Daniel A. Wren, Arthur G. Bedeian - The Evolution of Management Thought-John Wiley & Sons (2006) ) (151-185) .En - Id

7
CH APTER Kedatangan
Manajemen Ilmiah
E industri ican dalam periode pasca-Perang Saudara. Itu

Revolusi
Bab-bab Industri mengulas
sebelumnya di Inggristentang
Raya transformasi
awalnya menyebar
Amerika
ke Amerika Utara dengan mekanisasi manufaktur tekstil. Mengingat

kemajuan perbatasan AS ke arah barat, Revolusi Industri paling nyata
terlihat dalam industri kereta api. Orang membutuhkan moda transportasi
yang murah, dan rel kereta api juga menyediakan sarana yang hemat
biaya untuk mengangkut barang-barang manufaktur, bahan mentah, dan
makanan. Benih perusahaan industri modern — pelopor masa kini Nasib 500
perusahaan — ditaburkan. Sebagaimana dicatat di Bab 5, di Amerika
Serikat, industri perkeretaapian merasakan kebutuhan yang dihasilkan
untuk perbaikan manajemen. DanielMcCallum memperkenalkan
sistematika-
agement di Erie Railroad, dan ide-idenya pindah ke pengaruh

perkeretaapian lain dan Carnegie di baja. Rel kereta api membuka pasar
baru, dan telegraf menghubungkan negara untuk finansial, produksi,
pemasaran, dan transaksi lainnya.
Tahap lain dari Revolusi Industri dimulai pada paruh kedua abad
kesembilan belas. Itu adalah hasil kemajuan teknologi yang kompleks, tidak
merata, dan saling berinteraksi, sumber daya yang berubah, hubungan
manajemen tenaga kerja yang berkembang, dan kebutuhan mendesak untuk
membawa semua faktor ini ke dalam beberapa kesesuaian dengan
meningkatkan praktik manajerial. Karena insinyur sangat penting untuk
mengembangkan dan memasang kemajuan dalam teknologi dan tenaga,
wajar jika mereka menjadi sumber utama ide untuk memenuhi tantangan
manajerial baru. Henry Towne, misalnya, meminta para insinyur untuk melihat
melampaui sisi teknis pabrikan dan terlibat dalam meningkatkan efisiensi
manajerial operasi industri. Salah satu insinyur yang menanggapi
permohonan Towne adalah Frederick W. Taylor, dan dia adalah titik fokus
bab ini.
121
122 BAGIAN II ERA MANAJEMEN ILMIAH
Frederick Winslow Taylor:

Tahun-Tahun Awal
Frederick Winslow Taylor (1856–1915) lahir di Germantown, Pennsylvania. Ayahnya adalah seorang
pengacara yang cukup makmur dari saham Quaker, dan ibunya menelusuri akar Puritannya ke leluhur
di Plymouth, Massachusetts, yang tiba di Amerika pada tahun 1629. 1 Pendidikan awal Taylor secara
bebas ditaburi dengan pelajaran klasik, studi tentang Prancis dan Jerman, dan tiga setengah tahun
bersekolah dan bepergian di Eropa. Orang tuanya bermaksud agar dia mengikuti profesi hukum
ayahnya dan pada tahun 1872 mendaftarkannya di Phillips Exeter Academy di Exeter, New Hampshire,
untuk mempersiapkan diri ke Universitas Harvard. Persaingannya ketat, dan semangat Taylor serta
energi gelisah menyebabkan larut malam dan jam kerja yang panjang, yang akhirnya merusak
penglihatannya dan menyebabkan sakit kepala. Meskipun dia lulus sebagai kepala kelas dan lulus ujian
masuk Harvard dengan pujian, dan kacamata pada akhirnya akan menyelesaikan masalah penglihatan
dan sakit kepala, Taylor memutuskan untuk berpaling dari studi lebih lanjut. Orang tuanya menyarankan
agar dia mempertimbangkan untuk menjadi seorang insinyur. Jadi, pada usia 18 tahun, 2 Pembuat pola
adalah pekerja terampil yang membuat cetakan kayu yang digunakan untuk membuat cekungan di pasir
yang ditekan keras untuk membentuk logam cair menjadi besi dan coran kuningan. Keputusan Taylor
untuk magang bukanlah hal yang aneh. Orang Filadelfia kelas atas telah lama dididik dengan cara ini.
Itu adalah cara yang diterima untuk mengembangkan insinyur mekanik elit. Seperti biasanya, Taylor
memulai magang empat tahun tanpa upah. Selama tahun kedua, dia menghasilkan $ 1,50 seminggu.
Pada tahun keempatnya, dia mengantongi uang pangeran sebesar $ 3,00 seminggu. Di Enterprise,
Taylor mengembangkan empati terhadap sudut pandang pekerja; dia bisa bersumpah dengan yang
terbaik dari mereka dan mengagumi kebanggaan yang mereka ambil atas keahlian mereka. Dia,
bagaimanapun, melihat tentang dia apa yang dia sebut '' kondisi industri yang buruk, '' pekerja yang
membatasi output, manajemen yang buruk,
1. Kehidupan Taylor adalah subjek populer untuk biografi. Sumber yang banyak dikutip adalah otobiografi resmi Frank Barkley
Copley, Frederick W. Taylor: Bapak Manajemen Ilmiah, 2 jilid (New York: Harper & Brothers, 1923). Sumber berguna lainnya adalah
Charles D. Wrege dan Ronald G.Greenwood,
Frederick W. Taylor, Bapak Manajemen Ilmiah: Mitos dan Realitas ( Homewood, IL: Business One Irwin, 1991); Daniel Nelson, Frederick
W. Taylor dan Bangkitnya Manajemen Ilmiah ( Madison: University of Wisconsin Press, 1980); dan Robert Kanigel, The One Best Way:
Frederick Winslow Taylor dan Enigma of Efficiency ( New York: Viking, 1997).
2. Robert Kanigel, '' Magang Frederick Taylor, '' Wilson Quarterly 20 (1996), hlm. 44–51.
BAB 7 PETUALANGAN MANAJEMEN ILMIAH 123
TAYLOR DI MIDVALE
Setelah menyelesaikan magangnya, Taylor bergabung dengan Midvale Steel Company (Philadelphia) pada tahun 1878. 3 Midvale
mengkhususkan diri dalam pembuatan roda lokomotif dan as roda kereta api. Konsekuensi ekonomi dari kepanikan
finansial tahun 1873 tetap ada, dan pekerjaan langka. Taylor akibatnya mengambil pekerjaan sebagai buruh. Midvale, di
bawah kepresidenan William Sellers, salah satu penemu peralatan mesin yang paling terkemuka di abad kesembilan
belas, adalah salah satu perusahaan baja terkemuka pada zaman itu. Di sana Taylor bangkit dari buruh biasa menjadi
juru tulis, menjadi masinis, menjadi bos geng masinis, menjadi supervisor bengkel mesin, menjadi ahli mekanik yang
bertanggung jawab atas semua perbaikan dan pemeliharaan, dan menjadi chief engineer — semuanya dalam enam
tahun.
Dua belas tahun Taylor di Midvale (1878–1890) adalah tahun-tahun eksperimen, di mana dia
memperoleh wawasan yang tak ternilai yang akan menjadi dasar untuk gagasannya kemudian tentang
manajemen yang tepat. Menyadari bahwa dia tidak memiliki "pendidikan ilmiah", dia mengambil kursus studi
di rumah dalam matematika dan fisika di Universitas Harvard. Dia kemudian mendaftar di kursus studi di
rumah dari Stevens Institute of Technology (Hoboken, New Jersey). Tanpa pernah berada di kampus,
kecuali untuk mengambil ujian masuk dan setiap ujian mata kuliah yang diwajibkan, Taylor lulus dengan
gelar di bidang teknik mesin pada tahun 1883. Mengingat bahwa Taylor dapat segera lulus banyak ujiannya
dalam bahasa Prancis, Jerman, sejarah, dan seterusnya, karena pengalamannya di luar negeri dan
membaca secara umum, dia dapat lulus dalam waktu sekitar dua setengah tahun,
Taylor tidak memiliki pelatihan formal dalam manajemen dan hanya mengandalkan pengalamannya sendiri untuk
menentukan apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan produksi Midvale. Perusahaan telah menetapkan sistem
insentif pekerjaan yang menurut Taylor tidak efektif sejak hari-harinya sebagai buruh. Manajemen Midvale merasa bahwa
para pekerja akan menghasilkan lebih banyak jika mereka dibayar dengan "besaran upah per satuan" tetap untuk setiap
unit yang diproduksi daripada jika mereka menerima tarif harian. Ketika Taylor menjadi bos geng, dia belajar sebaliknya.
Dia segera menyadari bahwa output rendah yang tidak perlu karena praktik yang disebut '' prajurit, '' di mana para pekerja
dengan sengaja bekerja selambat yang mereka berani, sementara pada saat yang sama berusaha membuat atasan
mereka percaya bahwa mereka bekerja cepat. Memang, dia memperkirakan bahwa output pekerja hanya sepertiga dari
yang mungkin.
Taylor membedakan antara dua jenis prajurit. '' Prajurit alami '' berasal dari '' naluri alami dan
kecenderungan manusia untuk santai ''; '' prajurit sistematis '' berasal dari '' pemikiran kedua yang lebih
rumit dan alasan pekerja yang disebabkan oleh hubungan mereka dengan orang lain. '' 4 Prajurit alami
bisa
3. Charles D. Wrege dan Ronald G. Greenwood, '' Sejarah Awal Baja Midvale dan Karya Frederick W. Taylor: 1865–1890, '' Sejarah
Kanal dan Proses Teknologi 11 (1992), hlm. 145–176.
4. Frederick W. Taylor, Manajemen Toko ( New York: Harper & Brothers, 1903), hal. 30.
diatasi dengan menginspirasi atau memaksa pekerja untuk

mencapai sasaran. Tentara sistematis menimbulkan masalah
yang berbeda, dan manajer selama bertahun-tahun telah
berusaha untuk mengatasi kecenderungan pekerja untuk sengaja
"underwork". Taylor memahami bahwa pekerja menjadi tentara
karena beberapa alasan. Pertama, mereka takut jika mereka
bekerja lebih cepat, mereka akan menyelesaikan pekerjaan
mereka dan diberhentikan; kedua, berdasarkan pengalaman
mereka dibayar per satuan, jika mereka menghasilkan lebih
banyak, manajemen kemungkinan besar akan memotong
besaran upah per satuan yang mengatur upah mereka dan
mereka pada akhirnya akan melakukan lebih banyak pekerjaan
dengan upah yang sama untuk dibawa pulang; dan ketiga,
mereka mematuhi metode kerja aturan umum yang diturunkan
dari generasi ke generasi. 5 Taylor
Frederick W. Taylor dari hari-harinya di Midvale, sekitar

tahun 1886. Atas kebaikan Koleksi Frederick Winslow menyalahkan manajemen, bukan pada pekerja, karena
Taylor, Perpustakaan Samuel C. Williams, Institut Teknologi menurutnya itu adalah tanggung jawab manajemen untuk
Stevens, Hoboken NJ. merancang pekerjaan dengan benar dan menawarkan
insentif yang sesuai untuk mengatasi tentara pekerja.
Tidak sedikit, menjadi tentara muncul dari teori '' segumpal kerja '', yang menyatakan bahwa ada sejumlah
pekerjaan tetap yang harus diselesaikan di dunia, jadi setiap peningkatan jumlah yang dihasilkan setiap pekerja
mengurangi jumlah yang tersedia. pekerjaan. 6 Tingkat upah harian atau per jam mendorong penggunaan tentara, karena
pekerja tidak memiliki insentif untuk menghasilkan lebih banyak hari ini daripada kemarin. Gaji didasarkan pada kehadiran
dan jabatan, bukan usaha. Bekerja lebih keras tidak membawa pahala, oleh karena itu, pekerja justru didorong untuk
menjadi malas. Sistem upah-per satuan, lama sebelum masa Taylor, berusaha untuk mendorong produktivitas individu
dengan membayar pekerja berdasarkan output mereka, tetapi sistem seperti itu umumnya gagal; standar sering kali tidak
ditetapkan dengan baik, pemberi kerja memotong tingkat gaji karena peningkatan output menjadi norma, dan pekerja
menyembunyikan metode pintas mereka untuk membuat manajemen tetap tidak peduli tentang seberapa cepat pekerjaan
dapat dilakukan. Tidak mengherankan, para pekerja mengembangkan konsensus tentang berapa banyak masing-masing
harus menghasilkan dan memperoleh, tidak hanya untuk melindungi diri mereka sendiri tetapi juga untuk menghindari
sanksi yang diberikan kepada mereka yang kurang mampu.
Pengalaman awal Taylor sebagai supervisor bengkel mesin menghasilkan pertemuan pahit dengan teknisi Midvale. Dia
memberi tahu para ahli mesin bahwa dia tahu mereka dapat berbuat lebih banyak dan dia akan memastikan bahwa mereka
melakukannya. Taylor mulai dengan menunjukkan kepada mereka bagaimana menggunakan mesin bubut logam untuk
mendapatkan lebih banyak hasil dengan sedikit usaha tambahan. Para masinis menolak untuk mengikuti instruksinya. Taylor
kemudian beralih ke pelatihan
5. Frederick W. Taylor, Prinsip-Prinsip Manajemen Ilmiah ( New York: Harper & Brothers, 1911), hlm. 15–16.
6. John Wilson, `` Kekeliruan Ekonomi dan Utopia Perburuhan. '' Review Triwulanan 131 (1871), hlm. 229–263.
pekerja magang. Menghadapi norma-norma keluaran yang sudah mapan, bagaimanapun, mereka segera menolak
metode Taylor. Taylor mengakui, '' Saya bersandar pada dinding batu. Saya tidak menyalahkan para pekerja ini di hati
saya; simpati saya bersama mereka sepanjang waktu. '' 7
Dalam upaya untuk memaksa masinis bekerja lebih cepat untuk mendapatkan gaji harian yang sama, Taylor memotong tarif
per satuan yang berlaku. Para masinis membalas dengan merusak dan mengacaukan mesin mereka. Taylor membalas
dengan memberlakukan sistem denda (hasil akan diberikan kepada dana manfaat pekerja) untuk peralatan yang rusak.
Setelah tiga tahun, para ahli mesin akhirnya menyerah dan mengadopsi metode Taylor. Pengalaman pahit ini memberi
Taylor pelajaran berharga. Ia melihat bahwa bisnis adalah sistem kerjasama manusia yang akan berhasil hanya jika semua
yang bersangkutan bekerja menuju tujuan bersama. Dia tidak akan pernah lagi menjatuhkan denda, dan kemudian dia akan
menetapkan aturan yang ketat terhadap pemotongan suku bunga. Lebih penting lagi, Taylor menyadari bahwa sistem
industri baru sangat penting untuk mencegah pertemuan manajemen tenaga kerja yang pahit. Taylor mulai mengembangkan
sistem seperti itu.
PENCARIAN ILMU MANAJEMEN
Taylor berpikir dia dapat mengatasi keprajuritan dengan menentukan bagaimana setiap pekerjaan dapat dilakukan
dengan paling efisien dan kemudian menetapkan standar kinerja. Dia percaya bahwa begitu para pekerja melihat bahwa
standar kinerja telah ditetapkan "secara ilmiah," daripada berdasarkan tradisi, tidak akan ada daya tarik dan motivasi
mereka untuk menjadi tentara akan dihilangkan. Masalahnya adalah menentukan hari kerja yang adil untuk setiap
pekerjaan. Taylor berangkat untuk menentukan apa yang dilakukan para pekerja seharusnya dapat dilakukan dengan
peralatan dan material mereka. Ini adalah awal dari apa yang disebut "manajemen ilmiah", yaitu penerapan metode
ilmiah untuk secara empiris menetapkan cara yang paling efisien untuk melakukan pekerjaan setiap pekerja. Taylor
telah menyimpulkan bahwa konflik buruh-manajemen disebabkan oleh ketidaktahuan di kedua sisi. Manajemen
diharapkan dan para pekerja siap untuk menyediakan '' hari kerja yang adil '' untuk '' gaji harian yang adil. '' Namun,
tidak ada pihak yang tahu apa yang merupakan pekerjaan sehari-hari. Keduanya mengandalkan kesan tidak jelas yang
menyebabkan perselisihan berkelanjutan.
Studi waktu menjadi dasar dari pekerjaan Taylor. Dengan stopwatch, timbangan berat, dan pita, dia
benar-benar mengukur jarak yang ditempuh pekerja dan material. Secara bertahap, dia memutuskan bahwa
sebagian besar dari usaha dan bahan sia-sia sia-sia karena manajemen yang tidak tepat. Beberapa kritikus
akan mempertanyakan orisinalitas karya Taylor. Charles Babbage sebelumnya menggunakan jam tangan
untuk mencatat operasi tenaga kerja dan waktu yang diperlukan untuk pembuatan pin. Pada tahun 1912,
sub-komite dari American Society of Mechanical Engineers mengeluarkan laporan studi waktu yang tidak
menyebutkan pekerjaan Taylor tetapi merujuk Babbage dan Adam Smith. Taylor berkontribusi pada diskusi
laporan ini dalam upaya untuk memperjelas konsep studi waktu dan menjawab mereka yang meragukan
orisinalitas karyanya.
Studi waktu dimulai di bengkel mesin Perusahaan Baja Midvale pada tahun 1881.. . .
Memang benar bentuk Tabel 1 dan 2
7. Copley, Taylor, vol. 1, hal. 162.

