MAKALAH KEPEMIMPINAN

TANTANGAN KEPEMIMPINAN DAN KERAGAMAN LINTAS

BUDAYA

Mata Kuliah: Kepemimpinan (F)

Dosen Pengampu: Drs. Heru Susilo, M.A.

Disusun oleh:

AHMAD DIVA IMADUDDIN

205030407111038

PROGRAM STUDI PERPAJAKAN

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur atas kehadirat Allah SWT. yang telah memberikan kita semua nikmat
dan hidayah-Nya, sehingga saya dapat menyelesaikan makalah dengan judul “Tantangan
Kepemimpinan dan Keragaman Lintas Budaya” guna menambah wawasan mengenai
tantangan kepemimpinan dalam keragaman budaya, dan sekaligus memenuhi penugasan
akhir semester mata kuliah Kepemimpinan pada program studi Perpajakan di Universitas
Brawijaya.
Terimakasih saya dengan penuh hormat saya haturkan kepada Bapak Drs. Heru
Susilo, M.A. selaku dosen pengajar mata kuliah Kepemimpinan, yang selalu mengajar
dan membimbing saya selama perkuliahan, sehingga mampu untuk menyelesaikan
makalah ini. Terimakasih juga kami sampaikan pada teman dan kerabat, maupun
keluarga, atas seluruh dukungan yang memberikan saya semangat dan motivasi untuk
membuat makalah ini.
Selain itu, kritik dan saran yang sangat membangun juga dengan senang hati saya
harapkan dan terima, dan diharapkan tulisan makalah ini dapat memberikan manfaat bagi
pembaca sekalian.

Serang, 31 Mei 2021

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ..................................................................................................... ii

DAFTAR ISI .................................................................................................................. iii
BAB I PENDAHULUAN ................................................................................................ 1
1.1 Latar Belakang .................................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................... 2
1.3 Tujuan ................................................................................................................. 3
BAB II PEMBAHASAN .................................................................................................. 4
2.1 Pentingnya Penelitian Lintas Budaya pada Kepemimpinan ................................. 4
2.2 Evaluasi Penelitian Lintas Budaya pada Kepemimpinan ..................................... 4
2.3 Dimensi Nilai Budaya terhadap Kepemimpinan .................................................. 6
2.4 Gender dan Kepemimpinan ................................................................................ 12
2.5 Hasil Penelitian Perbedaan Gender .................................................................... 14
2.6 Pengelolaan Keberagaman ................................................................................. 15

BAB III PENUTUP ........................................................................................................ 18

Kesimpulan ......................................................................................................... 18
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................................... 19

iii
 BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Globalisasi menjadikan dunia seakan tanpa batas dan saling terhubung,
sehingga interaksi manusia yang berbeda budaya turut meningkat dan memicu adanya
interaksi antar budaya. Meningkatnya globalisasi juga memengaruhi organisasi dan
memacu seorang pemimpin untuk mempelajari kepemimpinan yang efektif terhadap
budaya yang berbeda-beda. Karena globalisasi, seorang pemimpin semakin butuh
keterampilan untuk memengaruhi dan mengelola orang-orang yang berbeda budaya.
Untuk dapat melakukan hal tersebut secara sukses, pemimpin membutuhkan pemahaman
yang baik mengenai budaya tersebut. Selain itu, seorang pemimpin juga harus dapat
memahami bagaimana orang-orang dari budaya yang berbeda melihat dan menafsirkan
tindakannya. Maka dari itu, dapat dipahami bahwa globalisasi juga mempengaruhi pola
demografis dan interaksi antar budaya pada organisasi, sehingga pemimpin perlu
memahami bagaimana cara mengelola dan memengaruhi orang dengan nilai budaya yang
berbeda-beda. Faktor-faktor keragaman dalam budaya memengaruhi pola perilaku
seseorang secara umum, sehingga baik pemimpin maupun anggota juga pasti turut
terpengaruh. Sehingga muncul hipotesis mengenai pengaruh jenis kelamin, usia, ras,
etnis, kebangsaan, dan agama seseorang terhadap kemampuan seseorang untuk
memimpin secara efektif.
Untuk menjawab hipotesis tersebut, peneliti-peneliti di dunia ini telah
melakukan penelitian sebagai upaya menjawab pertanyaan tersebut. Sebagian besar
penelitian tentang kepemimpinan selama setengah abad terakhir dilakukan di Amerika
Serikat, Kanada, dan Eropa Barat. Namun, selama dekade terakhir minat mempelajari
kepemimpinan dalam budaya non-Barat juga meningkat dengan pesat (Dickson, Den
Hartog, & Michelson, 2003; Dorfman, 2003).
Kepemimpinan identik sebagai posisi jabatan yang pantas diduduki oleh
seorang pria, karena menurut teori keunggulan pria, terdapat keyakinan kuno bahwa laki-
laki lebih berkualitas daripada perempuan untuk memegang peran kepemimpinan
(Ayman & Korabik, 2010). Keyakinan ini melibatkan asumsi tentang sifat dan
keterampilan yang diperlukan untuk kepemimpinan yang efektif dalam organisasi, asumsi
tentang perbedaan yang melekat antara pria dan wanita, dan asumsi tentang perilaku yang

1
sesuai untuk pria dan wanita. Sedangkan dari pihak pendukung teori keunggulan
feminisme mengklaim bahwa perubahan sifat kepemimpinan dalam organisasi telah
meningkatkan relevansi keterampilan dan nilai-nilai yang lebih kuat pada wanita daripada
pria. Kedua topik ini sangat menarik bagi kalangan cendikiawan dan peneliti, sehingga
memacu mereka untuk menelusuri kemungkinan perbedaan antara pria dan wanita dalam
perilaku dan efektivitas kepemimpinan. Dalam mendalami topik tersebut, peneliti juga
menemukan permasalahan-permasalahan yang berkaitan dengan gender dan
kepemimpinan. Salah satunya adalah diskriminasi berkelanjutan terhadap perempuan
dalam pemilihan kepemimpinan, yang merupakan diskriminasi terhadap jenis kelamin.
Keberagaman dapat terjadi dalam berbagai bentuk, antara lain perbedaan
ras, etnis, usia, jenis kelamin, pendidikan, penampilan fisik, maupun tingkat sosial
ekonomi. Keragaman tenaga kerja meningkat di Amerika Serikat dan Eropa (Milliken &
Martins, 1996). Kini lebih banyak wanita memasuki pekerjaan tradisional pria, jumlah
pekerja yang lebih tua meningkat, dan ada lebih banyak keragaman berkaitan dengan latar
belakang etnis, agama, dan ras. Keberagaman ini dapat menjadi polemik, lantaran setiap
orang memiliki budaya dan pandangan yang berbeda-beda, sehingga perbedaan pendapat
tak dapat terelakkan. Pada dasarnya pengelolaan keberagaman akan berdampak positif
apabila dikelola secara baik. Akan tetapi, keberagaman yang meliputi ras, etnis, usia, jenis
kelamin, pendidikan, penampilan fisik, maupun tingkat sosial ekonomi tersebut akan
menjadi bencana jika dikelola secara salah. Maka dari itu, diperlukan jawaban atas
permasalahan mengenai keberagaman pada organisasi, di mana seorang pemimpin sudah
sepantasnya dapat meminimalisir kerugian-kerugian yang mungkin terjadi akibat
keberagaman anggotanya.
Atas permasalahan-permasalahan yang telah dipaparkan tadi, makalah
ini akan membahas tiga subjek yang berbeda tetapi saling berkaitan, yaitu penelitian
mengenai lintas budaya dalam kepemimpinan, pengaruh perbedaan gender dalam
kepemimpinan, dan pengelolaan keanekaragaman untuk mengoptimalkan kinerja
organisasi.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan penjelasan pada latar belakang ditulisnya makalah, maka dapat dibentuk
rumusan masalah sebagai berikut:

2
 1. Mengapa penelitian mengenai lintas budaya pada kepemimpinan itu penting?
2. Apa kendala dalam mempelajari lintas budaya pada kepemimpinan?
3. Bagaimana nilai-nilai budaya dapat berhubungan dengan perilaku-perilaku
dalam kepemimpinan?
4. Bagaimana permasalahan-permasalahan terkait gender dengan kepemimpinan
dan batasan-batasan pada penelitian tersebut?
5. Apa hasil dari penelitian mengenai perbedaan gender terhadap kepemimpinan?
6. Bagaimana cara mengelola keberagaman dan menyediakan kesempatan yang
sama?

1.3 Tujuan
Berdasarkan rumusan masalah yang telah disusun, tujuan dari makalah ini adalah agar
pembaca diharapkan dapat:
1. Memahami mengapa penelitian mengenai lintas budaya pada kepemimpinan itu
penting.
2. Memahami kendala dalam mempelajari lintas budaya pada kepemimpinan?
3. Memahami bagaimana nilai-nilai budaya dapat berhubungan dengan perilaku-
perilaku dalam kepemimpinan.
4. Memahami bagaimana permasalahan-permasalahan terkait gender dengan
kepemimpinan dan batasan-batasan pada penelitian tersebut.
5. Memahami hasil dari penelitian mengenai perbedaan gender terhadap
kepemimpinan.
6. Memahami cara mengelola keberagaman dan menyediakan kesempatan yang
sama.

3
 BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Pentingnya Penelitian Lintas Budaya pada Kepemimpinan
Pengaruh lintas budaya terhadap kepemimpinan penting untuk diteliti
karena terdapat beberapa alasan (Ayman & Korabik, 2010; Connerley & Pedersen, 2005;
Dorfman, 1996; House, Wright, & Aditya, 1997). Salah satunya adalah karena
meningkatnya globalisasi di dunia ini, sehingga membuat organisasi menghadapi
kebutuhan untuk belajar tentang kepemimpinan yang efektif dalam budaya yang berbeda-
beda. Urgensi para pemimpin untuk memengaruhi orang-orang dari budaya lain menjadi
semakin besar karena proses globalisasi tersebut, dan untuk dapat mencapai keberhasilan,
pemimpin membutuhkan pemahaman yang baik mengenai budaya ini. Untuk memahami
masalah ini, penting untuk menentukan apakah teori kepemimpinan yang ada dapat
diterapkan dalam budaya yang berbeda dari budaya di mana teori tersebut dikembangkan.
Beberapa aspek dari teori kepemimpinan mungkin relevan untuk semua budaya, tetapi
beberapa aspek lain mungkin hanya berlaku untuk jenis budaya tertentu saja.
Penelitian lintas budaya juga mengharuskan peneliti untuk
mempertimbangkan variabel dan proses yang lebih luas dari biasanya, yang dapat
memberikan wawasan baru dan meningkatkan teori kepemimpinan. Penelitian untuk
mengembangkan atau memvalidasi taksonomi perilaku kepemimpinan dalam budaya
yang berbeda dapat mengungkapkan aspek baru dari perilaku yang relevan untuk
kepemimpinan yang efektif. Pemeriksaan perbedaan lintas budaya dapat menyebabkan
peneliti lebih memperhatikan kemungkinan efek variabel situasional yang biasanya tidak
termasuk dalam sebagian besar teori kepemimpinan (misalnya, agama, bahasa, sejarah,
hukum, sistem politik, subkultur etnis). Akhirnya, penelitian lintas budaya menimbulkan
beberapa tantangan metodologis unik yang dapat menghasilkan prosedur yang lebih baik
untuk pengumpulan dan analisis data. Maka dari itu, urgensi atas penelitian mengenai
kepemimpinan lintas budaya cukup tinggi karena banyak manfaat yang dapat diperoleh
dari penelitian tersebut.

2.2. Evaluasi Penelitian Lintas Budaya pada Kepemimpinan

Penelitian tentang nilai-nilai budaya menemukan perbedaan penting
yang relevan untuk keyakinan tentang kepemimpinan yang efektif dan perilaku aktual

4
para pemimpin. Namun, kelemahan konseptual dan metodologis adalah umum, dan
keterbatasan dalam penelitian telah ditunjukkan oleh beberapa ahli (Jepson, 2009;
Kirkman, Lowe, & Gibson, 2006; Smith, 2006).
Kerangka konseptual yang digunakan dalam penelitian lintas budaya
tentang kepemimpinan mempengaruhi interpretasi hasil. Perangkat dimensi nilai budaya
yang berbeda telah diusulkan, dan ketidaksepakatan tentang fitur yang diinginkan belum
diselesaikan. Semua taksonomi saat ini memiliki keterbatasan, dan peneliti terus mencari
cara yang lebih komprehensif dan berguna untuk mendeskripsikan dimensi budaya.
Ketergantungan pada perilaku kepemimpinan yang didefinisikan secara luas dalam
banyak penelitian membuatnya lebih sulit untuk mendapatkan gambaran yang jelas
tentang perbedaan perilaku lintas budaya. Untuk memahami pengaruh bersama dari nilai-
nilai budaya dan organisasi pada perilaku kepemimpinan, penting untuk mengukur aspek-
aspek tertentu dari perilaku ini selain kategori luas seperti kepemimpinan partisipatif,
kepemimpinan suportif, dan kepemimpinan transformasional. Pemilihan variabel dan
interpretasi hasil dapat dibedakan oleh perbedaan budaya di antara para peneliti dalam
nilai dan asumsi yang mendasarinya tentang sifat manusia dan proses organisasi
(Boyacigiller & Adler, 1991). Untuk meminimalkan jenis masalah ini, disarankan untuk
memiliki tim peneliti dengan perwakilan yang memenuhi syarat dari budaya berbeda yang
disertakan dalam penelitian ini.
Keterbatasan lain dalam studi lintas budaya tersebut adalah terlalu
bergantung pada kuesioner survei. Mungkin sulit untuk mencapai kesetaraan makna
ketika kuesioner diterjemahkan ke dalam bahasa lain, dan ada perbedaan budaya dalam
respons, bahkan untuk skala dengan bahasa yang setara (Atwater, Wang, Smither, &
Fleenor, 2009; Harzing, 2006). Respons yang melekat dalam sebagian besar survei
penelitian tentang kepemimpinan lintas budaya adalah asumsi bahwa kepemimpinan
hanya merupakan konsekuensi dari budaya. Penggunaan perspektif sejarah secara rinci
dianjurkan sebagai pendekatan yang lebih berguna untuk penelitian tentang hubungan
antara kepemimpinan dan budaya (Guthey & Jackson, 2011).
Utilitas studi lintas budaya banyak dibatasi oleh kegagalan dalam
menghadapi masalah tersebut. Bahkan studi yang telah dirancang dengan baikpun
interpretasi hasilnya seringkali sulit. Banyak pula studi yang gagal untuk memasukkan
informasi yang dapat membantu menjelaskan perbedaan lintas budaya dalam

5
kepemimpinan. Jumlah penelitian lintas budaya semakin meningkat, tetapi kesulitan
metodologis dalam melakukan jenis penelitian ini cukup besar. Kesetaraan makna tidak
dijamin dalam banyak penelitian, prosedur pengambilan sampel tidak memadai, kontrol
untuk faktor pencemar tidak ada, variabel penjelas tidak disertakan, dan interpretasi hasil
dipertanyakan. Kemajuan yang lebih cepat mungkin memerlukan penggunaan proyek
penelitian skala besar yang lebih besar lagi.

2.3. Dimensi Nilai Budaya dan Kepemimpinan

Dalam penelitian mengenai kaitan nilai-nilai budaya dengan
kepemimpinan terdapat enam dimensi nilai. Enam dimensi nilai yang akan dibahas antara
lain:
1) Jarak Kekuasaan
Jarak kekuasaan melibatkan penerimaan terhadap adanya distribusi
kekuasaan dan status yang tidak seimbang dalam sebuah organisasi maupun institusi.
Dalam budaya jarak kekuasaan tinggi, anggota mengharapkan seorang pemimpin
dengan otoritas yang lebih besar dan lebih cenderung untuk mematuhi aturan dan
arahan tanpa mempertanyakan atau menantang mereka (Dickson et al., 2003). Pada
dimensi ini, anggota kurang bersedia untuk menantang atasan atau menyatakan
ketidaksetujuan dengan pemimpin. Kebijakan dan aturan yang lebih formal juga
diterapkan, dan pemimpin lebih jarang berkonsultasi dengan anggotanya saat
membuat suatu keputusan (Smith et al., 2002).
Sedangkan dalam budaya dengan jarak kekuasaan yang rendah,
kepemimpinan partisipatif dipandang sebagai atribut kepemimpinan yang lebih
disukai dalam budaya jarak kekuasaan tersebut, seperti Eropa Barat, Selandia Baru,
dan Amerika Serikat, daripada di negara-negara jarak kekuasaan tinggi seperti Rusia,
Cina, Taiwan, Meksiko, dan Venezuela (Dorfman, Hanges, & Brodbeck, 2004). Di
negara-negara dengan jarak kekuasaan rendah, kepemimpinan transformasional
(mendukung dan inspirasional) lebih mungkin untuk digabungkan dengan gaya
pengambilan keputusan partisipatif (Den Hartog et al., 1999), sedangkan di negara-
negara dengan jarak kekuasaan tinggi, kemungkinan besar akan dikombinasikan
dengan gaya pengambilan keputusan yang direktif dan otokratis. Di negara
berkembang dengan budaya jarak kekuasaan yang tinggi, orang sering lebih menyukai

6
gaya "paternalistik" yang menggabungkan keputusan otokratis dengan perilaku yang
mendukung (Dickson et al., 2003; Dorfman et al., 1997).
2) Penghindaran Ketidakpastian
Dalam budaya dengan penghindaran ketidakpastian yang tinggi, ada
lebih banyak ketakutan akan hal yang tidak diketahui, dan orang-orang menginginkan
lebih banyak keamanan, stabilitas, dan ketertiban. Norma sosial, tradisi, perjanjian
rinci, dan keahlian bersertifikat lebih dihargai, karena mereka menawarkan cara untuk
menghindari ketidakpastian dan kekacauan (Den Hartog et al., 1999; Dickson et al.,
2003). Contoh negara dengan penghindaran ketidakpastian yang tinggi adalah
Prancis, Spanyol, Jerman, Swiss, Rusia, dan India. Beberapa negara dengan perhatian
rendah tentang menghindari ketidakpastian termasuk Amerika Serikat, Inggris,
Kanada, Denmark, dan Swedia.
Pada negara dengan tingkat penghindaran ketidakpastian yang tinggi,
sifat pemimin yang menceriminkan kualitas yang baik adalah dapat diandalkan,
teratur, dan berhati-hati, sedangkan sifat-sifat seperti fleksibel, inovatif, dan
pengambilan risiko cenderung dijauhi. Pemimpin diharapkan menggunakan
perencanaan yang rinci, aturan formal yang sesuai dengan standar prosedur, adanya
pemantauan kegiatan, dan ada lebih sedikit delegasi (Offermann & Hellmann, 1997).
Kontrol yang lebih terpusat atas keputusan yang melibatkan perubahan atau inovasi
juga diharapkan pada budaya tersebut. Sebagai contoh, satu studi menemukan bahwa
pemimpin di Inggris mengharapkan lebih banyak inovasi dan inisiatif dari bawahan,
sedangkan pemimpin di Jerman mengharapkan lebih banyak keandalan dan ketepatan
waktu (Stewart et al., 1994). Studi ini juga menemukan bahwa pengembangan
manajemen di Jerman menekankan pada perolehan pengetahuan dan pengalaman
khusus di bidang fungsional, sedangkan di Inggris, ada lebih banyak penekanan pada
keterampilan umum yang diperoleh dari berbagai pengalaman kerja.
3) Individualisme (vs Kolektivisme)
Individualisme adalah sejauh mana kebutuhan dan otonomi individu
lebih penting daripada kebutuhan kolektif kelompok, organisasi, atau masyarakat.
Dalam budaya individualis, hak individu lebih penting daripada tanggung jawab
sosial, dan setiap orang diharapkan untuk dapat menjaga diri mereka sendiri (Dickson
et al., 2003; Gelfand, Bhawuk, Nishi, & Bechtold, 2004; Hofstede, 1980). Contoh

7
negara dengan nilai individualisme yang kuat antara lain Amerika Serikat, Australia,
Inggris, dan Belanda.
Implikasi nilai-nilai kolektivisme sebagian besar bergantung pada nilai-
nilai yang lebih penting bagi kelompok atau masyarakat luas, tetapi sebagian besar
penelitian lintas budaya menekankan pada kolektivisme lebih besar dalam kelompok.
Kelompok tersebut dapat didasarkan pada ikatan keluarga, latar belakang agama atau
etnis, keanggotaan dalam partai politik, atau hubungan bisnis kolaboratif yang stabil.
Dalam budaya kolektif, keanggotaan dalam kelompok merupakan aspek penting dari
identitas diri seseorang, dan kesetiaan kepada kelompok tersebut dinilai penting.
Orang-orang cenderung tidak berganti pekerjaan, dan anggota kelompok tersebut
lebih mungkin untuk menyumbangkan waktu mereka untuk melakukan pekerjaan
ekstra dan dalam bentuk perilaku kewargaan organisasi (Jackson, Colquitt, Wesson,
& Zapata-Phelan, 2006). Pada gilirannya, kelompok diharapkan untuk saling menjaga
anggotanya. Contoh negara dengan nilai kolektivitas yang kuat antara lain Cina,
Argentina, Meksiko, dan Swedia.
Karena orang-orang lebih termotivasi untuk memuaskan kepentingan
diri dan tujuan pribadi mereka dalam budaya individualistik, lebih sulit bagi
pemimpin untuk menginspirasi komitmen yang kuat mengenai tujuan tim atau
organisasi (Jung & Avolio, 1999; Triandis et al., 1993). Preferensi untuk penghargaan
berdasarkan prestasi dan kinerja individu juga membuat lebih sulit bagi para
pemimpin untuk menggunakan penghargaan dan pengakuan berbasis tim (Kirkman
& Shapiro, 2000). Penekanan pada hak-hak individu dan otonomi membuat lebih sulit
untuk menciptakan budaya nilai-nilai bersama yang kuat untuk tanggung jawab sosial,
kerjasama, dan perilaku etis
4) Egalitarianisme Gender
Egalitarianisme gender adalah sejauh mana pria dan wanita menerima
perlakuan yang sama, dan atribut maskulin dan feminin dianggap penting dan
diinginkan. Dalam budaya dengan egalitarianisme gender yang tinggi, diferensiasi
peran jenis kelamin tidak terlalu berbeda dan sebagian besar pekerjaan tidak
dipisahkan berdasarkan gender. Perempuan memiliki lebih banyak kesempatan yang
sama untuk dipilih untuk posisi kepemimpinan penting, meskipun akses masih lebih
besar untuk posisi sektor publik daripada di perusahaan bisnis. Dengan tidak adanya

8
ekspektasi peran gender yang sangat berbeda, pemimpin pria dan wanita kurang
dibatasi dalam perilaku mereka, dan ada sedikit anggapan dalam bagaimana perilaku
mereka dievaluasi oleh bawahan dan oleh bos. Contoh negara dengan nilai egaliter
gender yang kuat termasuk Norwegia, Swedia, Denmark, dan Belanda. Negara-
negara dengan tingkat egalitarianisme gender yang rendah antara lain Jepang, Italia,
Meksiko, dan Swiss.
Nilai-nilai budaya untuk egalitarianisme gender memiliki implikasi
untuk pemilihan dan evaluasi pemimpin dan untuk jenis perilaku kepemimpinan yang
dianggap diinginkan dan dapat diterima secara sosial (Dickson et al., 2003; Emrich,
Denmark, & Den Hartog, 2005). Dalam budaya dengan nilai-nilai "maskulin" yang
kuat untuk ketangguhan dan ketegasan, atribut "feminin" seperti kasih sayang, empati,
dan intuisi tidak dipandang penting untuk kepemimpinan yang efektif (Den Hartog,
2004; Den Hartog et al., 1999). Kepemimpinan partisipatif, kepemimpinan suportif,
dan aspek berorientasi hubungan dari kepemimpinan transformasional dipandang
kurang menguntungkan dalam budaya dengan egalitarianisme gender yang rendah.
Para pemimpin lebih cenderung menggunakan bentuk pengaruh interpersonal
langsung dan konfrontatif daripada tidak langsung, bentuk pengaruh yang halus (Fu
& Yukl, 2000; Holtgraves, 1997). Misalnya pemimpin yang tindakannya
menunjukkan kerendahan hati, kasih sayang, atau konsiliasi lebih cenderung
dipandang lemah dan tidak efektif dalam budaya "maskulin".
5) Orientasi Kinerja
Sejauh mana kinerja yang tinggi dan prestasi individu dihargai disebut
sebagai orientasi kinerja (Javidan, 2004). Nilai dan atribut tersebut termasuk kerja
keras, tanggung jawab, daya saing, ketekunan, inisiatif, pragmatisme, dan perolehan
keterampilan baru. Dalam masyarakat dengan nilai orientasi kinerja yang kuat, hasil
lebih ditekankan daripada manusia yang menghasilkan sesuatu itu. Apa yang
dilakukan lebih penting daripada siapa yang melakukan (misalnya, jenis kelamin,
keluarga atau latar belakang etnis), dan pencapaian individu dapat menjadi sumber
status dan harga diri yang penting. Menyelesaikan tugas secara efektif dapat
diprioritaskan di atas kebutuhan individu atau loyalitas keluarga.
Dalam budaya orientasi kinerja tinggi, ada lebih banyak penekanan pada
perilaku pemimpin yang relevan untuk meningkatkan kinerja dan efisiensi.
Contohnya termasuk menetapkan tujuan atau standar yang menantang,

