LAPORAN PENDAHULUAN

“MANAJEMEN PERUBAHAN”

GUSTI AYU SABILA PRAJANITI

(2102621025)

Nama CT: Ns. Komang Menik Sri K., S.Kep., M.Kes

PROGRAM STUDI SARJANA ILMU KEPERAWATAN DAN PROFESI NERS

FAKULTAS KEDOKTERAN
UNIVERSITAS UDAYANA
2021

1
 2

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa atas berkat dan
karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan laporang pendahuluan tentang
“Manajemen Perubahan” keperawatan. Penulis mengucapkan terima kasih kepada
semua pihak yang telah membantu menyelesaikan skripsi ini. Ucapan terima kasih
penulis berikan kepada:
1. Ns. Komang Menik Sri K., S.Kep., M.Kes, sebagai CT yang telah memberikan
bantuan dan bimbingan sehingga dapat menyelesaikan laporan pendahuluan ini
tepat waktu.
2. Ns. Ni Luh Putu Sri Indah Candra Dewi, S.Kep, sebagai CI yang telah
memberikan bantuan dan bimbingan sehingga dapat menyelesaikan laporan
pendahuluan ini tepat waktu.
Penulis menerima berbagai saran dan masukan untuk perbaikan laporan pendahuluan
ini. Semoga laporan pendahuluan ini dapat bermanfaat bagi pengembangan ilmu
pengetahuan.

Denpasar, Agustus 2021

Penulis
 3

DAFTAR ISI

A. Pengertian Manajemen Perubahan ........................................................................... 4

B. Tujuan Manajemen Perubahan ................................................................................. 4
C. Manfaat Manajemen Perubahan ............................................................................... 4
D. Karakteristi Manajemen Perubahan ......................................................................... 5
E. Tipe-tipe/Jenis-jenis Manajemen Perubahan ............................................................ 6
F. Peran Perawat Manajemen Perubahan .................................................................... 10
G. Mekanisme/Prosedur/Langkah-langkah Manajemen Perubahan .......................... 10
H. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Manajemen Perubahan................................... 11
 4

LAPORAN PENDAHULUAN
“MANAJEMEN PERUBAHAN”

A. Pengertian Manajemen Perubahan

Manajemen perubahan merupakan aplikasi pengetahuan, kemampuan, alat, dan
teknik untuk menggabungkan perubahan menjadi sebuah proyek dan atau
menjadi sebuah strategi. Strategi perubahan yaiitu terdiri atas 3 hal yaitu: (1)
Content merupakan area di dalam organisasi dan teknis yang harus berubah. (2)
People merupakan perubahan pola pikir, tingkah laku, dan budaya yang harus
diperlukan dalam sebuah perubahan. (3) Process merupakan tindakan yang
harus dilakukan untuk merencanakan, membentuk, dan mengimplementasikan
semua perubahan secara terintegrasi dan menyeluruh (Hidayanto, Hartana &
Hapsari, 2016).

B. Tujuan Manajemen Perubahan

Tujuan dilakukannya perubahan yaitu sebagai berikut (Nursalam, 2014):
1. Perubahan ditujukan untuk dapat menyelesaikan masalah
2. Perubahan ditujukan untuk dapat membuat prosedur kerja lebih efisien
3. Perubahan ditujukan untuk dapat mengurangi pekerjaan yang tidak
penting;

C. Manfaat Manajemen Perubahan

Manfaat positif akibat perubahan yang terjadi, yaitu sebagai berikut (Nursalam,
2014):
1. Semakin meningkatnya mutu pelayanan keperawatan yang
diselenggarakan
2. Semakin sesuainya jenis dan keahlian tenaga kesehatan/keperawatan
yang tersedia sesuai dengan tuntutan dan kebutuhan masyarakat
3. Semakin bertambahnya kesempatan kerja bagi tenaga kesehatan.
 5