[dari buku Babbage tahun 1835 Ekonomi Mesin dan Pabrikan]

mirip dengan studi waktu pencatatan blanks, tetapi di sini kemiripan berhenti. Setiap baris
dalam Tabel 2, misalnya, memberikan statistik mengenai rata-rata seluruh pekerjaan
seorang operator yang bekerja dari hari ke hari, dalam menjalankan mesin yang terlibat
dalam pembuatan pin. Tabel ini tidak melibatkan studi apa pun tentang gerakan manusia,
atau waktu di mana gerakan itu Sebaiknya telah dibuat. Hanya statistik mengenai waktu
yang dibutuhkan seseorang untuk melakukan suatu pekerjaan bukan merupakan '' studi
waktu. '' '' Studi waktu, '' seperti yang tersirat dari namanya, melibatkan studi yang cermat
tentang waktu di mana pekerjaan
seharusnya harus dilakukan . . . [bukan] waktu saat pekerjaan benar-benar selesai. 8
Tidak seperti Babbage, Taylor menggunakan studi waktu untuk tujuan inferensial daripada deskriptif.
Daripada hanya mendeskripsikan "apa adanya," Taylor menggunakan studi waktu untuk menemukan "apa yang
mungkin '' dalam meningkatkan kinerja pekerjaan. Studi waktu Taylor memiliki dua fase: analisis dan perpaduan. Dalam
analisis, setiap pekerjaan dipecah menjadi gerakan-gerakan dasar. Gerakan yang tidak penting dibuang dan
sisanya diperiksa dengan cermat untuk menentukan cara tercepat dan paling tidak boros dalam melakukan suatu
pekerjaan. Gerakan dasar ini kemudian dijelaskan, dicatat, dan diindeks, bersama dengan jumlah waktu yang
dibutuhkan untuk menutupi penundaan yang tidak dapat dihindari, kecelakaan kecil, dan istirahat. Pada tahap
kedua, sintesis, gerakan dasar digabungkan dalam urutan yang benar untuk menentukan waktu dan metode yang
tepat untuk melakukan suatu pekerjaan. Fase ini juga menghasilkan perbaikan pada peralatan, mesin, material,
metode, dan standarisasi akhir dari semua elemen yang mengelilingi dan menyertai suatu pekerjaan. 9
PERTANYAAN UNTUK MENINGKATKAN INSENTIF
Pencarian rencana insentif upah per potong yang efektif untuk meningkatkan hasil mungkin sudah setua
umat manusia. 10 Pembayaran berdasarkan kinerja individu adalah dasar dari sistem produksi '' memadamkan
'' atau domestik, dan insentif borongan digunakan sebelum dan selama Revolusi Industri. Ketika industri
Amerika berkembang setelah Perang Saudara, banyak skema diusulkan untuk membayar tenaga kerja. Ini
termasuk pembagian keuntungan Henry Towne dan paket premium Frederick Halsey. Makalah pertama
Taylor, yang dipresentasikan kepada ASME pada tahun 1895, mengkritik rencana Towne dan Halsey dan
mengusulkan alternatif baru. 11 Menurut Taylor, kelemahan
8. Ibid., Hal. 226.
9. Taylor, Manajemen Toko, hlm. 149–176.
10. E. Brian Peach dan Daniel A. Wren, '' Pay for Performance from Antiquity to the 1950s, '' Jurnal Manajemen Perilaku Organisasi 12
(1992), 5–26.
11. Frederick W.Taylor, `` Sistem Tarif Per satuan, Menjadi Langkah Menuju Solusi Parsial dari Masalah Ketenagakerjaan, '' Transaksi,
ASME 16 (1895), hlm. 856–883. Makalah ini dicetak ulang di Sasaki Tsuneo dan
dalam rencana Towne dan Halsey adalah bahwa mereka mengambil keluaran pekerja saat ini sebagai standar kinerja mereka.
Sebaliknya, Taylor mengusulkan rencana tiga bagian baru yang memperluas sistem pekerjaan sambungan sebelumnya yang
dikembangkan oleh Charles A. Brinley di Midvale Steel: (1) observasi dan analisis melalui studi waktu untuk menetapkan standar
keluaran dan tingkat gaji; (2) sistem pekerjaan yang berbeda di mana tarif yang lebih tinggi per potong dibayarkan jika pekerjaan
dilakukan dalam waktu kurang dari yang ditentukan dan tarif yang lebih rendah dibayarkan jika dilakukan dalam waktu lebih lama
dari yang diizinkan; dan (3) '' membayar laki-laki dan bukan posisi. ''
Menurut pendapat Taylor, pembagian keuntungan gagal karena hal itu mengecilkan ambisi pribadi
dengan membiarkan semua berbagi keuntungan terlepas dari kontribusinya dan karena "keterpencilan
imbalan. '' Dalam mengenali kekurangan ini, Taylor menunjukkan penghargaan atas apa yang sekarang
dikenal sebagai prinsip kedekatan temporal, yaitu, pentingnya waktu antara stimulus dan respons dalam
perilaku pengkondisian, dan mencerminkan pandangan Taylor bahwa berbagi keuntungan pada akhir tahun
memberi sedikit insentif untuk meningkatkan kinerja harian.
Dalam makalahnya pada tahun 1895, Taylor dengan jelas memberikan tanggung jawab pada manajemen untuk
menetapkan standar keluaran harian daripada mengikuti praktik yang sudah mapan yang memungkinkan pekerja untuk
menentukan bagaimana pekerjaan harus dilakukan. Mengenai komentar audiens yang mengikuti presentasinya, Taylor
berkata bahwa dia "sangat terkejut dan kecewa karena pengaturan tingkat dasar tidak mendapat lebih banyak
perhatian selama diskusi." 12 Dalam pandangan Taylor, mereka yang hadir ternyata tidak menyadari bahwa standar
kinerja yang tepat harus ditentukan sebelum menetapkan besaran upah per satuan yang adil. Di bawah rencana Taylor,
departemen khusus menganalisis setiap pekerjaan dan kemudian menetapkan standar kinerja dan skala gaji alih-alih
mengandalkan dugaan dan tradisi.
Gagasan Taylor tentang membayar laki-laki daripada posisi dirancang untuk sebagian ditujukan
sebagai tentara, tetapi terutama dimaksudkan untuk memberi penghargaan atas inisiatif pekerja individu.
Taylor juga mengerti bahwa dia berurusan dengan manusia serta material dan mesin. Dia langsung
mengakui, '' Ada jenis investigasi ilmiah lain. . . yang harus mendapat perhatian khusus, yaitu studi yang
akurat tentang motif-motif yang memengaruhi manusia. '' 13
Makalah ASME Taylor tahun 1895 juga menguraikan pandangannya tentang serikat pekerja, terutama yang
berkaitan dengan pengaturan upah dan kondisi kerja:
[Penulis] jauh dari pandangan yang dianut oleh banyak produsen bahwa serikat pekerja hampir
tidak dapat dikurangi bagi mereka yang bergabung dengan mereka, serta bagi pengusaha dan
masyarakat umum. Serikat buruh. . . telah memberikan layanan yang luar biasa tidak hanya
kepada anggotanya,
Daniel A. Wren (editor), Warisan Intelektual dari Teori Manajemen, ser. 2, pt 1, vol. 2 (London: Pickering dan Chatto, 2002), hlm.
59–108. Lihat juga Charles D. Wrege dan Ronald G. Greenwood, Frederick W. Taylor, Bapak Manajemen Ilmiah: Mitos dan Realitas ( Homewood,
IL: Business One Irwin, 1991),
p. 20.
12. Taylor, Sistem Tarif Satuan, '' hlm.903-904.
13. Taylor, Prinsip Manajemen Ilmiah, p. 119.

tetapi bagi dunia, dalam memperpendek jam kerja dan dalam memodifikasi kesulitan
dan memperbaiki kondisi pekerja upahan. . . . Ketika majikan menggiring laki-laki
mereka bersama-sama di kelas, membayar semua kelas dengan upah yang sama,
dan tidak menawarkan mereka bujukan untuk bekerja lebih keras atau melakukan
lebih baik daripada rata-rata, satu-satunya solusi untuk laki-laki terletak pada
kombinasi; dan seringkali satu-satunya jawaban yang mungkin untuk perambahan di
pihak majikan mereka adalah mogok. . . . Keadaan ini jauh dari memuaskan dan
penulis percaya bahwa sistem pengaturan upah dan kondisi kerja dari seluruh kelas
laki-laki melalui konferensi dan kesepakatan antara para pemimpin, serikat pekerja
dan pabrikan jauh lebih rendah. . . dengan rencana untuk merangsang ambisi setiap
pekerja dengan membayarnya sesuai dengan nilai pribadinya, 14
Taylor melihat tidak perlu serikat pekerja di bawah rencana insentif upah per satuannya. Serikat pekerja, untuk
memupuk solidaritas kelas, bersikeras agar anggotanya diperlakukan sama. Bagi Taylor, hal ini menghalangi anggota
serikat pekerja untuk memenuhi ambisi pribadi mereka. Daripada didorong untuk memperbaiki diri, dalam pikiran Taylor,
serikat pekerja menghambat inisiatif individu.
Komentar Taylor tentang penetapan standar kinerja yang tepat, insentif upah per satuan yang sesuai, dan hubungan antara tenaga
kerja dan manajemen mengantisipasi keyakinannya bahwa kekhawatiran karyawan dan pemberi kerja harus didasarkan pada ''
kepentingan bersama. '' Melawan asumsi bahwa jika pekerja memperoleh penghasilan lebih dari itu, mereka melakukannya atas biaya
majikan mereka, Taylor menganjurkan sistem yang akan menguntungkan baik majikan maupun karyawan. Dalam melakukan itu, ia
membahas kontradiksi yang melekat dalam '' paradoks upah tinggi dan biaya rendah, '' yang di permukaan tampaknya merupakan konsep
yang bertentangan secara diametris. Alih-alih pengusaha berusaha membeli tenaga kerja termurah dan membayar upah serendah
mungkin, dengan keyakinan bahwa tingkat upah yang tinggi disertai dengan biaya per unit yang tinggi, Taylor menunjukkan bahwa upah
tinggi dapat dikaitkan dengan biaya rendah. Taylor menganjurkan agar membayar pekerja kelas satu dengan upah yang tinggi, sehingga
mendorong mereka untuk berproduksi lebih di bawah standar, kondisi yang efisien tanpa pengeluaran tenaga yang lebih besar. Hasilnya
adalah produktivitas yang lebih besar dan, karenanya, biaya per unit yang lebih rendah, memungkinkan upah yang lebih tinggi. Upah tinggi
dan biaya rendah dimungkinkan dengan menggunakan prinsip-prinsip ilmiah untuk secara empiris menetapkan cara yang paling efisien
untuk melakukan pekerjaan setiap pekerja. Sepanjang sejarah, telah dianggap sebagai bukti sendiri bahwa pekerja dapat menghasilkan
lebih banyak hanya dengan bekerja lebih keras atau lebih lama. Taylor menunjukkan bahwa potensi nyata untuk peningkatan output
bukanlah '' bekerja lebih keras '' tetapi '' bekerja lebih cerdas. '' Untuk mencapai tujuan ini, Taylor mengatakan tujuan manajemen harus
agar setiap pekerja kondisi yang efisien tanpa pengeluaran tenaga yang lebih besar. Hasilnya adalah produktivitas yang lebih besar dan,
karenanya, biaya per unit yang lebih rendah, memungkinkan upah yang lebih tinggi. Upah tinggi dan biaya rendah dimungkinkan dengan
menggunakan prinsip-prinsip ilmiah untuk secara empiris menetapkan cara yang paling efisien untuk melakukan pekerjaan setiap pekerja.
Sepanjang sejarah, telah dianggap sebagai bukti sendiri bahwa pekerja dapat menghasilkan lebih banyak hanya dengan bekerja lebih
keras atau lebih lama. Taylor menunjukkan bahwa potensi nyata untuk peningkatan output bukanlah '' bekerja lebih keras '' tetapi '' bekerja lebih cerdas. '' Untuk
1.. . . diberikan sejauh mungkin nilai pekerjaan tertinggi yang sesuai dengan kemampuannya
dan fisiknya cocok untuknya.
14. Taylor, `` Sistem Tarif Per potong, '' hal. 882; juga di Taylor, Manajemen Toko, hlm. 185–186.
2.. . . dipanggil untuk menghasilkan jumlah pekerjaan maksimum yang a

Pria kelas satu di kelasnya dapat melakukan dan berkembang.
3.. . . ketika dia bekerja dengan kecepatan terbaik dari seorang pria kelas satu,. . . dibayar dari
30 persen hingga 100 persen sesuai dengan sifat pekerjaan yang dia lakukan, di luar rata-rata
kelasnya. 15
Gagasan tentang "pria kelas satu" menunjukkan bahwa Taylor sadar akan kebutuhan untuk menyesuaikan
kemampuan orang dengan persyaratan pekerjaan. Dalam hal ini, manajemen ilmiah mengantisipasi pentingnya apa
yang sekarang dikenal sebagai "person-job fit" dalam pemilihan karyawan. 16 Namun, penggunaan istilah '' orang kelas
satu '', menyebabkan dia sangat sedih, terutama saat menjelaskannya kepada orang lain. Dalam kesaksian di hadapan
komite khusus Dewan Perwakilan AS yang ditugaskan untuk menyelidiki '' Taylor dan sistem manajemen toko lainnya, ''
Taylor mendefinisikan apa yang dia maksud dengan '' pria kelas satu '' dengan menggambarkan seorang pria yang
tidak bertemu. definisinya:
Saya percaya satu-satunya orang yang tidak termasuk dalam "kelas satu" seperti yang telah saya
definisikan, adalah orang yang bisa bekerja dan tidak mau bekerja. Saya telah mencoba memperjelas
bahwa untuk setiap jenis pekerja, beberapa pekerjaan dapat ditemukan di mana dia berada di kelas satu,
kecuali orang-orang yang sangat mampu melakukan pekerjaan tetapi tidak mau melakukannya. 17
Di bawah persyaratan ini, pekerja non-kelas satu adalah mereka yang secara fisik atau mental tidak cocok untuk
pekerjaan yang telah ditugaskan kepada mereka (dalam hal ini mereka harus dilatih ulang atau dipindahkan ke pekerjaan lain
yang cocok untuk mereka) atau yang tidak mau memberikan yang terbaik. Dalam menetapkan tingkat gaji untuk setiap
pekerjaan, Taylor menulis bahwa standar kinerja harus ditetapkan pada kecepatan yang dapat diikuti oleh pekerja kelas satu
untuk jangka waktu yang lama tanpa membahayakan kesehatannya. Ini adalah kecepatan di mana pria menjadi lebih bahagia
dan berkembang. '' 18 Taylor mengantisipasi apa yang saat ini dianggap sebagai manajemen sumber daya manusia yang baik;
yaitu, mencocokkan kemampuan pekerja dengan pekerjaan yang ditugaskan.
Merupakan tugas manajemen untuk mengidentifikasi pekerjaan yang paling cocok untuk karyawan, untuk
membantu pekerja menjadi "kelas satu", dan memberi mereka insentif untuk memberikan yang terbaik. Pandangan
Taylor tentang pekerja kelas satu terkait erat dengan filosofi pribadinya "keinginan untuk sampai ke sana," dorongan
sukses yang menjadi dasar hidupnya sendiri. Itu adalah pengamatannya bahwa individu tidak begitu banyak berbeda
dalam hal otak, tetapi dalam keinginan mereka untuk berprestasi. 19 Pekerja kelas satu adalah orang-orang dengan
15. Taylor, Manajemen Toko, hlm. 28–29.
16. JeffreyR. Edwards, '' Person-JobFit: AConceptual Integration, LiteratureReview, andMethodological Critique, '' Ulasan Internasional
Psikologi Industri dan Organisasi 6 (1991), hlm. 283–357.
17. Audiensi di hadapan Komite Khusus Dewan Perwakilan Rakyat untuk Menyelidiki Taylor dan Sistem Manajemen Toko Lainnya di
bawah Otoritas Resolusi Dewan 90 (Washington, DC: Kantor Percetakan Pemerintah AS, 1912), hal. 1451.
18. Taylor, Manajemen Toko, p. 25.