9
mengembangkan rencana tindakan dengan jadwal dan tenggat waktu,
mengungkapkan keyakinan bahwa anggota dapat meningkatkan kinerja,
mengembangkan keterampilan yang relevan dengan pekerjaan pada anggota,
mendorong inisiatif, dan memberikan pujian dan penghargaan atas suatu pencapaian.
Dalam budaya orientasi kinerja tinggi, pemilihan anggota tim dengan tugas penting
kemungkinan besar didasarkan pada bakat, bukan pada persahabatan atau hubungan
keluarga.
Perhatian yang kuat untuk kinerja tugas secara luas diyakini sebagai
persyaratan untuk kepemimpinan yang efektif di negara mana pun. Pembangunan
ekonomi dibantu oleh orientasi kinerja yang kuat, tetapi perhatian untuk
meningkatkan kinerja mungkin lebih kuat di negara-negara berkembang pesat
daripada di negara di mana kemakmuran yang meluas sudah ada (Javidan, 2004).
Nilai-nilai budaya mungkin memiliki pengaruh yang lebih kecil pada perilaku
berorientasi tugas daripada nilai-nilai organisasi inti dan kebutuhan individu dan ciri-
ciri kepribadian seorang pemimpin (misalnya, motivasi berprestasi). Secara bersama-
sama, faktor-faktor ini membantu menjelaskan kurangnya hasil yang konsisten dalam
studi lintas budaya tentang pengaruh nilai-nilai orientasi kinerja.
6) Orientasi Manusiawi
Orientasi manusiawi berarti kepedulian yang kuat terhadap
kesejahteraan orang lain dan kesediaan untuk mengorbankan kepentingan diri sendiri
untuk membantu orang lain. Kunci dari dimensi ini meliputi altruisme, kebajikan,
kebaikan, kasih sayang, cinta, dan kemurahan hati. Nilai-nilai tersebut cenderung
dikaitkan dengan kebutuhan yang lebih kuat untuk afiliasi dan kepemilikan daripada
kesenangan, pencapaian, atau kekuasaan. Altruisme dan kebaikan tidak terbatas
hanya pada keluarga seseorang atau kelompok etnis/agama tertentu saja, tetapi
termasuk kepedulian kemanusiaan untuk semua orang. Masyarakat dengan orientasi
kemanusiaan yang kuat mendorong dan menghargai individu karena bersikap ramah,
peduli, murah hati, dan baik kepada orang lain (Kabasakal & Bodur, 2004).
Masyarakat seperti itu cenderung menginvestasikan lebih banyak sumber daya dalam
mendidik dan melatih seseorang untuk kebaikan kariernya dan memberikan
perawatan kesehatan dan layanan sosial kepada orang-orang. Nilai-nilai kemanusiaan

10
 bagi seorang individu dipengaruhi oleh pengalaman keluarga, pola asuh, dan ajaran
agama serta norma budaya.
Nilai-nilai orientasi manusiawi mendorong perilaku kepemimpinan
yang suportif seperti memperhatikan kebutuhan dan perasaan anggota, menunjukkan
simpati ketika anggota mengalami kesusahan, memberikan bimbingan dan
pembinaan bila perlu, menawarkan untuk memberikan bantuan bila diperlukan untuk
menangani masalah pribadi, dan bertindak ramah dan menerima. Seorang pemimpin
dengan nilai-nilai orientasi kemanusiaan yang kuat cenderung lebih toleran, sabar,
dan membantu bawahan yang melakukan kesalahan atau mengalami kesulitan
mempelajari tugas baru. Nilai-nilai orientasi kemanusiaan juga dikaitkan dengan
kepemimpinan partisipatif, kepemimpinan yang melayani, dan perilaku membangun
tim (mendorong kerjasama dan saling percaya). Minat untuk membangun hubungan
yang bersahabat dan kooperatif dapat meluas ke orang-orang di luar tim atau unit
pemimpin, seperti mengembangkan jaringan kontak eksternal dengan bersosialisasi
dengan orang-orang dan membantu mereka. Di beberapa negara, orientasi
kemanusiaan juga dapat berbentuk lain, seperti bersosialisasi secara informal dengan
para anggota dan bersikap paternalistik terhadap karier dan kesejahteraan sosial
seorang anggota dan keluarganya.
Dimensi nilai budaya saling berhubungan secara moderat dan
memeriksa perbedaan untuk satu dimensi nilai tanpa mengontrol yang lain membuat sulit
untuk menentukan efek independen mereka pada keyakinan dan perilaku kepemimpinan.
Misalnya, di negara yang memiliki jarak kekuasaan yang tinggi dan toleransi
ketidakpastian yang rendah, tidak jelas seberapa besar setiap nilai mempengaruhi
penekanan pada keputusan terpusat untuk sebuah perusahaan. Untuk alasan ini, para
peneliti telah mengelompokkan negara-negara ke dalam cluster-cluster berdasarkan
kedekatan regional dan kesamaan bahasa, latar belakang etnis, dan agama (Dorfman et
al., 2004; Gupta, Hanges, & Dorfman, 2002). Para peneliti GLOBE mengelompokkan 60
negara ke dalam 10 kelompok, dan menegaskan bahwa klasifikasi negara ke dalam
kelompok secara akurat mencerminkan perbedaan dalam sembilan nilai budaya untuk
setiap negara.
Cluster dibandingkan tentang keyakinan kepemimpinan, dan perbedaan
ditemukan di antara cluster untuk beberapa keyakinan tentang kepemimpinan yang

11
efektif. Misalnya, kepemimpinan partisipatif dianggap lebih penting di kelompok Anglo,
Eropa Jerman, dan Eropa Nordik daripada di kelompok Eropa Timur, Asia Selatan, Asia
Konghucu, dan Timur Tengah. Menunjukkan kepedulian manusiawi yang kuat terhadap
orang lain dianggap lebih penting untuk kepemimpinan yang efektif di cluster Asia
Selatan dan Sub-Sahara Afrika daripada di cluster Eropa Jerman atau Eropa Latin.
Penelitian masa depan akan melihat lebih dekat pada perbedaan perilaku kepemimpinan
aktual yang sesuai dengan perbedaan nilai dan teori implisit tentang kepemimpinan yang
efektif.

2.4. Gender dan Kepemimpinan

Kedua topik ini sangat menarik bagi kalangan cendikiawan dan peneliti,
sehingga memacu mereka untuk menelusuri kemungkinan perbedaan antara pria dan
wanita dalam perilaku dan efektivitas kepemimpinan. Dalam mendalami topik tersebut,
peneliti juga menemukan permasalahan-permasalahan yang berkaitan dengan gender dan
kepemimpinan. Salah satunya adalah diskriminasi berkelanjutan terhadap perempuan
dalam pemilihan kepemimpinan, yang merupakan diskriminasi terhadap jenis kelamin.
Diskriminasi terhadap jenis kelamin yang meluas jelas terlihat pada
rendahnya jumlah perempuan yang memegang posisi penting pada kepemimpinan tingkat
tinggi di sebagian besar organisasi. Kecenderungan kuat untuk memihak laki-laki
daripada perempuan dalam mengisi posisi kepemimpinan tingkat tinggi telah disebut
sebagai "langit-langit kaca". Hanya sejumlah kecil negara yang memiliki kepala negara
wanita (misalnya, perdana menteri, presiden), dan jumlah wanita di posisi eksekutif
puncak di organisasi bisnis besar juga sangat kecil, meskipun telah meningkat dalam
beberapa tahun terakhir (Adler, 1996; Katalis, 2003; Powell & Graves, 2003; Ragins,
Townsend, & Mattis, 1998). Dan mengenai permasalahan ini, terdapat dua teori yang
semakin memicu timbulnya permasalahan diskriminasi gender pada kepemimpinan,
yaitu:
1) Teori Keunggulan Pria
Sepanjang abad kedua puluh, diskriminasi berbasis gender didukung
oleh keyakinan kuno bahwa laki-laki lebih berkualitas daripada perempuan untuk
memegang peran kepemimpinan (Ayman & Korabik, 2010). Keyakinan ini
melibatkan asumsi tentang sifat dan keterampilan yang diperlukan untuk
kepemimpinan yang efektif dalam organisasi, asumsi tentang perbedaan yang melekat

12
antara pria dan wanita, dan asumsi tentang perilaku yang sesuai untuk pria dan wanita.
Sebagaimana dikemukakan sebelumnya, hal-hal tersebut dipengaruhi oleh nilai-nilai
budaya pada egalitarianisme gender.
Tidak ada dukungan empiris untuk keyakinan bahwa pria lebih
memenuhi syarat untuk menjadi pemimpin, dan bahkan sekarang di Amerika Serikat
sudah ada undang-undang untuk menghentikan diskriminasi berdasarkan jenis
kelamin. Undang-undang antidiskriminasi didasarkan pada premis bahwa laki-laki
dan perempuan sama-sama memenuhi syarat untuk memegang posisi kepemimpinan.
Stereotip gender perlahan-lahan berubah, tetapi keyakinan bahwa laki-laki lebih
memenuhi syarat untuk menjadi pemimpin masih bertahan di segmen populasi dan
tetap kuat di negara-negara yang didukung oleh nilai-nilai budaya.
2) Teori Keuntungan Feminin
Kontroversi yang lebih baru dipicu oleh klaim bahwa wanita lebih
mungkin daripada pria untuk memiliki nilai dan keterampilan yang diperlukan untuk
kepemimpinan yang efektif dalam organisasi modern (Book, 2000; Carr ‐ Ruffino,
1993; Grant, 1988; Hegelsen, 1990; Rosener, 1990). Perbedaan tersebut merupakan
hasil dari pengalaman masa kanak-kanak, interaksi orang tua-anak, dan praktik
sosialisasi yang mencerminkan stereotip dan keyakinan peran budaya tentang
perbedaan gender dan pekerjaan yang sesuai untuk pria dan wanita (Cockburn, 1991).
Pengalaman-pengalaman ini mendorong nilai-nilai “feminin” seperti kebaikan, kasih
sayang, pengasuhan, dan berbagi. Para pendukung teori "keunggulan feminin"
berpendapat bahwa wanita lebih peduli dengan pembangunan konsensus, inklusivitas,
dan hubungan interpersonal sehingga lebih bersedia untuk mengembangkan dan
memelihara anggotanya dan berbagi kekuasaan dengan mereka. Wanita diyakini
memiliki lebih banyak empati, lebih mengandalkan intuisi, dan lebih peka terhadap
perasaan dan kualitas hubungan.
Pendukung keunggulan feminin mengklaim bahwa perubahan sifat
kepemimpinan dalam organisasi telah meningkatkan relevansi keterampilan dan nilai-
nilai yang lebih kuat pada wanita daripada pria. Namun, seperti klaim sebelumnya
bahwa laki-laki lebih memenuhi syarat untuk menjadi pemimpin, klaim bahwa
perempuan lebih berkualitas tampaknya didasarkan pada asumsi yang lemah dan
stereotip gender yang dilebih-lebihkan. Evaluasi pernyataan tentang superioritas

13
 gender dalam kepemimpinan membutuhkan pertimbangan yang cermat atas temuan-
temuan dalam penelitian empiris.

2.5. Temuan dalam Penelitian Perbedaan Gender

Banyak penelitian yang membandingkan pemimpin laki-laki dan
perempuan terkait dengan perilaku kepemimpinan mereka. Beberapa pengulas
menyimpulkan bahwa tidak ada bukti perbedaan gender yang penting dalam perilaku atau
keterampilan kepemimpinan. Peninjau lain menyimpulkan bahwa ada perbedaan terkait
gender untuk beberapa perilaku atau keterampilan dalam beberapa situasi. Sebuah debat
yang diterbitkan dalam jurnal Leadership Quarterly menunjukkan kompleksitas masalah
dan sejauh mana para sarjana tidak setuju (Eagly & Carli, 2003a, 2003b; Vecchio, 2002,
2003).
Banyak studi awal tentang perbedaan gender dalam perilaku
kepemimpinan melibatkan tugas dan perilaku hubungan. Eagly dan Johnson (1990)
melakukan meta-analisis studi gender dengan manajer aktual dan tidak menemukan
perbedaan gender dalam penggunaan perilaku berorientasi tugas atau perilaku suportif.
Namun, studi mereka menemukan bahwa kepemimpinan partisipatif lebih banyak
digunakan oleh wanita daripada pria. Dalam meta-analisis yang lebih baru (Eagly,
Johannesen-Schmidt, & Van Engen, 2003), wanita menggunakan sedikit lebih banyak
perilaku kepemimpinan transformasional daripada pria, dan perbedaan utama adalah
untuk pertimbangan individual, yang mencakup perilaku suportif dan upaya untuk
mengembangkan keterampilan para anggota. dan kepercayaan diri. Hasil untuk
kepemimpinan transaksional ini beragam dan sulit untuk ditafsirkan.
Hasil dari studi tentang perbedaan gender dalam efektivitas
kepemimpinan juga tidak konsisten. Sebuah meta-analisis oleh Eagly et al. (1995) tidak
menemukan perbedaan keseluruhan dalam efektivitas kepemimpinan oleh pria maupun
wanita. Namun, ketika persyaratan peran untuk berbagai jenis posisi kepemimpinan
diidentifikasi, pemimpin pria lebih efektif daripada pemimpin wanita dalam posisi yang
membutuhkan keterampilan tugas yang kuat, dan pemimpin wanita lebih efektif dalam
posisi yang membutuhkan keterampilan interpersonal yang kuat. Karena sebagian besar
posisi kepemimpinan membutuhkan kedua jenis keterampilan, gender tidak mungkin
berguna sebagai prediktor efektivitas kepemimpinan untuk posisi-posisi ini.

14
2.6. Pengelolaan Keberagaman
Keberagaman dapat terjadi dalam berbagai bentuk, antara lain perbedaan
ras, etnis, usia, jenis kelamin, pendidikan, penampilan fisik, maupun tingkat sosial
ekonomi. Keragaman tenaga kerja meningkat di Amerika Serikat dan Eropa (Milliken &
Martins, 1996). Lebih banyak perempuan memasuki pekerjaan tradisional laki-laki,
jumlah pekerja yang lebih tua meningkat, dan ada lebih banyak keragaman berkaitan
dengan latar belakang etnis, agama, dan ras. Meningkatnya jumlah usaha patungan,
merger, dan aliansi strategis menyatukan orang-orang dari berbagai jenis organisasi dan
budaya nasional.
Keberagaman menawarkan potensi manfaat dan biaya bagi suatu
kelompok atau organisasi (Cox & Blake, 1991; Kochan et al., 2003; Milliken & Martins,
1996; Triandis et al., 1994; van Knippenberg & Schippers, 2007). Keragaman perspektif
yang lebih besar meningkatkan kreativitas, dan pemanfaatan penuh tenaga kerja yang
beragam akan meningkatkan jumlah bakat yang tersedia untuk mengisi pekerjaan penting
yang sesuai dengan bidangnya. Namun, keragaman juga dapat menghasilkan lebih
banyak konflik, kepuasan yang lebih rendah, dan perubahan-perubahan yang lebih tinggi.
Sebuah organisasi cenderung tidak memiliki nilai-nilai yang sama dan komitmen anggota
yang kuat ketika organisasi tersebut memiliki banyak anggota yang berbeda dalam
mengidentifikasi kelompok mereka sendiri. Maka dari itu, pengelolaan keberagaman
merupakan tanggung jawab yang penting dan sulit bagi para pemimpin. Dan sebagai
upaya pemimpin untuk mengelola keberagaman, pemimpin dapat memulai dengan
menjungung tinggi toleransi dan memberikan apresiasi.
Pemimpin dapat melakukan banyak tindakan untuk menumbuhkan
apresiasi dan toleransi terhadap keberagaman. Tindakan tersebut dapat dibagi menjadi
dua kategori yang mirip dengan perbedaan yang dibuat sebelumnya untuk perilaku
kepemimpinan etis. Beberapa tindakan mendorong toleransi dan penghargaan, sedangkan
tindakan lainnya menantang diskriminasi dan intoleransi. Beberapa langkah tindakan
yang direkomendasikan untuk pemimpin individu tercantum dalam Tabel 2.1.

15
 Tabel 2.1: Pedoman Pengelolaan Keberagaman bagi Pemimpin

Pedoman Pengelolaan Keberagaman

Mendorong Sikap Toleransi dan Saling Mencegah Sikap Intoleransi dan

Menghargai Diskriminasi

Memberi contoh mengenai menghargai Tidak mendiskripsikan seseorang melalui

keberagaman stereotip

Mengidentifikasi kepercayaan yang biasa

Saling menghormati atas perbedaan
dianggap dan ekspektasi peran yang biasa
masing-masing individu
diduduki oleh Wanita atau minoritas

Memberikan pemahaman mengenai nilai

Menegur seseorang yang membuat
budaya, kepercayaan, maupun tradisi
berkomentar dengan cara berprasangka
yang berbeda

Menjelaskan manfaat keberagaman bagi Berani menentang perlakuan yang tidak

tim atau organisasi baik yang didasari atas prasangka buruk

Mendukung orang yang menerapkan Menindak secara tegas tindakan yang

sikap toleransi atas keberagaman mengusik Wanita atau minoritas

Untuk memanfaatkan secara penuh bakat yang diwakili oleh

keberagaman anggota organisasi, penting untuk menghilangkan kendala yang
menghalangi orang yang memenuhi syarat untuk memilih posisi penting. Banyak hal
yang dapat dilakukan untuk memfasilitasi persamaan kesempatan dan mengurangi
diskriminasi dalam keputusan personalia (Cox, 1991). Survei sikap karyawan dapat
digunakan untuk mengidentifikasi masalah dan menilai kemajuan. Media komunikasi
organisasi dapat digunakan untuk menggambarkan apa yang sedang dilakukan untuk
mempromosikan kesempatan yang sama dan melaporkan pencapaian.
Diskriminasi yang tidak adil dapat dikurangi dengan menyeleksi
menggunakan kriteria yang berdasarkan atas keterampilan yang relevan daripada

16
konsepsi yang dipenuhi prasangka. Penilaian yang digunakan atas keputusan seleksi dan
promosi akan lebih akurat jika penilai membuat mereka terlatih untuk mengurangi
prasangka yang disebabkan oleh stereotip peran ras, etnis, atau gender. Stereotip dapat
mencakup fitur positif dan negatif, dan ketika mereka bersembunyi di bawah kesadaran,
pengaruhnya pada interpretasi dan evaluasi perilaku orang lain lebih sulit untuk dideteksi
(Eagly & Chin, 2010). Salah satu metode untuk mengurangi jenis skepsi ini adalah
intervensi "penarikan bebas terstruktur" (Baltes, Bauer, & Frensch, 2007; Bauer & Baltes,
2002). Penilai diminta untuk mengingat contoh perilaku positif dan negatif oleh seorang
kandidat sebelum menilai kualifikasi orang tersebut untuk suatu posisi.
Perkembangan terhadap wanita dan minoritas dapat difasilitasi oleh
program mentorship yang memberikan nasehat, dorongan, dan bantuan yang memadai.
Program pengembangan kepemimpinan harus memberikan kesempatan yang sama bagi
orang-orang yang ingin mempelajari keterampilan yang relevan dan mendapatkan
pengalaman yang berharga. Program tindakan afirmatif dapat membantu jika dirancang
dan diimplementasikan dengan baik (Harrison et al., 2006). Program-program tersebut
kemungkinan akan kurang kontroversial dan lebih berhasil jika kebutuhannya dipahami
dengan jelas oleh anggota organisasi, dan apabila ditemukan cara untuk mendorong
tindakan afirmatif tanpa adanya pemaksaan yang bersifat diskriminatif.
Departemen manajemen sumber daya manusia biasanya memiliki
tanggung jawab utama atas proses yang memengaruhi keragaman dan kesempatan yang
sama, seperti perekrutan, seleksi, orientasi karyawan, penilaian kinerja, pelatihan, dan
pendampingan. Namun, tanggung jawab untuk memberikan kesempatan yang sama tidak
boleh dilimpahkan hanya kepada spesialis staf sumber daya manusia saja. Upaya yang
berhasil untuk meningkatkan keragaman dan kesempatan yang sama membutuhkan
dukungan kuat dari susunan manajemen puncak dan manajer di semua tingkat organisasi.

17
 BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Dengan pesatnya globalisasi dan perkembangan ekonomi,
kepemimpinan lintas budaya telah menjadi topik penting untuk diteliti. Beberapa atribut
pemimpin dianggap penting untuk kepemimpinan yang efektif di semua budaya yang
telah dipelajari, tetapi atribut lain berbeda dalam kepentingannya dari satu budaya ke
budaya lain. Nilai-nilai budaya dan keyakinan cenderung mempengaruhi perilaku
pemimpin yang sebenarnya, terutama ketika mereka juga konsisten dengan nilai-nilai inti
bagi organisasi.
Jumlah penelitian lintas budaya semakin meningkat, tetapi kesulitan
metodologis dalam melakukan jenis penelitian ini cukup besar. Kesetaraan makna tidak
dijamin dalam banyak penelitian, prosedur pengambilan sampel tidak memadai, kontrol
untuk faktor pencemar tidak ada, variabel penjelas tidak disertakan, dan interpretasi hasil
dipertanyakan. Kemajuan yang lebih cepat mungkin memerlukan penggunaan proyek
penelitian skala besar yang lebih besar lagi.
Diskriminasi berdasarkan jenis kelamin dalam pemilihan dan promosi
pemimpin terus menjadi masalah serius di organisasi besar. Ada beberapa alasan berbeda
untuk diskriminasi semacam itu, tetapi penelitian lebih lanjut diperlukan untuk
memahami penyebabnya dan menemukan cara untuk mengatasinya. Banyak penelitian
telah meneliti perbedaan berbasis gender dalam perilaku dan efektivitas kepemimpinan,
tetapi temuannya lemah dan tidak konsisten. Penelitian selanjutnya perlu mengontrol
pengaruh variabel yang mungkin mencemari, melaporkan besarnya perbedaan signifikan
yang ditemukan, dan mengukur proses yang memberikan wawasan tentang alasan
perbedaan tersebut.
Tanggung jawab penting bagi para pemimpin di abad baru ini adalah
pengelolaan keragaman, yang dapat mengambil banyak bentuk. Para pemimpin
memainkan peran penting dalam membantu mewujudkan kesempatan yang sama dan
penghapusan diskriminasi yang tidak adil dalam keputusan seleksi dan promosi.
Pemimpin dapat melakukan banyak hal untuk mendorong toleransi dan apresiasi terhadap
keragaman dalam organisasi. Semua pemimpin dalam organisasi harus berbagi tanggung
jawab untuk meningkatkan keragaman dan memastikan kesempatan yang sama.

18
 DAFTAR PUSTAKA
Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations: Eight Edition. New York: University of
Albany.
Adler, N. J. (1996). Global women political leaders: An invisible history, and increasingly
important future. Leadership Quarterly, 7, 133–161.
Atwater, L., Wang, M., Smither J. W., & Fleenor, J. W. (2009). Are cultural
characteristics associated with the relationship between self and others’ ratings
of leadership? Journal of Applied Psychology, 94 (4), 876–886.
Ayman, R., & Korabik, K. (2010). Leadership: Why gender and culture matter. American
Psychologist, 65, 157–170.
Baltes, B. B., Bauer, C. B., & Frensch, P. A. (2007). Does a structured free recall
intervention reduce the effect of stereotypes on performance ratings and by what
cognitive mechanism? Journal of Applied Psychology, 92 (1), 151–164.
Book, E. W. (2000). Why the best man for the job is a woman: The unique female
qualities of leadership. New York: Harper Business.
Boyacigiller, N., & Adler, N. (1991). The parochial dinosaur: Organizational science in
a global context. Academy of Management Review, 16, 262–290.
Cockburn, C. (1991). In the way of women. London: Macmillan.
Cox, T. H. (1991). The multi-cultural organization. Academy of Management Executive,
5 (2), 34–47.
Den Hartog, D. N., House, R. J., Hanges, P. J., Ruiz-Quintanilla, S. A., Dorfman, P. W.,
& Associates (1999). Culture specific and crossculturally generalizable implicit
leadership theories: Are the attributes of charismatic/transformational
leadership universally endorsed? Leadership Quarterly, 10, 219–256.
Dickson, M. W., Den Hartog, D. N., & Michelson, J. K. (2003). Research on leadership
in a crosscultural context: Making progress and raising new questions.
Leadership Quarterly, 14, 729–768.
Dorfman, P. W. (2003). International and crosscultural leadership research. In B. J.
Punnett & O. Shenkar (Eds.), Handbook for international management
research, 2nd ed. Ann Arbor, MI: University of Michigan.
Eagly, A. H., & Chin, J. L. (2010). Diversity and leadership in a changing world.
American Psychologist, 65, 216–224.

