MANAJEMEN PERUBAHAN

Chapter 11: A framework for Change (Approaches and choices)

OLEH KELOMPOK 8 :

Kezia Sinta Geordina S 041811233096

Aland Julio Christi 041811233098

Aisyah Putri Rosanti 041811233101

Reni Puspita S 041811233105

Kafi Nathaniel 041811233109

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2021
Introduction
Semenjak revolusi industri organisasi swasta selalu dianggap sebagai pemimpin dalam hal
efisiensi dan daya tanggap terhadap pelanggan, hal ini dikarenakan organisasi swasta memiliki
persaingan bebas dan mendorong anggotanya untuk berinovasi. Meskipun mungkin swasta
lebih unggul namun sektor publik juga memiliki sesuatu yang dapat diajarkan pada bisnis
swasta. Namun pelajarannya adalah baik swasta maupun publik memiliki tantangan yang
berbeda, sehingga apa yang cocok untuk swasta belum tentu cocok untuk sektor publik.
Sehingga tantangan yang sebenarnya merupakan bagaimana cara untuk menghadapi
perubahan, dalam bab ini akan dibahas mengenai upaya identifikasi perubahan pada organisasi.
Varieties of change
Terdapat tiga kategori perubahan menurut Grundy (1993)
1. Smooth incremental, perubahan evolusioner, lambat, sistematis.
2. Bumpy incremental
3. Discontinuous change
Pada bab 10 Kanter et al (1992) dalam menyikapai masalah perubahan dapat dicapai baik
dengan :
1. A bold stroke approach, peeubahan kessuluran dan cepat.
2. A long march approach, transformasi jangka lama.
Beer dan Nohria (2000) terdapat dua teori perubahan
1. Theory E tujuan dari pendekatan ini adalah memaksimalkan nilai pemegang saham,
diterapkan dimana kondisi kinerja organisasi sedang berkurang, sehingga pemegang saham
akan menuntut adanya perubahan besar.
2. Theory O tujuanya sebagai improv kinerja pada organisasi, pada perkembangan budaya dan
kemampuan sumber daya manusianya.
Namun keduanya memiliki kekurangan, Teori E dapat mencapai keuntungan finansial
jangka pendek tetapi dengan mengorbankan organisasi dari kemampuan manusia dan budaya
organisasi yang diperlukan untuk kelangsungan hidup jangka panjang. Teori O, sementara
berfokus pada orang dan budaya, jatuh ke dalam perangkap tidak restrukturisasi untuk
berkonsentrasi pada kegiatan inti, sehingga gagal memberikan nilai pemegang saham. Untuk
mencapai keuntungan dari kedua pendekatan ini, sambil menghindari jebakan, Beer dan Nohria
menganjurkan menggunakan ini bersama-sama dengan berfokus pada elemen restrukturisasi
yang cepat dari Teori E tetapi mengikuti ini dengan pengembangan kemampuan manusia yang
lambat yang ditawarkan oleh Teori O.
Cummings dan Worley (2015: 30) mengidentifikasi 'sebuah kontinum mulai dari
perubahan bertahap yang melibatkan penyesuaian organisasi hingga perubahan mendasar yang
secara radikal mengubah cara kerjanya'. Beech dan Macintosh (2012) mengidentifikasi
spektrum yang sebanding, yang berkisar dari 'memperbaiki dan memelihara' (perubahan skala
kecil) hingga membebaskan dan menciptakan kembali '(perubahan transformasional). Stace
dan Dunphy (2001), dengan cara yang serupa tetapi lebih rinci, mengajukan kontinum
perubahan empat tahap yang terdiri dari: fine-tuning, penyesuaian tambahan, transformasi
modular dan transformasi perusahaan.

Beer dan Nohria (2000) percaya bahwa keduanya adalah model perubahan yang valid tetapi
keduanya memiliki kekurangan. Teori E dapat mencapai keuntungan finansial jangka pendek
tetapi dengan mengorbankan kemampuan organisasi dan budaya organisasi yang diperlukan
untuk kelangsungan hidup jangka panjang. Teori O, sementara berfokus pada orang dan
budaya, jatuh ke dalam perangkap tidak restrukturisasi untuk berkonsentrasi pada kegiatan inti,
sehingga gagal memberikan nilai pemegang saham. Untuk mencapai keuntungan dari kedua
pendekatan ini, sambil menghindari jebakan, Beer dan Nohria menganjurkan menggunakan ini
bersama-sama dengan berfokus pada elemen restrukturisasi yang cepat dari Teori E tetapi
mengikuti ini dengan pengembangan kemampuan manusia yang lambat yang ditawarkan oleh
Teori O.