ambisi dan siapa yang cocok dengan pekerjaan mereka. Mereka bukanlah manusia super, sebagaimana istilah itu kemudian
dikonotasikan.
SISTEM MANAJEMEN TUGAS
Di Midvale, Taylor meletakkan dasar dari apa yang dia lebih suka menyebutnya "sistem manajemen tugas."
Bahan penting dalam sistem ini adalah studi waktu dan pengembangan standar kinerja; Bahan kedua adalah
pemilihan pekerja yang dapat memenuhi standar tersebut ketika dimotivasi oleh rencana pembayaran yang
berbeda. Namun, sistemnya masih belum lengkap. Taylor mulai membangun lebih jauh. Dia mendefinisikan
manajemen sebagai "tahu persis apa yang Anda ingin orang lakukan, dan kemudian melihat bahwa mereka
melakukannya dengan cara terbaik dan termurah. '' Taylor menambahkan bahwa tidak ada definisi ringkas yang
dapat sepenuhnya menggambarkan seni manajemen tetapi itu '' hubungan antara majikan dan laki-laki tanpa
pertanyaan merupakan bagian terpenting dari seni ini. '' 20 Dia melihat ketidakseimbangan dalam kualitas
manajemen dan menantang asumsi bahwa jika orang yang tepat dipekerjakan, pertimbangan seperti itu akan
berjalan dengan sendirinya.
Sistem manajemen tugas Taylor bergantung pada perencanaan yang cermat. Setiap hari para pekerja
diberi tugas dan diberi instruksi tertulis yang terperinci dan tunjangan waktu untuk menyelesaikannya. Studi waktu
digunakan untuk menentukan jumlah waktu setiap tugas yang dibutuhkan. Metode, alat, dan bahan distandarisasi.
Mengikuti rencana pembayaran diferensial Taylor, pekerja yang melakukan tugas yang diberikan dalam waktu
yang ditentukan menerima upah yang sangat tinggi, sedangkan upah biasa diberikan kepada mereka yang tidak.
Permintaan langsung yang dihadapi oleh manajer di bawah sistem Taylor adalah cara terbaik untuk mengatur dan
memandu pekerjaan menuju penyelesaian. Untuk membantu manajer, Taylor mengembangkan bentuk pengawasan unik
yang disebut "fungsional foremenship." Taylor menentukan kualitas yang menurutnya membuat mandor yang lengkap: "otak;
pendidikan; pengetahuan khusus atau teknis; ketangkasan atau kekuatan manual; kebijaksanaan; energi; menggertakkan;
kejujuran; penilaian atau akal sehat; dan kesehatan yang baik. '' 21
Taylor berpikir bahwa hampir tidak mungkin menemukan cukup banyak manajer dengan semua kualitas
ini. Dengan menugaskan spesialis untuk setiap bagian komponen, Taylor yakin tuntutan fisik dan mental pada
manajer individu dapat dikurangi. 22 Awalnya, sebagai mandor, Taylor mempekerjakan asisten untuk
menyiapkan kartu instruksi dan melakukan tugas terkait lainnya. Saat pemikirannya berkembang, dia memberi
lebih banyak
21. Ibid., Hal. 96.
22. Richard Whiting menemukan bahwa konsep Taylor tentang mandor fungsional juga digunakan sejak tahun 1884 oleh John Richards, pemilik
dan manajer San Francisco Tool Company. Richards, tampaknya juga kesulitan menemukan mandor yang berpengetahuan luas, menciptakan
lima area fungsional terpisah di toko dengan satu orang yang bertanggung jawab di masing-masing. Richard J. Whiting, '' John Richards —
California Pioneer of Management Thought, '' Tinjauan Manajemen California 6, tidak. 2 (Musim Dingin 1963), hal. 37.
dan lebih banyak tanggung jawab kepada para asisten ini dengan memberikan tugas yang berbeda kepada asisten yang
berbeda. Manajer biasa pada masa itu bukanlah seorang perencana; tata letak tempat kerja sebagian besar mendikte
bagaimana tugas dilakukan. Belum ada yang mengembangkan perencanaan tugas sampai tingkat yang sama dengan
Taylor. Gaya barunya dimulai dengan perbedaan antara perencanaan kerja dan kinerjanya, kemajuan penting pada
zaman itu.
Taylor menganjurkan penggunaan '' mandor fungsional, '' masing-masing bertanggung jawab atas tanggung
jawab yang berbeda (yaitu, fungsi). Mandor ini akan beroperasi dari '' departemen perencanaan '' pusat. '' Penjaga
rute kerja '' menentukan aliran kerja dan penugasan pekerja dan mesin yang paling efisien; seorang '' petugas kartu
instruksi '' memberikan informasi tertulis tentang alat dan bahan yang diperlukan, besaran upah per satuan dan premi
kinerja yang berlaku, dan arahan operasi lainnya; seorang '' petugas waktu dan biaya '' memelihara tiket waktu dan
mencatat biaya yang terkait dengan setiap perintah kerja; dan seorang '' disiplin toko '' menyimpan catatan '' kebajikan
dan kekurangan '' setiap pekerja, '' berfungsi sebagai '' pembawa damai, '' dan memilih serta memberhentikan
karyawan sesuai kebutuhan. Seorang '' bos geng '' bertanggung jawab atas semua pekerjaan hingga saat itu
dikerjakan; seorang '' bos kecepatan '' mengambil alih saat pekerjaan sedang dikerjakan, menentukan perkakas,
operasi pemotongan yang diperlukan, dan kecepatan mesin yang sesuai; seorang '' inspektur '' bertanggung jawab
atas kualitas keluaran; dan '' bos perbaikan '' bertanggung jawab atas perawatan dan pemeliharaan mesin.
Kepemimpinan fungsional (Gambar 7-1) membuat ketrampilan khusus tersedia relatif cepat daripada
membutuhkan waktu tambahan untuk merekrut atau melatih manajer yang berpengetahuan luas. Taylor melihat
tidak ada konflik antara sistemnya dan prinsip kesatuan perintah, yang menyatakan bahwa tidak ada bawahan
yang harus melapor ke lebih dari satu atasan, sehingga menghilangkan kemungkinan bahwa seorang bawahan
mungkin menerima perintah yang bertentangan dari supervisor yang berbeda. Untuk Taylor, pengetahuan
harus menang; perintah harus dikeluarkan atas dasar pengetahuan khusus daripada atas dasar gelar
atau posisi. Oleh karena itu, tidak ada konflik, karena setiap pekerja hanya memiliki satu bos dalam satu
aspek tugas. Menekankan tujuan umumnya tentang harmoni dan mutualitas kepentingan antara pekerja
dan manajer, Taylor percaya bahwa semangat kerjasama akan lebih jauh mencegah konflik di bawah
kepemimpinan fungsional.
Taylor mengalami sedikit kesulitan dalam menjual foremanship fungsional kepada para pekerja Midvale;
Namun, supervisor langsung mereka menolak karena hal itu membatasi jangkauan kewenangan dan aktivitas
mereka. 23 Taylor tidak menentukan bahwa mandor terpisah harus bertanggung jawab atas setiap fungsi
departemen perencanaan; dalam unit yang lebih kecil, satu orang dapat mengisi banyak peran. Tujuan Taylor
adalah untuk memfokuskan pengetahuan manajemen khusus pada pekerjaan yang sedang dikerjakan. Sebagai
foremanship fungsional telah berkembang hingga saat ini, pengetahuan khusus dilakukan melalui otoritas fungsional
atas tugas, bukan atas pekerja individu, dan tanpa mengelak dari atasan mereka. Kepemimpinan fungsional Taylor
tidak pernah meluas dalam praktiknya. Kurangnya adopsi secara luas bukanlah akibat dari kebingungan pekerja
atau pelanggaran persatuan

GAMBAR 7 - 1 FOREMEN FUNGSIONAL TAYLOR
Urutan
Petunjuk Waktu dan
rute kerja Pendisiplin
petugas kartu petugas biaya
juru tulis
KINERJA PERENCANAAN
Bos geng Bos kecepatan Perbaiki bos Inspektur
Individu
pekerja
Diadaptasi dari Frank B. dan Lillian M. Gilbreth, Studi Gerak Terapan, New York: Sturgis & Walton Co., 1917.
perintah, melainkan pengakuan bahwa ia gagal mengembangkan manajer yang mampu melakukan
pekerjaan mereka tanpa terlalu bergantung pada spesialis staf.
Nilai spesialis akan dikenali, tetapi terutama dalam membantu manajer umum menangani banyak
tuntutan organisasi besar. Hal ini terutama terjadi ketika berurusan dengan bidang keahlian tertentu
(seperti masalah hukum) atau pengecualian yang signifikan dari kinerja yang direncanakan. Dengan
cara ini, kegiatan-kegiatan yang membutuhkan pengetahuan khusus atau perhatian segera (''
pengecualian '') dapat ditangani dengan segera dan secara luas. `` Prinsip pengecualian '' adalah salah
satu kontribusi Taylor yang lebih penting:
Di bawahnya manajer harus menerima hanya kental, diringkas, dan selalu laporan perbandingan,
meliputi. . . semua pengecualian untuk rata-rata sebelumnya atau sesuai standar. . . baik
pengecualian yang sangat baik dan yang terutama buruk. . . membiarkannya bebas untuk
mempertimbangkan garis kebijakan yang lebih luas dan untuk mempelajari karakter dan
kebugaran orang-orang penting di bawahnya. 24
Bagi Taylor, semua otoritas harus didasarkan pada pengetahuan, bukan posisi, dan prinsip pengecualian
meningkatkan efisiensi dengan memberikan waktu kepada manajer untuk menangani masalah mereka yang paling
mendesak dan penting.

TAYLOR: MANAJER DAN KONSULTAN
Tahun-tahun Taylor di Midvale Steel penuh: tanggung jawab yang meningkat dan banyak promosi; bekerja sama
dengan saudara iparnya, Clarence M. Clark, untuk memenangkan kejuaraan tenis lapangan ganda amatir Asosiasi
Tenis AS yang pertama pada tahun 1881; gelar sarjana teknik mesin dari Stevens Institute pada tahun 1883;
pernikahan dengan Louise M. Spooner pada tahun 1884; percobaan memotong logam dan mesin belting; dan
mengembangkan inti dari sistem manajemen tugasnya yang semuanya dibuat selama dua belas tahun yang sibuk.
Pada tahun 1890, ia meninggalkan Midvale untuk menjadi manajer umum di Manufacturing Investment Company
(MIC), pengubah produk kayu menjadi serat kertas. Pengalamannya di MIC tidak sepenuhnya memuaskan. Taylor
merasa bahwa kesulitan operasional perusahaan disebabkan oleh proses pembuatan kertas baru yang telah
dipasangnya, sedangkan pemiliknya percaya bahwa Taylor tidak memiliki pengalaman eksekutif luas yang
diperlukan untuk membuat proses tersebut online. Pada tahun 1893, Taylor mengundurkan diri dari MIC,
mengungkapkan penghinaan terhadap pemodal yang hanya tertarik pada "menghasilkan uang dengan cepat" dan
"sama sekali tidak memiliki kebanggaan pada manufaktur". 25
Pengalaman Taylor di MIC bukanlah pertemuan terakhirnya dengan pemilik yang, menurut pendapat Taylor,
tahan terhadap perubahan dan perbaikan yang dapat dilakukan oleh para insinyur.
Meskipun Taylor mulai membenci pemodal, dia menyadari kekurangannya di bidang akuntansi. Di MIC,
RD Hayes, mantan manajer perkeretaapian, mengubah sistem pembukuan dan mempekerjakan William D.
Basley, seorang akuntan perkeretaapian yang berpengalaman, untuk mengoperasikan sistem tersebut. Basley
pernah bekerja untuk Newark and Hudson Railroad, yang dikendalikan oleh Erie Railroad, tempat Daniel
McCallum mengembangkan sistem akuntansi dan pelaporan pada tahun 1850-an. 26 Taylor terkesan dengan
metode Hayes dan Basley, yang kemudian akan menjadi dasar dari sistem pembukuannya sendiri, jadi
tahun-tahun di MIC bukanlah kerugian total. Dengan pengetahuan akuntansi yang baru diperoleh dan latar
belakang tekniknya, Taylor memutuskan untuk menjadi insinyur konsultan untuk manajemen.
Salah satu klien Taylor adalah Steel Motor Works (Johnstown, Pennsylvania). Diminta untuk
meningkatkan efisiensi perusahaan, pada tahun 1896, Taylor mengembangkan sistem akun biaya untuk
pembelian bahan, serta melacak dan menerbitkan inventaris. Taylor juga merancang bagan perutean
yang menunjukkan bagaimana semua bagian yang terdiri dari produk utama perusahaan, motor mobil
listrik, dirakit. 27 Sementara di Steel Motor Works, Taylor bekerja erat dengan Tom L. Johnson, pendiri
perusahaan; AJ Moxham, yang kemudian menjadi eksekutif di Perusahaan Du Pont;
25. Taylor, dikutip dalam Nelson, Taylor, p. 53.
26. Charles D. Wrege, '' Nineteenth Century Origins of 'Bookkeeping under the Taylor System,' '' dalam Kae
H. Chung, ed., Prosiding Pertemuan Tahunan Akademi Manajemen ( 1983), hlm. 106–110; lihat juga Nelson, Taylor, hlm. 54–55.
27. Michael Massouh, `` Inovasi Teknologi dan Manajerial: The Johnson Company, 1883–1889, ''
Review Sejarah Bisnis 50, tidak. 1 (Spring 1976), hlm. 66–67.
dan Coleman du Pont. Moxham kemudian mengadopsi sistem akuntansi biaya Taylor di Du Pont Powder
Company, kemudian di bawah arahan Pierre du Pont. 28
Klien Taylor lainnya adalah Simonds RollingMachine Company (Fitchburg, Massachusetts), di

