CHANGE ARCHITECTURE

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Perubahan

Dosen Pengampu : Edlyn Khurotul Aini, S.AB., M.AB., M.BA

Disusun Oleh :
Kelas G
1. Annisa Rahmani 175030200111069
2. Rininta Dwi Ariestiani 175030201111073

PROGRAM STUDI ILMU ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG
2020
SIKLUS PERUBAHAN
Gambar 14.1 mengidentifikasi tiga karakteristik awareness (kesadaran), capability
(kemampuan) dan inclusion (inklusi) sebagai kondisi yang diperlukan untuk perubahan yang
efektif. Agar perubahan berhasil, mereka yang terlibat harus memahami perubahan,
sasarannya, peran mereka, dan sebagainya. Pemahaman dan kredibilitas sangat penting.
Hanya pada saat itulah mereka akan merasa yakin akan kemungkinan sukses dan baru
kemudian ada prospek untuk memberi energi mereka untuk bertindak secara tepat. Karena
itu, mereka harus memiliki atau dibantu untuk memperoleh kemampuan yang diperlukan
untuk menangani tugas-tugas baru dan situasi kerja baru. Orang harus merasa bahwa mereka
dapat mengatasi situasi baru. Akhirnya, mereka harus merasa termasuk 'dalam proses
perubahan. Agar berhasil, mereka yang terlibat perlu merasa bahwa mereka menghargai
tujuan baru (individu dan / atau perusahaan) dan bahwa mereka berdua memilih dan merasa
mampu memilih.
Judson (1990) membuat sketsa garis besar dari lima isu utama, yang masing-masing
dapat dikaitkan dengan salah satu dari tiga kondisi yang diperlukan ini.

 Kesadaran
1. Seberapa teliti setiap orang yang terkena dampak memahami kebutuhan pelanggan,
tujuan, strategi dan jadwal, sumber daya yang diperlukan dan perilaku, teknik, sistem, dll.
yang baru?
2. Seberapa sistematis suatu proses telah dilembagakan untuk melacak implementasi dan
untuk membuat koreksi ketika perubahan sedang dalam proses?
 Kemampuan
3. Seberapa lengkapkah sumber daya yang dibutuhkan telah diidentifikasi dan disediakan,
termasuk sumber daya keuangan, keterampilan, dan waktu?
 Penyertaan
4. Seberapa kuat komitmen manajer dan karyawan yang relevan untuk menerapkan
perubahan, termasuk seberapa kredibel mereka memandang perubahan itu, sejauh mana
mereka 'memiliki' pendekatan, bagaimana komitmen dapat dipertahankan, dan lain lain?
5. Seberapa konsisten dan kredibelnya iklim akuntabilitas untuk periode implementasi,
termasuk sejauh mana mereka yang terlibat memenuhi komitmen mereka, apa konsekuensi
dari kegagalan, akankah sistem imbalan membedakan antara keberhasilan dan kegagalan
dan seberapa terlihat dan konsistennya perilaku kepemimpinan?
Gambar 14.2 di bawah ini mendefinisikan tiga tahap perubahan: permulaan, pemfokusan, dan
keterlibatan.