19
Fu, P. P., & Yukl, G. (2000). Perceived effectiveness of influence tactics in the United
States and China. Leadership Quarterly, 11, 251–266.
Guthey, E., & Jackson, B. (2005). CEO portraits and the authenticity paradox. Journal
of Management Studies, 42 (5), 1057–1082.
Harrison, D. A., Kravitz, D. A., Mayer, D. M., Leslie, L. M., & Lev-Arey, D. (2006).
Understanding attitudes toward affirmative action programs in employment:
Summary and meta-analysis of 35 years of research. Journal of Applied
Psychology, 91 (5), 1013–1036.
Jackson, C. L., Colquitt, J. A., Wesson, M. J., & Zapata-Phelan, C. P. (2006).
Psychological collectivism: A measurement validation and linkage to group
member performance. Journal of Applied Psychology, 91 (4), 884–899.
Javidan, M. (2004). Performance orientation. In R. House, V. Gupta, P. J. Hanges, M.
Javidan, & P. W. Dorfman (Eds.), Culture, leadership, and organization: The
Globe Study of 62 Societies. Thousand Oaks, CA: Sage, pp. 239–281.
Jepson, D. (2009). Studying leadership at crosscountry level: A critical analysis.
Leadership, 5 (1), 61–80.
Jung, D. I., & Avolio, B. J. (1999). Effects of leadership style and followers’ cultural
orientation on performance in group and individual task conditions. Academy
of Management Journal, 42, 208–218.
Kabasakal, H., & Bodur, M. (2004). In R. House, V. Gupta, P. J. Hanges, M. Javidan, &
P. W. Dorfman (Eds.), Culture, leadership, and organization: The Globe Study
of 62 Societies. Thousand Oaks, CA: Sage, pp. 564–601.
Milliken, F. J., & Martins, L. L. (1996). Searching for common threads: Understanding
the multiple effects of diversity in organizational groups. Academy of
Management Review, 21, 402–433.
Offermann, L. R., & Hellmann, P. S. (1997). Culture’s consequences for leadership
behavior: National values in action. Journal of Cross-Cultural Psychology, 28
(3), 342–351.
Smith, P. B., Peterson, M. F., Schwartz, S. H., Ahmad, A. H., & Associates (2002).
Cultural values, sources of guidance, and their relevance to managerial
behavior: A 47-nation study. Journal of Cross-Cultural Psychology, 33 (2),
188–208.

20
Stewart, R., Barsoux, J. L., Kieser, A., Ganter, H. D., & Walgenbach, P. (1994).
Managing in Britain and Germany. London: St. Martin’s Press/MacMillan.