D. Karakteristik Manajemen Perubahan

Karakteristik atau komponen dalam pelaksannan perubahan yang dijadikan
sebagai pedoman sebagai berikut (Nursalam, 2014):
1. Keterlibatan.
Menghargai kemampuan dan pengetahuan orang lain serta melibatkan
orang tersebut dalam perubahan merupakan suatu langkah awal
kesuksesan perubahan. Orang akan bekerja sama dan menerima
pembaruan jika mereka menerima suatu informasi tanpa ancaman dan
bermanfaat bagi dirinya.
2. Motivasi.
Pemberian motivasi akan menyebabkan orang lain aktif terlibat dalam
perubahan. Motivasi tersebut akan timbul jika apa yang sudah dilakukan
bermanfaat dan dihargai.
3. Perencanaan.
Perencanaan ini termasuk apabila sistem tidak dapat berjalan efektif dan
perubahan perencanaan apa yang harus dilaksanakan.
4. Legitimasi.
Setiap perubahan harus memiliki aspek legal yang jelas, siapa yang
melanggar, dan dampak apa yang secara administratif harus diterima
olehnya.
5. Pendidikan.
Perubahan pada prinsipnya merupakan pengulangan belajar atau
pengenalan cara baru agar tujuan dapat tercapai.
6. Manajemen.
Agen pembaru harus menjadi model dalam perubahan dengan adanya
keseimbangan antara kepemimpinan terhadap orang dan
tujuan/produksi yang harus dicapai.
7. Harapan.
 6

Berbagai harapan harus ditekankan oleh agen pembaru, seperti hasil

yang berbeda dengan sebelumnya direncanakan, terselesaikannya
masalah-masalah di institusi, dan kepercayaan serta reaksi yang positif
dari staf.
8. Asuh (nurturen).
Bimbingan dan dukungan staf dalam perubahan. Orang memerlukan
suatu bimbingan dan perhatian terhadap apa yang telah mereka lakukan,
termasuk konsultasi terhadap hal-hal yang bersifat pribadi.
9. Percaya.
Kunci utama dalam pelaksanaan perubahan adalah berkembangnya rasa
percaya antartim. Semua yang terlibat harus percaya kepada agen
pembaru dan agen pembaru juga harus percaya kepada staf yang terlibat
dalam perubahan.

E. Tipe-tipe/Jenis-jenis Manajemen Perubahan

Terdapat beberapa jenis perbahan berdasarkan teori Lewin (1951), Roger
(1962) dan Lipitts (1973), yaitu sebagai berikut (Nursalam, 2014):
1. Lewin (1951)
Lewin (1951) mengungkapkan bahwa perubahan dapat dibedakan menjadi
tiga tahapan, yaitu unfreezing, moving, dan refreezing. Perubahan tersebut
dapat dijabarkan sebagai berikut.
a. Pencairan (unfreezing), yaitu merupakan motivasi yang kuat untuk
dimulai dari keadaan semula dan mengubah keseimbangan yang
ada. Pada tahapan ini, perubahan mulai dirasakan perlu sehingga
muncul kesiapan untuk berubah, menyiapkan diri, dan upaya
melakukan perubahan.
b. Bergerak (moving), yaitu merupakan bergerak menuju keadaan
yang baru atau tingkat/tahap perkembangan baru karena memiliki
cukup informasi, memiliki sikap dan kemampuan untuk berubah,
memahami masalah yang dihadapi, dan mengetahui langkah-
 7