Tahap 1: Awal
Di sini masalah diakui, peningkatan kesadaran dimulai, studi diagnostik dilakukan, studi
kelayakan dimulai, kita melihat pengalaman organisasi lain dan seterusnya. Ini mulai
menciptakan persepsi baru tentang kinerja yang dapat dicapai dalam apa yang mungkin
mengubah pasar, teknologi, dan sebagainya. Tahap pertama sebagai termasuk pembentukan
kelompok pengarah yang bertanggung jawab atas 'masalah' dan bahkan menyetujui
pendekatan dasar. Karena itu, fokus utama dari tahap ini adalah menciptakan kesadaran,
tetapi pembangunan kesadaran berlanjut lama ke tahap berikutnya.
Tahap 2: Fokus
Di sini, upaya membangun kesadaran terus berlanjut dan orang-orang bergerak ke arah
keputusan dan tindakan. Gugus tugas dapat dibentuk. Jika keterampilan baru diperlukan,
maka upaya pertama untuk mencarinya, atau mencoba menciptakannya secara internal, akan
dimulai. Upaya akan diarahkan untuk membangun koalisi untuk mendukung perubahan, baik
melalui kerja sama dengan para pemimpin opini dan melalui cara lain. Percobaan dan
percobaan percontohan sering akan dilakukan. Kunjungan akan diatur ke situs dan organisasi
yang telah menerapkan perubahan. Hasil awal akan digunakan untuk lebih lanjut
'membentuk' dan memodifikasi program perubahan. Banyak perhatian akan dicurahkan untuk
'menjual' ide-ide baru dan berurusan dengan kemungkinan oposisi.
Tahap 3: Inklusi
Fokus dari aktivitas perubahan meluas, mulai 'cascade' dan 'roll out'. Cascading adalah
tentang membuat dan mengimplementasikan rencana komunikasi. Rolling out adalah tentang
menerapkan perubahan di seluruh organisasi secara keseluruhan. Keduanya sering dikaitkan.
Jadi, jika dua organisasi digabungkan, pengumuman awal sering diikuti oleh proses
penunjukan manajemen senior. Hal ini diikuti oleh suatu proses untuk memutuskan struktur
perusahaan untuk entitas yang bergabung. Pada gilirannya ini diikuti oleh serangkaian
pengangkatan tingkat rendah. Kemudian dapat mengikuti pemeriksaan rinci dari organisasi
kerja, sistem informasi, prosedur, dll. Di mana satuan tugas kecil (misalnya) ditugaskan untuk
memilih ide-ide terbaik dari dua organisasi asli untuk diterapkan di organisasi baru. Di sini
kita melihat proses pengambilan keputusan dan tindakan yang mengalir ke bawah organisasi
dan diluncurkan di setiap tingkat di seluruh organisasi. Proses siklus ini diilustrasikan sebagai
berikut pada Tabel 14.1.
BELAJAR DAN BERUBAH
Pembelajaran adalah karakteristik dari perubahan organisasi yang efektif yang paling
baik dipandang sebagai konsekuensi dari perubahan. Ini menimbulkan pertanyaan apakah
kita dapat mengidentifikasi kesetaraan yang berarti antara pembelajaran individu dan proses
perubahan organisasi yang diidentifikasi di atas. Juch (1983) telah mengidentifikasi apa yang
telah menjadi model pembelajaran yang sangat berpengaruh yang melihat pelajar di pusat
memiliki tingkat keterampilan sensorik, kognitif, kontraktual (komunikasi) dan operasional.
Proses pembelajaran terdiri dari siklus empat tahap: yaitu, berpikir, mengatasi, melakukan
dan merasakan, dengan empat hambatan yang dicirikan sebagai berikut:
1. ‘Gate’, di mana gagasan dikonversi menjadi niat dan dinyatakan kepada orang lain.
2. 'Rubicon', di mana beberapa proposal dianggap menarik komitmen.
3. 'Window', di mana perhatian terhadap hasil tertentu dinaikkan.
4. 'Skin', di mana persepsi baru tentang, katakanlah, kemungkinan kinerja diterima, yang
mengarah ke pengulangan siklus.
Jelas tidak sulit untuk menghubungkan ide-ide ini dengan proses perubahan yang
telah diidentifikasi. Juch menyajikan 'siklus manajemen' yang mana menjadi empat tahap
yang dihubungkan dengan tugas atau kegiatan manajemen yang khas seperti yang
ditunjukkan pada Tabel 14.1. Berasal dari revisi presentasi Juch ini dan menghubungkan
model perubahan dengan model pembelajarannya, didapatkan Tabel 14.2. Juch secara
eksplisit mencakup tahap evaluasi yang telah kami abaikan - sebagian besar karena evaluasi
formal jarang dilakukan dan juga karena pembelajaran tampaknya berlangsung selama proses
berlangsung. Ada kesetaraan antara tahap awal kami dan konsep peta tindakan Argyris
(1990). Argyris berpendapat bahwa, dihadapkan dengan kontraksi dalam perilaku, proses
pemetaan dapat menyebabkan perubahan ke arah perilaku yang lebih efektif, menyiratkan
proses belajar yang jauh lebih alami daripada yang disarankan model Juch. Pandangan yang
ditawarkan di sini bahwa kehidupan, pekerjaan, dan mengelola perubahan tidak pernah
sesederhana itu.

