mengingat sifat global dari lingkungan bisnis saat ini,
manajer perlu memahami masalah ini. Para peneliti telah menyimpulkan bahwa struktur dan
strategi organisasi di seluruh dunia serupa, “sementara perilaku di dalamnya
mempertahankan keunikan budayanya.” 59 Apa perbedaan antara strategi dan budaya ini
untuk merancang struktur yang efektif dan efisien? Ketika mendesain atau mengubah
struktur, manajer mungkin perlu memikirkan implikasi budaya dari elemen desain tertentu.
Misalnya, satu studi menunjukkan bahwa formalisasi — aturan dan mekanisme birokratis —
mungkin lebih penting di negara yang kurang berkembang secara ekonomi dan kurang
penting di negara yang lebih maju secara ekonomi di mana karyawan mungkin memiliki
tingkat pendidikan dan keterampilan profesional yang lebih tinggi.60 Studi lain menemukan
bahwa organisasi dengan orang-orang dari negara-negara berkekuatan tinggi (seperti Yunani,
Perancis, dan sebagian besar Amerika Latin) menemukan bahwa karyawan mereka jauh lebih
menerima struktur mekanistik daripada karyawan dari negara-negara berkekuatan rendah.
Elemen desain struktural lainnya dapat dipengaruhi oleh perbedaan budaya juga. Apa pun
yang dipilih manajer desain struktural untuk organisasi mereka, desain harus membantu
karyawan melakukan pekerjaan mereka dengan cara terbaik — paling efisien dan efektif —
mereka bisa. Struktur harus mendukung dan memfasilitasi anggota organisasi ketika mereka
melakukan pekerjaan organisasi. Bagaimanapun, struktur organisasi hanyalah sarana untuk
mencapai tujuan.