21
Leadership: Why Gender and Culture Matter
Roya Ayman Illinois Institute of Technology
Karen Korabik University of Guelph
For decades, understanding of
leadership has been largely based on the
results of studies carried out on White men
in the United States. We review major
theories and models of leadership as they
pertain to either gender or culture. We
focus on 3 approaches to leadership: trait
(including leadership categorization or
implicit leadership theory), behavioral
(including the two-factor,
transformational–transactional
leadership, and leader–member exchange
models), and contingency (i.e.,
contingency model of leadership
effectiveness and normative decision
making). We discuss how dynamics
related to either culture or gender (e.g.,
stereotypes and schemas, ingroup–
outgroup interaction, role expectations,
power and status differentials) can have
an important impact on many aspects of
leadership.
Keywords: leadership, gender, culture,
diversity, ethnicity
A
lmost two decades have passed
since the American Psychologist
highlighted the importance of
diversity in leadership (e.g., Hollander &
Offermann, 1990; Morrison & Von
Glinow, 1990). However, although
interest in the role of diversity in
leadership persists, the nature of the issues
has changed since then. For example,
during the 1990s the glass ceiling was a
widespread metaphor used to explain why
women and ethnocultural minorities often
lacked access to leadership roles. Today,
women and ethnocultural minorities still
confront many leadership-related
challenges. However, Eagly and Carli
(2007) characterized these as taking the
form of a labyrinth or maze consisting of
22
many barriers that they must negotiate.
The articles in the recent special issue on
leadership in the American Psychologist
(Sternberg, 2007), although recognizing
the contributions of individual men and
women leaders from various cultural
backgrounds, were largely founded on the
assumption that leadership and its
effectiveness are universal. Although for
the most part the authors acknowledged
the general importance of situational
contingencies (Vroom & Jago, 2007;
Zaccaro, 2007) and culture (Avolio, 2007)
as contextual circumstances in
determining leadership, they presented
leadership as a phenomenon that is
primarily gender and culture neutral.
Thus, their focus was on the similarities,
rather than the differences, among the
situations faced by men and women
leaders and leaders from various cultures
and ethnic backgrounds. Taking this
stance, however, fails to acknowledge that
additional factors related to the labyrinth
(e.g., stereotypes and schemas, ingroup–
outgroup dynamics, role expectations,
power and status differentials, and
differential attributions made about and
rewards given for similar behavior) can
have an important impact on many aspects
of leadership. Moreover, because these
factors privilege those in majority groups,
they can create obstacles that women and
ethnocultural minorities need to overcome
if they are to attain positions of leadership
or be successful once they have done so.
We contend that studying leadership
without the specific inclusion of the role of
gender and culture limits the scope of
knowledge in this area. At a practical
level, a lack of attention to these factors
and the dynamics that they produce can
create problems (Chin & Sanchez-Hucles,
2007) in the development of the leaders of
tomorrow. If leaders are to be effective in
a diverse society, they need to understand
their own preferred style and behaviors
and how these may differ from those
preferred by others. Otherwise, their
interactions with others are likely to be
fraught with misattributions,
misunderstandings, and
misinterpretations. At a basic scientific
level, failure to include diverse groups in
research limits the validity and
generalizability of findings and the
inclusivity of theories. By contrast,
culturally inclusive research has many
benefits, including expanding on theories,
increasing the range of variables,
unconfounding variables, and
understanding the context in which
behavior occurs (Triandis & Brislin,
1984). The purpose of this article is to
illustrate why gender and culture matter in
our understanding of leadership. We first
briefly define each concept. We then
review the major mainstream theoretical
approaches to the study of leadership,
presenting the key findings pertaining to
gender and culture. We acknowledge that
gender and culture coexist in a symbiotic
relationship. In addition, we argue that
gender and culture have parallel dynamics
in relation to leadership. However,
because in the leadership literature very
few studies have examined their joint
effects, we discuss gender and culture
separately.
Definitions
Culture
Many have debated the definition of
culture (Triandis, 1996). Overall, most
agree with Kluckhohn’s (1951) definition
that culture is an acquired and transmitted
pattern of shared meaning, feeling, and
behavior that constitutes a distinctive
human group. There are two reasons why
it is necessary to distinguish among the
definitions of culture, ethnicity, and
2
gender. First, different leadership
researchers have used different definitions
when referring to these concepts. Second,
leaders in a diverse and multicultural
society need to become aware of these
distinctions. Although phenomenological
discussions continue, culture primarily
can be operationalized in two different
ways, based on existing leadership
research. The first is by means of
characteristics that are visible and on the
surface, such as country boundaries
(House, Wright, & Aditya, 1997) or
individuals’ physical characteristics (e.g.,
skin color, hair texture, eye shape). These
visible characteristics allow for
categorization of people into social groups
(e.g., by country or nationality). The
second operationalization is in terms of
more invisible and deeper differences
among people (e.g., their values and
personalities). For example, Hofstede
(2001) identified four cultural values that
can define cultural categories at the
country level (i.e., individualism–
collectivism, power distance, uncertainty
avoidance, and masculinity– femininity).
The underlying assumption tying together
these two operationalizations of culture is
that people who look alike, have similar
languages, or live within the same
geographic boundaries will have similar
cultural values. In today’s global village,
however, this is not always the case. In a
diverse and pluralistic society, many
groups of people live together. These
groups may vary in their appearance, in
their cultural values, or in both—as do
members of various ethnic groups.
Connerley and Pedersen (2005) proposed
a more integrated definition of culture.
They considered it to be a complex
(multidimensional and multilevel) and
dynamic phenomenon consisting of both
visible and invisible characteristics that
may influence leadership. Their categories
of culture include demographic
characteristics (e.g., place of residence
and physical gender), status
characteristics (e.g., economic and
educational variables), ethnographic
characteristics (e.g., nationality, ethnicity,
and language), and affiliations. These
cultural categories are socially
constructed and become imbued with
meaning. Therefore, people who differ
from one another on these categories can
“experience the world in different ways
whether those differences are based on
internal differences, external differences
in the way they are treated by others, or a
combination of the two” (Connerley &
Pedersen, 2005, p. 4). In leadership
research, cultural differences are often
studied with either a single visible or
invisible cultural marker. Among these
markers, national boundary, gender, and
ethnicity are the subsets of culture that
have been examined most often. In this
article we include the research pertaining
to national boundary, ethnicity, and
cultural values in the section on culture.
Because there is a large volume of
research that has been directed specifically
at gender and leadership, we have chosen
to dedicate a separate section to gender.
Gender
Since the 1970s researchers have
noted the need to differentiate between
gender and sex (Bem,1974;
Spence,Helmreich, & Stapp, 1975), and
they have defined gender (i.e., whether
someone is a woman or man) as pertaining
to the psychosocial ramifications of
biological sex (i.e., whether they are
female or male; Unger, 1979). Most often
researchers operationalize gender by
either observing the behavior of men and
women or by asking them to selfreport
whether they are male or female. In this
article we use the term sociodemographic
gender to refer to this aspect of gender.
Gender, however, consists of much more
than sociodemographic gender. Gender is
a multidimensional and multilevel
3
phenomenon with many different facets
(Korabik, 1999). These include
intrapsychic aspects such as gender
schemas and stereotypes; gender-role
identity; and gender-role traits, attitudes,
and values (Bem, 1993). They also include
the manner in which men and women
interact with one another (Deaux & Major,
1987) and the social roles that they are
expected to, and frequently do, enact in a
society (Eagly, 1987). Moreover, gender
is an ascribed status characteristic. Men’s
higher social status means that they have
more access to power and resources than
women do and, consequently, they are
accorded greater privilege (Ridgeway,
1992). Thus, gender is both “a hierarchical
structure of opportunity and oppression as
well as an affective structure of identity
and cohesion” (Ferree, 1995, p. 125).
Gender, Culture, and Leadership
A direct parallel exists between the
dynamics that are due to culture and those
that are due to gender. Both culture and
gender have physical (visible) and value
(invisible) components. Both affect
identity and group cohesion, interpersonal
interactions, and access to power and
resources. The cultural and ethnic values
that people hold are learned intrapsychic
beliefs in the same way that gender-role
beliefs and attitudes are. The physical
characteristics that differentiate people
into different cultural and ethnic groups
act as markers of status that prime
stereotypes and endow privilege in the
same manner that gender does. We now
present an overview of how these
dynamics operate in a leadership context,
with gender as an example. Similar
dynamics would be expected to occur for
culture.
Perspectives on gender and
leadership. When one examines
research on gender and leadership, it is
important to distinguish between the
manner in which the research has been
carried out and the manner in which it has
been interpreted. Most research on gender
and leadership has been carried out by
applying the sociodemographic definition
of gender. Thus, a plethora of studies have
been conducted examining how men and
women differ from one another in their
leadership style, behavior, and
effectiveness. The authors of some of
these studies did not specify a theory
about why gender is expected to have an
impact on leadership, whereas those of the
remainder drew upon a number of
different theoretical perspectives when
interpreting their findings. These include
androgyny theory (Bem, 1974), social role
theory (Eagly, 1987), expectation states
theory (Berger, Wagner, & Zelditch,
1985), and status characteristics theory
(Ridgeway, 1992). To bring some
conceptual clarity to the literature,
Korabik and Ayman (2007) have
delineated three of the most common
theoretical positions that underlie the
study of gender and leadership. These are
the intrapsychic perspective, the social
structural perspective, and the
interpersonal perspective, respectively.
Research done from the intrapsychic
perspective focuses primarily on the
internal intrapsychic characteristics of the
leader. Here gender encompasses such
things as gender schema; gender identity;
and gender-role traits, attitudes, and
values that are acquired through gender-
role socialization. According to the
intrapsychic perspective, the leader’s
intrapsychic gender-role characteristics
(e.g., instrumentality/masculinity/agency
and expressivity/femininity/communion)
matter because they affect the leader’s
preferred style, behavior, and outcomes
regardless of whether the leader is a man
or a woman. Research done from this
perspective might, for example, examine
the impact that a leader’s gender-role
orientation (i.e., instrumentality,
4
expressivity, or androgyny) has on his or
her behavior and the outcomes achieved.
Some theorists who have adopted the
social structural perspective focus on the
different social roles that men and women
are expected to play in society (Eagly,
1987). According to this formulation, the
qualitative differences in men’s and
women’s normative roles affect their
leadership behavior and outcomes. Here,
gender is important because the
perception that men’s roles are more
congruent with the leadership role than are
those of women can result in prejudice
against women leaders (Eagly & Karau,
2002). Other theorists who have adopted
the social structural perspective have
emphasized the status differences between
men and women (Ridgeway, 1992). They
have viewed sociodemographic gender as
a visible status marker that affects others’
perceptions, observations, and evaluations
of leaders. According to the social
structural perspective, different outcomes
will be attained by men and women
leaders under certain conditions. This is
because men are attributed higher status
and privilege, and they are more likely to
be in leadership roles that are congruent
with their sociodemographic gender. In
contrast, women are perceived as having
lower status and less privilege, and the
leadership role is seen as being
incongruent with their sociodemographic
gender. Meta-analytic findings support
this perspective by indicating that women
leaders are viewed as being less effective
when they are in male-dominated settings
or leadership roles that are defined as more
masculine (Eagly, Karau, & Makhijani,
1995). The interpersonal interaction
perspective focuses on how leaders
interact with their superiors, coworkers,
and subordinates. This approach
incorporates aspects of both the
intrapsychic and social structural
perspectives because interactions are
viewed as a function of both
sociodemographic gender cues, which are
more visible and overt, and gender-related
beliefs and expectations both about the
self (schemas) and about others
(stereotypes), which are less visible and
more covert. In addition, these processes
are influenced by situational cues (e.g.,
gender-typed tasks, skewed gender ratios
in groups) that make gender more or less
salient and induce priming. According to
the interper sonal interaction perspective,
gender makes a difference because men
and women leaders will have different
types of social interactions with their men
and women supervisors, peers, and
subordinates, and these interactions will
influence the outcomes experienced by
each party (Ayman, 1993; Korabik &
Ayman, 2007). Korabik and Ayman
(2007) proposed an integrative model of
gender and leadership that combines
elements from each of these three
perspectives. Here leadership is seen as a
social interaction between leaders and
their supervisors, peers, and subordinates.
The nature of this interaction is influenced
by intrapsychic processes (e.g., genderrole
orientation, gender-role attitudes and
values) in all of the parties. However,
these processes are not as salient and
observable as is someone’s
sociodemographic gender. Therefore,
sociodemographic gender acts as a marker
of status and privilege, as well as of
expectations about prescribed role
behaviors. As such it is a cue that activates
stereotypes and attributions that affect
initial judgments and evaluations. These
processes are moderated by a variety of
contextual cues (e.g., gender-typed tasks,
skewed gender ratios in groups). The
literature on gender and leadership
supports this model by demonstrating that
the following play an important part in the
leadership process: gender-role
socialization; gender-role beliefs,
attitudes, and expectations; gender
stereotypes; gender-based status
5
differentials; group gender composition;
and the gendered nature of tasks.
Culture and leadership. In a
diverse workforce, people from different
cultural or social groups must constantly
interact with each other. In such settings,
people’s own cultural identities and their
assumptions about and perceptions of
others from different social groups (e.g.,
White and African American, Latino and
Asian) relate to ingroup–outgroup
dynamics, and these assumptions and
perceptions may have an impact on the
leadership experience (Ayman, 2004a). In
these types of situations, the composition
of dyads or work groups based on their
gender or culture matters because it can
affect a leader’s ability to be successful.
For example, in an experiment in which a
Japanese leader behaved either as an
American leader would or as a Japanese
leader would, his American followers did
not consider him to be as trustworthy
when he was behaving like an American
leader compared with when he behaved
like a Japanese leader (Thomas & Ravlin,
1995). Moreover, the increasing diversity
in today’s workforce means that to be
effective, leaders need to develop a
multicultural perspective and an
understanding of the points of view of
those who differ from themselves
(Connerley & Pedersen, 2005). Doing so
involves two things: (a) eliminating
ethnocentrism (i.e., the belief that one’s
cultural values are the same as everyone
else’s, regardless of the evidence) and (b)
increasing isomorphic attributions or the
extent that people from culturally diverse
social groups are able to reach a similar
assessment of a given situation or action
(Triandis, 1995). The elimination of
ethnocentrism, by reducing the imposition
of one’s frame of reference on others, can
result in less hostile judgments toward
those in outgroups (Duckitt, Callaghan, &
Wagner,
2005). In addition, by reducing the
ethnocentrism present in leadership
research, leadership models can become
more inclusive of other cultures and
representative of all social groups.
Gender, culture, and
leadership. To develop more inclusive
theories of leadership, both emic and etic
perspectives (Berry, 1997; Gelfand,
Raver, & Ehrhart, 2002) need to be
included. The emic approach means
studying leadership from within a culture
or a social group, whereas the etic
approach allows for validation of theories
and models of leadership across genders
and cultural settings. A version of the etic
approach, imposed etic, is when a theory
or a measure developed within one social
group is validated in another. In
leadership, most theories have been
developed in North America and embody
a primarily ethnocentric viewpoint. One of
the effects of this situation is that the
theory can privilege certain types of
scientific knowledge and marginalize
other viewpoints (McIntosh, 2003).
Leadership researchers rarely have done
cross-cultural studies to learn the
limitations of their theories. Moreover,
when validating their theories on other
groups or in other countries, they rely on
an imposed etic approach. Their interest
has not been to understand how the
theories worked, but only in seeing that
they worked. To form an allocentric
theory, as Triandis (1995) advised,
researchers need a more inclusive effort
where scholars from various countries
using differing methods come together to
share and gradually put together the pieces
of the puzzle. Furthermore, it is important
to examine whether existing leadership
constructs have similar equivalence of
meaning across gender and cultures, as
well as across sources (e.g., leader’s self-
report and subordinates’ reports). As Raju,
Laffitte, and Byrne (2002, p. 517) said,
“Without measurement equivalence, it is
6
difficult to interpret observed mean score
differences meaningfully.” Findings from
meta-analyses on gender or cultural
differences in leadership, therefore, can be
construed as representing true between-
groups mean differences only once
equivalence of meaning (i.e.,
measurement equivalence) has been
established for these groups.
Gender and Culture in
Leadership Research
Both culture and leadership and
gender and leadership have been studied
using an emic approach. For example,
Misumi (1985) and Sinha (1984) have
approached leadership from Japanese and
Indian perspectives, respectively.
Moreover, feminist researchers have
explored women’s leadership experiences
(see Chin, Lott, Rice, & Sanchez-Hucles,
2007). These studies have addressed the
issue of whether women or people from
different ethnocultural groups have
unique ways of leading. In this article,
however, we focus on the imposed etic
approach to leadership as it pertains to
gender and culture. We do so because we
wish to address a different question: To
what extent do North American models,
which have been developed primarily by
men and mostly validated on men leaders,
apply to women and people from other
cultures? Furthermore, we made this
choice because these theories are currently
the focal approaches to leadership in fields
such as psychology, management,
political science, and education. In
addition, these theories served as the
framework for the 2007 special issue on
leadership in the American Psychologist
(Sternberg, 2007). Our intention in this
article is to highlight the role of gender
and culture in the research that has been
done within these paradigms, something
that was lacking in the previous special
issue. Before doing so, however, it is
important to acknowledge some previous
leadership theorists (e.g., Ayman, 1993;
Chemers, 1997; House, Hanges, Javidan,
Dorfman, & Gupta, 2004) who have
emphasized the important role that gender
and culture specifically play in the
leadership experience. Ayman (1993) did
so by drawing from the cross-cultural
approach and methodology. She argued
that because leaders’ and subordinates’
gender or culture influences their frame of
reference, these factors affect how
leaders’ behaviors are described and
evaluated. Chemers’s (1997) integrative
model of leadership explicitly
acknowledged a role for culture and
gender. In his model, gender and culture
influence the leadership relationship in
multiple ways (e.g., through social norms
and the leader’s and subordinates’
interpretation of the situation). Both of
these scholars have viewed gender and
culture as leadership contingencies that
are omnipresent in a diverse society and
that cannot be ignored when leadership is
studied. The primary focus of the 62-
country GLOBE research project (House
et al., 2004) has been on establishing a
universal model of leadership. Although
specific findings about the interface of
culture, gender, and leadership are still
emerging, the picture that has been
painted thus far is very complex. While
some universals (such as value-based
charismatic leadership) have been found,
there is also extensive evidence that these
universals are manifested in different
ways in each region of the world. It may
be that, as Graen (2006) has suggested, the
research questions and approach used by
GLOBE were too limited to portray a
global picture of leadership. In support of
this, van Emmerik,Euwema,and Wendt
(2008) reviewed other research that
indicates that certain leadership behaviors
(e.g., the use of superiority, power, and
close supervision) vary as a function of
culture. In the latest edition of Bass &
7
Stogdill’s Handbook of Leadership, Bass
(1991) mentioned that leadership has
many definitions. In this article we do not
put forth a particular definition but rather
acknowledge the variety of approaches to
the way that leadership has been studied
through existing theories and models. The
main theories and models that we review
include the following: trait approach
(including leadership categorization or
implicit leadership theory), behavior
approaches (including the two-factor,
transformational leadership, and leader–
member exchange models), and
contingency approaches (i.e., the
contingency model of leadership
effectiveness and the normative decision-
making model). For each theoretical
approach to leadership, we provide
examples from the literature that illustrate
why culture and gender matter.
In any discussion of the intersection
of gender or culture with leadership it is
particularly important to recognize that
just because someone holds a leadership
position, it does not imply that they are an
effective leader. Likewise, the absence of
individuals from certain groups (e.g.,
women or people of color) in leadership
positions does not mean that they would
be ineffectual leaders. It is also critical to
point out that many of the studies on
gender and leadership in the workplace
have examined a selected group of women
leaders who have attained leadership
positions by meeting the expectations of
the majority. The results of that research
may not be generalizable to women in
general. Similarly, because most cultural
studies have examined people functioning
in their own culture, we do not know how
they would perform in cross-cultural
situations.
The Trait Approach
In the interest of brevity we do not
review the historical evolution of the trait
approach, the oldest domain of
investigation in leadership research (see
Zaccaro, 2007; Zaccaro, Kemp, & Bader,
2004). Likewise, we do not deal with the
many traits that have been associated with
leadership emergence or effectiveness
(see Judge, Bono, Ilies, & Gerhart, 2002).
Instead, we discuss only those traits that
are both important to leadership and
relevant to gender or culture.
Implicit leadership theory. To
understand the traits associated with
leaders, we first examine the literature on
implicit leadership theory or leadership
categorization. Implicit leadership theory
examines the layperson’s understanding
of leadership. Overall, the results of
studies in this area have demonstrated
strong context effects. That is, the traits
associated with leadership vary depending
on whether the leader is, for example, a
manager, military officer, or politician
(Lord, Brown, Harvey, & Hall, 2001).
Studies of culture and implicit leadership
are limited, but those that do exist show a
variation in the content of implicit
leadership across cultures (Ayman &
Bassari, 2009; Gerstner & Day, 1994;
Ling, Chia, & Fang, 2000). Much research
has demonstrated that across raters’ age,
work experience, and culture, the image of
a leader is strongly associated with men
and masculinity (Ayman-Nolley &
Ayman, 2005; Heilman, 2001; Leffler,
Ayman, & Ayman-Nolley, 2006; Schein,
2002). Furthermore, research shows that
this stereotyped image develops as early
as kindergarten (e.g., Ayman-Nolley &
Ayman, 2005). However, these studies
also have indicated that girls and women
are not as likely to hold this masculine
image of a leader as are boys and men. By
and large, the fact that these stereotypes
exist is detrimental to women’s ascent into
leadership positions (Korabik, 1997).
Cultural intelligence (CQ).
Recently scholars have focused on the
relationship between CQ and leadership.
CQ is related to enhanced effectiveness in
8
dealing with both those from foreign
cultures and those from different
subcultures within one’s own culture (Ang
& Van Dyne, 2008). Thus, it helps
individuals meet the challenges of
managing both globalization and
workforce diversity. CQ has been
managerial effectiveness in a number of
settings (Ang & Van Dyne, 2008). Among
the specific traits and competencies
associated with CQ are self-monitoring,
holding nonethnocentric attitudes (Abbe,
Gulick, & Herman, 2008), and being open
to experience (Ang & Van Dyne, 2008),
all of which are discussed individually
below.shown to contribute to team,
leadership, and managerial effectiveness
in a number of settings (Ang & Van Dyne,
2008). Among the specific traits and
competencies associated with CQ are self-
monitoring, holding nonethnocentric
attitudes (Abbe, Gulick, & Herman,
2008), and being open to experience (Ang
& Van Dyne, 2008), all of which are
discussed individually below.
Self-monitoring. One trait that
has been related to both leadership
emergence and effectiveness is self-
monitoring (Day, Schleicher, Unckless, &
Hiller, 2002). Self-monitoring is the
extent to which individuals regulate their
self-presentation to achieve a desired
public appearance (Gangestad & Snyder,
2000). In leadership research, self-
monitoring is seen as an indicator of
flexibility and responsiveness to social
situations. Day et al.’s (2002) meta-
analysis showed that self-monitoring was
related to leadership ability by
demonstrating that high self-monitors are
promoted most often. Day et al. also
reported, however, that women scored
lower on self-monitoring than men. Based
on this finding, it appears that women may
have less chance of attaining leadership
positions than do men. The results of a
small group experiment supported this
concept by demonstrating that self-
monitoring was positively associated with
leadership emergence more for men than
for women (Ellis & Cronshaw, 1992).
Further research on gender, leadership,
and self-monitoring is needed to explore
this explanation and to establish whether
interventions aimed at enhancing
women’s level of self-monitoring could
help them overcome the barriers they face
in achieving leadership positions. Because
we know little about self-monitoring
cross-culturally or across ethnic groups,
more research on culture and self-
monitoring is also warranted. Moreover,
the measurement equivalence for gender
or culture for self-monitoring, to the best
of our knowledge, still needs to be
established.
The Big Five. The Big Five
(neuroticism, extraversion, openness to
experience, agreeableness, and
conscientiousness; Hofstede & McCrae,
2004) are considered to be superordinate,
universal personality traits (Marsella,
Dubanoski, Hamada, & Morse, 2000).
Costa, Terracciano, and McCrae (2001),
using studies from several countries
across several years, while finding some
similarities, did find some gender and
cultural differences on the Big Five.
Overall, the results pertaining to gender
and culture (i.e., defined by country or
cultural values) do not indicate conclusive
evidence for the universality of the Big
Five (Marsella et al., 2000). In a meta-
analysis of the relationship of the Big Five
to leadership, Judge et al. (2002) found
that extraversion, conscientiousness, and
openness to experience had significant
relationships with leadership effectiveness
and emergence. Agreeableness was
related to leadership effectiveness but not
emergence. However, this meta-analysis
did not include culture or gender as
moderators. Nonetheless, Eagly and Carli
(2007), using Costa et al.’s (2001)
findings, demonstrated that men and
women differed on some of the facets that
9
make up the Big Five traits. For example,
women scored lower than men on the
assertiveness aspect of extraversion, but
they scored higher than men on the
warmth and positive emotion aspects of
extraversion.
Gender and leadership
emergence. Two lines of research have
been conducted on gender and leadership
emergence. The most prominent one looks
at the sociodemographic gender of the
person who is chosen as the leader. The
results of a meta-analysis of studies in this
area (Eagly & Karau, 1991) are consistent
with Eagly and Carli’s (2007) findings
regarding extraversion and showed that
men and women tended to emerge as
leaders in situations that were congruent
with their social roles. The implication of
this for women is that their leadership may
be constrained to more stereotypically
feminine areas.
A smaller, yet very significant, line
of research has demonstrated that gender-
role orientation, more than
sociodemographic gender, matters in
terms of who emerges as a leader. For
example, a meta-analysis found that along
with intelligence, agentic traits such as
masculinity and dominance were most
characteristic of those who emerged as
leaders (Lord, De Vader, & Alliger, 1986).
Similarly, other research has indicated that
a masculine (i.e., high instrumentality,
low expressivity) gender-role orientation
was most related to leadership emergence
(Goktepe & Schneier, 1989). In contrast,
in more recent studies, where group
gender composition and the nature of the
task were incorporated as variables, there
is more evidence that androgyny (i.e., high
instrumentality, high expressivity) is
important for leader emergence. For
example, one study demonstrated that in
groups composed of women, those who
were intelligent and androgynous were
more likely to emerge as leaders
(Gershenoff & Foti, 2003). But, in groups
of mixed sociodemographic gender, the
results are not as clear and seem to depend
on the nature of the task. Overall, a trend
has been observed in which androgynous
individuals have the same chance as
masculine individuals to be identified as
leaders (Kent & Moss, 1994; Moss &
Kent, 1996). These findings are
encouraging for women’s leadership
prospects. Androgyny may offer women a
way out of the double bind they are put in
when they are expected to have the
instrumental qualities that are associated
with leadership ability but also the
expressive qualities associated with their
prescribed gender role. Thus, adopting an
androgynous leadership style may help
women to negotiate their way through the
labyrinth.
Summary. As the research cited
indicates, the traits related to leadership
are not culturally universal. Moreover,
because traits have an impact on the way
that men and women are perceived as
leaders, gender can affect access to
leadership positions. This is important
because competency modeling is
frequently used for the selection of
managers. This approach relies heavily on
inferences about which leadership traits
and skills are the most effective. These
inferences are susceptible to being
influenced by implicit leadership
stereotypes. Moreover, these traits and
skills are assumed to function similarly for
people regardless of their culture and
gender. However, much more empirical
evidence is necessary to validate this
assumption.
The Behavioral Approach
This approach constitutes the largest
body of literature in leadership research.
Since the 1950s, the majority of
researchers, regardless of their theoretical
orientation, have primarily examined
leaders’ behaviors through self- or others’
10
perceptions. In this section we highlight
three behavioral approaches (the two-
factor, transformational leadership, and
leader–member exchange models) that
have paid some attention to gender or
culture.
The two-factor approach.
Some researchers (e.g., the Ohio State and
Michigan studies) have categorized
leadership behaviors as falling into two
factors: considerate–people oriented or
initiating structure–task oriented,
respectively (Bass, 1991). A meta-
analysis (Judge, Piccolo, & Ilies, 2004)
demonstrated that both types of behaviors
were associated with effectiveness. But
consideration was more related to job
satisfaction and organizational
commitment, whereas initiating structure
was more related to performance and
profit. The measurement equivalence of
the two-factor theory for culture and
gender is not well documented.
In terms of gender, the intrapsychic
leadership perspective predicts that
leadership behavior will be more a
function of the leader’s gender-role
characteristics than of the leader’s
sociodemographic gender. We have
carried out a series of studies (Korabik,
1996; Korabik & Ayman, 1987, 1989)
with managers that provided support for
this perspective. We found that gender-
role orientation accounted for greater
variance in self-reported leadership
behavior than sociodemographic gender.
We also consistently found instrumental
(masculine) gender-role traits to be related
to initiating structure, expressive
(feminine) personality traits to be related
to consideration, and androgyny to be
related to both structure and consideration.
Korabik (1981, 1982a, 1982b, 1990) and
Zugec and Korabik (2003) replicated and
extended these findings in a series of small
group studies. They demonstrated not
only that androgynous individuals had the
ability to display both task- and person-
oriented leadership behaviors but also that
they were able to switch roles in a flexible,
adaptive manner to take on whatever
leadership function was lacking in a
group. The vast majority of studies on
gender and leadership behavior have been
conducted from the social structural and
social interaction leadership perspectives.
This research has compared the leadership
behaviors of men and women (i.e., used
the sociodemographic operationalization
of gender). The results of these studies
have been summarized in meta-analyses
on gender and leadership style (Eagly &
Johnson, 1990), gender and evaluations of
leadership (Eagly, Makhijani, & Klonsky,
1992), and gender and leadership
effectiveness (Eagly et al., 1995). The
results show that when studies are
conducted in the field with actual leaders
(who are presumably more equivalent in
role definition and status), men and
women do not differ in their considerate or
structuring behavior (Eagly & Johnson,
1990). However, despite the lack of
differences in the way that men and
women leaders behaved, there were
differences in their effectiveness and in
the manner in which others evaluated
them. The social structural leadership
perspective predicts that leadership
behavior will be a function of the
congruence between the leadership role
and the leader’s prescribed gender role,
attributed status, or both. Consistent with
this view, women leaders were
particularly likely to be devalued when
they adopted stereotypically masculine
leadership styles, when they were in male-
dominated leadership roles, or when they
were evaluated by men (Eagly et al.,
1992). Furthermore, men were more
effective in maledominated situations and
in masculine leadership roles. In contrast,
women were more effective in more
feminine leadership roles (Eagly et al.,
1995). The interpersonal interaction
leadership perspective predicts that
11
differential effects will occur as a function
of the gender of the leader or subordinate,
or both, and that these will be moderated
by the context and type of task. In support
of this view, we (Becker, Ayman, &
Korabik, 2002) found that in corporate,
compared with educational, settings there
were greater discrepancies between
women leaders’ ratings of the extent to
which they engaged in both task- and
person-oriented leadership behaviors and
their subordinates’ ratings of the extent to
which the women used these behaviors.
For decades researchers have examined
the two-factor approach across cultures.
One study (van Emmerik et al., 2008) was
able to establish measurement
equivalence, but the findings from other
studies (Ayman & Chemers, 1983; Smith,
Misumi, Tayeb, Peterson, & Bond, 1989)
have been inconclusive. In particular,
Ayman and Chemers (Ayman & Chemers,
1983; Chemers, 1969) referred to two
studies: In both cases the subordinates
were Iranians, but in one study the leaders
were Americans (Chemers, 1969),
whereas in the other they were Iranian
(Ayman & Chemers, 1983). The results
showed exactly the same factor structure,
making it likely that they were more a
function of the implicit leadership theory
of the subordinates than of the leader’s
behavior. Additionally, Ayman and
Chemers (1983) found evidence for a
benevolent paternalistic leadership
dimension in Iran (before the Islamic
revolution). This included both
consideration and initiating structure
behaviors on a single factor. While
defined a bit differently in different
cultures, this same dimension has shown
up in many Asian countries, such as India
(Sinha, 1984) and China (Cheng, Chou,
Wu, Huang, & Farh, 2004). Thus, the
cultural evidence questions whether the
distinction between these two behaviors is
universal. We could find only one study
(van Emmerik et al., 2008) that examined
the joint effects of gender and culture in
the context of the two-factor model. That
study included data from 42 countries
grouped into 10 cultural categories.
Overall, women were found to be higher
in both initiating structure and
consideration than men. However, there
were few gender differences outside of
Western countries. Both initiating
structure and consideration were found to
vary as a function of culture. Moreover,
culture exerted more of an impact on
leadership behavior than gender,
particularly when it came to initiating
structure.
The transformational
leadership approach.
Transformational leadership theory
assumes that a leader who is perceived as
behaving in a transformational manner
inspires subordinates to high levels of
effort and dedication. The dimensions of
transformational leadership behavior are
idealized influence, inspirational
motivation, individualized consideration,
and intellectual stimulation (Bass &
Avolio, 1993b). Multiple meta-analyses
have provided strong support for this
leadership theory as it relates to various
effectiveness indices (e.g., Judge &
Piccolo, 2004; Lowe, Kroeck, &
Sivasubramaniam, 1996).
Antonakis, Avolio, and
Sivasubramaniam (2003) demonstrated
that the Multifactor Leadership
Questionnaire (the most frequently used
measure; Bass & Avolio, 1993a) had
measurement equivalence for gender
when subordinates of the same
sociodemographic gender as the leader did
the ratings. However, the measurement
equivalence was compromised for
heterogeneous dyads and in some other
contexts. Therefore, any gender
differences or lack thereof reported in the
literature should be considered in light of
this important information. Research from
the intrapsychic leadership perspective
12
has demonstrated that gender-role
orientation is related to transformational
leadership behavior (Korabik, Ayman, &
Purc-Stephenson, 2001). Gender-role
instrumentality was predictive of higher
self-ratings on all four subdimensions of
transformational leadership. Gender-role
expressivity was predictive of higher self-
ratings on idealized influence,
individualized consideration, and
inspirational motivation. Thus, androgyny
was related to transformational leadership.
In addition, the more leaders reported
being androgynous and transformational,
the more both they and their subordinates
reported lower job stress and higher job
satisfaction. In a meta-analysis, Eagly,
Johannesen-Schmidt, and van Engen
(2003) examined the differences between
men and women on transformational
leadership. Women were found to be
slightly more transformational than men
as assessed both by self- and others’
reports. As well, women scored higher
than men on contingent reward and lower
on active and passive management by
exception and laissez faire leadership.
However, transformational leadership
may not be as effective when used by
women leaders as when used by men. For
example, Ayman, Korabik, and Morris
(2009) found that the higher women’s
transformational behavior was in terms of
intellectual stimulation and individualized
consideration, the less effective their men,
but not their women, subordinates thought