Sekali lagi orang dapat melihat bagaimana ‘siklus belajar pribadi’, ‘mengatasi siklus
perubahan’ dan siklus perubahan organisasi mungkin cocok bersama. Siklus pembelajaran
dapat 'disarangkan' di dalam 'mengatasi siklus perubahan' yang pada gilirannya bersarang
dalam siklus perubahan organisasi. Tambahkan ke konsep adopsi inovasi, yang menunjukkan
bahwa orang bervariasi dalam langkah adopsi ide-ide baru dari inovator, pengadopsi awal ke
lamban, dan mungkin untuk menyarankan beberapa garis pemikiran yang menarik baik untuk
praktik perubahan organisasi dan untuk penelitian.
Banyak pengamat berpendapat bahwa mereka berani dan siap menerima risiko. De
Vries (1980) mungkin akan menambahkan bahwa mereka siap untuk mengambil risiko yang
diperhitungkan. Kirton (1988), penggagas uji adopsi-inovasi Kirton atau KAI,
mengidentifikasi berbagai perbedaan antara inovator dan pengadopsi yang menyatakan
bahwa keduanya penting untuk kesuksesan. Amabile (1988) mengidentifikasi komponen
kreativitas individu (misalnya keterampilan dan pengetahuan produk dan teknis, gaya
kognitif, gaya kerja, sikap dan motivasi) yang dilihatnya muncul dari kemampuan kognitif,
keterampilan persepsi dan motorik, pendidikan, pelatihan, pengalaman dalam
mengembangkan ide-ide baru, kemampuan untuk meminimalkan kendala ekstrinsik, yang
tentu saja menyarankan jalur untuk penelitian lebih lanjut tetapi yang mungkin
memungkinkan kita untuk mengidentifikasi perubahan potensial juara dan 'agen perubahan'.
Sang juara mungkin adalah pengambil risiko, berorientasi pada pencapaian yang kuat, dengan
kemampuan untuk mengabaikan, atau setidaknya menerima kendala satu sisi sampai ide
terbentuk melalui proses uji coba awal. Amabile (1983) mengemukakan bahwa gaya kognitif-
perseptual yang tepat meliputi:
■ kemampuan untuk mematahkan pola pikir yang ada;
■ kemampuan untuk memegang opsi terbuka untuk waktu yang lama;
■ kemampuan untuk menunda penilaian;
■ memori yang sangat baik;
■ kemampuan untuk keluar dari 'skrip kinerja'.
Grundy (1994) menambahkan wawasan penting ke dalam pembelajaran strategis ke
model Juch. Baginya pembelajaran strategis dan tindakan strategis adalah dua siklus yang
saling terkait. Gambar 14.3 adalah versi modifikasi dari idenya. Dengan demikian
pembelajaran strategis adalah proses ganda aksi dan pembelajaran. Kedua loop beroperasi
secara bersamaan tetapi tidak sering disinkronkan dengan baik. Dalam banyak hal yang sama
loop pembelajaran sering tidak selesai dan pembelajaran dimaksimalkan karena evaluasi
formal tidak dianjurkan. Akibatnya, Grundy mendukung pandangan asli kami tentang hal ini:
bahwa itu tidak memerlukan tahap yang terpisah, melainkan proses terkait yang bertujuan
untuk mencapai pembelajaran. Dengan demikian tidak sedikit mungkin ada program
pengembangan manajemen yang digunakan untuk meluncurkan dan untuk membuat
perubahan besar di seluruh organisasi. Grundy juga berpendapat bahwa fitur kunci
kesuksesan adalah kemampuan untuk memblokir gangguan.

Programmes of change
 Reflecti
on

Review Learni
Learning
against ng
vehicle
experience loop

Experimenta
tion

Definiti Acti Matching

on on of
of need loop needs

Needs
gap
Figure 14.3 Strategic learning and action
Bagaimana kita memblokir gangguan? Hal ini sebagian merupakan masalah gaya kognitif
pada tingkat individu. Ada beberapa hal yang dapat kita lakukan di tingkat tim dan
organisasi menurut Grundy (1994) :
 Mengelola agenda pribadi dan perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pemangku
kepentingan, dewan atau orang-orang berpengaruh lainnya di sepanjang jalan.
 Tentukan beberapa 'givens' untuk menstabilkan proses.
 Kontrol yang fleksibel untuk menyebarkan pembelajaran di luar tim teratas.
 Bangun pembelajaran ke dalam organisasi melalui survei pelanggan reguler, survei
staf, jaminan kualitas, peningkatan kinerja, dan lain lain.
 Libatkan gugus tugas dll. hingga implementasi selesai.
 Libatkan manajer puncak di pusat proses.
 Gunakan komunikasi sebagai kendaraan untuk belajar.