mana (pada tahun 1897) dia melakukan eksperimen dalam pembuatan bantalan bola sepeda. Pada
tahap akhir proses pembuatan, 120 wanita memeriksa kerusakan bantalan bola. Selama periode waktu
tertentu, Taylor secara bertahap memperpendek hari kerja dari sepuluh setengah jam menjadi delapan
setengah jam sehari, memperkenalkan waktu istirahat pagi dan sore, mengidentifikasi inspektur terbaik,
dan menempatkan para wanita pada jadwal gaji yang sedikit demi sedikit. Interaksi dari perubahan ini
kompleks, dan akan sulit untuk menentukan sebab dan akibat. Hasilnya, bagaimanapun, adalah bahwa
tiga puluh lima wanita mampu melakukan pekerjaan 120, karena output meningkat dari lima juta
menjadi tujuh belas juta bantalan per bulan, akurasi meningkat dua pertiga, upah rata-rata 80 hingga
100 persen lebih tinggi, 29 Saat berada di Simonds, Taylor juga memperkenalkan sistem akuntansi
Hayes dan Basley untuk mengatur klasifikasi biaya, mendistribusikan biaya overhead, dan
meningkatkan penanganan dan kontrol material.
Penugasan konsultan Taylor yang paling menantang dan kontroversial adalah untuk Bethlehem Iron
Company (South Bethlehem, Pennsylvania). Taylor datang ke Bethlehem (kemudian BethlehemSteel Company)
pada tahun 1898, atas permintaan pemegang saham terbesar perusahaan, Joseph Wharton. Pendiri sekolah
bisnis pertama Amerika di University of Pennsylvania, Wharton meminta bantuan Taylor dalam mengurangi biaya
operasi dan meningkatkan efisiensi Bethlehem secara keseluruhan. Pada saat itu, manajemen Bethlehem sedang
dalam penyelidikan federal untuk biaya yang berlebihan dan harga bersekongkol pada kontrak pertahanan. Sejak
awal perekrutan, manajer puncak perusahaan membenci ketegasan Taylor. Taylor merasa bahwa banyak
manajer puncak tidak berkualifikasi, memperoleh posisi mereka karena hubungan keluarga, bukan kemampuan
mereka. Setelah banyak pertentangan, Taylor akhirnya mampu meyakinkan pemilik Bethlehem untuk mengatur
ulang perusahaan, tetapi sebagai hasilnya, para manajer puncak perusahaan semakin terasing. Para manajer ini,
pada gilirannya, mencari setiap kesempatan untuk menumbangkan upaya Taylor.
Taylor mendirikan departemen perencanaan pusat, mengatur boks perkakas dan gudang, dan
menerapkan sistem akuntansi biaya yang telah dia kembangkan untuk Steel MotorWorks. Untuk membantu
dalam pekerjaannya, Taylor membawa Sanford Thompson, yang mungkin telah melakukan lebih banyak studi
waktu daripada yang pernah diimpikan Taylor; Henry Gantt, yang pernah bekerja dengan Taylor di Midvale;
Carl Barth, ahli matematika; Dwight Merrick, yang menjadi otoritas studi waktu terkemuka; James Gillespie,
28. H. Thomas Johnson, '' Akuntansi Manajemen dalam Industri Terintegrasi Awal: Perusahaan Bubuk EI Du Pont de Nemours,
1903–1912, '' Review Sejarah Bisnis 49, tidak. 2 (Musim Panas 1975), hal. 194.
29. Taylor, Prinsip Manajemen Ilmiah, hlm. 95–96. Nyland menggunakan karya Taylor di Simonds untuk menggambarkan kontribusi
Taylor dalam mengurangi jam kerja di industri. Lihat Chris Nyland, '' Taylorism and Hours of Work, '' Jurnal Sejarah Manajemen 1,
tidak. 2 (1995), hlm. 8-25.
yang pernah terlibat dengan studi waktu di Simonds; danMaunsell White, yang sebelumnya membantu Taylor
dengan serangkaian eksperimen pemotongan logam.
Pada tahun 1899, harga besi kasar meningkat tajam, dan Bethleh dengan segera menjual 10.000 ton dari persediaannya.
Pengiriman besi dengan kereta api mengharuskan besi dimuat secara manual ke gondola. Besi telah dicetak sebagai ingot sembilan puluh
dua pon atau "babi. '' Pada saat itu, Taylor dan Thompson sedang menyiapkan buku pegangan tentang elemen pekerjaan. Pemuatan yang
diperlukan memberikan kesempatan bagi mereka untuk mengumpulkan informasi untuk buku pegangan pada waktu yang diperlukan untuk
melakukan jenis pekerjaan ini. Taylor menugaskan James Gillespie dan Hartley C. Wolle melakukan penelitian untuk mengumpulkan
informasi yang diinginkan. Para pekerja yang memuat besi-kasar ini dikenal sebagai '' penangan besi-kasar ''. Mereka dibayar '' tarif per
satuan '' tetap untuk setiap ton yang dimuat. Gillespie dan Wolle memilih sepuluh dari '' orang-orang terbaik '' dan memerintahkan mereka
untuk bekerja dengan '' kecepatan maksimum ''. Selama 10 jam pertama sehari, para pekerja masing-masing memuat tujuh puluh lima ton
panjang, mengisi satu gerbong kereta api. Karena ton yang dimuat per hari sebelumnya rata-rata sekitar dua belas setengah ton per
pekerja, para penangan pig iron kelelahan. Berdasarkan angka-angka ini, Gillespie dan Wolle, memperhitungkan waktu untuk penundaan
dan istirahat yang tak terhindarkan, menetapkan standar keluaran baru pada empat puluh lima ton panjang (2.240 pon = satu ton panjang)
per pekerja per hari. Taylor kemudian menetapkan besaran upah per satuan pada $ 0,0375 per ton, yang berarti bahwa pekerja kelas satu
yang memenuhi standar empat puluh lima yang baru akan mendapatkan $ 1,85 per hari. Karena rata-rata tarif harian untuk pekerja biasa
di Betlehem adalah $ 1,15 per 10 jam sehari, tarif per satuan yang baru mewakili peningkatan gaji lebih dari 60 persen. Karena ton yang
dimuat per hari sebelumnya rata-rata sekitar dua belas setengah ton per pekerja, para penangan pig iron kelelahan. Berdasarkan
angka-angka ini, Gillespie dan Wolle, memperhitungkan waktu untuk penundaan dan istirahat yang tak terhindarkan, menetapkan standar
keluaran baru pada empat puluh lima ton panjang (2.240 pon = satu ton panjang) per pekerja per hari. Taylor kemudian menetapkan
besaran upah per satuan pada $ 0,0375 per ton, yang berarti bahwa pekerja kelas satu yang memenuhi standar empat puluh lima yang
baru akan mendapatkan $ 1,85 per hari. Karena rata-rata tarif harian untuk pekerja biasa di Betlehem adalah $ 1,15 per 10 jam sehari, tarif
per satuan yang baru mewakili peningkatan gaji lebih dari 60 persen. Karena ton yang dimuat per hari sebelumnya rata-rata sekitar dua belas setengah ton per
Taylor menggunakan kisah penanganan besi kasar dalam tulisannya setelah tahun 1899 dan dalam
ceramahnya kemudian kepada orang-orang yang berkumpul di rumahnya, Boxly, di Chestnut Hill (Pennsylvania),
untuk menggambarkan penghematan yang dapat diperoleh dari pemeriksaan pekerjaan yang seimbang. Pada 4 Juni
1907, seorang stenografer dipekerjakan untuk merekam pembicaraan '' Boxly '' Taylor. Presentasi yang relatif standar,
Taylor menggambarkan bagaimana dia memilih salah satu pawang babi, seorang '' Pennsylvania Dutchman '' dengan
nama '' Schmidt, '' untuk studi Gillespie dan Wolle. 30 Schmidt, yang bernama asli Henry Noll (Knolle), menjadi titik
fokus komentar Taylor tentang bagaimana mengamankan kinerja yang lebih tinggi dengan menggunakan insentif
besaran per satuan. Noll saat itu berusia 27 tahun, tingginya 5 kaki 7 inci, dan beratnya 135 pon. Dia dipilih karena dia
diamati berlari '' pulang ke rumah sekitar satu mil setelah bekerja di malam hari, sesegar dia ketika dia berlari ke
tempat kerja di pagi hari. '' 31 Noll juga membangun rumah untuk dirinya sendiri pada saat itu dan dikenal sebagai
seseorang yang menempatkan '' nilai yang sangat tinggi pada satu dolar. ''
30. Charles D. Wrege, '' Kuliah FW Taylor tentang Manajemen, 4 Juni 1907, Pengantar, '' Jurnal Sejarah Manajemen 1 (1995), hlm.
4–7; mengikuti transkrip stenografer pada hlm. 8–32.
31. Taylor, Prinsip Manajemen Ilmiah, hlm. 43–44. Lihat juga James Gillespie dan HC Wolle, '' Report on the Establishment of Piece
in Connection with the Loading of Pig Iron, at the Works of the Bethlehem Iron Co., South Bethlehem, PA, '' 17 Juni 1899, Taylor
Collection, Institut Teknologi Stevens, Hoboken, NJ, File 32A dan 32J. Kami berhutang budi kepada Jill Hough untuk salinan laporan
ini.
Meskipun kisah Schmidt telah memasuki literatur manajemen sebagai contoh studi ilmiah Taylor
tentang pekerjaan, kebenarannya telah ditantang. Wrege dan Perroni telah memeriksa berbagai versi
cerita seperti yang diceritakan oleh Taylor, serta laporan yang disiapkan oleh Gillespie dan Wolle, dan
mencatat banyak perbedaan. Di antara perbedaan ini adalah alasan Betlehem menjual pig-iron dari
inventarisnya, jumlah yang akan dimuat, metode pemuatan, jumlah penangan pig-iron, dan
segera.Wrege dan Perroni mencapai kesimpulan bahwa cerita Schmidt adalah, untuk pinjam frasa
mereka, '' pig-tale, '' sebuah hiasan dari Taylor tentang kebenaran. 32
Bekerja dari sebuah film yang menggambarkan Frank Gilbreth mempelajari penanganan pig-iron, Hough
dan White, bagaimanapun, telah menyimpulkan bahwa angka-angka Taylor pada dasarnya akurat. Mereka
berpendapat bahwa kisah Schmidt lebih penting sebagai '' pelajaran objek '' bagi audiens Taylor:
Cerita ini tidak dimaksudkan sebagai akun ilmiah yang tepat dari eksperimen pemuatan pig-iron.
Sebaliknya, Taylor menggunakan kisah tersebut dalam upaya untuk meyakinkan pendengar bahwa
manajemen sistematis dapat diterapkan bahkan pada proses kerja yang paling dasar dan masih
menghasilkan peningkatan yang substansial. 33
Dukungan untuk posisi bahwa cerita babi sebagai objek pelajaran berasal dari alamat yang tidak
dipublikasikan yang disampaikan Taylor pada tahun 1915 kepada Cleveland Advertising Club. Dalam pidatonya,
Taylor mengacu pada apa yang kemudian dikenal sebagai "empat prinsip manajemen ilmiah". Prinsip-prinsip ini
akan dibahas segera. Sekali lagi, seorang stenografer merekam kata-kata Taylor:
Kebanyakan orang mengira manajemen ilmiah adalah chie ﬂ y menangani pig-iron. Saya tidak tahu
mengapa (tertawa). Saya tidak tahu bagaimana mereka mendapatkan kesan itu, tetapi sebagian
besar komunitas memiliki kesan itu. Alasan saya memilih pig-iron untuk ilustrasi pertama adalah
bahwa, jika Anda dapat membuktikan kepada siapa pun bahwa kekuatan, upaya dari empat prinsip
ini
32. Awalnya, Wrege dan Perroni menyatakan bahwa Taylor telah memperindah laporan pig-iron. Lihat Charles
D.Wrege dan Amadeo G.Perroni, '' Kisah Babi Taylor: Analisis Historis Eksperimen Babi-Besi Frederick W. Taylor, '' Jurnal Akademi
Manajemen 17 (Maret 1974), hlm. 6–26. Kemudian, Wrege dan Greenwood, masuk Taylor, p. 102, menulis bahwa '' pig-tale '' adalah ''
disiapkan oleh asisten Taylor, Morris L.Cooke. '' Misteri yang tersisa: tulisan tangan adalah Cooke, tetapi apakah kata-kata Cooke
atau Taylor's?
33. Jill Hough dan Margaret A. White, '' Using Stories to Create Change: The Object Lesson of Frederick Taylor's 'pig-tale,' '' Jurnal
Manajemen 27 (2001), hlm.585–601. Di Pencarian Cara Terbaik: Film Asli Frank B.Gilbreth ( Harry W. Bass Business History
Collection, University of Oklahoma), salah satu narator (James S. Perkins) menyatakan, '' Gilbreth setuju dengan temuan Taylor ''
sehubungan dengan studi pig-iron. Replikasi Gilbreth, bagaimanapun, menimbulkan banyak pertanyaan tentang seberapa dekat itu
paralel dengan studi Gillespie dan Wolle. Kesimpulan Hough dan White telah ditantang dengan keras dalam Charles D. Wrege dan
Regina Greenwood, '' Pengamatan Pemuatan Besi Babi oleh Frederick W. Taylor '' di Bethlehem, 10 Maret 1899 – 31 Mei 1899:
Kisah Nyata, '' Sejarah Kanal dan Proses Teknologi
17 (1998), hlm. 159–201.

ketika diterapkan pada pekerjaan yang belum sempurna seperti itu, anggapannya adalah bahwa hal itu dapat
diterapkan pada sesuatu yang lebih baik. Satu-satunya cara untuk mengatasinya adalah dengan memulai dari
bawah dan menunjukkan keempat prinsip ini di sepanjang garis. 34
Maksud Taylor adalah untuk mengilustrasikan, tetapi dia tidak konsisten dalam menceritakan kembali kisah Schmidt dan
menghilangkan fakta yang lebih sepenuhnya menyampaikan apa yang sebenarnya terjadi seperti yang dilaporkan oleh Gillespie
dan Wolle. Sebagai catatan, ada tiga pekerja '' kelas satu '', bukan satu. Noll bergabung dalam kelompok elit ini oleh Joseph Auer
dan Simon Conrad. Kadang-kadang, Conrad memuat lebih banyak ton daripada Noll: pada 1 Juni 1899, 70,7 ton untuk Conrad,
48 ton untuk Noll; pada 2 Juni 1899, 55,7 ton untuk Conrad, 68,3 untuk Noll; dan pada tanggal 3 Juni 1899,
70,9 ton untuk Conrad, 39,7 untuk Noll, dan 30,1 ton untuk Auer. Kisah Schmidt, seperti yang diceritakan dan diceritakan
kembali oleh Taylor, terlalu menyederhanakan apa yang sebenarnya terjadi di Bethlehem, tetapi membuat kekuatan metode
Taylor lebih berkesan bagi penonton yang berkumpul di Boxly untuk mempelajari lebih lanjut tentang karya revolusionernya.
Lebih lanjut, bagi mereka yang mungkin berpikir bahwa penangan besi kasar telah dieksploitasi, bekerja hari
demi hari untuk mencapai tingkat insentif, faktanya adalah bahwa mereka tidak pernah bekerja lebih dari tiga hari
tanpa kembali ke tarif harian. Selain itu, perlu dicatat bahwa $ 1,69 pada tahun 1899 setara dengan $ 43,58 dalam ''
daya beli '' pada tahun 2007 dolar. Untuk rentang waktu studi pig-iron, 10 Maret hingga 31 Mei 1899, Noll dan Conrad
bekerja total tiga puluh enam hari untuk insentif dan empat puluh satu hari pada tarif harian, dengan demikian,
kurang dari setengah dari waktu kerja mereka sesuai dengan tingkat insentif. Lebih lanjut, untuk semua 75 pekerja
besi di Bethlehem, Wrege dan Hodgetts telah menyimpulkan bahwa hanya 27 persen dari waktu kerja mereka sesuai
dengan jadwal upah per satuan. 35
Meskipun Taylor sering merujuk pada pengamatan pemuatan besi kasar di Bethlehem sebagai keberhasilan,
mereka sebenarnya kurang ideal. Gillespie dan Wolle seenaknya menetapkan tunjangan waktu 40 persen untuk
istirahat dan penundaan; Taylor juga melakukannya untuk upah satuan per ton; dan Noll serta penangan besi kasar
lainnya yang diteliti tidak dipilih secara ilmiah. Meski begitu, hasilnya mengesankan: biaya tenaga kerja halaman
turun dari $ 0,072 per ton di bawah upah harian menjadi $ 0,033 per ton di bawah jadwal pekerjaan borongan; dan
pekerja kasar mendapatkan kenaikan gaji rata-rata 60 persen.
Penerapan Taylor atas sistem akuntansi biaya yang dia kembangkan untuk Steel Motor Works
membuatnya semakin dimusuhi oleh para manajer puncak Bethlehem. Taylor menyebut sistem itu
sebagai "secara umum sistem akuntansi perkeretaapian modern diadaptasi dan dimodifikasi agar sesuai
dengan bisnis manufaktur." 36 Ini adalah sistem akuntansi Hayes-Basley yang dipelajari Taylor di MIC dan
diadaptasi
34. Frederick W. Taylor, '' Prinsip-prinsip Manajemen Ilmiah, '' berpidato di hadapan Cleveland Advertising Club, 3 Maret 1915.
Naskah dari Koleksi Taylor, Institut Teknologi Stevens, dicetak ulang di Sasaki Tsuneo dan Daniel A. Wren, Warisan Intelektual dari
Teori Manajemen, ser. 2, pt. 2, jilid. 2 (London; Pickering dan Chatto, 2002), hlm.387–441.
35. Charles D. Wrege dan Richard M. Hodgetts, '' Pengamatan Pig Iron 1899 karya Frederick W. Taylor: Memeriksa Fakta, Fiksi, dan
Pelajaran untuk Milenium Baru, '' Jurnal Akademi Manajemen 43 (2000), hal. 1287.