they were as leaders. These findings
provide support for both the social
structural leadership perspective and for
role congruence theory. In most cultures,
although the three styles of laissez faire,
transactional, and transformational
leadership have been found, the behaviors
defining them are not the same (e.g., Den
Hartog, Van Muijen, & Koopman, 1997).
Bass (1997) affirmed this point by
providing an example that in Indonesia
boasting about one’s competence is
inspirational and builds confidence in
subordinates, but in Japan this behavior is
considered to be unseemly. On the whole,
however, many cross-cultural studies have
demonstrated the validity of
transformational leadership (Judge &
Piccolo, 2004). Nonetheless, the limited
evidence for the measurement
equivalence of transformational
leadership across culture and gender
suggests that caution must be used when
recommending specific behaviors for
individuals in specific social groups. This
becomes critical when we move from
validation studies to implementation and
training. Overall, this very valuable leader
behavior may not work as effectively for
those in heterogeneous work groups.
Further research may help identify the
limitations of this paradigm and the
processes that impede its generalizability.
The leader–member exchange
(LMX) approach. This dyadic
leadership model assumes that leaders
treat their subordinates distinctly and that
some employees feel included whereas
others do not (Graen & Uhl-Bien, 1995).
Those who experience high LMX feel part
of the ingroup and describe their leaders as
transformational and trustworthy. Those
who experience low LMX feel like they
are not closely connected to the ingroup
and describe the leader’s behavior as
transactional and contractual (Graen &
Uhl-Bien, 1995). This construct assesses
the subordinates’ perceptions of their
leader’s ability, benevolence, and
integrity. Scandura and Dorfman (2004)
stated that trustworthiness, honesty, and
supportiveness, major components of
LMX, are universal characteristics of
leadership. Because this paradigm
maintains that the leader treats each
subordinate differently, it has high
potential for understanding the role of
diversity and leadership (Scandura &
Lankau, 1996).
13
Meta-analyses have established a
positive relationship between LMX and
leadership effectiveness (Gerstner & Day,
1997; Ilies, Nahrgang, & Morgeson,
2006). However, a number of ways of
measuring leader–member relationships
have been proposed (Gerstner & Day,
1997), and not much has been done to
establish the measurement equivalence of
LMX over culture or gender.
Nevertheless, in response to Scandura and
Lankau’s (1996) call for a need to study
LMX with diverse dyads, investigations
of the effects of culture or gender on LMX
have been carried out. The majority of the
studies on diversity and LMX have
compared dyads in which the members are
similar to one another in
sociodemographic gender or ethnicity, or
both, with dyads in which the members are
different from one another (e.g., Green,
Anderson, & Shiver, 1996;
McCollKennedy & Anderson, 2005). The
results are mixed and inconclusive.
Studies seem to show that in
heterogeneous dyads of employed
individuals, the quality of LMX suffers
(e.g., Green et al., 1996; Vecchio &
Brazil, 2007; Vecchio & Bullis, 2001). In
particular, women managers experience
lower LMX when they have men rather
than women subordinates (Green et al.,
1996). In addition, Ayman, Rinchiuso,
and Korabik (2004) found that gender
dyad composition moderated the relation
between LMX and employee satisfaction.
As the number of these studies is small
and their methodologies and results are
inconsistent, future research is warranted.
A few studies have examined LMX in
countries other than the United States,
such as Germany (Schyns, Paul, Mohr, &
Blank, 2005), Turkey (Erdogan, Kraimer,
& Liden, 2005), and China (Aryee &
Chen, 2006; Chen & Tjosvold, 2007). In
these studies, similar to those done in the
United States, LMX was related to
positive outcomes, such as higher
subjective performance, job satisfaction,
and commitment. However, some
differences were also found. For example,
in China organizational climate was a
moderator between LMX and outcomes,
and in Germany tenure did not affect
LMX, whereas span of supervision did.
Chen and Tjosvold’s (2007) study is one
of the very few that have incorporated
cross-cultural dyads (i.e., an American
manager with Chinese subordinates). It
also included the Chinese concept of
guanxi (personal relationship). Their
results demonstrated that guanxi had a
major impact on the openness of the
interaction between the subordinate and
the manager. These international studies
do show some support for the LMX
paradigm, but they also provide evidence
for the need for this model to expand and
incorporate contextual factors. The future
development of research in this area is
promising.
Summary. Research from all three
behavioral approaches demonstrates that
leadership behaviors are not necessarily
culturally universal. Thus, there needs to
be more examination of cultural values as
well as country boundaries in leadership
research. In addition, leadership is not a
gender-neutral phenomenon. When
women leaders adopt stereotypically
masculine leadership behaviors, are in
male-dominated settings, or are evaluated
by men, they are particularly susceptible
to being rated negatively. This illustrates
some of the additional barriers that women
encounter as they attempt to negotiate
their way through the labyrinth.
Androgynous leaders, however, are more
likely to adopt leadership behaviors that
combine a task and
personorientationandaretransformationali
nnature;thisis related to enhanced
leadership effectiveness.
Contingency Approaches
14
Contingency models were
introduced during the 1960s and 1970s.
They include trait approaches (the
contingency model of leadership
effectiveness and cognitive resource
theory) and behavioral approaches (path–
goal theory, situational leadership, and
normative decision making; Ayman,
2004b). Here we discuss only how gender
and culture relate to Fiedler’s (1978)
contingency model of leadership
effectiveness and Vroom and Jago’s
(1988) normative decision-making model.
The contingency model of
leadership effectiveness. Ayman
(2002) summarized and updated the
research on Fiedler’s (1978) contingency
model of leadership effectiveness. This
model predicts that the leader’s work
orientation, as defined by the Least
Preferred Coworker Scale (LPC; Ayman
& Romano, 1998), will interface with the
leader’s control over the situation to affect
group effectiveness. In this model
situational variables include the quality of
the leader–member relationship, the
structure of the task, and the position
power of the leader. Although there have
been many challenges to it, the model has
been demonstrated to have validity in
predicting performance (Peters, Hartke, &
Pohlmann, 1985; Schriesheim, Tepper, &
Tetrault, 1994; Strube & Garcia, 1981). In
addition, there is a validated training
program based on the model (Burke &
Day, 1986).
Research shows some support for
the model cross-culturally (see Ayman,
2002). The model not only incorporates
culture in its conceptualization of the
situation (Triandis, 1993), but it also has
been validated in several countries. When
the leader and followers are from different
cultures, the leader’s assessment of the
quality of the leader–member relationship
is likely to be low to moderate. In
particular, leaders interacting with a
diverse work team will be more
susceptible to having a volatile team
relationship because there may be cultural
misunderstandings. This is because
multicultural teams, more so than
culturally homogeneous teams, have the
potential for team members to hold very
different cultural assumptions about social
interactions and mental models of a team.
In the studies in which American leaders
worked with non-Americans, the leader–
member aspect of the situation was greatly
affected (Chemers, 1969; Fiedler, 1966).
Overall, the model has been shown to be
supported in some countries but not in
others. More research is needed to
understand why this is so.
Less is known about the impact of
the gender composition of the work team.
Men and women leaders do not differ on
LPC scores. Nonetheless, it is possible
that, depending on the sociodemographic
gender composition of the group and the
type of task, women and men with the
same LPC scores may lead groups
differently. For example, Offermann’s
(1984) study demonstrated that men
leading all-women groups had high LPC
scores (i.e., were more relationship
oriented), whereas women leading all-
men groups had low LPC scores (i.e., were
more task oriented). Offermann assumed
that because she gave the measure of LPC
after the group exercise, the
sociodemographic gender composition of
the group affected the men and women
leaders’ LPC scores. However, two
studies on leader emergence in teams of
mixed sociodemographic gender, in which
the task was consensus building, found
that low LPC (task-oriented) individuals
were more likely than high LPC
(relationship-oriented) individuals to
emerge as leaders (Groag-Blavvise,
Scheuer, Ayman, & Roch, 2007; Kuo &
Ayman, 2008). When the
sociodemographic gender of the leader
was also examined, women seemed to
have more chance than men of being
15
chosen as a leader (Kuo & Ayman, 2008).
Thus, although there is some indication
that sociodemographic gender can affect
the relationship between LPC score,
situation, and outcome, more
investigations are needed.
The normative model of
leadership decision making. The
normative approach to leadership decision
making presents five decision-making
processes that are based on the leader’s
choice of actions, from highly autocratic
to highly participative (Vroom & Jago,
1988). This approach predicts that, on the
basis of prescribed decision rules, each of
these styles can lead to effective
outcomes. Depending on the type of
outcome desired and the nature of the
situation, different behaviors are
prescribed. For example, if the focus
outcome is group cohesion, a participative
style is recommended. But, if there is
conflict in the group, a consultative style
may be better. On the other hand, if quality
of decision is needed, then which style is
chosen is highly dependent on the
knowledge of the leader and the followers.
In this model the role of the situation is the
focal point (Vroom & Jago, 2007), and it
is assumed that the leader is responding to
the situational determinants. Research
using this model has indicated that
sociodemographic gender makes a
difference in terms of leadership style and
effectiveness. In general, women were
more likely to use a participative
leadership style than were men (Eagly &
Johnson, 1990), and women’s preferences
were more in line with the prescriptions of
the normative decision-making model
(Jago & Vroom, 1982). However,
although men leaders were able to use
autocratic decision strategies with some
success, women leaders who used
autocratic styles were rated more harshly
than men leaders who did so. Cross-
cultural studies examining this leadership
approach are few. Ayman (2004b) pointed
out that the political situation could be a
determinant of managers’ acceptance of
the model. In post-Communist Poland,
managers became more accepting of using
a participative instead of an autocratic
style (e.g., Jago, Maczynski, & Reber,
1996). Likewise, the preferred decision-
making style was found to be different in
three different German-speaking
European countries (Szabo, Reber,
Weibler, Brodbeck, & Wunderer, 2001).
Summary. The contingency
approaches to leadership have considered
various situational factors, such as task
expertise, subordinate support, and group
cohesion, as well as the leader’s position
power. However, these approaches have
not extensively addressed the role of
gender, nor, to the best of our knowledge,
have the measures used in these models
been tested for measurement equivalence
across gender or culture. Therefore, we
would suggest caution in recommending
the use of certain leadership decision-
making strategies for individuals from
diverse groups. Regarding Fiedler’s
(1978) model, it is possible that leaders
functioning in multicultural and mixed
sociodemographic gender groups may be
faced with low quality leader–member
relationships. However, the model
provides a prescription for the leader to
manage this.
Summary
As can be seen from this review,
gender and culture are important to the
leadership experience. Studies on gender,
culture, and leadership provide support for
the influence of intrapsychic processes,
social structural processes, and
interpersonal processes. Thus, both
gender and culture matter because they
can affect a leader’s style, behavior,
emergence, and effectiveness in many
complex ways. For example, gender and
culture matter because leaders’ genderrole
16
identities and cultural values can affect the
choices they make about the manner in
which they will lead. Moreover, the low
social status that is attributed to leaders
who are women and people of color can
result in the devaluation of their
accomplishments by others. In addition,
when there is a lack of congruence
between people’s implicit stereotypes of
leadership and the traditional roles
associated with women and people of
color, leaders from these social groups
experience a higher level of scrutiny and
have more trouble legitimizing their
authority (Eagly & Carli, 2007). The
purpose of our review is to illustrate that
both gender and culture do make a
difference when it comes to leadership.
Leadership is not universal; rather, it can
vary as a direct function of either gender
or culture. Furthermore, both gender and
culture can moderate the relationship
between leadership behaviors and
outcomes. For example, a poor leader–
member relationship appears to be more
detrimental for men leaders with women
subordinates than for women leaders with
men subordinates. However, a
transformational leadership style appears
to be less effective for women leaders with
men subordinates than for men leaders
with women subordinates. Thus,
leadership theories are not generalizable
over all individuals, regardless of their
gender or culture.
Future Research Directions
Directions As we look to the future
we see that work still needs to be done to
better understand the role of cultural
norms and values in the leadership
process, as well as to understand the
dynamics attributable to
sociodemographic gender, gender-role
orientation, and their intersection.
Furthermore, research is needed that
explores how the relation between
leadership and outcomes is affected by
dyad or group diversity. For example,
more investigations need to be carried out
that examine the interactions of leaders
and subordinates who represent different
nationalities or ethnicities with differing
cultural values and assumptions. In
particular, researchers need to be mindful
of the status and privilege that are
accorded to North American and Western
European leaders working with culturally
diverse workgroups. Likewise, more
research that examines the impact of both
overt and covert sexist and ethnocentric
attitudes on the leadership process is
important. It is critical in a diverse society
to be cognizant of the impact of people’s
appearance and values in social
interactions, as suggested in Chemers’s
(1997) integrative model. Therefore,
gender and culture should become
variables that are incorporated into theory
building in leadership. As well, our
models and measures should be validated
across social groups. In addition, we
recommend that more research teams be
composed of people from diverse
backgrounds with diverse perspectives
who work together as equals.
Conclusion
Over time, the image of leadership
has been evolving. As early as the 1950s,
Bales (1951) maintained that the
socioemotional leader was the true group
leader because people skills were not
context dependent in the same way that
task skills were. Nonetheless, a masculine
leadership prototype has prevailed
(Heilman, 2001; Schein, 2002). Lately,
however, there has been more recognition
of the importance of people skills for
leaders. Scholars have associated the in
creased prominence of the
transformational leadership and leader–
member exchange paradigms in the last
three decades with the “feminization” of
17
leadership (e.g., Eagly & Carli, 2003;
Rudman & Glick, 2001). This perspective
has led to a more androgynous conception
of leadership. A move toward inclusion of
more women and ethnocultural minorities
in the workplace could be one factor that
has precipitated this change. Globalization
also has had an impact, particularly due to
the influence of Asian management styles,
which have been noted to be more
relationship focused (Triandis, 1993). It
may be that this more androgynous
conception of leadership, which gives
equal emphasis to task and people skills,
will open up more opportunities for
women and ethnocultural minorities to be
considered as leaders and will assist them
in negotiating their way through the
barriers within the labyrinth (Eagly &
Carli, 2007). Other factors that can
facilitate this process include eradicating
the masculine stereotypical image of a
leader, eliminating the ethnocentrism that
creates ingroup–outgroup biases, and
equalizing access to power and privilege.
Moreover, increasing the cultural
awareness of leaders about different
norms of conduct should enhance the level
of trust in their relationships with their
subordinates. An examination of the
effects of gender and culture has the
potential to change our definition of what
constitutes leadership and what is
considered to be effective leadership. This
more inclusive conceptualization can
expand the vision of leadership to
represent all human beings.
REFERENCES
Abbe, A., Gulick, L. M. V., & Herman, J. L.
(2008). Cross-cultural competence in army
leaders: A conceptual and empirical
foundation (Study Report 2008–01).
Arlington, VA:U.S.Army Research Institute
for the Behavioral and Social Sciences.
Ang, S., & Van Dyne, L. (Eds.). (2008). Handbook
of cultural intelligence: Theory, measurement,
and applications. Armonk, NY: M. E. Sharpe.
Antonakis, J., Avolio, B. J., & (1998). Measures and assessments for the
Sivasubramaniam, N. (2003). Context and
leadership: An examination of nine-factor
full-range leadership theory using the
Multifactor Leadership Questionnaire. The
Leadership Quarterly, 14, 261–295.
doi:10.1016/S1048-9843(03)00030-4 Aryee,
S., & Chen, Z. X. (2006). Leader–member
exchange in Chinese context: Antecedents,
mediating role of psychological
empowerment and outcomes. Journal of
Business Research, 59, 793–801. doi:
10.1016/j.jbusres.2005.03.003 Avolio, B. J.
(2007). Promoting more integrative strategies
for leadership theory-building. American
Psychologist, 62, 25–33.
doi:10.1037/0003066X.62.1.25 Ayman, R.
(1993). Leadership perception: The role of
gender and culture. In M. M. Chemers & R.
Ayman (Eds.), Leadership theory and
research: Perspectives and directions (pp.
137–166). New York, NY: Academic Press.
Ayman, R. (2002). Contingency model of
leadership effectiveness. In L. L. Neider & C.
A. Schriesheim (Eds.), Leadership (pp. 197–
228). Greenwich, CT: Information Age.
Ayman, R. (2004a). Culture and leadership. In
C. Spielberger (Ed.), Encyclopedia of applied
psychology (Vol. 2, pp. 507–519). San Diego,
CA: Elsevier. Ayman, R. (2004b). Situational
and contingency approaches to leadership. In
J. Antonakis, A. T. Cianciolo, & R. J.
Sternberg (Eds.), The nature of leadership (pp.
148–170). Thousand Oaks, CA: Sage. Ayman,
R., & Bassari, A. (2009). The implicit
leadership theory of Iranians. Paper presented
at the Global to Worldly Leadership
Symposium—The Leadership Trust, Weston-
under-Penyard, Ross-on-Wye, Herefordshire,
England. Ayman, R., & Chemers, M. M.
(1983). Relationship of supervisory behavior
ratings to work group effectiveness and
subordinate satisfaction among Iranian
managers. Journal of Applied Psychology, 68,
338–341. doi:10.1037/0021-9010.68.2.338
Ayman, R., Korabik, K., & Morris, S. (2009).
Is transformational leadership always
perceived as effective? Male subordinates’
devaluation of female transformational
leaders. Journal of Applied Social
Psychology, 39, 852–879.
doi:10.1111/j.1559-1816.2009.00463.x
Ayman, R., Rinchiuso, M., & Korabik, K.
(2004, August). Organizational commitment
and job satisfaction in relation to LMX and
dyad gender composition. Paper presented at
the International Congress of Psychology,
Beijing, China. Ayman, R., & Romano, R.
18
contingency model of leadership
effectiveness. In F. Dansereau & F. J.
Yammarino (Eds.), Leadership: The multiple-
level approaches, classical and new wave (pp.
97–113). Stamford, CT: JAI Press. Ayman-
Nolley, S., & Ayman, R. (2005). Children’s
implicit theory of leadership. In B. Schyns &
J. R. Meindl (Eds.), Implicit leadership
theories: Essays and explorations (pp. 189–
233). Greenwich, CT: Information Age.
Bales, R. F. (1951). Interaction process
analysis. Cambridge, MA: Addison-Wesley.
Bass, B. M. (1991). Bass & Stogdill’s
handbook of leadership (3rd ed.). New York,
NY: Free Press. Bass, B. M. (1997). Does the
transactional–transformational leadership
paradigm transcend organizational and
national boundaries? American Psychologist,
52, 130–139. doi:10.1037/0003-
066X.52.2.130 Bass, B. M., & Avolio, B. J.
(1993a). Multifactor leadership questionnaire.
Palo Alto, CA: Consulting Psychologists
Press. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993b).
Transformational leadership: A response to
critiques. In M. M. Chemers & R. Ayman
(Eds.), Leadership theory and research:
Perspectives and directions (pp. 49–80). New
York, NY: Academic Press. Becker, J.,
Ayman, R., & Korabik, K. (2002).
Discrepancies in self/ subordinates’
perceptions of leadership behaviors: Leader’s
gender, organizational context, and leader’s
self-monitoring. Group and Organization
Management, 27, 226–244.
doi:10.1177/10501102027002004
Bem,S.L.(1974).Themeasurementofpsycholo
gicalandrogyny.Journal of Consulting and
Clinical Psychology, 42, 155–162.
doi:10.1037/ h0036215 Bem, S. L. (1993).
The lenses of gender: Transforming the debate
on sexual inequality. New Haven, CT: Yale
University Press. Berger, J., Wagner, D. G., &
Zelditch, M., Jr. (1985). Introduction:
Expectation states theory: Review and
assessment. In J. Berger & M. Zelditch Jr.
(Eds.), Status, rewards, and influence: How
expectations organize behavior (pp. 1–72).
San Francisco, CA: Jossey-Bass. Berry, J. W.
(1997). An ecocultural approach to the study
of cross-cultural industrial/organizational
psychology. In P. C. Earley & M. Erez (Eds.),
New perspectives on international
industrial/organizational psychology (pp.
130–147). San Francisco, CA: New Lexington
Press.
Burke,M.J.,&Day,R.R.(1986).Acumulativest
udyoftheeffectiveness of managerial training.
 Journal of Applied Psychology, 71, 232–245.
doi:10.1037/0021-9010.71.2.232 Chemers,
M. M. (1969). Cross-cultural training as a
means for improving situational
favorableness. Human Relations, 22, 531–
546. doi:10.1177/ 001872676902200604
Chemers, M. M. (1997). An integrative theory
of leadership. Mahwah, NJ: Erlbaum. Chen,
N. Y., & Tjosvold, D. (2007). Guanxi and
leader member relationships between
American managers and Chinese employees:
Openminded dialogue as mediator. Asia
Pacific Journal of Management, 24, 171–189.
doi:10.1007/s10490-006-9029-9 Cheng, B.
S., Chou, L. F., Wu, T. Y., Huang, M. P., &
Farh, J. L. (2004). Paternalistic leadership and
subordinate responses: Establishing a
leadership model in Chinese organizations.
Asian Journal of Social Psychology, 7, 89–
117. doi:10.1111/j.1467-839X.2004.00137.x
Chin, J. L., Lott, B., Rice, J. K., & Sanchez-
Hucles, J. (2007). Women and leadership:
Transforming visions and diverse voices.
Malden, MA: Blackwell.
Chin, J. L., & Sanchez-Hucles, J. (2007). Diversity
and leadership. American Psychologist, 62,
608–609. doi:10.1037/0003-066X62.6.608
Connerley, M. L., & Pedersen, P. B. (2005).
Leadership in a diverse and multicultural
environment: Developing awareness,
knowledge, and skills. Thousand Oaks, CA:
Sage. Costa, P. T., Jr., Terracciano, A., &
McCrae, R. R. (2001). Gender differences in
personality traits across cultures: Robust and
surprising findings. Journal of Personality and
Social Psychology, 81, 322–331.
doi:10.1037/0022-3514.81.2.322 Day, D. V.,
Schleicher, D. J., Unckless, A. L., & Hiller, N.
J. (2002). Self-mentoring personality at work:
A meta-analytic investigation of construct
validity. Journal of Applied Psychology, 87,
390–401. doi: 10.1037/0021-9010.87.2.390
Deaux, K., & Major, B. (1987). Putting gender
into context: An interactive model of gender-
related behavior. Psychological Review, 94,
369– 389. doi:10.1037/0033-295X.94.3.369
Den Hartog, D. N., Van Muijen, J. J., &
Koopman, P. L. (1997). Transactional versus
transformational leadership: An analysis of
the MLQ. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 70, 19–34.
Duckitt, J., Callaghan, J., & Wagner, C.
(2005). Group identification and outgroup
attitudes in four South African ethnic groups:
A multidimensional approach. Personality and
Social Psychology Bulletin, 31, 633– 646.
doi:10.1177/0146167204271576 Eagly, A. H.
19
(1987). Reporting sex differences. American
Psychologist, 42, 756–757. doi:10.1037/0003-
066X.42.7.755 Eagly, A. H., & Carli, L.
(2003). The female leadership advantage: An
evaluation of the evidence. The Leadership
Quarterly, 14, 807–834.
doi:10.1016/j.leaqua.2003.09.004 Eagly, A.
H., & Carli, L. (2007). Through the labyrinth:
The truth about how women become leaders.
Boston, MA: Harvard Business School Press.
Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., &
van Engen, M. L. (2003). Transformational,
transactional, and laissez-faire leadership
styles: A meta-analysis comparing women
and men. Psychological Bulletin, 129, 569–
591. doi:10.1037/0033-2909.129.4.569
Eagly, A. H., & Johnson, B. T. (1990). Gender
and leadership style: A meta-analysis.
Psychological Bulletin, 108, 233–256.
doi:10.1037/ 0033-2909.108.2.233 Eagly, A.
H., & Karau, S. J. (1991). Gender and the
emergence of leaders: A meta-analysis.
Journal of Personality and Social Psychology,
60, 685–710. doi:10.1037/0022-
3514.60.5.685 Eagly, A. H., & Karau, S. J.
(2002). Role congruity theory of prejudice
toward female leaders. Psychological Review,
109, 573–598. doi: 10.1037/0033-
295X.109.3.573 Eagly, A. H., Karau, S. J., &
Makhijani, M. G. (1995). Gender and the
effectiveness of leaders: A meta-analysis.
Psychological Bulletin, 117, 125–145.
doi:10.1037/0033-2909.117.1.125 Eagly, A.
H., Makhijani, M. G., & Klonsky, B. G.
(1992). Gender and the evaluation of leaders:
A meta-analysis. Psychological Bulletin, 111,
3–22. doi:10.1037/0033-2909.111.1.3 Ellis,
R. J., & Cronshaw, S. F. (1992). Self-
monitoring and leader emergence: A test of
moderator effects. Small Group Research, 23,
113– 129. doi:10.1177/1046496492231007
Erdogan, B., Kraimer, M. L., & Liden, R. C.
(2005). Work value congruence and intrinsic
career success: The compensatory roles of
leader– member exchange and perceived
organizational support. Personnel
Psychology, 57, 305–332.
doi:10.1111/j.1744-6570.2004.tb02493.x
Ferree, M. M. (1995). Beyond separate
spheres: Feminism and family research. In G.
Bowen & J. Pittman (Eds.), The work and
family interface: Toward a contextual effects
perspective (pp. 122–137). Minneapolis, MN:
National Council on Family Relations.
Fiedler, F. E. (1966). The effect of leadership
and cultural heterogeneity on group
performance: A test of the contingency model.
Journal of Experimental Social Psychology, 2,
 237–264. Fiedler, F. E. (1978). The
contingency model and the dynamics of the
leadership process. In L. Berkowitz (Ed.),
Advances in experimental social psychology
(Vol. 11, pp. 59–96). New York, NY:
Academic Press. Gangestad, S. W., & Snyder,
M. (2000). Self-monitoring: Appraisal and
reappraisal. Psychological Bulletin, 126, 530–
555. doi:10.1037/00332909.126.4.530
Gelfand, M. J., Raver, J. L., & Ehrhart, K. H.
(2002). Methodological
issues in cross-cultural organizational research. In
S. G. Rogelberg (Ed.), Handbook of research
methods in industrial and organizational
psychology (pp. 216–246). Malden, MA:
Blackwell. Gershenoff, A. B., & Foti, R. J.
(2003). Leader emergence and gender roles in
all-female groups: A contextual examination.
Small Group Research, 34, 170–196.
doi:10.1177/1046496402250429 Gerstner, C.
R., & Day, D. V. (1994). Cross-cultural
comparison of leadership prototypes.
Leadership Quarterly, 5, 121–134. Gerstner,
C. R., & Day, D. (1997). Meta-analytic review
of leader– member exchange theory:
Correlates and construct issues. Journal of
Applied Psychology, 82, 827–844.
doi:10.1037/0021-9010.82.6.827 Goktepe, J.
R., & Schneier, C. R. (1989). Role of sex,
gender roles, and attraction in predicting
emergent leaders. Journal of Applied
Psychology, 74, 165–167. doi:10.1037/0021-
9010.74.1.165 Graen, G. B. (2006). In the eye
of the beholder: Cross-cultural lesson in
leadership from Project GLOBE: A response
viewed from the third culture bonding (TCB)
model of cross-cultural leadership. Academy
of Management Perspectives, 20, 95–101.
Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995).
Relationship-based approach to leadership:
Development of leader-member exchange
(LMX) theory of leadership over 25 years:
Applying a multi-level multi-domain
perspective. The Leadership Quarterly, 6,
219–247. doi:10.1016/10489843(95)90036-5
Green, S. G., Anderson, S. E., & Shiver, S. L.
(1996). Demographic and organizational
influences on leader–member exchange and
related work attitudes. Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 66,
203–214. doi:10.1006/obhd.1996.0049
Groag-Blavvise, O., Scheuer, M., Ayman, R.,
& Roch, S. (2007, April). Leadership
emergence in face-to-face and virtual groups:
Contingency model application. Poster
presented at the meeting of the Society of
Industrial and Organizational Psychology,
20
New York, NY. Heilman, M. E. (2001).
Description and prescription: How gender
stereotypes prevent women’s ascent up the
organizational ladder. Journal of Social
Issues, 57, 657–674. doi:10.1111/0022-
4537.00234 Hofstede, G. (2001). Culture’s
consequences (2nd ed.). Thousand Oaks, CA:
Sage. Hofstede, G., & McCrae, R. R. (2004).
Personality and culture revisited: Linking
traits and dimensions of culture. Cross-
Cultural Research, 38, 52–88.
doi:10.1177/1069397103259443 Hollander,
E. P., & Offermann, L. R. (1990). Power and
leadership in organizations: Relationships in
transition. American Psychologist, 45, 179–
189. doi:10.1037/0003-066X.45.2.179 House,
R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P.
W., & Gupta, V. (2004).Culture, leadership,
and organizations: The GLOBE study of 62
societies. Thousand Oaks, CA: Sage. House,
R. J., Wright, N. S., & Aditya, R. N. (1997).
Cross-cultural research on organizational
leadership: A critical analysis and a proposed
theory. In P. C. Earley & M. Erez (Eds.), New
perspectives on international
industrial/organizational psychology (pp.
535–625). San Francisco, CA: New Lexington
Press. Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson,
F. P. (2007). Leader–member exchange and
citizenship behaviors: A meta-analysis.
Journal of Applied Psychology, 92, 269–277.
doi:10.1037/0021-9010.92.1.269 Jago, A. G.,
Maczynski, J., & Reber, G. (1996). Evolving
leadership styles?: A comparison of Polish
managers before and after market economy
reforms. Polish Psychological Bulletin, 27,
107–115. Jago, A. G., & Vroom, V. H. (1982).
Sex differences in the incidence and
evaluation of participative leader behavior.
Journal of Applied Psychology, 67, 776–783.
doi:10.1037/0021-9010.67.6.776 Judge, T.
A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhart, M. W.
(2002). Personality and leadership: A
qualitative and quantitative review. Journal of
Applied Psychology, 87, 765–780.
doi:10.1037/0021-9010.87.4.765 Judge, T.
A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational
and transactional leadership: A meta-analytic
test of their relative validity. Journal of
Applied Psychology, 89, 755–768.
doi:10.1037/0021-9010.89.5.755 Judge, T.
A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). The
forgotten ones? The validity of consideration
and initiating structure in leadership research.
Journal of Applied Psychology, 89, 36–51.
doi:10.1037/00219010.89.1.36 Kent, R. L., &
Moss, S. E. (1994). Effects of sex and gender
role on leader emergence. Academy of
 Management Journal, 37, 1335–1346. doi:
10.2307/256675
Kluckhohn, C. (1951). The study of culture. In D.
Lerner & H. D. Lasswell (Eds.), The policy
sciences (pp. 86–101). Stanford, CA: Stanford
University Press. Korabik, K. (1981, March).
Androgyny and leadership: An integration.
Paper presented at the annual meeting of the
Association for Women and Psychology,
Boston, MA. (ERIC Document Reproduction
Service ED208-274) Korabik, K. (1982a).
Sex-role orientation and leadership style.
International Journal of Women’s Studies, 5,
328–336. Korabik, K. (1982b, August). Sex-
role orientation and leadership: Further
explorations. Paper presented at the annual
meeting of the American Psychological
Association, Washington, DC. (ERIC
Document Reproduction Service ED223-963)
Korabik, K. (1990). Androgyny and
leadership style. Journal of Business Ethics, 9,
9–18. Korabik, K. (1996). Gender, leadership
style, and managerial effectiveness.
Proceedings of the Annual Conference of the
International Association of Management,
Toronto, Ontario, Canada. Korabik, K.
(1997). Applied gender issues. In S. W.
Sadava & D. R. McCreary (Eds.), Applied
social psychology (pp. 292–309). Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall. Korabik, K.
(1999). Sex and gender in the new
millennium. In G. N. Powell (Ed.), Handbook
of gender and work (pp. 3–16). Thousand
Oaks, CA: Sage. Korabik, K., & Ayman, R.
(1987, August). Androgyny and leadership
style: A conceptual synthesis. Paper presented
at the annual meeting of the American
Psychological Association, New York, NY.
(ERIC Document Reproduction Service
ED291-032) Korabik, K., & Ayman, R.
(1989). Androgyny and managerial
effectiveness. In J. McGuire (Ed.),
Proceedings of the Administrative Sciences
Association of Canada Annual Conference:
Women in Management, 10, 1–9. Korabik, K.,
& Ayman, R. (2007). Gender and leadership
in the corporate world: A multiperspective
model. In J. L. Chin, B. Lott, J. K. Rice, & J.
Sanchez–Hucles (Eds.), Women and
leadership: Transforming visions and diverse
voices (pp. 106–124). Malden, MA:
Blackwell. doi:10.1002/9780470692332.ch5
Korabik, K., Ayman, R., & Purc-Stephenson,
R. (2001, June). Genderrole orientation and
transformational
leadership.Paperpresentedatthe Conference
on Gender, Work, and Organizations, Keele
21
University, Keele, England. Kuo, S. V., &
Ayman, R. (2008). The effects of rater and
ratee characteristics on leadership emergence.
Unpublished manuscript. Leffler, H., Ayman,
R., & Ayman-Nolley, S. (2006, July). Do
children possess the same stereotypes as
adults? An exploration of children’s implicit
leadership theories. Poster presented at the
26th International Congress of Applied
Psychology, Athens, Greece. Ling, W., Chia,
R. C., & Fang, L. (2000). Chinese implicit
leadership theory. Journal of Social
Psychology, 140, 729–739. doi:10.1080/
00224540009600513 Lord, R. G., Brown, D.
J., Harvey, J. L., & Hall, R. J. (2001).
Contextual constraints on prototype
generation and their multilevel consequences
for leadership perceptions. The Leadership
Quarterly, 12, 311–338. doi:10.1016/S1048-
9843(01)00081-9 Lord, R. G., De Vader, C.
L., & Alliger, G. M. (1986). A meta-analysis
of the relation between personality traits and
leadership perceptions: An application of
validity generalization procedures. Journal of
Applied Psychology, 71, 402–410.
doi:10.1037/0021-9010.71.3.402 Lowe, K.
B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N.
(1996). Effectiveness correlates of
transformational and transactional leadership:
A meta-analytic review of the MLQ literature.
The Leadership Quarterly, 7, 385–425.
doi:10.1016/S1048-9843(96)90027-2
Marsella, A. J., Dubanoski, J., Hamada, W. C.,
& Morse, H. (2000). The measurement of
personality across cultures: Historical,
conceptual, and methodological issues and
considerations. American Behavioral
Scientist, 44, 41–62.
doi:10.1177/00027640021956080 McColl-
Kennedy, J. R., & Anderson, R. D. (2005).
Subordinate–manager gender combination
and perceived leadership style influence on
emotions, self-esteem and organizational
commitment. Journal of Business Research,
58, 115–125. doi:10.1016/S0148-
2963(03)00112-7 McIntosh, P. (2003). White
privilege: Unpacking the invisible knapsack.
In S. Plous (Ed.), Understanding prejudice and
discrimination (pp. 191–196). New York, NY:
McGraw-Hill. Misumi, J. (1985). The
behavior science of leadership: An
interdisciplinary Japanese research program.
Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.
Morrison, A. M., & Von Glinow, M. A.
(1990). Women and minorities in
management. American Psychologist, 45,
200–208. doi:10.1037/0003066X.45.2.200
Moss, S. E., & Kent, R. L. (1996). Gender and
gender-role categorization of emergent
leaders: A critical review and comprehensive
analysis. Sex Roles, 35, 79–96.
doi:10.1007/BF01548176 Offermann, L. R.
(1984). Short-term supervisory experience
and LPC score: Effects of leader’s sex and
group sex composition. Journal of Social
Psychology, 123, 115–121. Peters, L. H.,
Hartke, D. D., & Pohlmann, J. T. (1985).
Fiedler’s contingency theory of leadership:
An application of the meta-analysis
procedures of Schmidt and Hunter.
Psychological Bulletin, 97, 274–285.
doi:10.1037/0033-2909.97.2.274 Raju, N. S.,
Laffitte, L. J., & Byrne, B. M. (2002).
Measurement equivalence: A comparison of
methods based on confirmatory factor analysis
and item response theory. Journal of Applied
Psychology, 87, 517–529. doi:10.1037/0021-
9010.87.3.517 Ridgeway, C. L. (Ed.). (1992).
Gender, interaction, and inequality. New
York, NY: Springer-Verlag. Rudman, L. A.,
& Glick, P. (2001). Prescriptive gender
stereotypes and backlash toward agentic
women. Journal of Social Issues, 57, 743–762.
doi:10.1111/0022-4537.00239 Scandura, T.,
& Dorfman, P. (2004). Leadership research in
an international and cross-cultural context.
The Leadership Quarterly, 15, 277– 307.
doi:10.1016/j.leaqua.2004.02.004 Scandura,
T. A., & Lankau, M. J. (1996). Developing
diverse leaders: A leader-member exchange
approach. The Leadership Quarterly, 7,243–
263. doi:10.1016/S1048-9843(96)90043-0
Schein, V. E. (2002). A global look at
psychological barriers to women’s progress in
management. Journal of Social Issues, 57,
675–688. doi: 10.1111/0022-4537.00235
Schriesheim,C.A.,Tepper,B.J.,&Tetrault,L.A.
(1994).Leastpreferred co-worker score,
situational control, and leadership
effectiveness: A meta-analysis of contingency
model performance predictions. Journal of
Applied Psychology, 79, 561–573.
doi:10.1037/0021-9010.79.4.561 Schyns, B.,
Paul, T., Mohr, G., & Blank, H. (2005).
Comparing antecedents and consequences of
leader-member exchange in a German
working context to findings in the U.S.
European Journal of Work and Organizational
Psychology, 14, 1–22.
doi:10.1080/13594320444000191 Sinha, J. B.
P. (1984). A model of effective leadership
styles in India. International Studies of
Management and Organization, 14, 86–98.
Smith, P. B., Misumi, J., Tayeb, M., Peterson,
M., & Bond, M. (1989). On the generality of
22
leadership style measures across cultures.
Journal of Occupational Psychology, 62, 97–
109. Spence, J. T., Helmreich, R., & Stapp, J.
(1975). Ratings of self and peers on sex role
attributes and their relation to self-esteem and
the conceptions of masculinity and femininity.
Journal of Personality and Social Psychology,
32, 29–39. doi:10.1037/h0076857 Sternberg,
R. J. (2007). Foreword to the special issue on
leadership. American Psychologist, 62, 1.
doi:10.1037/0003-066X.62.1.34 Strube, M. J.,
& Garcia, J. E. (1981). A meta-analytical
investigation of Fiedler’s contingency model
of leadership effectiveness. Psychological
Bulletin, 90, 307–321. doi:10.1037/0033-
2909.90.2.307
Szabo,E.,Reber,G.,Weibler,J.,Brodbeck,F.C.,
&Wunderer,R.(2001). Values and behavior
orientation in leadership studies: Reflections
based on findings in three German-speaking
countries. The Leadership Quarterly, 12, 219–
244. doi:10.1016/S1048-9843(01)00070-4
Thomas, D. C., & Ravlin, E. C. (1995).
Responses of employees to cultural adaptation
by a foreign manager. Journal of Applied
Psychology, 50, 133–146. doi:10.1037/0021-
9010.80.1.133 Triandis, H. C. (1993). The
contingency model in cross-cultural
perspectives. In M. M. Chemers & R. Ayman
(Eds.), Leadership theory and research:
Perspectives and directions (pp. 167–188).
New York, NY: Academic Press. Triandis, H.
C. (1995). A theoretical framework for the
study of diversity. In M. M. Chemers, S.
Oskamp, & M. A. Costanzo (Eds.), Diversity
in organizations: New perspectives for a
changing workplace (pp. 11–36). Thousand
Oaks, CA: Sage. Triandis, H. C. (1996). The
psychological measurement of cultural
syndromes. American Psychologist, 51, 407–
415. doi:10.1037/0003066X.51.4.407
Triandis, H. C., & Brislin, R. W. (1984).
Cross-cultural psychology. American
Psychologist, 39, 1006–1016.
doi:10.1037/0003-066X. 39.9.1006 Unger, R.
K. (1979). Toward a redefinition of sex and
gender. American Psychologist, 34, 1085–
1094. doi:10.1037/0003-066X.34.11.1085
van Emmerik, IJ. H., Euwema, M. C., &
Wendt, H. (2008). Leadership behaviors
around the world: The relative importance of
gender versus cultural background.
International Journal of Cross-Cultural
Management, 8, 297–315.
doi:10.1177/1470595808096671 Vecchio, R.
P., & Brazil, D. M. (2007). Leadership and
sex-similarity: A comparison in a military
 setting. Personnel Psychology, 60, 303–335. (2007). Trait-based perspectives of leadership.
doi:10.1111/j.1744-6570.2007.00075.x American Psychologist, 62, 6–16.
doi:10.1037/0003-066X.62.1.6 Zaccaro, S. J.,
Vecchio, R. P., & Bullis, R. C. (2001). Moderators Kemp, C., & Bader, P. (2004). Leader traits
of the influence of supervisor–subordinate and attributes. In J. Antonakis, A. T.
similarity on subordinate outcomes. Journal of Cianciolo, & R. J. Sternberg (Eds.), The
Applied Psychology, 86, 884–896. nature of leadership (pp. 101–124). Thousand
doi:10.1037/0021-9010.86.5.884 Vroom, V. Oaks, CA: Sage. Zugec, L., & Korabik, K.
H., & Jago, A. G. (1988). The new leadership: (2003, June). Multiple intelligences,
Managing participation in organizations. leadership, and androgyny. Paper presented at
Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Vroom, the annual meeting of the Canadian
V. H., & Jago, A. G. (2007). The role of the Psychological Association, Hamilton,
situation in leadership. American Ontario, Canada.
Psychologist, 62, 17–24.
doi:10.1037/0003066X.62.1.17 Zaccaro, S. J.