Stace dan Dunphy (2001), dengan cara yang serupa tetapi lebih rinci, mengedepankan
kontinum perubahan empat tahap yang terdiri dari: fine-tuning, penyesuaian tambahan,
transformasi modular, dan transformasi perusahaan.

Pettigrew et al (1992) membedakan antara jenis perubahan berdasarkan skala dan

kepentingannya. Rentang kontinum perubahan mereka:

1. perubahan operasional - skala kecil, relatif tidak penting;

2. perubahan strategis - perubahan struktural utama dan penting.

Mirvis (2006: 47–8) menggunakan istilah seperti 'evolusioner', 'fine-tuning', ‘revolusioner' dan
'discontinuous' untuk mencakup dasar yang sama seperti Pettigrew et al, sementara Buchanan
dan Boddy (1992) menggunakan spektrum yang sama tetapi fokus pada dua dimensi:

1. Perubahan bertahap ke perubahan radikal.

2. Perubahan yang sangat penting bagi organisasi ke perubahan yang berada di luar
tujuannya.

Terlepas dari perbedaan ini, tampilan keseluruhan seperti yang ditunjukkan oleh Gambar 11.2
adalah bahwa perubahan dapat dilihat berjalan di sepanjang kontinum dari perubahan
inkremental skala kecil ke perubahan transformasional skala besar. Ini, tentu saja, tidak
mengherankan; secara intuitif, seseorang akan mengharapkan perubahan berkisar dari skala
kecil ke skala besar dan dari operasional ke strategis. Pertimbangan penting mungkin bukanlah
jenis perubahan, tetapi bagaimana perubahan itu harus dipahami dan dikelola. Tersirat dalam
argumen pendekatan Emergent adalah pandangan bahwa perubahan Planned berdiri di ujung
kiri spektrum ini dan perubahan yang muncul di ujung kanan, dan apa yang memisahkan
mereka adalah sifat lingkungan.
Storey (1992), mengambil taktik yang sedikit berbeda mengenai hubungan budaya dengan
perubahan dalam organisasi. Beliau memulai dengan mengidentifikasi dua dimensi utama:

1. Tingkat kolaborasi antara pihak terkait: bervariasi dari perubahan yang dibangun secara
sepihak oleh manajemen, hingga perubahan yang disebabkan oleh beberapa bentuk
kesepakatan bersama dengan mereka yang terlibat.
2. Bentuk perubahan itu, mulai dari perubahan yang diperkenalkan sebagai paket lengkap,
hingga perubahan yang terdiri dari rangkaian inisiatif individu.

Dari dua dimensi ini, Storey menyusun empat tipologi perubahan:

A. Perubahan sistemik dari atas ke bawah yang bertujuan untuk mengubah organisasi.
B. Inisiatif sedikit demi sedikit dirancang dan dilaksanakan oleh departemen atau seksi
dengan cara yang tidak berhubungan.
C. Perundingan untuk perubahan di mana serangkaian target disepakati bersama antara
manajer dan pekerja tetapi dikejar secara sedikit demi sedikit.
D. Kebersamaan sistemik dimana manajer dan pekerja menyetujui paket total perubahan
yang dirancang untuk mencapai transformasi organisasi.

Seperti yang sering kita ketahui, ketidakpastian cenderung muncul ketika lingkungan berubah
dengan cepat dan tidak terduga. Organisasi haru belajar untuk merespon dengan cepat.
Kemampuan untuk melakukannya bergantung pada memiliki struktur, sikap, dan budaya yang
sesuai.

A framework for change

Pada gambar 11.4 terlihat di satu sisi adalah perubahan lambat, di mana fokusnya adalah pada
perubahan perilaku dan budaya. Di ujung lain kontinum adalah perubahan cepat, di mana
fokusnya adalah pada perubahan besar dalam struktur dan proses.

Gambar 11.5, adalah empat kuadran, yang masing-masing memiliki fokus berbeda di
persyaratan perubahan. Separuh atas Gambar 11.5, Kuadran 1 dan 2, mewakili situasi di mana
organisasi perlu membuat perubahan skala besar di seluruh organisasi baik pada budaya atau
struktur mereka. Perubahan ini mungkin diperlukan karena struktur / budaya organisasi,
meskipun sesuai di masa lalu, tidak sesuai untuk lingkungan yang bergejolak di mana
organisasi beroperasi. Separuh bagian bawah gambar, Kuadran 3 dan 4, mewakili situasi di
mana organisasi perlu membuat penyesuaian yang relatif kecil dan terlokalisasi terhadap sikap
dan perilaku atau tugas dan prosedur individu dan kelompok. Perubahan tersebut harus
dipertahankan dan, oleh karena itu, sangat penting untuk memastikan bahwa lingkungan pasca-
perubahan stabil.