dan diterapkan di berbagai perusahaan. Sistem akun Taylor meminta klasifikasi biaya yang ketat, dan
prosedur pelaporan yang diwajibkan dengan jelas mencerminkan prinsip pengecualiannya. Taylor
membenci kesia-siaan akuntansi postmortem yang memberikan laporan tahunan, setengah tahunan,
atau bulanan yang diterima terlambat untuk tindakan manajerial. Di Betlehem, dia memindahkan fungsi
akuntansi biaya ke departemen perencanaan yang baru didirikan dan, dengan demikian, menghasilkan
angka biaya yang bertepatan dengan laporan operasi harian. Biaya kemudian menjadi bagian integral
dari perencanaan dan pengendalian harian, bukan subjek analisis lama setelah dikeluarkan. Sistem itu
efektif, pada kenyataannya, sedemikian rupa sehingga manajer puncak Bethlehem mencoba memeriksa
implementasinya. Rupanya mereka tidak peduli dengan penilaian kinerja mereka yang akurat dan tepat
waktu.
Taylor:
Filsuf Peripatetik
Frederick dan Louise Taylor tidak dapat memiliki anak sendiri. Pada tahun 1901, tujuh belas tahun setelah
pernikahan mereka, dan ketika Fred berusia empat puluh lima tahun, sebuah tragedi menyebabkan empat anak
dari keluarga Aiken tanpa orang tua. Keluarga Aiken adalah kerabat Nyonya Taylor, dan dia serta Fred
mengadopsi tiga anak: Kempton, Robert, dan Elizabeth. Anak keempat, Conrad, lebih tua dan tidak bergabung
dengan keluarga Taylor — dia kemudian menjadi penyair pemenang Penghargaan Pulitzer dan kritikus sastra. 37
Keluarga Taylors dan keluarga baru mereka pindah dari South Bethlehem ke Germantown (Pennsylvania),
sementara mereka menunggu pembangunan Boxly, di mana tahap lain dalam karier Taylor akan dimulai.
Di Midvale dan Bethlehem, Taylor mendemonstrasikan bakatnya sebagai penemu dan insinyur mesin.
Dia mengembangkan dan mematenkan palu baja (untuk menempa pelat baja), berbagai peralatan mesin
seperti penggiling dan pabrik bor dan bubut (mesin bubut), dan, dengan Maunsel White, proses untuk
memotong logam dengan kecepatan tinggi, '' pengerasan sendiri '' 'alat pemotong baja. Proses Taylor-White
dipatenkan pada tahun 1900, dan bagian royalti dari Taylor berjumlah sekitar $ 50.000 sebelum paten tersebut
dibatalkan pada tahun 1909. 38
37. John A. Bromer, J. Myron Johnson, dan Richard P. Widdicombe, '' A Conversation with Robert P.
A. Taylor '' (14 dan 15 Oktober 1976), Ch. 2, hlm. 1–3, Taylor Collection. Minggu Bisnis ( 15 Mei 1995,
p. 34) melaporkan bahwa Frederick W. Taylor '' mengelola mikro dari kubur '' dengan hadiah sebesar $ 10 juta kepada Stevens
Institute of Technology. Bukan dari Taylor, hadiah itu datang dari putranya, Robert PA Taylor, dan diberikan atas nama ayahnya.
38. Thomas J. Misa, Bangsa Baja ( Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1995), hlm. 197–198, 204–205. Untuk kontribusi White
yang biasanya tanpa tanda jasa terhadap proses Taylor-White, lihat Christopher P. Neck dan Arthur G.Bedeian, '' Frederick W. Taylor,
J.Maunsell White III, and the Matthew Effect: The Rest of the Story, '' Jurnal Sejarah Manajemen 2 (1996), hlm. 20-25. Juga lihat
Charles D. Wrege, Ronald
Ketika ketenaran Taylor menyebar, dia mendapatkan murid, dan sistem manajemen tugasnya
dipasang di perusahaan lain. Ini termasuk James Mapes Dodge di Link-Belt Engineering Company dan
Wilfred Lewis di Tabor Manufacturing Company, produsen mesin cetak. Di waktu luangnya, Taylor
membuat taman dan merenovasi Boxly; mengembangkan campuran baru untuk tanah guna
meningkatkan warna hijau golf, adalah salah satu yang pertama mengembangkan rumput yang secara
khusus digunakan dalam membangun lapangan golf, dan merancang tongkat golf. Dia menerima paten
untuk putter dengan poros Y, bereksperimen dengan panjang dan ketebalan poros tongkat golf, dan
menghabiskan banyak waktu di tautan, atau lebih halus, dalam eksperimen. Dia telah mengambil golf
pada usia empat puluh (pada tahun 1896), dan keterampilannya berkembang pesat; 39
Pada tahun 1906, Taylor terpilih sebagai presiden American Society of Mechanical Engineers.
Ketenarannya tumbuh, dan mereka yang menyebarkan pesan Taylor semakin banyak. Henri Le
Chatelier, Horace King Hathaway, Morris L. Cooke, Sanford E. Thompson, Frank B. Gilbreth, dan lainnya
bergabung dengan para rasul sebelumnya, Gantt dan Barth.
Diminta untuk mengajar mata kuliah di Universitas Harvard yang nantinya akan menjadi Sekolah
Pascasarjana Administrasi Bisnis, Taylor menolak, dengan mengatakan bahwa sistem manajemen tugasnya hanya
dapat dipelajari dalam praktik. Profesor Edwin Gay, yang akan segera menjadi dekan sekolah tersebut, memberi
tahu Taylor bahwa kursus tentang manajemen ilmiah akan diajarkan dengan atau tanpa dia, titik. Taylor menyerah,
meskipun dia tidak pernah sepenuhnya senang mengajarkan sistemnya di ruang kelas. Taylor tidak menentang
pendidikan bisnis, tetapi merasa bahwa pengalaman adalah satu-satunya cara untuk mempelajari metodenya.
Kuliah Taylor di Harvard dimulai pada 1909 dan diberikan setiap musim dingin hingga 1914. 40 Untuk semua
ceramahnya, Taylor tidak pernah menerima penggantian sepeser pun, bahkan untuk biaya perjalanan. Demikian
pula, dia menolak pembayaran selama bertahun-tahun sebagai konsultan di Brooklyn Navy Yard dan US Army
Ordnance Department.
G.Greenwood, dan Ti Hsu, '' Karya Awal Frederick W. Taylor di Perusahaan Baja Bethlehem: Fase Pertama; 1898–1899 — Some
Insights, '' Sejarah Kanal dan Proses Teknologi, 12 (1993), hlm. 102–138;
idem, '' Pekerjaan Frederick W. Taylor di Betlehem Steel, Fase II, Penemuan Baja Perkakas Berkecepatan Tinggi, 1898, Apakah Itu
Kecelakaan? '' Sejarah Kanal dan Proses Teknologi, 13 (1994), hlm. 115–161;
idem, '' Frederick W. Taylor di Betlehem Steel, Tahap III: Penjualan Paten 'Taylor-White' dan Inisiasi Setelan Paten Baja Kecepatan
Tinggi: 1902–1905, '' Sejarah Kanal dan Proses Teknologi,
14 (1995), hlm. 105–127; idem, '' Frederick W. Taylor di Bethlehem Steel Company, Fase IV: Gugatan Paten Baja Kecepatan Tinggi,
1906–1908, '' Sejarah Kanal dan Proses Teknologi, 15 (1993), hlm. 125–164.
39. ShannonG. Taylor dan Arthur G.Bedeian, '' FromBoardroom to Bunker: How Fred Taylor Changed the Game of Golf Forever, '' Manajemen
& Sejarah Organisasi, 2 (2007), hlm. 195–218.
40. Frederick W. Taylor, "Garis Besar Organisasi Pembentukan Manufaktur di bawah Ilmu Pengetahuan Modern atau Manajemen
Tugas," salah satu ceramah Taylor di Harvard. Naskah dari Taylor Collection dicetak ulang di Sasaki andWren, Warisan Intelektual
dari Teori Manajemen, ser. 2, pt. 2, jilid. 2, hlm. 259–303.
KASUS TINGKAT TIMUR
Taylor juga menemukan sistem manajemen tugasnya mendapatkan publisitas gratis yang luar biasa.
Pengacara Boston Louis D. Brandeis, yang kemudian menjadi Wakil Hakim Agung AS, menjadi dikenal
pada awal abad ke-20 sebagai pengacara rakyat. 41
Pada tahun1910, ketika kelompok perkeretaapian yang beroperasi di sebelah barat sungai Ohio dan Potomac dan
sebelah timur Mississippi (dikenal secara kolektif sebagai jalur kereta api Timur) meminta Komisi Perdagangan
Antarnegara untuk menaikkan tarif angkutan, Brandeis membahas penyebab pengapalan (digabungkan bersama
sebagai Organisasi Komersial Atlantik. Seaboard) yang akan terpengaruh oleh peningkatan yang diusulkan.
Dengan melakukan itu, dia menghasilkan serangkaian audiensi yang tidak biasa yang mendorong sistem
manajemen tugas Taylor ke mata publik. Karena bingung menyebut sistem Taylor, Brandeis, Gilbreth, Gantt, dan
beberapa insinyur lainnya bertemu di Great Northern Hotel di New York City untuk membahas masalah tersebut. 42 Brandeis
mencatat bahwa Taylor sering menggunakan kata '' ilmiah '' dalam karyanya, dan semua setuju untuk
menggunakan istilah '' manajemen ilmiah '' untuk menunjuk pada gerakan efisiensi yang muncul. Argumen
Brandeis di hadapan Komisi Perdagangan Antar Negara Bagian didasarkan pada inefisiensi manajemen
perkeretaapian, dan dia berpendapat bahwa tidak ada kenaikan tarif yang diperlukan jika perkeretaapian
menerapkan manajemen ilmiah. Untuk membuktikan kasusnya, parade saksi bersaksi tentang efisiensi yang akan
diperoleh; JamesM. Dodge, HK Hathaway, Henry
R. Towne, dan Harrington Emerson adalah beberapa pendukung adopsi metode manajemen yang lebih efisien
berdasarkan pada pekerjaan Taylor.
Hathaway bersaksi tentang bagaimana manajemen ilmiah telah meningkatkan upah pekerja di
TaborManufacturing Company; Dodge memberikan bukti kemajuan di Perusahaan Link-Belt; andGilbreth
mengatakan bahwa manajemen ilmiah dapat digunakan di toko serikat. Namun, kesaksian Emersonlah yang
membuat sensasional sidang tersebut. Emerson telah mengembangkan '' biaya unit standar '' untuk Atchison,
Topeka & Santa Fe Railroad; membandingkan biaya rel kereta api lain dengan standar ini, ia memperkirakan
bahwa dengan mengadopsi metode Taylor, rel kereta api setiap tahun dapat menghilangkan $ 240 juta biaya
tenaga kerja dan memotong $ 60 juta biaya bahan dan pemeliharaan. 43
Perhitungannya rumit, perbedaan yang terabaikan di antara berbagai jalur kereta api, tidak pernah
menguji pertanyaan apakah metode Taylor dapat diterapkan pada industri transportasi, dan mungkin
telah disajikan untuk efek. Terlepas dari
41. Oscar Kraines, '' Brandeis dan Manajemen Ilmiah, '' Publikasi American Jewish Historical Society, 1951, 41 (1), hlm.41–60.
42. Horace B. Drury, Manajemen Ilmiah: Sejarah dan Kritik ( New York: Columbia University Press, 1922), hal. 38; Henry Van Riper
Scheel, '' Some Recollections of Henry Laurence Gantt, '' Jurnal Teknik Industri 12 (Mei – Juni 1961), hal. 221.
43. Bukti yang Diambil oleh Komisi Perdagangan Antar Negara Bagian dalam Soal Proposal Uang Muka Tarif Pengangkutan oleh Operator, Dokumen
Senat 725, Kongres ke-61, sidang ke-3. (Washington, DC: US Government Printing Office, 1911), hlm. 3540–3551 dan 3563–3564.
Keterbatasan potensial ini, kesaksian Emerson mengejutkan pers populer dan dilaporkan di koran pagi
berikutnya. Ketika Taylor ditanya tentang tabungan tahunan Emerson sebesar $ 300 juta, dia menjawab:
Saya yakin kita bisa menghemat satu juta dolar sehari, seperti yang dia katakan kita bisa, tetapi laporan
dari dengar pendapat di Washington tidak cukup adil untuk mengatakan bahwa itu tidak bisa dilakukan
sekaligus. Ini akan memakan waktu empat atau lima tahun. 44
Taylor menerima frase yang diciptakan Brandeis "manajemen ilmiah," tetapi dengan keengganan,
bagaimanapun, takut bahwa itu terdengar terlalu akademis. Namun, frasa tersebut menarik perhatian pers,
dan Taylor mendapat tempat di sorotan publik. Sidang, dengan keputusan yang bertentangan dengan rel
kereta api, menyimpulkan bahwa masih terlalu dini untuk menilai manfaat manajemen ilmiah. Namun
demikian, publisitas luas yang dihasilkan mempopulerkan gagasan Taylor, dengan konsekuensi yang
diinginkan dan yang tidak diinginkan. Dalam dua puluh empat jam, manajemen ilmiah, yang sebelumnya
merupakan teknologi tidak jelas yang dikembangkan oleh seorang insinyur yang relatif tidak dikenal, menjadi
berita internasional. Meskipun Taylor belum bersaksi, sebagian besar saksi Brandeis mengakuinya sebagai
guru mereka. Taylor menjadi pahlawan nasional dalam semalam. Koran dan majalah menerbitkan lusinan
artikel tentang karyanya. Prinsip-Prinsip Manajemen Ilmiah, pada tahun 1911, memberikan dorongan baru
untuk kampanye efisiensi. Dalam dua tahun penerbitan, buku Taylor telah diterjemahkan ke dalam bahasa
Prancis, Jerman, Belanda, Swedia, Rusia, Italia, Spanyol, dan Jepang. Konferensi diadakan dan
perkumpulan dibentuk untuk mempelajari karya Taylor.
Di sisi lain, serikat pekerja yang melakukan perundingan bersama, terutama serikat pekerja dan berbagai
persaudaraan kereta api, menentang semua aspek metode Taylor, terutama studi waktu. Para pemimpin buruh mencirikan
rencana gaji per potong Taylor sebagai kembali ke eksploitasi '' toko keringat ''. Karena metode Taylor yang lebih efisien
sering kali menyebabkan pemutusan hubungan kerja bagi pekerja yang tidak perlu, tenaga kerja khawatir bahwa adaptasi
metodenya akan menyebabkan hilangnya pekerjaan. Pekerja yang terorganisir telah berjuang lama dan keras untuk
mencapai status, dan secara naluriah diasumsikan bahwa segala sesuatu yang baru yang berasal dari manajemen adalah
untuk keuntungan kepemilikan dan kerugian pekerja. Karena Taylor sangat yakin bahwa metodenya objektif, atau ilmiah,
dia tidak pernah sepenuhnya memahami permusuhan buruh yang terorganisir. Dia mencoba untuk melawan oposisi buruh
dengan menyatakan dukungannya terhadap serikat pekerja dan menunjukkan bahwa metode yang efisien seperti yang dia
usulkan secara historis meningkatkan lapangan kerja, bukan menguranginya. Namun demikian, bagi sebuah perusahaan
untuk memperkenalkan manajemen ilmiah akan mengundang masalah tenaga kerja.
44. FrederickW. Taylor, '' The Conservation of Human Effort, '' pidato di Philadelphia Club, Januari
14, 1911. Koleksi Taylor. Diterbitkan ulang dalam Sasaki and Wren, ser. 2, pt. 2, jilid. 2, hlm. 256–257.
WATERTOWN DAN ATAS