23
Leadership: Why Gender and Culture Matter
Roya Ayman Illinois Institute of Technology
Karen Korabik University of Guelph
Selama beberapa dekade, pemahaman tentang kepemimpinan sebagian besar
didasarkan pada hasil studi yang dilakukan pada pria kulit putih di Amerika Serikat.
Kami meninjau teori dan model utama kepemimpinan yang berkaitan dengan gender atau
budaya. Kami fokus pada 3 pendekatan kepemimpinan: sifat (termasuk kategorisasi
kepemimpinan atau teori kepemimpinan implisit), perilaku (termasuk dua
faktor, kepemimpinan transformasional-transaksional , dan model pertukaran
pemimpin-anggota), dan kontingensi (yaitu, model kontingensi efektivitas kepemimpinan
dan pengambilan keputusan normatif). Kami membahas bagaimana dinamika yang
terkait dengan budaya atau gender (misalnya, stereotip dan skema, interaksi ingroup-
outgroup, harapan peran, perbedaan kekuasaan dan status) dapat berdampak penting
pada banyak aspek kepemimpinan.

Kata kunci: kepemimpinan, gender, budaya, keragaman, etnis

H ampir dua dekade telah berlalu

sejak Psikolog

kepemimpinan (misalnya, Hollander

Amerika
menyoroti pentingnya keragaman dalam
keefektifannya bersifat
universal. Meskipun untuk sebagian besar
penulis mengakui yang umum pentingnya
kontinjensi situasional (Vroom & Jago ,
& Offermann , 1990; Morrison & Von 2007; Zaccaro , 2007) dan budaya
Glinow, 1990). Namun, meskipun bunga (Avolio, 2007) sebagai keadaan
dalam peran keanekaragaman dalam kontekstual dalam menentukan
kepemimpinan tetap berlangsung, kepemimpinan, mereka disajikan
yang sifat dari para isu telah berubah seja kepemimpinan sebagai sebuah fenomena
k saat itu. Misalnya, selama tahun 1990- yang terutama gender dan budaya
an, langit-langit kaca adalah metafora luas netral. Dengan demikian, fokus mereka
yang digunakan untuk menjelaskan adalah pada persamaan, bukan perbedaan,
mengapa perempuan dan minoritas di antara situasi yang dihadapi oleh
etnokultural sering kali tidak memiliki pemimpin dan pemimpin pria dan wanita
akses ke peran kepemimpinan. Saat ini, dari berbagai budaya dan latar belakang
perempuan dan minoritas etnokultural etnis. Mengambil sikap ini,
masih menghadapi banyak tantangan bagaimanapun, gagal untuk mengakui
terkait kepemimpinan. Namun, Eagly dan bahwa faktor tambahan yang terkait
Carli (2007) mencirikan ini sebagai dengan labirin (misalnya, stereotip dan
bentuk labirin atau labirin yang terdiri dari skema, dinamika kelompok-keluar
banyak hambatan yang harus mereka kelompok, harapan peran, perbedaan
negosiasikan. Artikel-artikel dalam kekuasaan dan status, dan atribusi
terbitan khusus baru-baru ini tentang diferensial dibuat tentang dan
kepemimpinan di American Psychologist penghargaan yang diberikan untuk
(Sternberg, 2007), meskipun mengakui perilaku serupa) dapat memiliki dampak
kontribusi pemimpin laki-laki dan penting pada banyak aspek
perempuan dari berbagai latar belakang kepemimpinan. Selain itu, karena faktor-
budaya, sebagian besar didasarkan pada faktor ini hak istimewa mereka dalam
asumsi bahwa kepemimpinan dan kelompok mayoritas, mereka dapat