PROGRAM PERUBAHAN
Mengingat bahwa perubahan strategis utama menciptakan ketegangan dan konflik,
tidak terkecuali dalam suatu organisasi, dan bahwa banyak organisasi yang terstruktur dengan
kaku telah mengalami ketegangan semacam itu, bagaimana kita dapat mendorong integrasi
dan pembelajaran pada saat yang bersamaan? Di bawah ini adalah serangkaian langkah-
langkah:
1. Membangun hubungan: konferensi perusahaan; manajemen lintas fungsional;
pengembangan dan pelatihan fungsional; rotasi pekerjaan; membangun jaringan.
2. Membuat grup proyek: menyelesaikan masalah melalui grup proyek dan gugus tugas;
menciptakan pusat keunggulan di seluruh organisasi.
3. Pelatihan dan pengembangan terfokus: program manajemen kualitas total;
pengembangan manajemen berbasis aksi-pembelajaran; pengembangan yang disesuaikan
dengan perusahaan; program rekayasa ulang proses bisnis.
4. Manajemen karir: mendefinisikan dan mengembangkan kompetensi manajerial;
penilaian kinerja; konseling dan perencanaan karier.
Setiap langkah ini dirancang untuk menghubungkan atau mempertemukan individu
dalam pengaturan yang berorientasi masalah atau untuk menghubungkan individu tersebut
dengan organisasi dengan cara yang berorientasi pada output, dengan fokus pada pencapaian
tujuan. Dengan demikian mengelola perubahan dengan tepat dapat dan harus menciptakan
dan mempertahankan pembelajaran di dalam organisasi dan juga integrasinya.
Jika ini adalah masalah yang harus dipertimbangkan dalam membuat program
perubahan dan ada berbagai tahap untuk dimasukkan, biasanya dimungkinkan untuk
membuat rencana proyek yang menetapkan peristiwa-peristiwa utama, termasuk skala waktu,
sumber daya dan input, populasi target dan tanggal / tonggak penting. Dijelaskan dalam
Gambar 14.4 adalah program implementasi yang merinci pengembangan strategi sumber
daya manusia (SDM) dalam industri 'minyak' utama selama periode 12 bulan.

LEARNING
Pelajaran utama adalah sebagai berikut:
 Proyek perubahan yang efektif menyatukan orang-orang yang perlu dilibatkan dengan
cara yang terstruktur dengan baik, dengan pelaporan dan akuntabilitas yang jelas tetapi
dengan kebebasan yang cukup untuk mendorong berbagi keterampilan, pengalaman,
kebutuhan, dll.
 Sangat penting untuk menghindari gagasan yang sudah terbentuk sebelumnya
 Penting untuk meminimalkan 'ketakutan akan perubahan' dengan membuat mereka yang
terkena dampak perubahan terlibat dalam proses perubahan.
 Memberikan waktu bagi pembelajaran untuk berkembang agar orang dapat memilih
solusi yang tepat. Lebih penting mendapatkan solusi yang tepat daripada mendapatkan
solusi cepat.

Jika Anda adalah CEO dari bisnis global yang menghadapi perubahan radikal dalam
kesulitan kendala daya saing, ketidakstabilan pendapatan, perubahan teknologi dramatis,
harga saham yang jatuh dengan cepat, tekanan investor, masalah legislatif dan sebagainya,
apa yang akan kamu lakukan? Bagaimana cara menyusun program perubahan besar?
Pertimbangkan kasus Technology Associates, bisnis konsultasi manajemen informasi
fiksi yang sepenuhnya dimiliki oleh kelompok yang berkomitmen untuk pembuatan PC dan
perangkat lunak lain. Dalam beberapa tahun terakhir grup secara dramatis meningkatkan
output dari pabriknya dan kapasitas pengembangan perangkat lunaknya yang menciptakan
tekanan besar pada sisi penjualan. Technology Associates, secara sementara mengejar visi
'layanan pelanggan', sebenarnya di bawah tekanan untuk memaksimalkan penjualan
kelompok perangkat keras dan perangkat lunak. Ini tidak berarti bahwa konsultannya
sepenuhnya mengabaikan kebutuhan pelanggan, tetapi bonus mereka terkait dengan
penjualan produk grup.
Dewan meninjau situasi pada konferensi strategi memutuskan perlu selama dua tahun
untuk menggeser 'model bisnis' ke arah gagasan 'berbasis hasil'. Gagasan yang cukup
sederhana, perubahan melibatkan pemfokusan tujuan dari setiap keterlibatan konsultasi lebih
langsung pada hasil didefinisikan oleh klien. Dewan mengakui bahwa pada intinya perubahan
itu melibatkan pengalihkan fokus perikatan dari mengejar penjualan. Ini membutuhkan lebih
sedikit perhatian pada penjualan dan lebih ke arah 'solusi' yang bekerja bersama dengan klien
tentang mendefinisikan dan memahami kebutuhan klien. Tapi cara ini juga berarti mengubah
fokus dari peningkatan penjualan menjadi tambah rendah karena tekanan kompetitif telah
menyebabkan komoditisasi perangkat keras dan perangkat lunak. Alih-alih fokusnya adalah
pada solusi nilai tambah yang lebih tinggi, fasilitas manajemen, pengembangan pekerjaan,
pelatihan dan seterusnya.
Tetapi perubahan ini merupakan tantangan intelektual pertama dan terutama dalam
skala besar. Cara mencapai ini sementara masalahnya ada pada saat yang sama harus terus
melakukan kontribusi yang bernilai bagi target penjualan. Semuanya mengidentifikasi
‘perubahan paradigma’ yang diperlukan.
Tetapi ini adalah hal yang berbeda untuk melakukan perubahan tanpa mengganggu
kestabilan grup induk. Selain itu untuk mencapai perubahan, perubahan ‘pola pikir’
diperlukan oleh konsultan perusahaan. Mereka membutuhkan cara kerja yang baru, alat dan
teknik baru dan mereka harus memulai ' membangun hubungan' dan manajemen klien.