INVESTIGASI KONGRESIONAL
Audiensi kenaikan tarif kereta api Interstate Commerce Commission tahun 1910 membawa publisitas, tetapi
seperti yang disarankan, ada juga akibat yang tidak terduga. Pada saat itu, Taylor sedang memperkenalkan
metodenya di Brooklyn Navy Yard dan US Army Ordnance Department. Meskipun berulang kali mencoba,
upayanya di Navy Yard sebagian besar tidak berhasil, karena metodenya ditolak oleh birokrasi angkatan laut. 45
Sebaliknya, Jenderal William Crozier, kepala Departemen Ordnance, telah membaca karya Taylor dan
melihat penerapannya pada gudang senjata tentara. Crozier memilih persenjataan tentara di Watertown,
Massachusetts, dan Rock Island, Illinois, sebagai situs untuk menguji metode Taylor. Di Rock Island,
perwakilan dari International Association of Machinists (IAM) mencela studi waktu, dengan mengatakan hal
itu mengurangi pekerja ke perbudakan virtual dan upah rendah. IAM menentang metode Taylor dalam
aplikasi pemerintah dan nonpemerintah.
Taylor menyarankan Crozier untuk memasang manajemen ilmiah di Watertown meskipun ada perlawanan di Rock
Island, tetapi memperingatkan dia untuk melakukannya dengan hati-hati, selangkah demi selangkah, termasuk
pertama-tama menjajaki sentimen pekerja di setiap departemen. Carl G. Barth berusaha mengikuti nasihat Taylor, tetapi
masalah dimulai ketika Dwight V. Merrick, yang membantu Barth, mulai menggunakan stopwatch untuk mengatur waktu
prosedur yang digunakan oleh pembuat gudang senjata. Salah satu pembentuk menolak untuk mengizinkan Merrick
untuk mengatur waktu kerjanya, dengan alasan '' organisasi '' (serikat pekerja) sebagai alasan penolakannya. Letnan
Kolonel Charles B. Wheeler, perwira komando gudang senjata, menjelaskan kepada pekerja tersebut mengapa waktu
stopwatch diperlukan. Pekerja itu kembali menolak dan dikeluarkan karena '' penolakan untuk mematuhi perintah ''. 46 Dengan
simpati, pembuat gudang senjata lainnya juga menolak. Pada bulan Agustus 1911, pemogokan pertama di bawah sistem
manajemen tugas Taylor terjadi di Gudang Senjata Watertown. Taylor mengaitkan seluruh masalah dengan kesalahan
dalam taktik: sentimen para pembuat cetakan belum diperiksa juga tidak diberi pengarahan tentang tujuan studi waktu.
Taylor tidak menyalahkan serikat pekerja, tetapi menyalahkan upaya prematur untuk mengatur waktu berbagai pekerjaan
tanpa mengikuti teknik yang direkomendasikannya untuk berkonsultasi dengan para pekerja terlebih dahulu. Selain itu,
seperti praktik Taylor sebelum melakukan studi waktu, gudang senjata belum diatur ulang mengikuti metodenya.
Pemogokan berlangsung satu minggu sebelum para pekerja kembali dan tidak memberikan perlawanan lebih lanjut.
Namun, setelah pemogokan, para pemimpin serikat pekerja mengajukan petisi kepada Kongres untuk menyelidiki keluhan para
pekerja gudang senjata tentang kondisi kerja yang tidak memuaskan dan tindakan yang memalukan.
45. Peter B. Petersen, '' Fighting for a Better Navy: An Attempt at Ilmiah Manajemen (1905–1912), ''
Jurnal Manajemen 16 (Maret 1990), hlm. 151–166.

pengobatan. 47 Akibatnya, Dewan Perwakilan Rakyat menunjuk sebuah komite khusus untuk menyelidiki
apa yang disebutnya '' sistem Taylor. '' Komite tersebut terdiri dari William B. Wilson, mantan pejabat
United Mine Workers, kemudian menjadi ketua Komite Perburuhan DPR dan kemudian Sekretaris Tenaga
Kerja di bawah Presiden WoodrowWilson; WilliamC. Redfield, produsen yang kemudian menjadi
Sekretaris Perdagangan di bawah Wilson; dan John Q. Tilson, satu-satunya anggota Republik, sebagai
wasit.
Sidang dimulai pada Oktober 1911 dan berakhir pada Februari 1912. Taylor menghabiskan dua belas jam
tersebar selama empat hari bersaksi. Seperti yang dinyatakan Copley, `` terorisme sedang mengudara, '' saat
serikat pekerja mulai melecehkan Taylor. Transkrip persidangan menggambarkan permusuhan dan ketajaman
baik dalam pertanyaan maupun jawaban. Misalnya, setelah serangkaian pertanyaan dan diskusi tentang pengaruh
manajemen ilmiah pada pemindahan pekerja, bentrokan berikut meletus atas definisi Taylor tentang "orang kelas
satu".
Ketua [Tn. Wilson]. Bukankah benar bahwa pria yang bukan pekerja yang baik dan yang
mungkin tidak bertanggung jawab atas fakta bahwa dia bukan pekerja yang baik harus
hidup sebaik pria yang merupakan pekerja yang baik?
Tuan Taylor. Tidak sebaik pekerja lainnya; jika tidak, itu akan menyiratkan bahwa
semua orang di dunia ini berhak untuk hidup sama baiknya baik mereka bekerja atau
tidak, dan tentu saja tidak demikian. Tidak juga.
Ketua. Di bawah manajemen ilmiah, Anda mengusulkan bahwa karena seseorang tidak
berada di kelas pertama sebagai pekerja maka tidak ada tempat di dunia untuknya — jika
dia tidak berada di kelas pertama dalam suatu baris tertentu maka ini harus dihancurkan dan
dihapus?
Tuan Taylor. Tuan Ketua, tidakkah baik bagi saya untuk menjelaskan apa yang saya maksud
dengan pekerja "kelas satu". Saya telah banyak menulis tentang pekerja "kelas satu" dalam buku
saya, dan saya menemukan ada kesalahpahaman yang cukup umum tentang penggunaan istilah
"kelas satu" itu.
Ketua. Sebelum Anda sampai pada definisi tentang apa yang Anda anggap sebagai pekerja `` kelas
satu '', saya ingin mengetahui konsep Anda tentang bagaimana Anda akan menjaga, di bawah
manajemen ilmiah Anda, terhadap seorang pria yang bukan yang pertama -kelas '' di beberapa
baris tertentu?
47. Hugh GJ Aitken, Manajemen Ilmiah Beraksi: Taylorism di Watertown Arsenal, 1908–1915
(Princeton, NJ: Princeton University Press, 1985).
Tuan Taylor. Saya tidak dapat menjawab pertanyaan itu sampai saya menjelaskan apa yang saya maksud dengan ''
kelas satu ''. Anda dan saya mungkin memiliki gagasan yang sama sekali berbeda mengenai arti kata-kata ini, dan
oleh karena itu saya menyarankan agar Anda mengizinkan saya untuk menyatakan apa yang saya maksud. .
Ketua. Fakta bahwa Anda menetapkan "kelas satu" akan menunjukkan bahwa dalam
benak Anda, Anda akan mempunyai kelas lain selain "kelas satu".
Tuan Taylor. Jika Anda mengizinkan saya untuk mendefinisikannya, saya rasa saya bisa menjelaskannya.
Ketua. Anda bilang pekerja "kelas satu" bisa diurus dalam kondisi normal. Itu yang
sudah kamu katakan. Sekarang, kelas lain yang ada di benak Anda, selain "kelas
satu", bagaimana sistem Anda mengusulkan untuk merawat mereka?
Tuan Taylor. Tuan Ketua, saya tidak bisa menjawab pertanyaan itu. Saya tidak dapat menjawab pertanyaan
apa pun yang berkaitan dengan pekerja '' kelas satu '' sampai Anda mengetahui definisi saya tentang istilah
itu, karena saya telah menggunakan kata-kata ini secara teknis di seluruh makalah saya, dan saya tidak
bersedia menjawab pertanyaan yang Anda ajukan '' pertama -kelas '' dengan asumsi bahwa jawaban saya
berlaku untuk semua yang saya katakan di buku saya.
Ketua. Anda sendiri menyuntikkan istilah "kelas satu" dengan mengatakan bahwa Anda tidak
mengetahui suatu kondisi di saat-saat normal ketika pekerja "kelas satu" tidak dapat
menemukan pekerjaan.
Tuan Taylor. Saya rasa saya tidak menggunakan istilah '' kelas satu '' itu.
Tuan Lapangan Merah. Tuan Ketua, saksi sekarang sudah empat kali, saya kira, mengatakan bahwa sampai dia
diizinkan untuk mendefinisikan apa yang dia maksud dengan '' kelas pertama '' tidak ada jawaban yang dapat
diberikan, karena dia mengartikan satu hal dengan kata-kata '' pertama -kelas '' dan dia berpikir bahwa yang Anda
maksud adalah hal lain.
Ketua. Pertanyaan saya tidak ada hubungannya dengan definisi kata "kelas satu". "Ini
ada hubungannya dengan kelas lain selain" kelas satu "bukan dengan" kelas satu ".
"Kelas satu" akan memberikan kontribusi untuk menjawab pertanyaan yang tepat,
karena saya tidak bertanya tentang "kelas satu", tetapi yang lain dari pekerja "kelas
satu".
Tuan Taylor. Saya tidak dapat mendeskripsikan yang lain sampai saya telah menjelaskan apa yang saya maksud
dengan "kelas satu".
Tuan Lapangan Merah. Seperti yang saya katakan saat disela, saksi pernah
menyatakan tidak bisa menjawab pertanyaan karena bahasa yang digunakan ketua
yaitu kata 'kelas satu' tidak memiliki arti yang sama dalam bahasa Ketua. keberatan
yang mereka maksud
pikiran saksi, dan dia meminta hak istimewa untuk mendefinisikan apa yang mereka maksud,
sehingga bahasanya bisa dimengerti satu sama lain. Sekarang, menurut saya, dan saya pikir itu
adalah hukum yang baik dan sepenuhnya tepat, bahwa saksi harus diizinkan untuk menjelaskan
maknanya dan kemudian jika, setelah definisi dibuat, ada kesalahpahaman, kita dapat
melanjutkan. 48
Kemudian kursi, Redfield, dan Tilson terlibat dalam diskusi penuh semangat tentang apakah Taylor diizinkan untuk
mendefinisikan istilah-istilahnya atau tidak; Redfield dan Tilson menang, dan Taylor melanjutkan untuk menjelaskan
penggunaan istilah "kelas satu" dan menyimpulkan:
... Di antara setiap kelas pekerja, kami memiliki beberapa pekerja yang bermasalah — yang
saya maksud bukan pria yang tidak dapat bekerja, tetapi pria yang, secara fisik mampu untuk
bekerja, hanya malas, dan yang tidak melalui banyak pengajaran dan instruksi dan melalui
jumlah yang perlakuan baik, dapat dibawa ke '' kelas satu ''. Itu adalah orang yang saya sebut
'' kelas dua. '' Mereka memiliki kemungkinan fisik untuk menjadi '' kelas satu, '' tetapi mereka
dengan keras menolak untuk melakukannya.
Sekarang, Tuan Ketua, saya siap menjawab pertanyaan Anda, dengan mengingat dengan jelas
bahwa saya memiliki dua tipe pria '' kelas dua '' ini; orang yang secara fisik mampu melakukan
pekerjaan itu, tetapi menolak untuk melakukannya — dan yang lainnya yang secara fisik atau
mental tidak cocok untuk melakukan pekerjaan tersebut. Ini adalah dua tipe pria '' kelas dua ''.
Ketua. Lalu, bagaimana manajemen ilmiah mengusulkan untuk merawat laki-laki yang
bukan laki-laki "kelas satu" dalam bidang pekerjaan tertentu?
Tuan Taylor. Saya menyerah.
Ketua. Manajemen ilmiah tidak punya tempat untuk orang seperti itu?
Tuan Taylor. Manajemen ilmiah tidak berguna bagi burung yang bisa bernyanyi dan tidak mau berkicau.
Ketua. Saya sama sekali tidak berbicara tentang burung.
Tuan Taylor. Tidak ada orang yang bisa bekerja dan tidak mau bekerja mendapat tempat di bawah
manajemen ilmiah.
Ketua. Ini bukan pertanyaan tentang pria '' yang bisa bekerja dan tidak mau bekerja ''; ini adalah
pertanyaan tentang seorang pria yang bukan orang "kelas satu" dalam satu baris tertentu,
menurut definisi Anda sendiri.
48. Audiensi untuk Menyelidiki Sistem Taylor, hlm. 1452–1453.