1
menciptakan hambatan bahwa perempuan
dan etnokultural minoritas perlu untuk m
engatasi jika mereka adalah untuk
mencapai posisi kepemimpinan atau
menjadi sukses setelah mereka telah
melakukannya.
Kami berpendapat bahwa
mempelajari kepemimpinan tanpa
penyertaan khusus dari peran gender dan
budaya membatasi ruang lingkup
pengetahuan di bidang ini. Pada tataran
praktis, kurangnya perhatian terhadap
faktor-faktor ini dan dinamika yang
mereka hasilkan dapat menimbulkan
masalah (Chin & Sanchez- Hucles , 2007)
dalam perkembangan para pemimpin
masa depan. Jika para pemimpin ingin
efektif dalam masyarakat yang beragam,
mereka perlu memahami gaya dan
perilaku pilihan mereka sendiri dan
bagaimana ini mungkin berbeda dari yang
disukai oleh orang lain. Jika tidak,
interaksi mereka dengan orang lain
kemungkinan besar akan dipenuhi dengan
kesalahan atribusi, kesalahpahaman, dan
salah tafsir. Pada tingkat ilmiah dasar,
kegagalan untuk memasukkan berbagai
kelompok dalam penelitian membatasi
validitas dan generalisasi temuan
dan inklusivitas teori. Sebaliknya,
penelitian yang inklusif secara budaya
memiliki banyak manfaat, termasuk
memperluas teori, meningkatkan kisaran
variabel, variabel yang tidak
membingungkan, dan memahami konteks
di mana perilaku terjadi
( Triandis & Brislin , 1984). Tujuan
artikel ini adalah untuk mengilustrasikan
mengapa gender dan budaya penting
dalam pemahaman kita tentang
kepemimpinan. Kami pertama-tama
mendefinisikan secara singkat setiap
konsep. Kami kemudian meninjau
pendekatan teoritis utama utama untuk
studi kepemimpinan, menyajikan temuan
kunci yang berkaitan dengan gender dan
budaya. Kami mengakui bahwa gender
dan budaya hidup berdampingan dalam
2
hubungan simbiosis. Selain itu, kami
berpendapat bahwa gender dan budaya
memiliki dinamika paralel dalam
kaitannya dengan kepemimpinan. Namun,
karena dalam literatur kepemimpinan
sangat sedikit studi yang meneliti efek
gabungannya, kami membahas gender dan
budaya secara terpisah.
Definisi
Budaya
Banyak yang memperdebatkan
definisi budaya ( Triandis , 1996). Secara
keseluruhan, sebagian besar setuju dengan
definisi Kluckhohn (1951) bahwa budaya
adalah pola yang diperoleh dan
ditransmisikan dari makna, perasaan, dan
perilaku bersama yang membentuk
kelompok manusia yang berbeda. Ada
dua alasan mengapa perlu membedakan
definisi budaya, etnis, dan
gender. Pertama, peneliti kepemimpinan
yang berbeda telah menggunakan definisi
yang berbeda ketika mengacu pada
konsep-konsep ini. Kedua, para pemimpin
dalam masyarakat yang beragam dan
multikultural perlu menyadari perbedaan
ini. Meskipun diskusi fenomenologis
berlanjut, budaya pada dasarnya dapat
dioperasionalkan dalam dua cara berbeda,
berdasarkan penelitian kepemimpinan
yang ada. Yang pertama adalah melalui
ciri-ciri yang terlihat dan di
permukaan, seperti batas negara (House,
Wright, & Aditya, 1997) atau ciri fisik
individu (misalnya warna kulit, tekstur
rambut, bentuk mata). Karakteristik yang
terlihat ini memungkinkan pengategorian
orang ke dalam kelompok sosial
(misalnya, menurut negara atau
kebangsaan). Operasionalisasi kedua
adalah dalam hal perbedaan yang lebih
tidak terlihat dan lebih dalam di antara
orang-orang (misalnya, nilai dan
kepribadian mereka). Misalnya, Hofstede
(2001) mengidentifikasi empat nilai
budaya yang dapat mendefinisikan
kategori budaya di tingkat negara (yaitu,
individualisme-kolektivisme, jarak
kekuasaan, penghindaran ketidakpastian,
dan maskulinitas-feminitas). Asumsi
mendasar yang menyatukan kedua
operasionalisasi budaya ini adalah bahwa
orang yang mirip, memiliki bahasa yang
mirip, atau hidup dalam batas geografis
yang sama akan memiliki nilai budaya
yang serupa. Namun, di desa global saat
ini, hal ini tidak selalu terjadi. Dalam
masyarakat yang beragam dan pluralistik,
banyak kelompok orang
hidup bersama. Kelompok-kelompok ini
mungkin berbeda dalam penampilan
mereka, dalam nilai-nilai budaya mereka,
atau keduanya—seperti halnya anggota
dari berbagai kelompok
etnis. Connerley dan Pedersen (2005)
mengusulkan definisi budaya yang lebih
terintegrasi. Mereka menganggapnya
sebagai fenomena yang kompleks
(multidimensi dan multilevel) dan
dinamis yang terdiri dari karakteristik
yang terlihat dan tidak terlihat yang dapat
mempengaruhi kepemimpinan. Kategori
budaya mereka meliputi karakteristik
demografis (misalnya, tempat tinggal dan
jenis kelamin fisik), karakteristik status
(misalnya, variabel ekonomi dan
pendidikan), karakteristik etnografi
(misalnya, kebangsaan, etnis, dan bahasa),
dan afiliasi. Kategori budaya ini dibangun
secara sosial dan dijiwai dengan
makna. Oleh karena itu, orang yang
berbeda satu sama lain dalam kategori ini
dapat "mengalami dunia dengan cara yang
berbeda apakah perbedaan itu didasarkan
pada perbedaan internal, perbedaan
eksternal dalam cara mereka diperlakukan
oleh orang lain, atau kombinasi keduanya"
( Connerley & Pedersen , 2005, hal.
4). Dalam penelitian kepemimpinan,
perbedaan budaya sering dipelajari
dengan satu penanda budaya yang terlihat
atau tidak terlihat. Di antara penanda
tersebut, batas negara, jenis kelamin, dan
etnis merupakan subkumpulan budaya
3
yang paling sering diteliti. Dalam artikel
ini kami memasukkan penelitian tentang
batas negara, etnis, dan nilai-nilai budaya
pada bagian tentang budaya. Karena ada
sejumlah besar penelitian yang telah
diarahkan secara khusus pada gender dan
kepemimpinan, kami telah memilih untuk
mendedikasikan satu bagian terpisah
untuk gender.
Jenis kelamin
Sejak tahun 1970-an para peneliti
telah mencatat kebutuhan untuk
membedakan antara gender dan jenis
kelamin (Bem, 1974; Spence, Helmreich ,
& Stapp, 1975), dan mereka telah
mendefinisikan gender (yaitu, apakah
seseorang perempuan atau laki-laki) yang
berkaitan dengan psikososial. ramalan
jenis kelamin biologis (yaitu, apakah
mereka perempuan atau laki-laki; Unger,
1979). Paling sering peneliti
mengoperasionalkan gender baik dengan
mengamati perilaku laki-laki dan
perempuan atau dengan meminta mereka
untuk melaporkan sendiri apakah mereka
laki-laki atau perempuan. Dalam artikel
ini kami menggunakan istilah gender
sosiodemografi untuk merujuk pada aspek
gender ini. Gender, bagaimanapun, terdiri
dari lebih dari gender
sosiodemografi. Gender adalah fenomena
multidimensi dan multilevel dengan
banyak aspek yang berbeda ( Korabik ,
1999). Ini termasuk aspek intrapsikis
seperti skema gender dan
stereotip; identitas peran gender; dan ciri-
ciri, sikap, dan nilai-nilai peran gender
( Bem , 1993). Mereka juga
mencakup cara di mana pria dan wanita
berinteraksi satu sama lain ( Deaux &
Major, 1987) dan peran sosial yang
diharapkan, dan sering mereka lakukan,
berlaku dalam masyarakat ( Eagly ,
1987). Selain itu, jenis kelamin adalah
karakteristik status yang dianggap
berasal. Status sosial pria yang lebih
tinggi berarti bahwa mereka memiliki
lebih banyak akses ke kekuasaan dan
sumber daya daripada wanita dan,
akibatnya, mereka diberi hak istimewa
yang lebih besar (Ridgeway,
1992). Dengan demikian, gender adalah
"struktur hierarki peluang dan penindasan
serta struktur afektif identitas dan kohesi"
(Ferree, 1995, hal. 125).
Gender, Budaya, dan
Kepemimpinan
Ada paralel langsung antara
dinamika yang disebabkan oleh budaya
dan yang disebabkan oleh gender. Baik
budaya maupun gender memiliki
komponen fisik (terlihat) dan nilai (tidak
terlihat). Keduanya memengaruhi
identitas dan kohesi kelompok, interaksi
antarpribadi, dan akses ke kekuasaan dan
sumber daya. Nilai-nilai budaya dan etnis
yang dianut orang adalah keyakinan
intrapsikis yang dipelajari dengan cara
yang sama seperti keyakinan dan sikap
peran gender. Karakteristik fisik yang
membedakan orang ke dalam kelompok
budaya dan etnis yang berbeda bertindak
sebagai penanda status yang memberi
stereotip utama dan memberikan hak
istimewa dengan cara yang sama seperti
gender. Kami sekarang menyajikan
gambaran umum tentang bagaimana
dinamika ini beroperasi dalam konteks
kepemimpinan, dengan gender sebagai
contoh. Dinamika serupa diharapkan
terjadi untuk budaya.
Perspektif tentang gender dan
kepemimpinan. Ketika seseorang
meneliti penelitian tentang jender dan
kepemimpinan, penting untuk
membedakan antara cara penelitian
dilakukan dan cara
penafsirannya. Sebagian besar penelitian
tentang gender dan kepemimpinan telah
dilakukan dengan menerapkan definisi
sosiodemografi tentang gender. Dengan
demikian, sejumlah besar penelitian telah
dilakukan untuk meneliti bagaimana pria
4
dan wanita berbeda satu sama lain dalam
gaya kepemimpinan, perilaku, dan
efektivitas mereka. Penulis dari beberapa
studi ini tidak merinci teori tentang
mengapa gender diharapkan berdampak
pada kepemimpinan, sedangkan sisanya
mengacu pada sejumlah perspektif
teoretis yang berbeda ketika menafsirkan
temuan mereka. Ini termasuk teori
androgini ( Bem , 1974), teori peran sosial
( Eagly , 1987), teori keadaan harapan
(Berger, Wagner, & Zelditch , 1985), dan
teori karakteristik status
(Ridgeway, 1992). Untuk memberikan
kejelasan konseptual pada
literatur, Korabik dan Ayman (2007) telah
menggambarkan tiga posisi teoritis paling
umum yang mendasari studi tentang
gender dan kepemimpinan. Ini adalah
perspektif intrapsikis, perspektif
struktural sosial, dan perspektif
interpersonal, masing-masing. Penelitian
yang dilakukan dari perspektif intrapsikis
berfokus terutama pada karakteristik
intrapsikis internal pemimpin. Di sini
gender mencakup hal-hal seperti skema
gender; identitas gender; dan sifat, sikap,
dan nilai peran gender yang diperoleh
melalui sosialisasi peran gender. Menurut
perspektif intrapsikis, karakteristik peran
gender intrapsikis pemimpin (misalnya,
perantaraan / maskulinitas / agensi dan
ekspresifitas / feminitas / persekutuan)
penting karena memengaruhi gaya,
perilaku, dan hasil yang disukai pemimpin
terlepas dari apakah pemimpin itu laki-
laki atau seorang wanita. Penelitian yang
dilakukan dari perspektif ini mungkin,
misalnya, menguji dampak orientasi peran
gender seorang pemimpin (yaitu,
instrumentalitas, ekspresivitas, atau
androgini) terhadap perilakunya dan hasil
yang dicapai. Beberapa ahli teori yang
telah mengadopsi perspektif struktural
sosial fokus pada perbedaan peran sosial
yang diharapkan dimainkan oleh laki-laki
dan perempuan dalam masyarakat
( Eagly , 1987). Menurut rumusan ini,
perbedaan kualitatif dalam peran normatif
laki-laki dan perempuan mempengaruhi
perilaku dan hasil kepemimpinan
mereka. Di sini, gender menjadi penting
karena persepsi bahwa peran laki-laki
lebih sesuai dengan peran kepemimpinan
daripada peran perempuan dapat
menimbulkan prasangka terhadap
pemimpin perempuan ( Eagly & Karau,
2002). Ahli teori lain yang mengadopsi
perspektif struktural sosial telah
menekankan perbedaan status antara laki-
laki dan perempuan (Ridgeway,
1992). Mereka telah melihat gender
sosiodemografi sebagai penanda status
terlihat yang mempengaruhi persepsi
orang lain, pengamatan, dan
evaluasi pemimpin. Menurut perspektif
struktural sosial, hasil yang berbeda akan
dicapai oleh pemimpin laki-laki dan
perempuan dalam kondisi tertentu. Ini
karena laki-laki dikaitkan dengan status
dan hak istimewa yang lebih tinggi, dan
mereka lebih cenderung berada dalam
peran kepemimpinan yang sesuai dengan
gender sosiodemografis
mereka. Sebaliknya, perempuan dianggap
memiliki status yang lebih rendah dan hak
istimewa yang lebih rendah, dan peran
kepemimpinan dipandang tidak sesuai
dengan jenis kelamin sosiodemografi
mereka. Temuan meta-analitik
mendukung perspektif ini dengan
menunjukkan bahwa pemimpin
perempuan dipandang kurang efektif
ketika mereka berada dalam pengaturan
yang didominasi laki-laki atau peran
kepemimpinan yang didefinisikan sebagai
lebih maskulin ( Eagly , Karau, &
Makhijani, 1995). Perspektif interaksi
interpersonal berfokus pada bagaimana
pemimpin berinteraksi dengan atasan,
rekan kerja, dan bawahannya. Pendekatan
ini menggabungkan aspek dari perspektif
intrapsikis dan struktural sosial karena
interaksi dipandang sebagai fungsi dari
isyarat gender sosiodemografis, yang
lebih terlihat dan terbuka, dan keyakinan
5
dan harapan terkait gender baik tentang
diri (skema) dan tentang orang lain.
stereotip), yang kurang terlihat dan lebih
terselubung. Selain itu, proses ini
dipengaruhi oleh isyarat situasional
(misalnya, tugas jenis gender, rasio gender
miring dalam kelompok) yang membuat
gender lebih atau kurang menonjol dan
mendorong
priming. Menurut interper sonal interaksi
perspektif, jenis kelamin membuat
perbedaan karena laki-laki dan perempuan
pemimpin akan memiliki berbagai jenis
interaksi sosial dengan laki-laki mereka
dan supervisor perempuan, teman sebaya,
dan bawahan, dan interaksi ini akan
memengaruhi hasil dialami oleh masing-
masing pihak (Ayman, 1993; Korabik &
Ayman, 2007). Korabik dan Ayman
(2007) mengusulkan model integratif
gender dan kepemimpinan yang
menggabungkan unsur-unsur dari masing-
masing tiga perspektif ini. Di sini
kepemimpinan dipandang
sebagai interaksi sosial antara pemimpin
dengan atasan, rekan sejawat, dan
bawahannya. Sifat interaksi ini
dipengaruhi oleh proses intrapsikis
(misalnya, genderrole orientasi, sikap dan
nilai-nilai genderrole)
di semua pihak. Namun, proses ini tidak
begitu menonjol dan dapat diamati seperti
halnya jenis kelamin sosiodemografi
seseorang. Oleh karena itu, gender
sosiodemografis bertindak sebagai
penanda status dan hak istimewa, serta
harapan tentang perilaku peran yang
ditentukan. Dengan demikian, ini adalah
isyarat yang mengaktifkan stereotip dan
atribusi yang memengaruhi penilaian dan
evaluasi awal. Proses-proses ini
dimoderasi oleh berbagai isyarat
kontekstual (misalnya, tugas dengan tipe
gender, rasio gender miring dalam
kelompok). Literatur tentang gender dan
kepemimpinan mendukung model ini
dengan menunjukkan bahwa berikut ini
memainkan peran penting dalam proses
kepemimpinan: sosialisasi peran
gender; keyakinan, sikap, dan harapan
peran gender; stereotip gender; perbedaan
status berbasis gender; komposisi gender
kelompok; dan sifat tugas yang
berdasarkan gender.
Budaya dan
kepemimpinan. Dalam tenaga kerja
yang beragam, orang-orang dari
kelompok budaya atau sosial yang
berbeda harus terus-menerus berinteraksi
satu sama lain. Dalam pengaturan seperti
itu, identitas budaya masyarakat sendiri
dan asumsi mereka tentang dan persepsi
orang lain dari kelompok sosial yang
berbeda (misalnya, Kulit Putih dan Afrika
Amerika, Latin dan Asia) berhubungan
dengan dinamika ingroup-outgroup, dan
asumsi dan persepsi ini mungkin
berdampak pada pengalaman
kepemimpinan (Ayman, 2004a). Dalam
situasi seperti ini, komposisi pasangan
atau kelompok kerja berdasarkan jenis
kelamin atau budaya mereka penting
karena dapat mempengaruhi kemampuan
pemimpin untuk sukses. Misalnya, dalam
sebuah eksperimen di mana seorang
pemimpin Jepang berperilaku baik seperti
yang dilakukan oleh seorang pemimpin
Amerika atau seperti yang dilakukan oleh
seorang pemimpin Jepang, pengikut
Amerika-nya tidak menganggapnya dapat
dipercaya ketika dia berperilaku seperti
seorang pemimpin Amerika dibandingkan
dengan ketika dia berperilaku seperti itu
seorang pemimpin Jepang (Thomas
& Ravlin , 1995). Selain itu,
meningkatnya keragaman dalam angkatan
kerja saat ini berarti bahwa untuk menjadi
efektif, para pemimpin perlu
mengembangkan perspektif multikultural
dan pemahaman tentang sudut pandang
mereka yang berbeda dari diri mereka
sendiri ( Connerley & Pedersen,
2005). Melakukan hal melibatkan dua hal:
(a) menghilangkan etnosentrisme (yaitu,
keyakinan bahwa nilai-nilai budaya
seseorang adalah sama seperti orang lain,
6
terlepas dari bukti) dan (b) meningkatkan
atribusi isomorfik atau sejauh yang orang-
orang dari kelompok sosial budaya yang
beragam yang mampu mencapai penilaian
serupa terhadap situasi atau tindakan
tertentu ( Triandis , 1995). Penghapusan
etnosentrisme, dengan mengurangi
pemaksaan kerangka acuan seseorang
pada orang lain, dapat menghasilkan
penilaian yang kurang bermusuhan
terhadap mereka yang berada di luar
kelompok ( Duckitt , Callaghan, &
Wagner,
2005). Selain itu, dengan mengurangi
etnosentrisme yang ada dalam penelitian
kepemimpinan, model kepemimpinan
dapat menjadi lebih inklusif terhadap
budaya lain dan mewakili semua
kelompok sosial.
Gender, budaya, dan
kepemimpinan. Untuk
mengembangkan teori kepemimpinan
yang lebih inklusif, baik perspektif emic
maupun etik (Berry, 1997; Gelfand,
Raver, & Ehrhart, 2002) perlu
dimasukkan. Pendekatan emic berarti
mempelajari kepemimpinan dari dalam
budaya atau kelompok sosial, sedangkan
pendekatan etik memungkinkan untuk
validasi teori dan model kepemimpinan
lintas gender dan pengaturan
budaya. Versi pendekatan etik, etik yang
dipaksakan, adalah ketika teori atau
ukuran yang dikembangkan dalam satu
kelompok sosial divalidasi di kelompok
lain. Dalam kepemimpinan, sebagian
besar teori telah dikembangkan di
Amerika Utara dan mewujudkan sudut
pandang etnosentris. Salah satu efek dari
situasi ini adalah bahwa teori dapat
mengistimewakan jenis pengetahuan
ilmiah tertentu dan meminggirkan sudut
pandang lain (McIntosh, 2003). Peneliti
kepemimpinan jarang melakukan studi
lintas budaya untuk mempelajari
keterbatasan teori mereka. Apalagi, ketika
memvalidasi teori mereka pada kelompok
lain atau di negara lain, mereka
mengandalkan pendekatan etik yang
dipaksakan. Minat mereka bukanlah
untuk memahami bagaimana teori-teori
itu bekerja, tetapi hanya untuk melihat
bahwa teori-teori itu bekerja. Untuk
membentuk teori allocentric, seperti
yang disarankan Triandis (1995), peneliti
membutuhkan upaya yang lebih inklusif
di mana para sarjana dari berbagai negara
dengan menggunakan metode yang
berbeda berkumpul untuk berbagi dan
secara bertahap menyusun potongan-
potongan teka-teki. Selain itu, penting
untuk memeriksa apakah konstruksi
kepemimpinan yang ada memiliki
kesetaraan makna yang sama lintas gender
dan budaya, serta lintas sumber (misalnya,
laporan diri pemimpin dan laporan
bawahan). Seperti yang dikatakan
Raju, Laffitte , dan Byrne (2002, hlm.
517), "Tanpa kesetaraan pengukuran, sulit
untuk menafsirkan perbedaan skor rata-
rata yang diamati secara
bermakna." Temuan dari meta-analisis
tentang gender atau perbedaan budaya
dalam kepemimpinan, oleh karena itu,
dapat ditafsirkan sebagai mewakili
perbedaan yang sebenarnya antara
kelompok berarti hanya sekali persamaan
makna (yaitu, pengukuran kesetaraan)
telah ditetapkan untuk kelompok-
kelompok ini.
Gender dan Budaya dalam
Riset Kepemimpinan
Baik budaya dan kepemimpinan dan
gender dan kepemimpinan telah dipelajari
dengan menggunakan pendekatan
emic. Misumi (1985) dan Sinha (1984)
masing-masing telah mendekati
kepemimpinan dari perspektif Jepang dan
India. Selain itu, peneliti feminis telah
mengeksplorasi pengalaman
kepemimpinan perempuan (lihat Chin,
Lott, Rice, & Sanchez- Hucles ,
2007). Studi-studi ini telah membahas
masalah apakah perempuan atau orang-
7
orang dari kelompok etnokultural yang
berbeda memiliki cara memimpin yang
unik. Namun, dalam artikel ini, kami
fokus pada pendekatan etik yang
dipaksakan terhadap kepemimpinan yang
berkaitan dengan gender dan
budaya. Kami melakukannya karena kami
ingin menjawab pertanyaan yang berbeda:
Sejauh mana model Amerika Utara, yang
telah dikembangkan terutama oleh pria
dan sebagian besar divalidasi pada
pemimpin pria, berlaku untuk wanita dan
orang-orang dari budaya
lain? Selanjutnya, kami
membuat pilihan ini karena teori-teori ini
saat ini merupakan pendekatan fokus
kepemimpinan di bidang-bidang seperti
psikologi, manajemen, ilmu politik, dan
pendidikan. Selain itu, teori-teori ini
berfungsi sebagai kerangka kerja untuk
edisi khusus 2007 tentang kepemimpinan
di Psikolog Amerika (Sternberg,
2007). Niat kami dalam artikel ini adalah
untuk menyoroti peran
gender dan budaya di dalam penelitian ya
ng telah telah dilakukan dalam paradigma
ini, sesuatu yang kurang dalam edisi
khusus sebelumnya. Namun, sebelum
melakukannya, penting untuk mengakui
beberapa ahli teori kepemimpinan
sebelumnya (misalnya, Ayman,
1993; Chemers , 1997;
House, Hanges , Javidan , Dorfman, &
Gupta, 2004) yang telah menekankan
peran penting bahwa gender dan budaya
secara khusus bermain dalam pengalaman
kepemimpinan. Ayman (1993)
melakukannya dengan mengambil
pendekatan dan metodologi lintas
budaya. Dia berpendapat bahwa karena
gender atau budaya pemimpin dan
bawahan memengaruhi kerangka acuan
mereka, faktor-faktor ini memengaruhi
bagaimana perilaku pemimpin
dideskripsikan dan dievaluasi. Model
kepemimpinan integratif Chemers (1997)
secara eksplisit mengakui peran budaya
dan gender. Dalam modelnya, gender dan
budaya memengaruhi hubungan
kepemimpinan dalam berbagai cara
(misalnya, melalui norma-norma sosial
dan interpretasi pemimpin dan bawahan
terhadap situasi). Kedua cendekiawan ini
memandang gender dan budaya sebagai
kemungkinan kepemimpinan yang ada di
mana-mana dalam masyarakat yang
beragam dan yang tidak dapat diabaikan
ketika kepemimpinan dipelajari. Fokus
utama dari proyek penelitian GLOBE 62
negara (House et al., 2004) telah
membangun model kepemimpinan yang
universal. Meskipun masih muncul spesi
fi kasi tentang antarmuka budaya, gender,
dan kepemimpinan, gambaran yang telah
dilukis sejauh ini sangat
kompleks. Sementara beberapa universal
(seperti kepemimpinan karismatik
berbasis nilai) telah ditemukan, ada juga
bukti ekstensif bahwa universal ini
dimanifestasikan dengan cara yang
berbeda di setiap wilayah di
dunia. Mungkin, seperti
yang disarankan Graen (2006),
pertanyaan penelitian dan pendekatan
yang digunakan oleh GLOBE terlalu
terbatas untuk menggambarkan gambaran
kepemimpinan secara global. Untuk
mendukung hal ini, van Emmerik,
Euwema ,
dan Wendt (2008) meninjau penelitian lai
n yang menunjukkan bahwa perilaku
kepemimpinan tertentu (misalnya,
penggunaan superioritas, kekuasaan, dan
pengawasan ketat) bervariasi sebagai
fungsi budaya. Dalam Handbook of
Leadership Bass & Stogdill edisi terbaru,
Bass (1991) menyebutkan bahwa
kepemimpinan memiliki banyak
definisi. Dalam artikel ini kami tidak
mengemukakan definisi tertentu
melainkan mengakui berbagai pendekatan
terhadap cara kepemimpinan telah
dipelajari melalui teori dan model yang
ada. Teori dan model utama yang kami
tinjau meliputi: pendekatan sifat
(termasuk kategorisasi kepemimpinan
8
atau teori kepemimpinan implisit),
pendekatan perilaku (termasuk model dua
faktor, kepemimpinan transformasional,
dan model pertukaran pemimpin-
anggota), dan pendekatan kontingensi
(yaitu, model kontingensi efektivitas
kepemimpinan dan model pengambilan
keputusan normatif). Untuk setiap
pendekatan teoretis terhadap
kepemimpinan, kami memberikan contoh
dari literatur yang menggambarkan
mengapa budaya dan gender penting.
Dalam setiap diskusi tentang
persinggungan gender atau budaya
dengan kepemimpinan, sangat penting
untuk menyadari bahwa hanya karena
seseorang memegang posisi
kepemimpinan, itu tidak berarti bahwa
mereka adalah pemimpin yang
efektif. Demikian pula, tidak adanya
individu dari kelompok tertentu
(misalnya, perempuan atau orang kulit
berwarna) dalam posisi kepemimpinan
tidak berarti bahwa mereka akan menjadi
pemimpin yang tidak efektif. Penting juga
untuk ditunjukkan bahwa banyak studi
tentang gender dan kepemimpinan di
tempat kerja telah meneliti sekelompok
pemimpin perempuan terpilih yang telah
mencapai posisi kepemimpinan dengan
memenuhi harapan mayoritas. Hasil
penelitian itu mungkin tidak bisa
digeneralisasikan untuk perempuan secara
umum. Demikian pula, karena
kebanyakan studi budaya telah memeriksa
fungsi orang dalam budaya mereka
sendiri, kami tidak tahu bagaimana
mereka akan tampil dalam situasi lintas
budaya.
Pendekatan Sifat
Untuk tujuan singkatnya, kami tidak
meninjau evolusi historis dari pendekatan
sifat, domain investigasi tertua dalam
penelitian kepemimpinan (lihat Zaccaro ,
2007; Zaccaro , Kemp, & Bader,
2004). Demikian pula, kami tidak
berurusan dengan banyak sifat yang telah
dikaitkan dengan kemunculan atau
efektivitas kepemimpinan (lihat Judge,
Bono, Ilies , & Gerhart,
2002). Sebaliknya, kami hanya membahas
sifat-sifat yang penting bagi
kepemimpinan dan relevan dengan gender
atau budaya.
Teori kepemimpinan
implisit . Untuk memahami ciri-ciri
yang terkait dengan pemimpin, pertama-
tama kami memeriksa literatur tentang
teori kepemimpinan implisit atau
kategorisasi kepemimpinan. Teori
kepemimpinan implisit memeriksa
pemahaman orang awam tentang
kepemimpinan. Secara keseluruhan, hasil
studi di bidang ini telah menunjukkan efek
konteks yang kuat. Artinya, ciri-ciri
yang terkait dengan kepemimpinan berva
riasi tergantung pada apakah pemimpin
itu, misalnya, seorang manajer, perwira
militer, atau politikus (Lord, Brown,
Harvey, & Hall, 2001). Studi budaya dan
kepemimpinan implisit terbatas, tetapi
yang ada menunjukkan variasi dalam
konten kepemimpinan implisit lintas
budaya (Ayman & Bassari , 2009;
Gerstner & Day, 1994; Ling, Chia, &
Fang, 2000). Banyak penelitian telah
menunjukkan bahwa di seluruh usia
penilai, pengalaman kerja, dan budaya,
citra seorang pemimpin sangat terkait
dengan laki-laki dan maskulinitas
(Ayman- Nolley & Ayman,
2005; Heilman, 2001; Lef fl er, Ayman, &
Ayman- Nolley , 2006; Schein,
2002). Selanjutnya, penelitian
menunjukkan bahwa citra stereotip ini
berkembang sejak taman kanak-kanak
(misalnya, Ayman- Nolley & Ayman,
2005). Namun, studi ini juga
menunjukkan bahwa anak perempuan dan
perempuan tidak memiliki citra maskulin
sebagai pemimpin seperti halnya anak
laki-laki dan laki-laki. Pada umumnya,
fakta bahwa stereotip ini ada merugikan
kenaikan perempuan ke posisi
kepemimpinan ( Korabik , 1997).
9
Kecerdasan budaya
(KB). Baru-baru ini para sarjana
berfokus pada hubungan antara CQ dan
kepemimpinan. CQ terkait dengan
peningkatan efektivitas dalam menangani
baik yang berasal dari budaya asing
maupun yang berasal dari subkultur
berbeda dalam budaya sendiri (Ang &
Van Dyne, 2008). Dengan demikian, ini
membantu individu memenuhi tantangan
dalam mengelola globalisasi dan
keragaman tenaga kerja. CQ telah
menjadi efektivitas manajerial
di sejumlah pengaturan (Ang & Van
Dyne, 2008). Di antara ciri-ciri khusus
dan kompetensi yang terkait dengan CQ
adalah pemantauan diri, memegang sikap
nonetnosentris (Abbe, Gulick, & Herman,
2008), dan terbuka terhadap pengalaman
(Ang & Van Dyne, 2008), yang semuanya
dibahas satu per satu di bawah ini.
terbukti berkontribusi pada tim,
kepemimpinan, dan efektivitas manajerial
di sejumlah pengaturan (Ang & Van
Dyne, 2008). Di antara ciri-ciri khusus
dan kompetensi yang terkait dengan CQ
adalah pemantauan diri, memegang sikap
non-etnosentris (Abbe, Gulick, &
Herman, 2008), dan terbuka untuk
pengalaman (Ang & Van Dyne, 2008),
yang semuanya dibahas secara individual
di bawah ini.
Pemantauan diri. Salah satu ciri
yang telah dikaitkan dengan kemunculan
dan efektivitas kepemimpinan adalah
pemantauan diri (Day,
Schleicher, Unckless , & Hiller,
2002). Pemantauan diri adalah sejauh
mana individu mengatur presentasi diri
mereka untuk mencapai penampilan
publik yang diinginkan
( Gangestad & Snyder, 2000). Dalam
penelitian kepemimpinan, pemantauan
diri dilihat sebagai indikator fleksibilitas
dan daya tanggap terhadap situasi
sosial. Meta-analisis Day et al. (2002)
menunjukkan bahwa swa-monitor terkait
dengan kemampuan kepemimpinan
dengan menunjukkan bahwa pengawas
diri yang tinggi paling sering
dipromosikan. Hari dkk. juga
melaporkan, bagaimanapun, bahwa
wanita mendapat nilai lebih rendah pada
swa-monitor daripada pria. Berdasarkan
temuan ini, tampaknya perempuan
memiliki lebih sedikit kesempatan untuk
mencapai posisi kepemimpinan
dibandingkan laki-laki. Hasil percobaan
kelompok kecil mendukung konsep ini
dengan menunjukkan bahwa pemantauan
diri secara positif terkait dengan
munculnya kepemimpinan lebih untuk
laki-laki daripada perempuan (Ellis &
Cronshaw, 1992). Penelitian lebih lanjut
tentang gender, kepemimpinan, dan
pemantauan diri diperlukan untuk
mengeksplorasi penjelasan ini dan untuk
menetapkan apakah intervensi yang
bertujuan untuk meningkatkan tingkat
pemantauan diri perempuan dapat
membantu mereka mengatasi hambatan
yang mereka hadapi dalam mencapai
posisi kepemimpinan. Karena kita hanya
tahu sedikit tentang pemantauan diri lintas
budaya atau lintas kelompok etnis, lebih
banyak penelitian tentang budaya dan
pemantauan diri juga diperlukan. Selain
itu, pengukuran kesetaraan gender atau
budaya untuk swa-monitor, sepanjang
pengetahuan kita, masih perlu dibangun.
Lima Besar. The Big Five
(neuroticism, extraversion, openness to
experience, agreeableness, and
conscientiousness; Hofstede & McCrae,
2004) dianggap sebagai superordinat, ciri
kepribadian universal
( Marsella , Dubanoski , Hamada, &
Morse, 2000). Costa, Terracciano , dan
McCrae (2001), menggunakan studi dari
beberapa negara selama beberapa tahun,
sambil menemukan beberapa kesamaan,
menemukan beberapa perbedaan gender
dan budaya pada Lima Besar. Secara
keseluruhan, hasil yang berkaitan dengan
gender dan budaya (yaitu, ditentukan oleh
nilai-nilai negara atau budaya) tidak
10
menunjukkan bukti konklusif untuk
universalitas Lima Besar ( Marsella et al.,
2000). Dalam meta-analisis hubungan
Lima Besar dengan kepemimpinan,
Hakim et al. (2002) menemukan bahwa
extraversion, conscientiousness, dan
openness to experience memiliki
hubungan yang signifikan dengan
efektivitas dan kemunculan
kepemimpinan. Persetujuan terkait
dengan efektivitas kepemimpinan tetapi
bukan kemunculannya. Namun, meta-
analisis ini tidak memasukkan budaya
atau gender sebagai moderator. Meskipun
demikian, Eagly dan Carli (2007),
menggunakan temuan Costa et al. (2001),
menunjukkan bahwa pria dan wanita
berbeda dalam beberapa aspek yang
membentuk Lima Ciri Besar. Misalnya,
skor wanita lebih rendah daripada pria
dalam aspek asertif ekstraversi, tetapi skor
mereka lebih tinggi daripada pria dalam
aspek kehangatan dan emosi positif dari
ekstraversi.
Gender dan munculnya
kepemimpinan. Dua jalur penelitian
telah dilakukan tentang gender dan
munculnya kepemimpinan. Yang paling
menonjol melihat jenis kelamin
sosiodemografi dari orang yang dipilih
sebagai pemimpin. Hasil meta-analisis
studi di bidang ini ( Eagly & Karau, 1991)
konsisten dengan temuan Eagly dan Carli
(2007) mengenai ekstraversi dan
menunjukkan bahwa pria dan wanita
cenderung muncul sebagai pemimpin
dalam situasi yang sesuai dengan sosial
mereka. peran. Implikasinya bagi
perempuan adalah bahwa kepemimpinan
mereka mungkin dibatasi pada wilayah
yang lebih stereotip feminin.
Sebuah jalur penelitian yang lebih
kecil, namun sangat signifikan, telah
menunjukkan bahwa orientasi peran
gender, lebih dari gender sosiodemografi,
penting dalam hal siapa yang muncul
sebagai seorang pemimpin. Sebagai
contoh, sebuah meta-analisis menemukan
bahwa bersama dengan kecerdasan, sifat- ciri-ciri yang terkait dengan
sifat agen seperti maskulinitas dan kepemimpinan tidak universal secara
dominasi adalah karakteristik paling khas budaya. Selain itu, karena sifat berdampak
dari mereka yang muncul sebagai pada cara pria dan wanita dianggap
pemimpin (Lord, De Vader, & Alliger , sebagai pemimpin, gender dapat
1986). Demikian pula, penelitian lain memengaruhi akses ke posisi
telah menunjukkan bahwa orientasi peran kepemimpinan. Ini penting karena
gender maskulin (yaitu, instrumentalitas pemodelan kompetensi sering digunakan
tinggi, ekspresivitas rendah) paling terkait untuk pemilihan manajer. Pendekatan ini
dengan munculnya sangat bergantung pada kesimpulan
kepemimpinan ( Goktepe & Schneier , tentang sifat dan keterampilan
1989). Sebaliknya, dalam studi yang lebih kepemimpinan mana yang paling
baru, di mana komposisi gender kelompok efektif. Kesimpulan ini rentan
dan sifat tugas dimasukkan sebagai dipengaruhi oleh stereotip kepemimpinan
variabel, ada lebih banyak bukti bahwa implisit. Selain itu, sifat dan keterampilan
androgini (yaitu, instrumentalitas tinggi, ini dianggap berfungsi sama bagi orang-
ekspresivitas tinggi) penting untuk orang tanpa memandang budaya dan jenis
munculnya pemimpin. Misalnya, satu kelamin mereka. Namun, lebih
penelitian menunjukkan bahwa dalam banyak bukti empiris diperlukan untuk
kelompok yang terdiri dari wanita, mereka memvalidasi asumsi ini.
yang cerdas dan berkelamin dua lebih
cenderung muncul sebagai pemimpin Pendekatan Perilaku
( Gershenoff & Foti , 2003). Namun,
dalam kelompok jenis kelamin campuran Pendekatan ini merupakan
sosiodemografi, hasilnya tidak begitu kumpulan literatur terbesar dalam
jelas dan tampaknya tergantung pada sifat penelitian kepemimpinan. Sejak tahun
tugas. Secara keseluruhan, tren telah 1950-an, mayoritas peneliti, terlepas dari
diamati mana individu androgini orientasi teoritis mereka, terutama
memiliki yang meneliti perilaku pemimpin melalui
sama kesempatan sebagai maskulin indivi persepsi diri atau orang lain. Pada bagian
du untuk menjadi diidentifikasi sebagai ini kami menyoroti tiga pendekatan
pemimpin (Kent & Moss, 1994; Moss & perilaku (model dua faktor,
Kent, 1996). Temuan ini mendorong kepemimpinan transformasional, dan
prospek kepemimpinan pertukaran pemimpin-anggota) yang telah
perempuan. Androgini mungkin memberikan perhatian pada gender atau
menawarkan perempuan jalan keluar dari budaya.
ikatan ganda yang mereka alami ketika Pendekatan dua
mereka diharapkan memiliki kualitas faktor. Beberapa peneliti (misalnya,
instrumental yang terkait dengan Ohio State dan Michigan studi) telah
kemampuan kepemimpinan tetapi juga mengkategorikan perilaku kepemimpinan
kualitas ekspresif yang terkait dengan sebagai jatuh ke dalam dua faktor:
peran gender yang ditentukan. Dengan perhatian-orang berorientasi atau memulai
demikian, mengadopsi gaya struktur-tugas, masing-masing (Bass,
kepemimpinan androgini dapat membantu 1991). Sebuah meta-analisis (Judge,
perempuan untuk menegosiasikan jalan Piccolo, & Ilies , 2004) menunjukkan
mereka melalui labirin. bahwa kedua jenis perilaku dikaitkan
Ringkasan. Seperti yang dengan efektivitas. Tetapi pertimbangan
ditunjukkan oleh penelitian yang dikutip, lebih terkait dengan kepuasan kerja dan