Sisi kiri gambar, Kuadran 1 dan 4, mewakili situasi di mana fokus utama perubahan adalah sisi
kemanusiaan dari organisasi, yaitu perubahan budaya dan sikap dan / atau perilaku. Seperti
dikemukakan di atas, perubahan semacam ini kemungkinan besar akan dicapai paling baik
melalui pendekatan partisipatif yang relatif lambat daripada yang cepat dan direktif atau koer
cive. Sisi kanan Gambar 11.5, Kuadran 2 dan 3, mewakili situasi di mana fokus utamanya
adalah mencapai perubahan pada sisi teknis organisasi, yaitu struktur, proses, tugas, dan
prosedur. Jenis perubahan ini cenderung kurang partisipatif dan relatif cepat dalam
pelaksanaannya.

Mari kita ambil masing-masing kuadran secara bergantian. Kuadran 1 mengidentifikasi situasi
di mana budaya organisasi yang beroperasi di lingkungan yang bergejolak tidak lagi sesuai.
Untuk inisiatif berskala relatif besar, di mana fokus utamanya adalah perubahan budaya pada
tingkat seluruh organisasi atau sebagian besar darinya. Kuadran 2 berkaitan dengan situasi di
mana fokusnya adalah mencapai perubahan besar dalam struktur dan proses di tingkat seluruh
organisasi. Situasi di mana perubahan tersebut diperlukan muncul karena berbagai alasan.
Kuadran 3 menyajikan gambaran yang berbeda. Ini mewakili situasi di mana perubahan
ditujukan pada tingkat individu dan kelompok daripada pada tingkat seluruh organisasi.
Tujuannya adalah untuk meningkatkan kinerja area yang terlibat melalui perubahan pada sisi
teknis organisasi. Akhirnya, Kuadran 4 mencakup inisiatif berskala relatif kecil yang tujuan
utamanya adalah peningkatan kinerja melalui perubahan sikap dan perilaku di tingkat individu
dan kelompok.

James Thompson (1967) mengidentifikasi bahwa bagian-bagian yang berbeda dari sebuah
organisasi, secara tidak sengaja atau desain, dapat mengalami tingkat ketidakpastian yang
berbeda. Atas dasar ini, akan sangat mungkin bagi beberapa bagian organisasi untuk
mengalami tingkat ketidakpastian yang relatif rendah dan berkonsentrasi pada perubahan kecil-
kecilan dalam skala kecil, sementara pada saat yang sama, keseluruhan organisasi sedang
melalui proses transformasi yang cepat. .

Berdasarkan karya Davenport (1993), kita perlu membedakan antara inisiatif yang berfokus
pada perubahan sikap fundamental dan yang ditujukan pada perubahan struktural fundamental.
Terdapat hubungan yang kuat antara struktur organisasi dan budaya organisasi, sehingga
perubahan di satu organisasi mungkin memerlukan perubahan yang sesuai di yang lain (Allaire
dan Firsirotu, 1984). Akan tetapi, telah dikatakan sebelumnya bahwa jauh lebih mudah dan
lebih cepat untuk mengubah struktur daripada mengubah budaya. Konsekuensinya, kita perlu
memperhitungkan skala waktu untuk perubahan. Perubahan budaya, agar efektif, cenderung
lambat dan melibatkan perubahan bertahap pada sisi kemanusiaan organisasi; juga, karena
sifatnya, cenderung partisipatif dan kolaboratif. Perubahan cepat kemungkinan besar efektif
atau perlu hanya jika perubahan utama adalah pada struktur, atau di mana organisasi berada
dalam masalah sedemikian rupa sehingga penundaan bukanlah suatu pilihan (misalnya banyak
merger dan pengambilalihan bank yang cepat setelah krisis kredit 2008). Dalam kasus
perubahan struktural, ini mungkin melibatkan beberapa konsultasi tetapi kemungkinan besar
memiliki elemen arah yang besar dari pusat. Dalam kasus terakhir, di mana organisasi berada
dalam masalah karena urgensi situasi, perubahan cenderung bersifat direktif dan, mungkin,
bersifat koersif.
A Framework For Change