Tuan Taylor. Saya tidak tahu pekerjaan seperti itu. Untuk setiap orang beberapa baris [pekerjaan]
dapat ditemukan di mana dia berada di kelas satu. 49
Dalam contoh lain, Taylor ditanyai oleh John R. O'Leary (wakil presiden ketiga dari International
Molder's Unions of North America) tentang denda yang telah dikenakan pada pekerja di Midvale Steel:
Tuan O'Leary. Apakah saya mengerti Anda mengatakan bahwa Anda memiliki izin dan kerja sama
dari laki-laki dalam menempatkan sistem itu?
Tuan Taylor. Iya . . . mereka menjalankannya, menginvestasikan dana, merawat yang sakit; mereka
melengkapi dokter dan perawat. . . .
Tuan O'Leary. Apa yang mereka tuntut pada orang-orang yang terluka, untuk Dokter?
Tuan Taylor. Tidak satu sen pun. Semua layanan gratis.
Tuan O'Leary. Apakah Anda sadar bahwa ada banyak tuntutan yang dilembagakan terhadap Midvale
Steel Co. untuk memulihkan denda itu, dan bahwa denda itu sudah dipulihkan?
Tuan Taylor. Tidak; Saya tidak menyadarinya.
Tuan O'Leary. Tahukah Anda bahwa pria dikenai denda satu dolar untuk buang air kecil?
Tuan Taylor. Saya sama sekali tidak tahu bahwa itu benar. Siapa yang pernah mengatakan itu mengatakan
ketidakbenaran. Hal semacam itu tidak dilakukan selama saya di sana. 50
Tidak ada dukungan untuk tuduhan O'Leary yang pernah muncul dalam kesaksian lainnya. Sebagai Ida
M. Tarbell, salah satu '' muckrakers '' terkemuka pada zamannya, menyatakan:
Salah satu pameran paling sportif yang pernah dilihat negara adalah kesediaan Tn.
Taylor untuk tunduk pada cemoohan dan ejekan para pemimpin buruh, anggota kongres,
dan penyelidik dari semua tingkat kesalahpahaman, kecurigaan, dan niat buruk. Bagi
seorang pria dengan temperamen dan kecerdasan yang sangat terlatih, yang telah
memberikan seperempat abad kerja keras untuk mengembangkan kebenaran yang
berguna, jenis pertanyaan yang kadang-kadang dia hadapi pasti sangat menjengkelkan. 51
49. Ibid., Hlm. 1455–1456.
50. Ibid., Hlm. 745–746.
51. Ida M. Tarbell, Cita-cita Baru dalam Bisnis: Catatan Praktek Mereka dan Pengaruhnya terhadap Manusia dan Keuntungan. ( New York:
Macmillan, 1916), hal. 315.
Berasal dari Tarbell, ini adalah pujian yang cukup bagus. Dipancing, dihina, dan dibuat tampak seperti
binatang buas, Taylor terhuyung dari mimbar pada akhir kesaksiannya. Harga diri Taylor terluka parah, pekerjaan
seumur hidupnya dicaci maki di hadapan komite kongres. Pada satu titik, tampak seolah-olah akan terjadi pukulan
antara Taylor dan lawan-lawannya yang pemimpin buruh. Pertukaran berikutnya begitu panas sehingga keluar dari
rekor. 52 Tidak ada kemenangan bagi siapa pun dalam laporan akhir komite. Ditetapkan dalam pembicaraan ganda
politik yang baik, laporan itu mengatakan bahwa itu terlalu dini '' untuk menentukan dengan akurat efek [Taylor dan
sistem manajemen ilmiah lainnya '] mereka pada kesehatan dan gaji karyawan dan pengaruhnya terhadap upah
dan biaya tenaga kerja.' ' 53
Komite tidak menemukan bukti yang mendukung pelanggaran terhadap pekerja atau kebutuhan akan undang-undang perbaikan. Itu
memang merujuk pada kemungkinan pelanggaran, mungkin sebagai tulang punggung lawan, tetapi tidak menunjukkan bukti bahwa itu
telah terjadi.
Meskipun merekomendasikan bahwa tidak ada undang-undang yang diperlukan, perwakilan kongres
dari distrik Watertown dan Rock Island berhasil mengeluarkan resolusi DPR untuk mencegah penggunaan
alat pengukur waktu dan pembayaran insentif di setiap badan militer pemerintah. 54 Namun, dalam
mempertimbangkan RUU peruntukan militer 1914-15, perdebatan sengit terjadi di Senat. Di antara
pendukung pro-pengendara anti-Taylor adalah Henry Cabot Lodge, keturunan taipan tekstil Massachusetts
awal, yang berbicara tentang mengakhiri '' hari-hari perbudakan '' yang dibawa oleh orang-orang seperti
Taylor yang menganggapnya '' menguntungkan untuk bekerja budak ke titik terakhir dan biarkan mereka
mati. '' 55 Penghinaan seperti itu dengan jelas menunjukkan ketidaktahuannya tentang apa yang coba
dilakukan Taylor. Pembalap itu gagal di Senat, tetapi dipulihkan dalam konferensi antara dua kamar.
Undang-undang yang melarang penggunaan dana federal untuk '' studi waktu dengan stopwatch atau alat
pengukur waktu lainnya '' tetap berlaku sampai tahun 1949. 56 Perlu dicatat bahwa tidak pernah ada
pemogokan di perusahaan mana pun di mana Taylor secara pribadi memimpin, juga tidak ada pekerja yang
beroperasi di bawah sistemnya yang merasa ingin berserikat. Namun demikian, akan membutuhkan waktu
bertahun-tahun sebelum tenaga kerja dan manajemen berbagi "revolusi mental" yang dianggap Taylor
sebagai inti dari manajemen ilmiah.
53. Audiensi untuk Menyelidiki Sistem Taylor, hal. 1930.
54. Dewan Perwakilan Rakyat AS, Komite Perburuhan, Audiensi tentang Resolusi DPR 8662, RUU untuk Mencegah Penggunaan
StopWatch atau Perangkat Pengukur Waktu Lainnya pada Pekerjaan Pemerintah dan Pembayaran Premi atau Bonus kepada Pegawai
Pemerintah (Washington, DC: Kantor Percetakan Pemerintah,
1914).
55. Copley, Taylor, vol. 2, hal. 351. Mary Barnett Gilson, seorang konselor pekerjaan awal dan kemudian dosen di University of
Chicago, menyebut Senator Lodge sebagai "pamer" yang miring di kincir angin. MB Gilson, What's Past Is Prologue ( New York:
Harper & Brothers, 1940), hal. 55.
56. Milton J. Nadworny, Manajemen Ilmiah dan Serikat: 1900–1923 ( Cambridge, MA: Harvard University Press, 1955), hal. 103.
REVOLUSI MENTAL
Pada dekade pertama abad ke-20, kekhawatiran akan menipisnya sumber daya Amerika disuarakan oleh
Presiden Theodore Roosevelt dan lainnya. Kekhawatiran ini dilihat sebagai permulaan dari pertanyaan yang lebih
besar tentang efisiensi nasional. Taylor, yang telah berjuang melawan penyalahgunaan sumber daya fisik dan
manusia selama hampir tiga puluh tahun, menulis tentang pelestarian sumber daya negara dalam bukunya tahun
1911. Prinsip-Prinsip Manajemen Ilmiah. Dia menyatakan tujuan buku itu sebagai:
Pertama. Untuk menunjukkan, melalui serangkaian ilustrasi sederhana, kerugian besar yang
diderita seluruh negeri melalui inefisiensi di hampir semua tindakan kita sehari-hari.
Kedua. Untuk mencoba meyakinkan pembaca bahwa solusi untuk ketidakefisienan ini terletak
pada manajemen yang sistematis, bukan pada pencarian seseorang yang tidak biasa atau luar
biasa.
Ketiga. Untuk membuktikan bahwa manajemen terbaik adalah ilmu sejati, bertumpu pada hukum,
aturan, dan prinsip yang didefinisikan dengan jelas, sebagai landasan. Dan selanjutnya untuk
menunjukkan bahwa prinsip-prinsip dasar manajemen ilmiah dapat diterapkan pada semua jenis
aktivitas manusia, mulai dari tindakan individu paling sederhana kita hingga pekerjaan perusahaan
besar kita, yang membutuhkan kerja sama yang paling rumit. 57
"Tujuan utama manajemen," kata Taylor, "harus menjamin kemakmuran maksimum bagi majikan, ditambah
dengan kemakmuran maksimum untuk setiap karyawan." 58 Taylor menyerukan '' revolusi mental '' di mana '' kedua
belah pihak mengalihkan pandangan mereka dari pembagian surplus. . . dan bersama-sama mengalihkan perhatian
mereka untuk meningkatkan ukuran surplus. '' 59 Jadi, seperti yang dibayangkan oleh Taylor, perhatian tenaga kerja
dan manajemen harus didasarkan pada '' kepentingan bersama. '' Singkatnya, dia menganjurkan kesesuaian antara
tujuan karyawan dan pemberi kerja. Dalam kata-katanya: `` Aman untuk mengatakan tidak ada sistem atau skema
manajemen yang harus dipertimbangkan, yang dalam jangka panjang tidak memberikan kepuasan bagi pemberi
kerja dan pekerja, yang tidak membuatnya jelas bahwa kepentingan terbaik mereka adalah bersama, dan yang mana
tidak menghasilkan kerja sama yang menyeluruh dan sepenuh hati sehingga mereka dapat bersatu alih-alih
berpisah. '' 60 Taylor menyadari bahwa memproklamirkan diri sebagai '' ahli efisiensi '' membuat manajemen ilmiah
menjadi hitam mata. Dia mengingatkan, 'mekanisme manajemen
58. Ibid., Hal. 9.
59. Audiensi untuk Menyelidiki Sistem Taylor, p. 1388.

tidak boleh disalahartikan sebagai esensi, atau filosofi yang mendasarinya. '' 61 Filsafat ini, yang didasarkan pada
kepentingan bersama, memiliki empat prinsip dasar:
Pertama: Perkembangan ilmu sejati.
Kedua: Pemilihan ilmiah pekerja.
Ketiga: Pendidikan dan pengembangan ilmiahnya.
Keempat: Kerja sama yang akrab dan akrab antara manajemen dan para pria. 62
Bagi Taylor, tidak ada elemen tunggal yang membentuk manajemen ilmiah. Sebaliknya itu adalah
kombinasi elemen, yang dapat diringkas sebagai:
Sains, bukan aturan praktis. Harmoni,
bukan perselisihan.
Kerja sama, bukan individualisme.
Output maksimum, menggantikan output terbatas.
Perkembangan setiap orang hingga mencapai efisiensi dan kemakmuran terbesarnya. 63
Ide-ide Taylor membangkitkan banyak minat, dan sayangnya, banyak peniru menggunakan namanya
tetapi memperpendek metodenya. Taylor menyesalkan para penipu ini, benar-benar takut bahwa mereka
menjanjikan obat mujarab yang cepat tanpa memahami sikap mendasar yang harus diubah dan perlunya
mendapatkan penerimaan pekerja atas metodenya. Taylor membuat perbedaan mencolok antara manajemen
ilmiah yang '' benar '' dan kegilaan efisiensi yang tiba-tiba muncul. Manajemen ilmiah sejati membutuhkan
"revolusi mental" dari pihak pengusaha dan karyawan, yang muncul dari saling menghormati selama periode
waktu tertentu dan bukan dari adopsi mekanis perangkat efisiensi yang diklaim. Pada dengar pendapat
Kongres setelah pemogokan WatertownArsenal, Taylor mencoba mengklarifikasi terlebih dahulu apa itu
manajemen ilmiah dengan menjelaskan apa yang bukan:
Manajemen ilmiah bukanlah perangkat efisiensi apa pun, bukan perangkat apa pun untuk
mengamankan efisiensi; juga bukan sekelompok atau kelompok perangkat efisiensi. Ini bukanlah
sistem baru untuk menghitung biaya; itu bukan
62. Ibid., Hal. 130n.
63. Ibid., Hal. 140.

skema baru pembayaran laki-laki; ini bukan sistem pekerjaan borongan; ini bukan sistem
bonus; ini bukan sistem premium; tidak ada skema untuk membayar laki-laki; ini tidak berarti
menahan seorang pria dan menuliskan hal-hal tentang dia; ini bukan studi waktu; ini bukan
studi gerak atau analisis gerakan manusia; itu bukan mencetak dan mengatur dan membongkar
satu ton kosong pada sekelompok orang dan berkata, 'Ini sistem Anda; pergi gunakan itu. '' Itu
tidak dibagi foremanship atau foremanship fungsional; ini bukanlah perangkat apa pun yang
diingat oleh kebanyakan orang ketika manajemen ilmiah dibicarakan. Orang biasa memikirkan
satu atau lebih dari hal-hal ini ketika dia mendengar kata-kata "manajemen ilmiah" disebutkan,
tetapi manajemen ilmiah bukanlah salah satu perangkat ini. Saya tidak mencibir pada sistem
pemeliharaan biaya, pada studi waktu, pada jabatan fungsional, atau pada skema baru dan
lebih baik untuk membayar orang, atau pada perangkat efisiensi apa pun, jika mereka
benar-benar perangkat yang menghasilkan efisiensi. Saya percaya pada mereka; tetapi yang
saya tekankan adalah bahwa perangkat ini secara keseluruhan atau sebagian bukanlah
manajemen ilmiah, perangkat ini merupakan tambahan yang berguna untuk manajemen ilmiah,
jadi perangkat ini juga merupakan tambahan yang berguna untuk sistem manajemen lain.
Sekarang, pada intinya, manajemen ilmiah melibatkan revolusi mental yang lengkap
dari pihak pekerja yang terlibat dalam pendirian atau industri tertentu — revolusi
mental lengkap di pihak orang-orang ini mengenai tugas-tugas mereka terhadap
pekerjaan mereka, terhadap sesama mereka, dan terhadap majikan mereka. Dan itu
melibatkan revolusi mental yang sama lengkapnya di pihak mereka yang berada di
pihak manajemen — mandor, pengawas, pemilik bisnis, dewan direksi — sebuah
revolusi mental lengkap di pihak mereka mengenai tugas mereka terhadap sesama
pekerja. dalam manajemen, terhadap pekerja mereka, dan terhadap semua masalah
sehari-hari mereka. Dan tanpa revolusi mental yang lengkap di kedua sisi,
manajemen ilmiah tidak akan ada. Itulah inti dari manajemen ilmiah, revolusi mental
yang hebat ini. 64
Taylor percaya bahwa pemimpin serikat pekerja adalah penentang utama metodenya, bukan anggota
pangkat dan jabatan serikat. Dia yakin bahwa ada konspirasi di antara para pemimpin serikat untuk menentang
manajemen ilmiah. Dalam diskusi dengan Nels P. Alifas, mewakili Departemen Perdagangan Logam dari
Federasi Tenaga Kerja Amerika, Taylor mempresentasikan kasus untuk studi waktu, meningkatkan metode
kerja, dan memberi penghargaan kepada pekerja berdasarkan output. Alifas menyatakan posisi para pekerja
Perdagangan Logam:
64. Audiensi untuk Menyelidiki Sistem Taylor, p. 1387.

Beberapa orang mungkin bertanya-tanya mengapa kita harus menolak studi waktu. . . .
Keberatannya adalah bahwa di masa lalu, salah satu cara seorang karyawan dapat menjaga
kepalanya tetap di atas air dan mencegah penindasan oleh majikan adalah bahwa pemberi kerja
tidak tahu persis apa yang dapat dilakukan oleh karyawan tersebut. Satu-satunya cara agar
pekerja dapat mempertahankan waktu yang cukup untuk melakukan pekerjaan dengan kecepatan
yang menurutnya harus dilakukannya, adalah dengan menjaga agar pemberi kerja tidak
mengetahui secara tepat waktu yang dibutuhkan. Orang-orang Amerika Serikat memiliki hak untuk
mengatakan bahwa kami hanya ingin bekerja secepat itu. Kami tidak ingin bekerja secepat
mungkin. Kami ingin bekerja secepat yang kami rasa nyaman bagi kami untuk bekerja. . . . Kami
mencoba untuk mengatur pekerjaan kami untuk menjadikannya sebagai pelengkap bagi kehidupan
kami dan karenanya kami dapat memperoleh manfaat. 65
Taylor berulang kali menawarkan kepada Samuel Gompers, presiden Federasi Buruh Amerika, untuk mengunjungi
pabrik dengan menggunakan manajemen ilmiah dan untuk mendapatkan fakta bagi dirinya sendiri; Gompers menolak. 66
Dalam pandangan Taylor, filosofi serikat pekerja dan manajemen ilmiah bertentangan secara langsung. Sementara
serikat pekerja berdiri "untuk perang, untuk permusuhan", manajemen ilmiah mendorong "kepentingan mutualisme." 67 Bagi
Gompers, '' lebih, lebih, lebih '' berarti keuntungan tenaga kerja berasal dari kantong majikan; bagi Taylor, '' lebih '' datang
kepada semua orang melalui peningkatan produktivitas. 68 Benar, dengan mencari terobosan teknologi, manajemen ilmiah
memungkinkan untuk mendapatkan lebih banyak keluaran untuk jumlah masukan yang sama dan, dengan demikian,
keuntungan yang lebih tinggi. Pada saat yang sama, bekerja dengan teknologi dan metode kerja yang lebih baik, pekerja
yang dipilih secara ilmiah dan terlatih secara alami menghasilkan lebih banyak output per jam. Dalam pasar tenaga kerja
yang kompetitif, permintaan akan pekerja yang lebih produktif ini meningkat, sehingga menaikkan upah mereka. Jelasnya,
baik pengusaha maupun karyawan memiliki kepentingan yang saling menguntungkan dalam meningkatkan efisiensi
perusahaan sehingga salah satunya akan membayar upah dan satunya lagi untung. Jika
65. '' Scientific Shop Management, '' dari publikasi Milwaukee Federation of Labour, 1914, dicetak ulang di John R. Commons, ed., Persatuan
Pekerja dan Masalah Perburuhan, Ser ke-2. (Boston: Ginn, 1921), hlm. 148–149.
66. Copley, Taylor, vol. 2, hlm. 403–404. Dalam kesaksiannya di hadapan komite untuk menyelidiki Sistem Taylor, Gompers dengan
tegas membantah adanya tentara dan perlawanan buruh. Audiensi untuk Menyelidiki Sistem Taylor, p. 27. Penulis biografi Gompers,
Philip Taft, menyatakan bahwa Gompers sendiri bukannya menentang manajemen ilmiah. Menurut Taft, Gompers menyerah pada
pengaruh presiden sosialis dari International Association of Machinists, William
H. Johnson, karena para masinis adalah afiliasi terbesar dan terkuat di Federasi Buruh Amerika. Philip Taft, AF dari L. pada Waktu
Gompers ( New York: Harper, 1957), hlm.299–300.
68. Robert F. Hoxie, '' President Gompers dan Labour Vote, '' Jurnal Ekonomi Politik 16 (10), (1909), hal. 694.
perusahaan gagal, mereka berdua kalah. Taylor menganggap ketidakmampuannya untuk meyakinkan tenaga kerja untuk menerima
manajemen ilmiah sebagai kegagalan terbesarnya. 69
TAYLOR DAN FAKTOR MANUSIA
Menanggapi tuduhan bahwa manajemen ilmiah itu dingin dan impersonal dan mengabaikan faktor manusia, Taylor
menulis tentang sistem dan manusia: "Tidak ada sistem yang dapat menghilangkan kebutuhan manusia sejati.
Baik sistem dan orang yang baik dibutuhkan, dan setelah memperkenalkan sistem terbaik, kesuksesan akan
sebanding dengan kemampuan, konsistensi, dan otoritas manajemen yang dihormati. '' 70 Taylor sangat memahami
bahwa dia berurusan dengan kebutuhan manusia serta material dan mesin. Menulis di bukunya Manajemen Toko, dia
mengutip dari makalah ASME tahun 1895 pertamanya:
Tidak ada sistem manajemen, betapapun baiknya, yang harus diterapkan dengan
cara kayu. Hubungan pribadi yang tepat harus selalu dipertahankan antara majikan
dan laki-laki; dan bahkan prasangka para pekerja harus dipertimbangkan dalam
menangani mereka.
Majikan yang menjalani pekerjaannya dengan mengenakan sarung tangan anak, dan tidak pernah diketahui
mengotori tangan atau pakaiannya, dan yang berbicara kepada anak buahnya dengan cara yang
merendahkan atau menggurui, atau tidak sama sekali, tidak memiliki kesempatan apa pun untuk memastikan
pikiran atau perasaan nyata.
Di atas semua itu, diinginkan bahwa pria harus diajak bicara pada level mereka sendiri oleh mereka
yang berada di atas mereka. Setiap orang harus didorong untuk mendiskusikan masalah apa pun yang
mungkin mereka miliki, baik di dalam pekerjaan atau di luar, dengan orang-orang di atasnya. Laki-laki
bahkan lebih suka disalahkan oleh bos mereka, terutama jika '' merobek '' memiliki sentuhan sifat dan
perasaan manusia di dalamnya, daripada dilewatkan hari demi hari tanpa sepatah kata pun, dan tanpa
pemberitahuan lebih dari jika mereka adalah bagian dari mesin.
Kesempatan yang harus dimiliki setiap orang untuk mengutarakan pikirannya dengan bebas, dan
membicarakannya dengan majikannya, adalah katup pengaman; dan jika pengawas adalah orang-orang yang
berakal sehat, dan mendengarkan serta memperlakukan dengan hormat apa yang dikatakan orang-orang
mereka, sama sekali tidak ada alasan untuk serikat pekerja dan pemogokan.
Bukan amal besar (betapapun dermawannya mereka) yang dibutuhkan atau dihargai
oleh para pekerja seperti tindakan kecil dari kebaikan dan simpati pribadi, yang
membangun ikatan perasaan bersahabat antara mereka dan majikan mereka.
69. Kenneth E. Trombley, Kehidupan dan Masa Liberal yang Bahagia: Biografi Morris Llewellyn Cooke
(New York: Harper & Brothers, 1954), hal. 258.