langkah penyelesaian yang harus dilakukan. Setelah hal-hal ini

dimiliki, perlu dilakukan langkah nyata untuk berubah dalam
mencapai tingkat atau tahap baru tersebut.
c. Pembekuan (refreezing) yaitu keadaan pada saat mempertahankan
perubahan. pada tahap ini di perlukan umpan balik dan kritik yang
membangun dalam upaya pembinaan (reinforcement) yang terus-
menerus dan berkelanjutan.
2. Roger (1962)
Roger (1962) mengembangkan teori dari Lewin (1951) mengenai tiga tahap
perubahan dengan menekankan latar belakang individu yang terlibat dalam
perubahan dan lingkungan di mana perubahan tersebut dilaksanakan. Roger
(1962) menjelaskan bahwa terdapat lima tahap dalam perubahan, yaitu:
kesadaran, keinginan, evaluasi, mencoba, dan penerimaan atau dikenal juga
sebagai awareness, interest, evaluation, trial, adoption (AIETA). Roger juga
percaya bahwa proses penerimaan terhadap perubahan lebih kompleks
dibandingkan tiga tahap yang dijabarkan oleh Lewin (1951). Pada setiap
individu yang terlibat dalam proses perubahan dapat menerima atau
menolaknya. Meskipun perubahan dapat diterima, namun mungkin saja
suatu saat akan terjadi penolakan setelah perubahan tersebut dirasakan
sebagai hal yang menghambat keberadaanya.
3. Lipitts (1973)
Lipitts (1973) menjelaskan bahwa perubahan sebagai sesuatu yang
direncanakan atau tidak direncanakan terhadap individu, situasi atau proses,
dan dalam perencanaan perubahan yang diharapkan, disusun oleh individu,
kelompok, organisasi lain atau situasi lain. Kunci untuk dapat menghadapi
perubahan tersebut adalah mengidentifikasi tujuh tahap dalam proses
perubahan. Tujuh tahap tersebut yaitu sebagai berikut:
a. Menentukan masalah.
Pada tahap ini, setiap individu yang terlibat dalam perubahan harus
membuka diri dan menghindari keputusan sebelum semua fakta
 8

dapat dikumpulkan. Individu yang terlibat juga harus sering

memikirkan dan mengetahui apa yang salah serta berusaha
menghindari data-data yang dianggap tidak sesuai. Setiap orang
mempunyai tanggung jawab untuk selalu menginformasikan
tentang fenomena yang terjadi. Semakin banyak informasi tentang
perubahan yang dimiliki seorang manajer, maka semakin akurat
data yang dapat diidentifikasi sebagai masalah. Semua orang yang
mempunyai kekuasaan harus diikutkan sedini mungkin dalam
proses perubahan tersebut.
b. Mengkaji motivasi dan kapasitas perubahan.
Perubahan merupakan sesuatu yang mudah, tetapi keberhasilan
perubahan dalam mencapai tujuan yang lebih baik akan
memerlukan kerja keras dan komitmen yang tinggi dari semua
orang yang terlibat di dalamnya. Pada tahap ini, semua orang yang
terlibat dan lingkungan yang tersedia harus dikaji tentang
kemampuan, hambatan yang mungkin timbul, dan dukungan yang
akan diberikan. Mengingat mayoritas praktik keperawatan berada
pada suatu organisasi/instansi, maka struktur organisasi harus dikaji
apakah peraturan yang ada, kebijakan, budaya organisasi, dan orang
yang terlibat akan membantu proses perubahan atau justru
menghambatnya. Fokus perubahan pada tahap ini adalah
mengidentifikasi faktor-faktor yang mendukung dan menghambat
terhadap proses perubahan tersebut.
c. Mengkaji motivasi agen pembaru dan sarana yang tersedia.
Pada tahap ini, diperlukan suatu komitmen dan motivasi manajer
dalam proses perubahan. Pandangan manajer tentang perubahan
harus dapat diterima oleh staf dan dapat dipercaya. Manajer harus
mampu menunjukkan motivasi yang tinggi dan keseriusan dalam
pelaksanaan perubahan dengan selalu mendengarkan masukan-
masukan dari staf dan selalu mencari solusi yang terbaik.
 9

d. Menyeleksi tujuan perubahan.