Ada berbagai tugas yang harus dilakukan Technology Associates untuk mengatasi tantangan
1. Mengembangkan model kompetensi yang mendefinisikan keterampilan, kemampuan,
dan karakteristik yang diperlukan konsultan untuk menerapkan model baru.
2. Mengembangkan lokakarya keterampilan konsultasi sebagai intervensi pelatihan dan
pengembangan.
3. Pastikan komitmen manajer dan konsultan untuk model bisnis baru.
4. Lihatlah sistem manajemen kinerja yang ada, pengembangan sumber daya manusia,
pelatihan, penilaian dan penghargaan untuk memastikan keselarasan dengan pendekatan
baru.
Forum strategi dewan diikuti oleh sebuah konferensi dewan dan tim manajemen
regional. Dengan masukan dari grup, pelanggan utama dan lain-lain, fokus konferensi adalah
memahami visi baru dan mengembangkan model bisnis baru (setidaknya secara garis besar)
dan implementasi tugas.
Tim manajemen regional ditugaskan untuk mengerjakan berbagai sistem yang perlu
disesuaikan, membuat proposal ke tim proyek. Tim proyek dipimpin oleh anggota dewan
utama dan dilaporkan langsung ke dewan. Setiap tim manajemen regional diwakili oleh
anggota tim yang ditunjuk untuk memajukan pekerjaan penyelarasannya sendiri. Manajer
SDM senior dari grup ditunjuk sebagai direktur proyek untuk penugasan dua tahun. Tim ini
melibatkan sejumlah konsultan dan melalui mereka melibatkan konsultan lain melalui proses
pemfokusan kelompok. Ada juga keanggotaan luar dalam tim proyek itu.
Tugas pertama tim proyek adalah menentukan model kompetensi. Hal itu melalui
proses terbuka, mencari masukan dari konsultan di lapangan dan mencari pengalaman lain di
luar bisnis. Formulasi awal kemudian diuji melalui panel (orang internal dan eksternal),
kelompok fokus dan konferensi regional. Karena tim proyek melakukan pekerjaan ini, proyek
penyelarasan tim regional bertindak sebagai input untuk proses (melalui proses tim proyek
dan perwakilan anggota tim regional) dan mengambil nilai/ hasil dari pekerjaan pada
pengembangan model kompetensi.
Model kompetensi dikembangkan; tim proyek kini beralih ke pengembangan
lokakarya keterampilan konsultasi. Beberapa keputusan yang sangat penting dibuat sebelum
ditujukan untuk konten. Pertama, diputuskan bahwa tim regional akan menemukan (dari
antara mereka sendiri) anggota untuk menjadi ketua. Juga, disepakati bahwa para peserta
akan menjadi tutor pada lokakarya keterampilan konsultasi dan konsultan lain juga akan
terlibat sebagai tutor. Kedua, database dirancang untuk mendukung lokakarya dan kegiatan
setelah lokakarya. Peserta berkomitmen untuk membuat ulasan kemajuan selama tiga bulan
dengan model baru. Selain itu, proses pertukaran praktik terbaik dibuat menggunakan basis
data dan aktivitas terfokus di tingkat regional yang tergabung dalam proses manajemen
kinerja yang ada.

Secara garis besar, beberapa fitur dari arsitektur perubahan ini:

1. Arah dari atas cukup jelas. Dewan masuk ke forum strategi untuk mengerjakan visi baru
dan kemudian menjadi model bisnis baru dan rencana implementasi.
2. Tim proyek bertanggung jawab kepada dewan utama. Anggota dewan utama itu
memanfaatkan anggota tim regional. Tim regional bekerja pada proyek penyelarasan,
yang pada gilirannya terkait dengan pekerjaan tim proyek.
3. Anggota tim Regional menjadi ketua lokakarya konsultasi keterampilan dan menjadi
tutor. Dengan demikian perusahaan mendefinisikan pendekatan baru, berkembang dan
bekerja pada perubahan secara langsung. Orang luar memainkan peran, tetapi dalam
memberikan tolok ukur, saran, dan pertanyaan mereka bukan pusat pencapaian
perubahan.
4. Proses tindak lanjut yang mapan dilakukan. Secara khusus, basis data ini digunakan
untuk meningkatkan praktik terbaik dan untuk menargetkan tindak lanjut. Sangat penting
untuk mencapai perubahan ini bahwa Technology Associate mencapai konsistensi
praktik manajemen akun. Banyak pelanggannya beroperasi secara global dan mungkin
berurusan dengan lebih dari satu wilayah. Dalam hal apa pun inkonsistensi praktik
manajemen akun akan menimbulkan kebingungan, ketidakkonsistenan, dan kualitas yang
buruk/ biaya pengiriman yang lebih tinggi.
 Namun, tim proyek juga menyadari bahwa model bisnis awal dan lokakarya
keterampilan konsultasi tidak akan sempurna. Keduanya perlu direvisi. Proses tindak lanjut
menyediakan berbagi praktik terbaik sebagai cara untuk melakukannya. Memang tidak
mudah untuk dilakukan, namun peluang proses tindak lanjut ini bekerja secara efektif
ditingkatkan dengan mendesainnya sebagai proses yang transparan dan dengan meminta tim
proyek bertanggung jawab untuk mengawasi proses tersebut.
Berikut cara mendefinisikan arsitektur perubahan:
1. Tata Kelola sudah ada. Jelas bagaimana dewan utama mengawasi proses dan jelas
tentang mekanisme perubahan mana yang harus diimplementasikan.
2. Mendefinisikan akuntabilitas. Tim proyek bertanggung jawab kepada dewan utama.Tim
regional ditugaskan untuk menyusun proposal penyelarasan untuk mendukung tim
proyek.
3. Tim Regional dilibatkan tetapi juga konsultan lain melalui proses yang digunakan untuk
mengembangkan model kompetensi.
4. Anggota tim Regional terlibat dalam pengiriman lokakarya keterampilan konsultasi.
5. Proses tindak lanjut berupaya untuk memastikan konsistensi dalam penerapan praktik
manajemen akun keduanya dan untuk menyediakan pengungkit praktik terbaik.
6. Dengan menggunakan anggota tim regional dan konsultan lain sebagai tutor, proses
lokakarya keterampilan konsultasi dapat ditingkatkan - pada kenyataannya, pada tahun
pertama jumlah lokakarya keterampilan konsultasi yang digulirkan digandakan karena
permintaan dari konsultan.
7. Secara keseluruhan ada tingkat konektivitas yang tinggi antara mereka yang mendorong
perubahan, mereka yang mengelola proses perubahan, dan mereka yang terkena dampak
langsung.
8. Ada juga tingkat transparansi proses yang cukup besar.
9. Meskipun tidak sepenuhnya jelas dari hal di atas, beberapa perhatian telah diberikan
untuk harapan manajemen di seluruh proses dan pandangan yang realistis tentang
seberapa cepat perubahan dapat dicapai dalam bisnis.

Tetapi perhatikan bahwa kontras eksternal dan internal ini tidak mudah. Jadi,
sementara tekanan kompetitif pada Technology Associates berpendapat untuk perubahan
cepat, ini harus diimbangi oleh pandangan bahwa perubahan yang terlalu cepat berisiko
membuat tidak stabil. Kekhawatiran yang teralu banyak dapat menyebabkan perusahaan
mengalami penurunan dan pada akhirnya langkah perubahan diterntukan oleh permintaan
konsultan. Kita mulai melihat model arsitektur perubahan muncul. Sebelumnya, mari melihat
salah penting lainnya dalam merencanakan program perubahan.

Manajemen pusat
Posisi vis-à-vis manajemen pusat dapat diringkas sebagai berikut:
Keuntungan
 Skala ekonomi.
 Pengembangan banyak keterampilan.
 Standardisasi.
Kekurangan
 Kurang fleksibel
 Melemahkan kendali unit bisnis atas biaya overhead
 Unit bisnis mungkin tidak responsif terhadap perubahan.