Kuadran 1 dan 2, mewakili situasi di mana organisasi perlu membuat perubahan skala
besar di seluruh organisasi baik pada budaya atau struktur. Perubahan ini mungkin diperlukan
karena struktur / budaya organisasi, mungkin tidak sesuai untuk lingkungan yang bergejolak
dimana organisasi beroperasi. Kuadran 3 dan 4, mewakili situasi di mana organisasi perlu
membuat penyesuaian yang relatif kecil dan terlokalisasi terhadap sikap dan perilaku atau tugas
dan prosedur individu dan kelompok. Perubahan tersebut harus dipertahankan dan, oleh karena
itu, sangat penting untuk memastikan bahwa lingkungan pasca-perubahan stabil.
Kuadran 1 dan 4, merepresentasikan situasi di mana fokus utama perubahan adalah sisi
kemanusiaan dari organisasi, yaitu perubahan budaya dan sikap dan / atau perilaku.
Sebagaimana dikemukakan di atas, perubahan semacam ini kemungkinan besar akan dicapai
paling baik melalui pendekatan partisipatif yang relatif lambat daripada yang cepat dan direktif
atau koersif. Kuadran 2 dan 3, merepresentasikan situasi di mana fokus utamanya adalah
mencapai perubahan pada sisi teknis organisasi, yaitu struktur, proses, tugas, dan prosedur.
Jenis perubahan ini cenderung kurang partisipatif dan relatif cepat dalam pelaksanaannya.
Kuadran 1 mengidentifikasi situasi di mana budaya organisasi yang beroperasi di
lingkungan yang bergejolak tidak lagi sesuai. Untuk inisiatif berskala relatif besar, di mana
fokus utamanya adalah perubahan budaya pada tingkat seluruh organisasi, pendekatan
Emergent yang menekankan baik dimensi kolaboratif dan politik dari perubahan , mungkin
sesuai. Meskipun organisasi mungkin beroperasi dalam lingkungan yang bergejolak dan, oleh
karena itu, elemen individu dari perubahan budaya mungkin terjadi dengan cepat, transformasi
budaya secara keseluruhan cenderung menjadi proses yang lambat.
Kuadran 2 berkaitan dengan situasi di mana fokusnya adalah pada pencapaian
perubahan besar dalam struktur dan proses di tingkat seluruh organisasi. Situasi di mana
perubahan tersebut diperlukan muncul karena berbagai alasan. Mungkin sebuah organisasi
menemukan dirinya dalam masalah serius dan perlu merespon dengan cepat untuk
menyesuaikan dirinya dengan lingkungannya (misalnya lembaga keuangan yang merespon
krisis kredit). Alternatifnya, mungkin sebuah organisasi tidak mengalami krisis, tetapi ia
merasa bahwa ia akan menghadapi krisis kecuali jika ia merestrukturisasi dirinya sendiri untuk
mencapai kesesuaian yang lebih baik dengan lingkungannya. Dalam kasus seperti itu, tidak
mungkin atau tidak disarankan untuk mengubah struktur secara perlahan atau sedikit demi
sedikit dan, oleh karena itu, diperlukan reorganisasi besar dan cepat. Karena melibatkan seluruh
organisasi atau komponen utamanya, hal ini kemungkinan besar akan didorong oleh pusat dan
menjadi fokus perjuangan politik, mengingat bahwa perubahan struktural besar biasanya
disertai dengan pergeseran besar dalam distribusi kekuasaan. Oleh karena itu, struktur baru
akan diberlakukan dari atas dengan cara direktif atau bahkan koersif, tergantung pada
keseimbangan antara pemenang dan pecundang.
Kuadran 3 mewakili situasi dimana perubahan ditujukan pada tingkat individu dan
kelompok daripada pada tingkat seluruh organisasi. Tujuannya adalah untuk meningkatkan
kinerja area yang terlibat melalui perubahan pada sisi teknis organisasi. Perubahan semacam
itu cenderung berskala relatif kecil dan sedikit demi sedikit dan dengan sedikit implikasi
terhadap perilaku dan sikap. Tujuan utamanya adalah untuk memastikan prediktabilitas dan
stabilitas kinerja area yang terlibat tetapi pada tingkat yang lebih tinggi. Dalam organisasi
birokrasi tradisional, pendekatan Tayloristic dapat diadopsi, yaitu manajer dan insinyur
spesialis akan mengidentifikasi 'cara kerja terbaik' dan memaksakannya.
Kuadran 4 mencakup inisiatif berskala relatif kecil yang tujuan utamanya adalah
peningkatan kinerja melalui perubahan sikap dan perilaku di tingkat individu dan kelompok.
Tujuan utamanya adalah memastikan prediktabilitas dan stabilitas kinerja orang-orang yang
terlibat tetapi pada tingkat yang lebih tinggi. Dalam situasi seperti itu, perubahan terencana,
dengan penekanannya pada kolaborasi dan partisipasi, kemungkinan menjadi pendekatan yang
lebih tepat. Namun, karena fokus pada perubahan perilaku dan sikap, prosesnya mungkin relatif
lambat.