Efek moral dari sistem ini pada laki-laki ditandai. Perasaan bahwa keadilan substansial
sedang dilakukan membuat mereka secara keseluruhan jauh lebih jantan, terus terang,
dan jujur. Mereka bekerja dengan lebih ceria, dan lebih patuh satu sama lain dan dengan
majikan mereka. Mereka tidak dipermalukan, seperti di bawah sistem lama, dengan
merenungkan ketidakadilan yang dilakukan mereka; dan waktu luang mereka tidak
digunakan untuk mengkritik majikan mereka. 71
Tentang penolakan untuk berubah:
Melalui pengalaman pahit selama beberapa generasi, para pekerja sebagai sebuah kelas telah belajar
untuk memandang semua perubahan sebagai antagonis bagi kepentingan terbaik mereka. Mereka tidak
menanyakan objek perubahan, tetapi menentangnya begitu saja perubahan. Oleh karena itu, perubahan
pertama harus seperti menghilangkan kecurigaan orang-orang dan meyakinkan mereka melalui kontak
nyata bahwa reformasi bagaimanapun juga tidak berbahaya dan hanya seperti itu pada akhirnya akan
bermanfaat bagi semua pihak. 72
Taylor percaya bahwa butuh dua hingga lima tahun untuk sepenuhnya memasang sistem manajemen tugasnya;
dengan demikian menjelaskan reaksinya terhadap kesaksian Emerson yang menjanjikan penghematan cepat. Manajemen
ilmiah bukanlah obat mujarab dalam semalam. Penerapannya membutuhkan ketekunan dan pemahaman tentang filosofi
manajemennya agar berhasil. Meski begitu, tidak pernah hanya ada '' satu cara terbaik '':
Manajemen ilmiah pada dasarnya terdiri dari prinsip-prinsip luas tertentu, filosofi
tertentu, yang dapat diterapkan dengan berbagai cara. . . . Di sini tidak diklaim bahwa
ada satu obat mujarab untuk semua masalah pekerja atau majikan. . . . Tidak ada
sistem manajemen, tidak ada kebijaksanaan tunggal dalam kendali seseorang atau
sekelompok orang yang dapat menjamin kemakmuran berkelanjutan baik bagi pekerja
maupun majikan. 73
Pada tahun 1915, tiga minggu sebelum kematiannya, Taylor berbicara kepada Cleveland Advertising Club:
Manajemen ilmiah di setiap langkah merupakan evolusi, bukan teori. Dalam semua
kasus, praktik mendahului teori. . . semua orang yang saya kenal yang terkait dengan
manajemen ilmiah
71. Ibid., Hlm. 184–185.
72. Ibid., Hal. 137.
73. Ibid., Hlm. 28–29. Taylor membuat pernyataan serupa dalam presentasinya di konferensi pertama tentang manajemen ilmiah:
Frederick W. Taylor, '' The Principles of Scienti ﬁ c Management, '' di Manajemen Ilmiah: Konferensi Pertama di Amos Tuck School,
Dartmouth College ( Hanover, NH: Plimpton Press, 1912), hal. 54.
siap untuk meninggalkan skema apapun, teori apapun, demi apapun yang dapat
ditemukan yang lebih baik. Tidak ada dalam manajemen ilmiah yang tetap. 74
Menyadari bahwa tidak pernah hanya ada "satu cara terbaik", Taylor menyadari bahwa manajemen
harus terus berusaha untuk meningkatkan praktik manajerial melalui penyelidikan ilmiah. Khawatir dengan
kesehatan istrinya yang menurun, dirundung oleh antagonisme kerja yang terorganisir, dan frustrasi oleh
peniru yang menggunakan namanya tetapi memutus metodenya dan melupakan filosofinya, hari-hari terakhir
Taylor sudah dekat. Di ruang tamu gerbong kereta yang berangin, saat kembali dari perjalanan ceramah, dia
terserang pneumonia. Dia meninggal satu hari setelah ulang tahunnya yang ke-59. Nisannya di Pemakaman
West Laurel Hill, Philadelphia, memuat tulisan ini: '' Frederick W. Taylor, 1856–1915, Bapak Manajemen
Ilmiah. ''
Ringkasan
FrederickW. Taylor adalah sosok sentral dalam perkembangan pemikiran manajemen. Memasuki kancah
industri Amerika pada saat transisi dari perusahaan wirausaha, manajer-pemilik ke perusahaan berskala
besar yang terintegrasi penuh, Taylor memberikan dorongan dan kredibilitas pada gagasan manajemen
sebagai ilmu dan disiplin yang independen. Para insinyur pada masa itu, setelah membuka pintu untuk
pemanfaatan sumber daya yang efisien, beralih ke topik teknis dan membiarkan Taylor dan yang lainnya
membuka jalan untuk mempromosikan apa yang kemudian dikenal sebagai manajemen ilmiah. Ditandai
dengan kemajuan teknologi, pertumbuhan pasar, keresahan tenaga kerja, dan kurangnya pengetahuan
manajerial, perusahaan AS dari semua ukuran dan di semua industri sangat ingin mempelajari metode yang
lebih baik untuk memproduksi dan memasarkan produk. Untuk memenuhi kebutuhan ini, Taylor
memberikan suara,
Meskipun Taylor meninggal hampir seratus tahun yang lalu, dia masih dianggap oleh sejarawan sebagai '' guru
bisnis paling berpengaruh di abad ke-20 ''. 75 Dalam tinjauan kontemporer atas ide-ide Taylor, Locke menyimpulkan
bahwa “rekam jejak Taylor luar biasa. . . sebagian besar wawasannya masih berlaku sampai sekarang. '' 76 Tak dapat
disangkal, Taylor terkadang dogmatis dan mengekspresikan dirinya dalam istilah yang membuatnya menjadi sasaran
empuk para kritikus sosial kontemporer. Dia pernah berkomentar, misalnya, itu yang pertama
75. Geoffrey Colvin, '' Mengelola Akhir Era, '' Keberuntungan ( 6 Maret 2000), hal. F-8. Lihat juga: Arthur G. Bedeian dan Daniel A.
Wren, '' Buku Manajemen Paling Berpengaruh di Abad ke-20, '' Dinamika Organisasi 29 (2001), hlm. 221–225 dan Daniel A. Wren dan
Robert D. Hay, '' Manajemen Sejarawan dan Sejarawan Bisnis: Perbedaan Persepsi Kontribusi Perintis, '' Jurnal Akademi Manajemen
20 (1977), hlm. 470–475.
76. Edwin A. Locke, '' Ide dari FrederickW. Taylor: Evaluasi, '' Akademi Tinjauan Manajemen
7 (1982), hlm. 22-23. Cetak miring pada aslinya.
Persyaratan seorang pawang besi kasar adalah ia begitu membosankan sehingga ia menyerupai sapi, dan bahwa
'gorila cerdas', jika dilatih dengan baik, akan lebih cocok untuk pekerjaan itu. 77 Bisa dibilang, maksudnya
dimaksudkan untuk menggambarkan penerapan manajemen ilmiah pada pekerjaan kasar yang hanya membutuhkan
kerja fisik, dan untuk menekankan bahwa tidak ada yang istimewa tentang fakta bahwa beberapa pekerja cocok
untuk jenis pekerjaan ini dan yang lainnya tidak. 78 Pilihan analoginya, bagaimanapun, kurang dari diplomatis, dan
referensi semacam itu, dimengerti, tidak diterima. Namun demikian, seperti yang diamati Nelson, para ilmuwan
sosial dari setiap garis telah menetapkan Taylor sebagai '' manusia jerami '', simbol dari gaya manajemen hierarkis
dan otoriter yang menyebabkan perselisihan tenaga kerja selama beberapa dekade, melupakan bahwa ''
komitmennya [ adalah] untuk pengetahuan, alasan dan perhatian terus menerus terhadap detail yang sama
antitesisnya dengan empirisme kuno dan obat mujarab model baru. '' 79
Pekerjaan Taylor, dan masih tetap, revolusioner. Benih asli yang dia tabur telah menyebar dan
berlipat ganda. Ini telah menyebar dari operasi mekanis yang dia fokuskan pada awal karirnya ke dalam
kegiatan seperti seleksi dan pelatihan karyawan, desain pekerjaan, kontrol inventaris, dan administrasi
pengupahan dan gaji. Lebih jauh, upaya Taylor memulai revolusi yang memungkinkan pekerja industri
memperoleh upah kelas menengah dan mencapai status kelas menengah. Selain itu, justru penerapan
manajemen ilmiah untuk studi pekerjaan yang telah memungkinkan banyak negara terbelakang dan
dilanda kemiskinan di dunia untuk menjadi pesaing kelas dunia dalam satu generasi.
Sama pentingnya, pekerjaan Taylor menghasilkan perubahan dalam cara manajer memandang diri mereka
sendiri. Gambar lama '' aturan-of-thumb '' dan '' kursi-of-the pants '' diganti dengan '' sikap mempertanyakan,
penelitian, penyelidikan yang cermat. . . mencari pengetahuan yang tepat dan kemudian membentuk tindakan atas
fakta-fakta yang ditemukan. '' 80
Manajemen ilmiah akan menjadi alat untuk produktivitas yang lebih besar, daya beli yang lebih besar, dan standar
hidup yang lebih tinggi.
Dengan keseimbangan, Taylor meninggalkan jejak yang tak terhapuskan pada usianya dan usia kita. Penekanannya
pada efisiensi tetap menjadi nilai yang berlaku dari manajemen kontemporer. Dia tidak sendiri, tetapi bergabung dengan
banyak orang lain yang akan menerapkan, menyesuaikan, menyempurnakan, dan mengibarkan panji manajemen ilmiah.
Taylor, bagaimanapun, adalah polestar yang memandu semua orang yang mengikuti jejaknya untuk membawa manajemen
profesional ke tempat kerja dan menggantikan opini dengan fakta.
77. Taylor, Prinsip Manajemen Ilmiah, p. 40 dan hal. 59.
78. Lyndall F. Urwick, '' Kebenaran tentang 'Schmidt': Refleksi Kolonel Lyndall F. Urwick, '' Seri Kertas Kerja, 3, No. 1., Divisi Sejarah
Manajemen, Akademi Manajemen, 1978, hlm. 8-9, 12.
79. Daniel Nelson, ed., Revolusi Mental: Manajemen Ilmiah Sejak Taylor ( Columbus: Ohio State University Press, 1992), hal. 239.
80. Laporan Mayoritas Sub-Komite Administrasi, '' The Present State of the Art of Industrial Management, '' Transaksi, ASME 34
(1912), hal. 1137.

Daniel A. Wren, Arthur G. Bedeian - The Evolution of Management Thought-John Wiley & Sons (2006) ) (151-185) .En - Id

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Daniel A. Wren, Arthur G. Bedeian - The Evolution of Management Thought-John Wiley & Sons (2006) ) (151-185) .En - Id

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

7

E industri ican dalam periode pasca-Perang Saudara. Itu

ke Amerika Utara dengan mekanisasi manufaktur tekstil. Mengingat

agement di Erie Railroad, dan ide-idenya pindah ke pengaruh

Frederick Winslow Taylor:

diatasi dengan menginspirasi atau memaksa pekerja untuk

Frederick W. Taylor dari hari-harinya di Midvale, sekitar

kemudian beralih ke pelatihan

PENCARIAN ILMU MANAJEMEN

7. Copley, Taylor, vol. 1, hal. 162.

[dari buku Babbage tahun 1835 Ekonomi Mesin dan Pabrikan]

seharusnya harus dilakukan . . . [bukan] waktu saat pekerjaan benar-benar selesai. 8

PERTANYAAN UNTUK MENINGKATKAN INSENTIF

8. Ibid., Hal. 226.

9. Taylor, Manajemen Toko, hlm. 149–176.

12. Taylor, Sistem Tarif Satuan, '' hlm.903-904.

13. Taylor, Prinsip Manajemen Ilmiah, p. 119.

2.. . . dipanggil untuk menghasilkan jumlah pekerjaan maksimum yang a

yaitu, mencocokkan kemampuan pekerja dengan pekerjaan yang ditugaskan.

15. Taylor, Manajemen Toko, hlm. 28–29.

18. Taylor, Manajemen Toko, p. 25.

19. Copley, Taylor, vol. 1, hal. 183.

SISTEM MANAJEMEN TUGAS

20. Taylor, Manajemen Toko, p. 21.

21. Ibid., Hal. 96.

23. Copley, Taylor, vol. 1, hal. 292.

GAMBAR 7 - 1 FOREMEN FUNGSIONAL TAYLOR

Bos geng Bos kecepatan Perbaiki bos Inspektur

24. Taylor, Manajemen Toko, p. 126.

TAYLOR: MANAJER DAN KONSULTAN

25. Taylor, dikutip dalam Nelson, Taylor, p. 53.

Klien Taylor lainnya adalah Simonds RollingMachine Company (Fitchburg, Massachusetts), di

17 (1998), hlm. 159–201.

36. Copley, Taylor, vol. 1, hal. 364.

KASUS TINGKAT TIMUR

WATERTOWN DAN ATAS

46. Copley, Taylor, vol. 2, hal. 344.

berlaku untuk semua yang saya katakan di buku saya.

maksud adalah hal lain.

dengan "kelas satu".

Tuan Taylor. Saya menyerah.

Ketua. Saya sama sekali tidak berbicara tentang burung.

48. Audiensi untuk Menyelidiki Sistem Taylor, hlm. 1452–1453.

melengkapi dokter dan perawat. . . .

Tuan Taylor. Tidak satu sen pun. Semua layanan gratis.

Tuan Taylor. Tidak; Saya tidak menyadarinya.

49. Ibid., Hlm. 1455–1456.

50. Ibid., Hlm. 745–746.

52. Copley, Taylor, vol. 2, hal. 348.

53. Audiensi untuk Menyelidiki Sistem Taylor, hal. 1930.

57. Taylor, Prinsip Manajemen Ilmiah, p. 7.

58. Ibid., Hal. 9.

59. Audiensi untuk Menyelidiki Sistem Taylor, p. 1388.

60. Taylor, Manajemen Toko, p. 21.

Pertama: Perkembangan ilmu sejati.

Kedua: Pemilihan ilmiah pekerja.

Ketiga: Pendidikan dan pengembangan ilmiahnya.

Sains, bukan aturan praktis. Harmoni,

Kerja sama, bukan individualisme.

Output maksimum, menggantikan output terbatas.

Perkembangan setiap orang hingga mencapai efisiensi dan kemakmuran terbesarnya. 63

61. Taylor, Prinsip Manajemen Ilmiah, p. 128.

62. Ibid., Hal. 130n.