Manajemen lokal
Posisi vis-à-vis manajemen lokal dapat diringkas sebagai berikut:
Keuntungan
 Pengguna lebih terlibat penuh.
 Pengembangan pusat keunggulan di tingkat lokal.
 ‘Kepemilikan’ dan ‘pembelian-masuk’.
 Berfokus pada pasar.
Kekurangan
 Biaya lebih tinggi karena duplikasi.
 Kurangnya integrasi dan konsistensi.
 Standar dan kompetensi variabel.
Secara keseluruhan arsitektur perubahan berupaya menciptakan kerangka kerja di mana
pendekatan pusat dan lokal dapat diseimbangkan secara lebih efektif.
Dalam model arsitektur perubahan (Gambar 14.6) dikemukakan kebutuhan untuk
fokus pada proses struktur dan output dari setiap proses perubahan. Ini sangat relevan jika
suatu perubahan bersifat radikal atau luas. Proyek besar menuntut perhatian yang cermat
terhadap pertimbangan yang cermat. Melakukan hal itu dapat secara signifikan mengangkat
tingkat kepercayaan dalam kesuksesan. Khususnya, proses dan hasil yang meliputi dialog,
orientasi masalah, konektivitas, leverage, penyelarasan, konsistensi, skala, dan sebagainya
menciptakan tekanan positif untuk perubahan. Hal ini dapat membangun kepercayaan pada
hasil yang pada gilirannya dapat memperkuat orientasi masalah.

Arsitektur Perubahan: blok

Masalah krusial bukanlah yang mana yang paling penting, tetapi budaya perusahaan yang
positif atau negatif - Goffee dan Jones (1998 ). Budaya positif adalah budaya yang ditandai
oleh keterbukaan terhadap masalah dan ide-ide baru dan di mana orang berada, apa yang
mereka rasakan, dihargai atas kontribusi yang mereka buat. Blok satu dimana energi untuk
perubahan seringkali tinggi, tergantung pada lingkungan internal dan eksternal dan pada
kecukupan arsitektur perubahan Lihat Gambar 14.7.
 Blok kedua berhubungan dengan pengukuran yang tidak memadai dan terkait dengan
kurangnya transparansi dalam manajemen kinerja. Organisasi seringkali mengandalkan
ketidakcukupan dan kerangka kerja yang seimbang. Khususnya dalam konteks keuangan dan
aktivitas dan kinerja masa lalu. Jelas ini sangat bermasalah dalam konteks perubahan.
Survei eksekutif Inggris yang dilakukan pada tahun 2000. Mereka fokus pada
pertanyaan dalam 12 bidang berikut: beban kerja dan efisiensi; pelatihan dan pengembangan;
meningkatkan dan berinovasi; komunikasi dan keterlibatan; bantuan dan umpan balik; rasa
hormat dan pengakuan; keselarasan dan komitmen; tujuan dan kinerja; visi dan strategi;
praktik dan prosedur kerja; perencanaan dan pemantauan; peran dan tanggung jawab.
Dwight D. Eisenhower terkenal karena mengatakan:
“Sebelumnya perencanaan pertempuran adalah segalanya: begitu pertempuran terjadi,
rencana menjadi tidak berguna”.
Poin paling menarik terkait dengan manajemen kinerja. Sejauh ini bahwa manajemen
kinerja melibatkan penanganan konflik, kinerja yang menantang, meninjau kinerja,
perencanaan perbaikan, kelemahan dalam sistem, dokumentasi, metode, dan sebagainya.
Bagaimana kita dapat mencapai konsistensi dalam apa pun? Dan jika kita tidak dapat
mencapai konsistensi, bagaimana mungkin kita bisa menyelaraskan sistem, proses, dan
sebagainya?
Studi tentang perilaku manajerial terhadap karyawan yang berkinerja lebih baik (BP) dan
yang lebih lebih(WP) Manzoni melaporkan hal-hal berikut:
1. Manajer BP cenderung:
 Mendiskusikan tentang apa dan mengapa pada tugas / proyek;
  Terbuka terhadap ide-ide dari BPs;
 Menghabiskan lebih banyak waktu dengan BP;
 Memeri mereka tugas yang lebih menantang.
2. Manajer WP cenderung:
 Mendiskusikan tentang ‘bagaimana’;
 Cenderung memakai gagasan mereka sendiri;
 Memantau tindakan dan hasil secara sistematis;
 Kurang sabar.
3. Berbagai penelitian menunjukkan bahwa bos memiliki ‘in-‘ dan ‘out-groups '
Manzoni berpendapat bahwa kinerja bawahan cenderung menyesuaikan dengan
harapan atasan. Jadi bahayanya adalah bos cenderung terlibat, mempertanyakan, tidak sabar
dan kurang memberi kekuatan positif. Jadi bawahan merasa diremehkan, kurang percaya diri
dan tidak punya harga diri oleh karena itu mereka menarik diri, berperilaku mekanis,
menghindari kontak dengan bos dan sebagainya.
Manzoni menyebut ini 'sindrom set-up-gagal' dan membawa berbagai 'biaya', sebagai berikut:
 memburuknya kinerja WP;
 tim yang lebih lemah;
 energi negatif;
 BP semakin sibuk dengan pekerjaan tambahan.
Dan sindrom cenderung muncul karena:
 adanya tekanan;
 jangka waktu pendek di pos;
 sistem peninjauan kinerja yang menekankan serangkaian tujuan terbatas;
 organisasi yang lebih datar dan rentang kendali yang lebih besar.