Oleh karena itu, pertanyaan apakah perubahan dapat diberi label sebagai berorientasi
pada struktur atau terutama berorientasi pada orang sebagian merupakan masalah pengurutan:
apa yang perlu dilakukan organisasi terlebih dahulu? Ini juga sebagian berkaitan dengan sejauh
mana turbulensi lingkungan memiliki efek seragam di seluruh organisasi. Atas dasar ini, akan
sangat mungkin bagi beberapa bagian organisasi untuk mengalami tingkat ketidakpastian yang
relatif rendah dan berkonsentrasi pada perubahan kecil-kecilan dalam skala kecil, sementara
pada saat yang sama, keseluruhan organisasi sedang melalui proses transformasi yang cepat.

Storey (1992) mengidentifikasi kebutuhan akan proyek perubahan yang garis besarnya
diputuskan di tingkat perusahaan dengan sedikit atau tanpa konsultasi, tetapi yang
implementasinya terdiri dari serangkaian inisiatif perubahan yang saling terkait, beberapa atau
semuanya dapat menjadi produk dari kerjasama dan konsultasi lokal. Kotter (1996) mengambil
sudut pandang serupa. Dia melihat perubahan strategis terdiri dari serangkaian proyek besar
dan kecil yang bertujuan untuk mencapai tujuan keseluruhan yang sama tetapi dimulai pada
waktu yang berbeda, yang dapat dikelola secara berbeda dan berbeda sifatnya.
A Framework for Employee Involvement

Gambar 11.5 juga dapat dilihat sebagai kerangka kerja keterlibatan karyawan, mengingat
bahwa jenis perubahan di setiap kuadran tampaknya memerlukan tingkat keterlibatan yang
berbeda jika ingin berhasil dicapai. Tentu, kebijaksanaan yang diterima dalam literatur tentang
perubahan organisasi adalah bahwa keterlibatan karyawan sangat penting untuk perubahan
yang berhasil, terutama dalam situasi yang membutuhkan perubahan sikap dan nilai (Burnes
dan Cooke, 2012; Oreg et al, 2011). Ada dukungan yang cukup besar untuk pandangan bahwa
perubahan budaya dan perilaku (Kuadran 1 dan 4) membutuhkan tingkat keterlibatan karyawan
yang lebih besar daripada mereka yang berfokus pada tugas-tugas restrukturisasi atau bahkan
seluruh organisasi (Kuadran 2 dan 3). Implikasi dari hal ini adalah bahwa transformasi
organisasi yang cepat dapat berhasil hanya jika mereka berfokus pada struktural dan bukan
pada perubahan budaya. Seperti yang ditunjukkan pada Bab 9 dan 10, kesimpulan ini pasti
dapat menemukan banyak dukungan dalam literatur tentang perubahan yang Direncanakan dan
yang Muncul. Hal ini juga didukung oleh Kanter et al (1992), yang percaya bahwa struktur
organisasi dapat diubah relatif cepat melalui 'Bold Stroke' tetapi perubahan budaya dapat
dicapai hanya dengan 'Long March' yang membutuhkan partisipasi ekstensif dari waktu ke
waktu. Beer dan Nohria (2000) membuat poin yang sama dengan pendekatan Teori E dan Teori
O mereka terhadap perubahan, dan dua studi XYZ memberikan ilustrasi tentang hal ini.