Pada tahap ini, perubahan harus sudah disusun sebagai suatu
kegiatan secara operasional, terorganisasi, berurutan, kepada siapa
perubahan akan berdampak, dan kapan waktu yang tepat untuk
dilaksanakan. Untuk itu diperlukan suatu target waktu dan perlu
dilakukan uji coba sebelum menentukan efektivitas perubahan.
e. Memilih peran yang sesuai dilaksanakan oleh agen pembaru.
Pada tahap ini, perlu ada suatu pemilihan seorang pemimpin atau
manajer yang ahli dan sesuai di bidangnya. Manajer tersebut akan
dapat memberikan masukan dan solusi yang terbaik dalam
perubahan serta dia bisa berperan sebagai seorang mentor yang
baik. Perubahan akan berhasil dengan baik apabila antara manajer
dan staf mempunyai pemahaman yang sama dan memiliki
kemampuan dalam melaksanakan perubahan tersebut.
f. Mempertahankan perubahan yang telah dimulai.
Sekali perubahan sudah dilaksanakan, maka harus dipertahankan
dengan komitmen yang ada. Komunikasi harus terbuka dan terus
diinformasikan supaya setiap pertanyaan yang masuk dan
permasalahan yang terjadi dapat diambil solusi yang terbaik oleh
kedua belah pihak.
g. Mengakhiri bantuan.
Selama proses mengakhiri perubahan, maka harus selalu diikuti
oleh perencanaan yang berkelanjutan dari seorang manajer. Hal ini
harus dilaksanakan secara bertahap supaya individu yang terlibat
mempunyai peningkatan tanggung jawab dan dapat
mempertahankan perubahan yang telah terjadi. Manajer harus
terus-menerus bersedia menjadi konsultan dan secara aktif terus
terlibat dalam perubahan.
 10

F. Peran perawat Manajemen Perubahan

Perawat dalam melakukan pemberian layanan kesehatan, mempunyai beberapa
peran salah satunya sebagai agent changer yang dalam peranannya diperlukan
pemikiran yang kritis. Sebagai agent changer perawat menjadi pihak yang
berperan dalam merencanakan dan membuat perubahan terarah dengan cara
bekerja sama sesuai dengan kebutuhan klien dan situasi. Dalam berpikir kritis,
perawat mampu menyesuaikan diri dengan baik di lingkungan, melakukan dan
menyelesaikan setiap tanggung jawab dengan baik, juga membuat hal-hal baru
menjadi lebih nyata dan pantas digunakan dalam pelayanan (Lingga, 2019).
Lebih lanjut Hutagalung (2019) menjelaskan bahwa dalam proses asuhan
keperawatan, perawat akan selalu dituntut untuk berpikir kritis dalam berbagai
situasi agar pemberian asuhan keperawatan yang diberikan komperhensif dan
bermutu walaupun setiap masalah dengan sudut yang selalu berbeda tetapi
objeknya sama.

G. Mekanisme/Prosedur/Langkah-langkah Manajemen Perubahan

Strategi-strategi yang dilakukan dalam melakukan perbahan, yaitu sebagai
berikut (Nursalam, 2011):
1. Visi yang Jelas
Visi ini merupakan hal yang sederhana dan utama, karena visi dapat
memengaruhi pandangan orang lain. Misalnya visi J.F. Kennedy,
“Menempatkan seseorang di bulan sebelum akhir abad ini.” Visi harus
disusun secara jelas, ringkas, mudah dipahami, dan dapat dilaksanakan oleh
setiap orang.
2. Iklim atau Budaya Organisasi yang Kondusif
Menciptakan iklim yang kondusif dan rasa saling percaya merupakan hal
yang sangat penting. Perubahan akan lebih baik jika mereka percaya
seseorang dengan kejujuran dan nilai-nilai yang diyakininya. Orang akan
berani mengambil suatu risiko terhadap perubahan apabila mereka dapat
 11