Gratton (2000) mengidentifikasi 'siklus keputusasaan' yang serupa dan menunjukkan

bahwa ia telah mengamati hal sebaliknya di Hewlett-Packard. 'Siklus harapan' ini dibuat
dengan memberi orang-orang yang terpengaruh oleh perubahan dengan suara, pilihan dan apa
yang dia gambarkan sebagai 'keadilan interaksional'. Namun, kami jelas beroperasi di
persimpangan antara dunia organisasi 'keras' dan 'lunak'. Banyak masalah dalam penanganan
perubahan muncul dari manajemen dan infrastruktur yang tidak memadai dan oleh karena itu
muncul pendapat arsitektur perubahan untuk menangani masalah-masalah diantara yang lain.
 Buku Gratton mengembangkan gagasan tentang strategi metodologi yang berkaitan
erat dengan perubahan arsitektur. Gratton, membuat 'strategi hidup' membutuhkan lima
langkah, seperti berikut:
Langkah 1: Membuat koalisi pemandu
Mengidentifikasi 5 set pemangku kepentingan utama, yaitu manajer senior, profesional SDM,
orang muda, manajer lini, staf lini depan. Masing-masing membawa perspektif yang unik.
Langkah 2: Memahami masa depan
Membatasi diri untuk melihat masalah orang lain. Mengidentifikasi faktor-faktor organisasi
dengan dampak besar pada penyampaian visi, yaitu struktur yang mampu memberikan bisnis
baru.
Langkah 3: Mengidentifikasi kesenjangan
Memahami posisi saat ini dan mengidentifikasi kesenjangan. Ini menyajikan matriks risiko -
pada dasarnya strategi pemetaan model dua dimensi.
Langkah 4: Pemetaan
Mengidentifikasi tema utama (mis. Fokus pelanggan, inovasi, globalisasi dan pangsa pasar),
identifikasi tuas perubahan (mis. pemilihan, penghargaan, pelatihan, pengembangan, dll.),
identifikasi keadaan akhir yang diinginkan dan modelkan dinamika.
Langkah 5: Memodelkan dinamika visi
Melihat implementasi. Gratton mengidentifikasi dua prinsip yang menarik, yaitu:
1. Proses dan perilaku akan mempengaruhi. Di sini dia berpendapat nilai-nilai dan 'makna'
adalah hasil dari perubahan.
2. Memahami kekuatan untuk melawan perubahan.
Menarik untuk tinjauan arsitektur perubahan ini, Gratton berpendapat bahwa perjalanan ke
depan untuk menciptakan strategi baru mencakup empat prinsip panduan lebih lanjut:
1. Terus membangun koalisi pemandu.
2. Bangun kapasitas untuk berubah.
3. Terus fokus pada tema.
4. Bangun langkah-langkah kinerja dengan memperhatikan bahwa langkah-langkah utama
ada di bidang pengembangan orang, perilaku dan sikap, langkah-langkah hidup adalah
kinerja dan langkah-langkah tertinggal termasuk kinerja keuangan.

KESIMPULAN
Ketika membahas tentang perlunya berkomunikasi selama masa perubahan, kita
sering berpendapat bahwa komunikasi harus dua arah. Dalam praktiknya seringkali terdapat
sedikit peluang nyata untuk proses umpan baliknya. Namun, praktik modern semakin
memberikan umpan balik (mengirim email 'pembicaraan', 'rapat kota', dll.). Dengan
demikian, disarankan agar seseorang dapat menganggap komunikasi sebagai proses untuk
menyampaikan pesan tentang visi, tujuan, rencana dan kemajuan. Keterlibatan mengacu pada
upaya untuk mendapatkan umpan balik atau gagasan. Keterlibatan berkaitan dengan
membawa orang ke dalam gugus tugas, kelompok kerja, kelompok fokus dan sejenisnya.
Ghosal (2002) menangkap perbedaan dalam mendiskusikan turnaround di Nissan. Mereka
melakukannya melalui pekerjaan beberapa tim lintas fungsi yang mengembangkan rencana
kebangkitan. Tetapi penting untuk kesuksesan adalah 'membangun kepercayaan melalui
transparansi'. Setiap nomor harus diperiksa secara menyeluruh. Semua pertanggungjawaban
harus jelas bagi semua orang. Setiap orang harus tahu bagaimana keadaan setiap orang
terlibat. Dengan demikian, melalui transparansi setiap orang harus dilibatkan sehingga
kepercayaan diri dan kepercayaan dapat dibangun.