Dalam diskusi tersebut, ditekankan bahwa tingkat penolakan, yang secara jelas terkait dengan
perlunya keterlibatan karyawan dan kecepatan perubahan, muncul dari dua faktor: jenis
perubahan dan konteks di mana perubahan itu terjadi. Dalam hal jenis perubahan, kedalaman
teori intervensi menekankan bahwa tingkat keterlibatan yang diperlukan dalam setiap proyek
perubahan bergantung pada dampak perubahan terhadap orang-orang yang bersangkutan.
Semakin dalam intervensi, semakin berdampak pada susunan psikologis dan kepribadian
individu, dan semakin besar kebutuhan untuk keterlibatan penuh individu jika mereka ingin
menerima perubahan. Perubahan budaya dan perilaku biasanya diharapkan memiliki dampak
psikologis yang lebih besar daripada perubahan struktur atau tugas

A Framework for Choice

Seperti yang dapat dilihat dari Gambar 11.5, yang tampak ditawarkan adalah pendekatan menu
untuk berubah di mana organisasi, atau lebih tepatnya mereka yang mengelolanya, dapat
memilih pendekatan yang sesuai dengan keadaan mereka. Konsepsi multiplisitas pendekatan
ini sejalan dengan panggilan oleh Dunphy dan Stace (1993: 905) untuk 'model perubahan yang
pada dasarnya adalah "model situasional" atau "model kontingensi", yang menunjukkan
bagaimana memvariasikan strategi untuk mencapai "Kesesuaian optimal" dengan lingkungan
yang berubah '. Jika kita berhenti pada titik ini, dapat dianggap bahwa kita memang telah
membuat kemajuan yang signifikan dalam pemahaman kita tentang perubahan.

Pettigrew (2000) menyarankan dan seperti yang ditunjukkan pada bab sebelumnya, bahwa
perdebatan antara Perubahan yang direncanakan dan perubahan yang muncul terlalu sempit.
Ini terlalu sempit dalam artian bahwa ada pendekatan lain untuk mengubah yang disediakan
organisasi untuk mereka; khususnya, ia cenderung mengabaikan pendekatan yang lebih
memaksa dan direktif untuk mengubah yang, di banyak organisasi, mungkin lebih umum
daripada yang kooperatif. Ini juga terlalu sempit dalam arti mengasumsikan bahwa dorongan
untuk perubahan hanya dapat datang dari satu arah, yaitu didorong oleh lingkungan. Organisasi
memang memiliki kesempatan untuk membuat pilihan tentang apa yang harus diubah,
bagaimana mengubahnya, dan kapan harus berubah. Ini tidak berarti bahwa semua organisasi
akan menjalankan pilihan seperti itu atau yang melakukannya akan berhasil. Juga, seperti
dikemukakan Bab 8, tidak berarti bahwa pilihan tidak terlalu dibatasi. Maksudnya adalah
bahwa mereka yang tidak menyadari bahwa ada pilihan mungkin menempatkan diri mereka
dalam posisi kompetitif yang lebih buruk daripada mereka yang melakukannya.

CONCLUSIONS

Dua bab sebelumnya berfokus terutama, meskipun tidak secara eksklusif, pada
pendekatan Perubahan yang Direncanakan dan Muncul, yang telah mendominasi teori dan,
sebagian besar, praktik perubahan organisasi selama 70 tahun terakhir. Bab 9 dikhususkan
untuk pendekatan yang Direncanakan untuk berubah. Dikatakan bahwa, meskipun masih
sesuai untuk mengubah perilaku kelompok dalam organisasi, upaya praktisi PO untuk
menerapkannya pada inisiatif perubahan di seluruh organisasi telah menyebabkan kebingungan
dan kehilangan arah. Dalam lingkungan bisnis yang semakin dinamis dan tak terduga di tahun
1980-an, penulis mulai mempertanyakan kesesuaian pendekatan top-down yang melihat proses
perubahan terutama dalam kerangka kerangka 'awal, tengah, dan akhir'. Di tempat pendekatan
Terencana, seperti yang ditunjukkan dalam Bab 10, pendekatan Emergent mulai mendapatkan
dukungan. Dengan penekanannya pada perubahan dari bawah ke atas dan tanpa akhir,
tampaknya ini menawarkan metode yang lebih tepat untuk menyelesaikan aliran adaptasi yang
diyakini organisasi perlu mereka lakukan untuk membawa diri mereka kembali selaras dengan
lingkungan mereka. Namun, Bab 10 juga menunjukkan bahwa perubahan yang muncul
memiliki banyak kekurangan, tidak terkecuali kegagalannya untuk mengembangkan alat,
teknik, dan basis praktisi yang memungkinkannya memberikan alternatif praktis untuk
perubahan yang direncanakan. Inilah sebabnya, saat Bab 10 menyimpulkan, perubahan yang
muncul mendapati dirinya berada di bawah ancaman baik dari Kemunculan berbasis
kompleksitas maupun OD yang muncul kembali.