berpikir jernih dan tidak emosional dalam menghadapi perubahan. Setiap

perubahan harus diciptakan dalam suasana keterbukaan, kejujuran, dan
secara langsung.
3. Sistem Komunikasi yang Jelas Singkat dan Berkesinambungan
Komunikasi adalah bagian yang penting dalam perubahan. Setiap orang
perlu mendapat penjelasan tentang perubahan untuk menghindari rumor
atau informasi yang salah. Apabila semakin banyak orang mengetahui
tentang keadaan, maka mereka akan semakin baik dan mampu dalam
memberikan pandangan ke depan dan mengurangi kecemasan serta
ketakutan terhadap perubahan. Komunikasi satu arah (top-down) tidak
cukup dan sering menimbulkan kebingungan karena orang tidak
mengetahui apa yang akan terjadi.
4. Keterlibatan Orang yang Tepat
Perubahan perlu disusun oleh orang-orang yang kompeten. Begitu rencana
sudah tersusun, segeralah melibatkan orang lain pada setiap jabatan di
organisasi, karena keterlibatan akan berdampak terhadap dukungan dan
advokasi.
H. Faktor-faktor yang mempengaruhi Manajemen Perubahan
Faktor-faktor yang mempengaruhi keberhasilan strategi perubahan bergantung
pada strategi yang diterapkan, yaitu sebagai berikut (Nursalam, 2014):
1. Mulai dari Diri Sendiri
Perubahan dan pembenahan pada diri sendiri, baik sebagai individu maupun
sebagai profesi merupakan titik sentral yang harus dimulai. Sebagai anggota
profesi, perawat tidak akan pernah berubah atau bertambah baik dalam
mencapai suatu tujuan profesionalisme jika perawat belum memulai pada
dirinya sendiri. Selalu mengintrospeksi dan mengidentifikasi kekurangan
dan kelebihan yang ada akan sangat membantu terlaksananya pengelolaan
keperawatan di masa depan.
2. Mulai dari Hal-Hal yang Kecil
 12

Perubahan yang besar untuk mencapai profesionalisme manajer

keperawatan Indonesia tidak akan pernah berhasil, jika tidak dimulai dari
hal-hal yang kecil. Halhal kecil yang harus dijaga dan ditanamkan perawat
Indonesia adalah menjaga citra keperawatan yang sudah mulai membaik di
hati masyarakat dengan tidak merusaknya sendiri. Sebagai contoh dalam
manajemen bangsal, seorang manajer harus menjaga diri dari perilaku yang
negatif misalnya dengan berbicara kasar, tidak disiplin waktu, dan tidak
melakukan tindakan tanpa memperhatikan prinsip aseptik-antiseptik.
3. Mulai Sekarang Jangan Menunda
Lebih baik memulai daripada tidak sama sekali, lebih baik dikerjakan
sekarang daripada harus terus menunda. Memanfaatkan kesempatan yang
ada merupakan konsep manajemen keperawatan saat ini dan masa yang
akan datang. Kesempatan tidak akan datang dua kali dengan tawaran yang
sama.
 13

DAFTAR PUSTAKA
Hidayanto, A., Hartana, D. & Hapsari, I. (2016). Strategi Manajemen
Perubahan Untuk Mendukung Implementasi Sistem Informasi
Rumah Sakit Studi Kasus: Rsud Raa Soewondo Pati. Journal of
Information Systems. 6(2).
Hutagalung, D. N. (2019). Penerapan Berpikir Kritis Dalam Penatalaksanaan
Asuhan Keperawatan. https://doi.org/10.31227/osf.io/s8vdc
Lingga, B. Y. S. U. (2019). Pola Pikir Perawat Sebagai Profesi Terdidik.
https://doi.org/ 10.31219/osf.io/yvwbu
Nursalam. (2011). Manajemen Keperawatan Aplikasi dalam Praktik
Keperawatan Profesional Edisi 3. Jakarta: Penerbit Salemba Medika.
ISBN: 978-602-8570-73-2.
Nursalam, D. (2014). Manajemen Keperawatan: Aplikasi dalam Praktik
Keperawatan Profesional Edisi 4. Salemba Media: Jakarta Selatan