11
komitmen organisasi, sedangkan struktur
awal lebih terkait dengan kinerja dan
keuntungan. Kesetaraan pengukuran teori
dua faktor untuk budaya dan gender tidak
didokumentasikan dengan baik.
Dalam hal gender, perspektif
kepemimpinan intrapsikis memprediksi
bahwa perilaku kepemimpinan akan lebih
merupakan fungsi dari karakteristik peran
gender pemimpin daripada gender
sosiodemografis pemimpin. Kami telah
melakukan serangkaian studi ( Korabik ,
1996; Korabik & Ayman, 1987, 1989)
dengan manajer yang memberikan
dukungan untuk perspektif ini. Kami
menemukan bahwa orientasi peran gender
menyumbang variasi yang lebih besar
dalam perilaku kepemimpinan yang
dilaporkan sendiri daripada gender
sosiodemografi. Kami juga secara
konsisten menemukan ciri-ciri peran
gender instrumental (maskulin) terkait
dengan struktur awal, ciri kepribadian
ekspresif (feminin) terkait dengan
pertimbangan, dan androgini terkait
dengan struktur dan
pertimbangan. Korabik (1981, 1982a,
1982b, 1990)
dan Zugec dan Korabik (2003)
mereplikasi dan memperluas temuan ini
dalam serangkaian studi kelompok
kecil. Mereka menunjukkan tidak
hanya bahwa individu androgini memiliki
kemampuan untuk menampilkan baik
perilaku kepemimpinan yang berorientasi
pada tugas dan orang, tetapi juga bahwa
mereka dapat bertukar peran dengan cara
yang fleksibel dan adaptif untuk
mengambil fungsi kepemimpinan apa pun
yang kurang dalam sebuah
kelompok. Sebagian besar studi tentang
gender dan perilaku kepemimpinan telah
dilakukan dari perspektif kepemimpinan
struktural sosial dan interaksi
sosial. Penelitian ini membandingkan
perilaku kepemimpinan laki-laki dan
perempuan (yaitu, menggunakan
operasionalisasi sosiodemografi
12
gender). Hasil penelitian ini telah
diringkas dalam meta-analisis tentang
gender dan gaya kepemimpinan ( Eagly &
Johnson, 1990), gender dan evaluasi
kepemimpinan ( Eagly , Makhijani, &
Klonsky, 1992), dan gender dan
efektivitas kepemimpinan ( Eagly et al. .,
1995). Hasilnya menunjukkan bahwa
ketika studi dilakukan di lapangan dengan
pemimpin yang sebenarnya (yang
mungkin lebih setara dalam definisi peran
dan status), pria dan wanita tidak berbeda
dalam perhatian atau perilaku penataan
mereka ( Eagly & Johnson,
1990). Namun, meskipun tidak ada
perbedaan dalam cara pemimpin laki-laki
dan perempuan berperilaku, ada
perbedaan dalam keefektifan mereka
dan cara orang lain mengevaluasi
mereka. Perspektif kepemimpinan
struktural sosial memprediksi bahwa
perilaku kepemimpinan akan menjadi
fungsi dari kesesuaian antara peran
kepemimpinan dan peran gender yang
ditentukan pemimpin, status yang
dikaitkan, atau keduanya. Konsisten
dengan pandangan ini, pemimpin
perempuan sangat mungkin diremehkan
ketika mereka mengadopsi gaya
kepemimpinan stereotip maskulin, ketika
mereka dalam peran kepemimpinan yang
didominasi laki-laki, atau ketika mereka
dievaluasi oleh laki-laki ( Eagly et
al., 1992). Lebih jauh, laki-laki lebih
efektif dalam situasi
yang didominasi laki-laki dan dalam
peran kepemimpinan
maskulin. Sebaliknya, wanita lebih efektif
dalam peran kepemimpinan yang lebih
feminin ( Eagly et al., 1995). Perspektif
kepemimpinan interaksi interpersonal
memprediksi bahwa efek diferensial akan
terjadi sebagai fungsi dari jenis kelamin
pemimpin atau bawahan, atau keduanya,
dan ini akan dimoderasi oleh konteks dan
jenis tugas. Untuk mendukung pandangan
ini, kami (Becker, Ayman, & Korabik ,
2002) menemukan bahwa di perusahaan,
dibandingkan dengan pengaturan
pendidikan, ada perbedaan yang lebih
besar antara peringkat pemimpin
perempuan sejauh mana mereka terlibat
dalam tugas dan pribadi. perilaku
kepemimpinan berorientasi dan peringkat
bawahan mereka sejauh mana perempuan
menggunakan perilaku ini. Selama
beberapa dekade, para peneliti telah
memeriksa pendekatan dua faktor lintas
budaya. Satu studi (van Emmerik et al.,
2008) mampu membangun kesetaraan
pengukuran, tetapi temuan dari studi lain
(Ayman & Chemers , 1983; Smith,
Misumi, Tayeb, Peterson, & Bond, 1989)
tidak meyakinkan. Secara khusus,
Ayman dan Chemers (Ayman
& Chemers , 1983; Chemers , 1969)
merujuk pada dua studi: Dalam kedua
kasus bawahannya adalah orang Iran,
tetapi dalam satu studi pemimpinnya
adalah orang Amerika ( Chemers , 1969),
sedangkan di lain Iran (Ayman
& Chemers , 1983). Hasilnya
menunjukkan struktur faktor yang persis
sama , sehingga kemungkinan bahwa
faktor-faktor tersebut lebih merupakan
fungsi dari teori kepemimpinan implisit
bawahan daripada perilaku
pemimpin. Selain itu, Ayman
dan Chemers (1983) menemukan bukti
adanya dimensi kepemimpinan
paternalistik yang baik hati di Iran
(sebelum revolusi Islam). Ini termasuk
pertimbangan dan perilaku struktur awal
pada satu faktor. Sementara didefinisikan
sedikit berbeda dalam budaya yang
berbeda, dimensi yang sama ini telah
muncul di banyak negara Asia, seperti
India (Sinha, 1984) dan Cina (Cheng,
Chou, Wu, Huang,
& Farh , 2004). Dengan demikian,
budaya bukti pertanyaan apakah yang me
mbedakan antara dua perilaku tersebut
adalah universal. Kami hanya dapat
menemukan satu studi (van Emmerik et
al., 2008) yang meneliti efek gabungan
dari gender dan budaya dalam konteks
13
model dua faktor. Studi tersebut
mencakup data dari 42 negara yang
dikelompokkan ke dalam 10 kategori
budaya. Secara keseluruhan, wanita
ditemukan lebih tinggi dalam struktur
awal dan pertimbangan dibandingkan
pria. Namun, ada sedikit perbedaan
gender di luar negara-negara Barat. Baik
struktur inisiasi maupun pertimbangan
ditemukan bervariasi sebagai fungsi
budaya. Selain itu, budaya memberikan
pengaruh yang lebih besar pada perilaku
kepemimpinan daripada gender, terutama
dalam hal pembentukan struktur.
Pendekatan kepemimpinan
transformasional . Teori
kepemimpinan transformasional
mengasumsikan bahwa seorang pemimpin
yang dianggap berperilaku
transformasional menginspirasi bawahan
untuk upaya dan dedikasi tingkat
tinggi. Dimensi perilaku kepemimpinan
transformasional adalah pengaruh ideal,
motivasi inspirasional, pertimbangan
individual, dan stimulasi intelektual (Bass
& Avolio, 1993b). Beberapa meta-analisis
telah memberikan dukungan kuat untuk
teori kepemimpinan ini karena berkaitan
dengan berbagai indeks efektivitas
(misalnya, Hakim & Piccolo, 2004;
Lowe, Kroeck , & Sivasubramaniam ,
1996).
Antonakis , Avolio,
dan Sivasubramaniam (2003)
menunjukkan bahwa Kuesioner
Kepemimpinan Multifaktor (ukuran yang
paling sering digunakan; Bass & Avolio,
1993a) memiliki kesetaraan pengukuran
untuk gender ketika bawahan dari jenis
kelamin sosiodemografi yang sama
dengan pemimpin melakukan
penilaian. Namun, kesetaraan pengukuran
dikompromikan untuk diad heterogen dan
dalam beberapa konteks lain. Oleh karena
itu, setiap perbedaan gender atau
ketiadaan yang dilaporkan dalam literatur
harus
dipertimbangkan berdasarkan informasi
penting ini . Penelitian dari perspektif
kepemimpinan intrapsikis telah
menunjukkan bahwa orientasi gender
peran berhubungan dengan perilaku
kepemimpinan transformasional
( Korabik , Ayman, & purc -Stephenson,
2001). Perantaraan peran gender
memprediksi penilaian diri yang lebih
tinggi pada keempat subdimensi
kepemimpinan
transformasional. Ekspresivitas peran
gender adalah prediksi penilaian diri yang
lebih tinggi pada pengaruh ideal,
pertimbangan individual, dan motivasi
inspirasional. Dengan demikian,
androgini terkait dengan kepemimpinan
transformasional. Selain itu, semakin
banyak pemimpin melaporkan sebagai
androgini dan transformasional, semakin
baik mereka dan bawahan mereka
melaporkan stres kerja yang lebih rendah
dan kepuasan kerja yang lebih
tinggi. Dalam sebuah meta-
analisis, Eagly , Johannesen-Schmidt, dan
van Engen (2003) meneliti perbedaan
antara pria dan wanita dalam
kepemimpinan transformasional. Wanita
ditemukan sedikit lebih transformasional
daripada pria seperti yang dinilai baik oleh
laporan diri sendiri maupun orang
lain. Selain itu, skor wanita lebih tinggi
daripada pria dalam hal reward kontingen
dan lebih rendah pada manajemen aktif
dan pasif dengan pengecualian dan
kepemimpinan laissez faire. Namun,
kepemimpinan transformasional mungkin
tidak seefektif ketika digunakan oleh
pemimpin perempuan seperti ketika
digunakan oleh laki-laki. Sebagai contoh,
Ayman, Korabik , dan Morris (2009)
menemukan bahwa semakin tinggi
perilaku transformasional perempuan
dalam hal stimulasi intelektual dan
pertimbangan individual, semakin tidak
efektif laki-laki mereka, tetapi bukan
perempuan mereka, bawahan
menganggap mereka sebagai
pemimpin. Temuan ini memberikan
14
dukungan untuk kedua perspektif
kepemimpinan struktural sosial dan teori
kesesuaian peran. Dalam kebanyakan
budaya, meskipun tiga gaya
kepemimpinan laissez faire, transaksional,
dan transformasional telah ditemukan,
perilaku yang mendefinisikannya tidak
sama (misalnya, Den Hartog,
Van Muijen , & Koopman, 1997). Bass
(1997) menegaskan hal ini dengan
memberikan contoh bahwa di Indonesia
membual tentang kompetensi seseorang
bersifat inspiratif dan membangun
kepercayaan pada bawahan, namun di
Jepang perilaku ini dianggap
tidak pantas. Secara
keseluruhan , bagaimanapun, banyak
studi lintas budaya telah menunjukkan
validitas kepemimpinan transformasional
(Judge & Piccolo, 2004). Meskipun
demikian, bukti-bukti yang terbatas untuk
kesetaraan pengukuran kepemimpinan
transformasional di budaya dan jenis
kelamin menunjukkan bahwa hati-hati
harus digunakan ketika
merekomendasikan spesifik perilaku untu
k individu di kelompok sosial spesifik. Ini
menjadi penting ketika kita beralih dari
studi validasi ke implementasi dan
pelatihan. Secara keseluruhan, perilaku
pemimpin yang sangat berharga ini
mungkin tidak bekerja secara efektif bagi
mereka yang berada dalam kelompok
kerja yang heterogen. Penelitian lebih
lanjut dapat membantu mengidentifikasi
batasan paradigma ini dan proses yang
menghalangi generalisasi.
Pendekatan pertukaran
pemimpin-anggota (LMX). Model
kepemimpinan diadik ini mengasumsikan
bahwa pemimpin memperlakukan
bawahan mereka dengan jelas dan bahwa
beberapa karyawan merasa dilibatkan
sedangkan yang lain tidak
( Graen & Uhl -Bien, 1995). Mereka yang
mengalami LMX tinggi merasa menjadi
bagian dari ingroup dan menggambarkan
pemimpin mereka sebagai
transformasional dan dapat
dipercaya. Mereka yang mengalami LMX
rendah merasa tidak terkait erat dengan
ingroup dan menggambarkan perilaku
pemimpin sebagai transaksional dan
kontraktual ( Graen & Uhl -Bien,
1995). Konstruksi ini menilai persepsi
bawahan tentang kemampuan, kebajikan,
dan integritas pemimpin
mereka. Scandura dan Dorfman (2004)
menyatakan bahwa kepercayaan,
kejujuran, dan dukungan, komponen
utama LMX, adalah karakteristik
universal dari kepemimpinan. Karena
paradigma ini menyatakan bahwa
pemimpin memperlakukan setiap
bawahan secara berbeda, ia memiliki
potensi tinggi untuk memahami peran
keragaman dan kepemimpinan
( Skandura & Lankau , 1996).
Meta-analisis telah membentuk
hubungan positif antara LMX dan
efektivitas kepemimpinan (Gerstner &
Day, 1997; Ilies , Nahrgang ,
& Morgeson ,
2006). Namun, sejumlah cara untuk
mengukur hubungan pemimpin-anggota
telah diusulkan (Gerstner & Day, 1997),
dan tidak banyak yang telah dilakukan
untuk menetapkan kesetaraan pengukuran
LMX atas budaya atau gender. Namun
demikian, dalam menanggapi panggilan
Scandura dan Lankau (1996) untuk
kebutuhan untuk mempelajari LMX
dengan diad yang beragam, penyelidikan
efek budaya atau gender pada LMX telah
dilakukan. Mayoritas studi tentang
keragaman dan LMX membandingkan
angka dua di mana anggotanya mirip satu
sama lain dalam jenis kelamin atau etnis
sosiodemografi, atau keduanya, dengan
angka dua di mana anggotanya berbeda
satu sama lain (mis., Green, Anderson, &
Shiver , 1996; McCollKennedy &
Anderson, 2005). Hasilnya beragam dan
tidak meyakinkan. Studi tampaknya
menunjukkan bahwa dalam pasangan
heterogen individu yang dipekerjakan,
15
kualitas LMX menderita (misalnya, Green
et al., 1996; Vecchio & Brazil, 2007;
Vecchio & Bullis , 2001). Secara khusus,
manajer wanita mengalami LMX yang
lebih rendah ketika mereka memiliki
bawahan pria daripada wanita (Green et
al., 1996). Selain itu, Ayman, Rinchiuso ,
dan Korabik (2004) menemukan bahwa
komposisi angka dua gender memoderasi
hubungan antara LMX dan kepuasan
karyawan. Karena jumlah penelitian ini
kecil dan metodologi serta hasilnya tidak
konsisten, penelitian di masa depan
diperlukan.
Beberapa penelitian telah meneliti LMX
di negara selain Amerika Serikat, seperti
Jerman ( Schyns , Paul, Mohr, & Blank,
2005), Turki (Erdogan, Kraimer , &
Liden, 2005), dan China ( Aryee & Chen,
2006). ; Chen & Tjosvold , 2007). Dalam
studi ini, serupa dengan yang dilakukan di
Amerika Serikat, LMX terkait dengan
hasil positif, seperti kinerja subjektif yang
lebih tinggi, kepuasan kerja , dan
komitmen. Namun ditemukan juga
beberapa perbedaan. Misalnya, di Cina
iklim organisasi menjadi moderator antara
LMX dan hasil, dan di Jerman masa
jabatan tidak memengaruhi LMX,
sedangkan rentang pengawasan
memengaruhi. Studi Chen
dan Tjosvold (2007) adalah salah satu
dari sedikit yang telah memasukkan
pasangan lintas budaya (yaitu, seorang
manajer Amerika dengan bawahan
Cina). Itu juga termasuk konsep Cina
tentang guanxi (hubungan pribadi). Hasil
mereka menunjukkan bahwa guanxi
berdampak besar pada keterbukaan
interaksi antara bawahan dan
manajer. Studi internasional ini memang
menunjukkan beberapa dukungan untuk
paradigma LMX, tetapi mereka juga
memberikan bukti perlunya model ini
untuk memperluas dan memasukkan
faktor kontekstual. Pengembangan
penelitian di masa depan di bidang ini
cukup menjanjikan.
 Ringkasan. Penelitian dari ketiga
pendekatan perilaku menunjukkan bahwa
perilaku kepemimpinan tidak selalu
universal secara budaya. Oleh karena itu,
perlu ada pemeriksaan lebih lanjut tentang
nilai-nilai budaya serta batas-batas negara
dalam penelitian kepemimpinan. Selain
itu, kepemimpinan bukanlah fenomena
yang netral gender. Ketika pemimpin
perempuan mengadopsi perilaku
kepemimpinan yang stereotip maskulin,
berada dalam lingkungan yang didominasi
laki-laki, atau dievaluasi oleh laki-laki,
mereka sangat rentan untuk dinilai secara
negatif. Ini mengilustrasikan beberapa
hambatan tambahan yang dihadapi
perempuan ketika mereka mencoba untuk
menegosiasikan jalan mereka melalui
labirin. Pemimpin androgini,
bagaimanapun, lebih cenderung
mengadopsi perilaku kepemimpinan yang
menggabungkan tugas dan orientasi
orang dan sifat transformasional;
ini terkait dengan peningkatan efektivitas
kepemimpinan.
Pendekatan Kontingensi
Model kontingensi diperkenalkan
selama tahun 1960-an dan 1970-
an. Mereka termasuk pendekatan sifat
(model kontingensi efektivitas
kepemimpinan dan teori sumber daya
kognitif) dan pendekatan perilaku (teori
jalur-tujuan, kepemimpinan situasional,
dan pengambilan keputusan normatif;
Ayman, 2004b). Di sini kita hanya
membahas bagaimana gender dan budaya
berhubungan dengan model kontingensi
efektivitas kepemimpinan Fiedler (1978)
dan model pengambilan keputusan
normatif Vroom dan Jago (1988).
Model kontingensi efektivitas
kepemimpinan. Ayman (2002)
meringkas dan memperbarui penelitian
tentang model kontingensi efektivitas
kepemimpinan Fiedler (1978). Model ini
memprediksi bahwa orientasi kerja
16
pemimpin, seperti yang didefinisikan oleh
Skala Rekan Kerja yang Paling Tidak
Disukai (LPC; Ayman & Romano, 1998),
akan berinteraksi dengan kendali
pemimpin atas situasi untuk
mempengaruhi efektivitas
kelompok. Dalam model ini variabel
situasional meliputi kualitas hubungan
pemimpin-anggota, struktur tugas, dan
kekuatan posisi pemimpin. Meskipun ada
banyak tantangan untuk itu, model telah
terbukti memiliki validitas dalam
memprediksi kinerja (Peters, Hartke,
& Pohlmann , 1985; Schriesheim ,
Tepper, & Tetrault , 1994; Strube &
Garcia, 1981). Selain itu, ada program
pelatihan yang divalidasi berdasarkan
model (Burke & Day, 1986).
Penelitian menunjukkan beberapa
dukungan untuk model lintas budaya
(lihat Ayman, 2002). Model tersebut tidak
hanya memasukkan budaya dalam
konseptualisasi situasinya ( Triandis ,
1993), tetapi juga telah divalidasi di
beberapa negara. Ketika pemimpin dan
pengikut berasal dari budaya yang
berbeda, penilaian pemimpin kualitas
hubungan pemimpin-
anggota adalah kemungkinan untuk menj
adi rendah ke sedang. Secara khusus,
pemimpin yang berinteraksi dengan tim
kerja yang beragam akan lebih rentan
terhadap hubungan tim yang tidak stabil
karena mungkin ada kesalahpahaman
budaya. Ini karena tim multikultural, lebih
dari tim yang homogen secara budaya,
memiliki potensi bagi anggota tim untuk
memiliki asumsi budaya yang sangat
berbeda tentang interaksi sosial dan model
mental tim. Dalam studi di mana para
pemimpin Amerika bekerja dengan non-
Amerika, aspek pemimpin-anggota situasi
sangat terpengaruh ( Chemers , 1969;
Fiedler, 1966). Secara keseluruhan, model
tersebut telah terbukti didukung di
beberapa negara tetapi tidak di negara
lain. Diperlukan lebih banyak penelitian
untuk memahami mengapa demikian.
 Sedikit yang diketahui tentang
dampak komposisi gender dalam tim
kerja. Pemimpin pria dan wanita tidak
berbeda dalam skor LPC. Meskipun
demikian, ada kemungkinan bahwa,
tergantung pada komposisi gender
sosiodemografis kelompok dan jenis
tugas, perempuan dan laki-laki dengan
skor LPC yang sama dapat memimpin
kelompok secara berbeda. Sebagai
contoh, penelitian Offermann (1984)
menunjukkan bahwa laki-laki yang
memimpin semua kelompok perempuan
memiliki skor LPC yang tinggi (yaitu,
lebih berorientasi pada hubungan),
sedangkan perempuan yang memimpin
semua kelompok laki-laki memiliki skor
LPC yang rendah (yaitu, lebih berorientasi
pada tugas). Offermann berasumsi bahwa
karena dia memberikan ukuran LPC
setelah latihan kelompok, komposisi
gender sosiodemografi kelompok
mempengaruhi skor LPC pemimpin laki-
laki dan perempuan. Namun, dua studi
tentang kemunculan pemimpin dalam tim
dengan jenis kelamin sosiodemografi
campuran, di mana tugasnya adalah
membangun konsensus, menemukan
bahwa individu dengan LPC rendah
(berorientasi tugas) lebih mungkin
muncul daripada individu LPC
(berorientasi hubungan) tinggi untuk
muncul sebagai pemimpin ( Groag). -
Blavvise , Scheuer, Ayman, & Roch ,
2007; Kuo & Ayman, 2008). Ketika
gender sosiodemografi pemimpin juga
diperiksa, perempuan tampaknya
memiliki lebih banyak kesempatan
daripada laki-laki untuk dipilih sebagai
pemimpin ( Kuo & Ayman, 2008). Jadi,
meskipun ada beberapa indikasi bahwa
gender sosiodemografi dapat
mempengaruhi hubungan antara skor
LPC, situasi, dan hasil, penyelidikan lebih
lanjut diperlukan.
Model normatif pengambilan
keputusan
kepemimpinan. The pendekatan
17
normatif untuk pengambilan keputusan
kepemimpinan hadiah lima proses
pengambilan keputusan yang didasarkan
pada pilihan pemimpin tindakan, dari
yang sangat otokratis ke sangat partisipatif
(Vroom & Jago , 1988). Pendekatan ini
memprediksi bahwa, berdasarkan aturan
keputusan yang ditentukan, masing-
masing gaya ini dapat memberikan hasil
yang efektif. Tergantung pada jenis hasil
yang diinginkan dan sifat situasi, perilaku
yang berbeda ditentukan. Misalnya, jika
hasil fokus adalah kohesi kelompok, gaya
partisipatif direkomendasikan. Tetapi,
jika ada konflik dalam kelompok, gaya
konsultatif mungkin lebih baik. Di sisi
lain, jika kualitas keputusan dibutuhkan,
maka gaya mana yang dipilih sangat
bergantung pada pengetahuan pemimpin
dan pengikutnya. Dalam model ini peran
situasi adalah focal point (Vroom & Jago ,
2007), dan diasumsikan bahwa pemimpin
merespon determinan
situasional. Penelitian yang menggunakan
model ini menunjukkan bahwa gender
sosiodemografi membuat perbedaan
dalam hal gaya dan efektivitas
kepemimpinan. Secara umum, wanita
lebih cenderung menggunakan gaya
kepemimpinan partisipatif daripada pria
( Eagly & Johnson, 1990), dan preferensi
wanita lebih sejalan dengan resep model
pengambilan keputusan normatif ( Jago &
Vroom, 1982). Namun, meskipun
pemimpin pria mampu menggunakan
strategi keputusan otokratis dengan
beberapa keberhasilan, pemimpin wanita
yang menggunakan gaya otokratis dinilai
lebih keras daripada pemimpin pria yang
melakukannya. Sedikit studi lintas budaya
yang meneliti pendekatan kepemimpinan
ini. Ayman (2004b) menunjukkan bahwa
situasi politik dapat menjadi penentu
penerimaan model oleh manajer. Di
Polandia pasca-Komunis, manajer
menjadi lebih menerima penggunaan gaya
partisipatif daripada gaya otokratis
(misalnya, Jago , Maczynski , & Reber ,
1996). Demikian pula, gaya pengambilan nilai budaya pemimpin dapat
keputusan yang disukai ditemukan memengaruhi pilihan yang mereka buat
berbeda di tiga negara Eropa berbahasa tentang cara mereka akan
Jerman yang memimpin. Selain itu, status sosial yang
berbeda (Szabo, Reber , Weibler , Brodbe rendah yang dikaitkan dengan pemimpin
ck , & Wunderer , 2001). yang perempuan dan orang kulit berwarna
Ringkasan. Pendekatan dapat mengakibatkan devaluasi prestasi
kontingensi kepemimpinan telah mereka oleh orang lain. Selain itu, ketika
mempertimbangkan berbagai faktor ada kurangnya kesesuaian antara
situasional, seperti keahlian tugas, orang' s stereotip implisit kepemimpinan
dukungan bawahan, dan kohesi dan peran tradisional yang terkait dengan
kelompok, serta kekuatan posisi perempuan dan orang kulit berwarna,
pemimpin. Namun, pendekatan ini belum pemimpin dari kelompok-kelompok
secara ekstensif membahas peran gender, sosial mengalami tingkat yang lebih tinggi
atau, sejauh pengetahuan kami, dari pengawasan
pengukuran yang digunakan dalam model dan memiliki lebih kesulitan melegitimas
ini belum diuji untuk pengukuran i mereka otoritas ( Eagly & Carli,
kesetaraan lintas gender atau 2007). Tujuan dari tinjauan kami adalah
budaya. Oleh karena itu, kami akan untuk mengilustrasikan bahwa gender dan
menyarankan kehati-hatian dalam budaya memang membuat perbedaan
merekomendasikan penggunaan strategi dalam hal kepemimpinan. Kepemimpinan
pengambilan keputusan kepemimpinan tidak universal; melainkan, itu dapat
tertentu untuk individu dari kelompok bervariasi sebagai fungsi langsung dari
yang beragam. Mengenai model Fiedler gender atau budaya. Lebih jauh, gender
(1978), ada kemungkinan bahwa para dan budaya dapat memoderasi hubungan
pemimpin yang berfungsi dalam antara perilaku dan hasil
kelompok gender multikultural dan kepemimpinan. Misalnya, hubungan
sosiodemografi campuran mungkin pemimpin-anggota yang buruk tampaknya
dihadapkan pada hubungan pemimpin- lebih merugikan bagi pemimpin laki-laki
anggota yang berkualitas rendah. Namun, dengan bawahan perempuan daripada
model tersebut memberikan resep bagi bagi pemimpin perempuan dengan
pemimpin untuk mengelolanya. bawahan laki-laki. Namun, gaya
kepemimpinan transformasional
Ringkasan tampaknya kurang efektif untuk
pemimpin perempuan dengan bawahan
Seperti yang dapat dilihat dari ulasan laki-laki dibandingkan dengan pemimpin
ini, gender dan budaya penting untuk laki-laki dengan bawahan
pengalaman kepemimpinan. Studi tentang perempuan. Dengan demikian, teori
gender, budaya, dan kepemimpinan kepemimpinan tidak dapat
memberikan dukungan untuk pengaruh digeneralisasikan atas semua individu,
proses intrapsikis, proses struktural sosial, terlepas dari jenis kelamin atau budaya
dan proses interpersonal. Jadi, baik gender mereka.
maupun budaya penting karena dapat
mempengaruhi gaya, perilaku, Arah Penelitian Masa Depan
kemunculan, dan efektivitas seorang
pemimpin dalam banyak cara yang Arah Ketika kita melihat ke masa
kompleks. Misalnya, gender dan budaya depan, kita melihat bahwa pekerjaan
penting karena identitas peran gender dan masih perlu dilakukan untuk lebih

18
memahami peran norma dan nilai budaya pemimpin kelompok yang sebenarnya
dalam proses kepemimpinan, serta untuk karena keterampilan orang tidak
memahami dinamika yang terkait dengan bergantung pada konteks seperti halnya
gender sosiodemografis, orientasi peran keterampilan tugas. Meskipun demikian,
gender, dan dinamikanya. prototipe kepemimpinan maskulin telah
persimpangan. Selanjutnya, diperlukan berlaku (Heilman, 2001; Schein,
penelitian yang mengeksplorasi 2002). Akhir-akhir ini, bagaimanapun,
bagaimana hubungan antara telah ada lebih banyak pengakuan tentang
kepemimpinan dan hasil dipengaruhi oleh pentingnya keterampilan orang bagi para
keragaman diad atau kelompok. Sebagai pemimpin. Para sarjana telah
contoh, penyelidikan lebih lanjut perlu mengasosiasikan dengan
dilakukan yang meneliti interaksi para peningkatan keunggulan kepemimpinan
pemimpin dan bawahan yang mewakili transformasional dan paradigma
kebangsaan atau etnis yang berbeda pertukaran pemimpin-anggota dalam tiga
dengan nilai budaya dan asumsi yang dekade terakhir dengan "feminisasi"
berbeda. Secara khusus, peneliti perlu kepemimpinan (misalnya, Eagly & Carli,
memperhatikan status dan hak istimewa 2003; Rudman & Glick, 2001). Perspektif
yang diberikan kepada para pemimpin ini telah menyebabkan konsepsi
Amerika Utara dan Eropa Barat yang kepemimpinan yang lebih
bekerja dengan kelompok kerja yang androgini. Pergerakan menuju inklusi
beragam secara budaya. Selain itu, lebih banyak perempuan dan minoritas
penelitian lebih lanjut yang meneliti etnokultural di tempat kerja bisa menjadi
dampak dari sikap seksis dan etnosentris salah satu faktor yang mempercepat
yang terbuka dan terselubung pada proses perubahan ini. Globalisasi juga
kepemimpinan adalah penting. Sangat berdampak, terutama karena pengaruh
penting dalam masyarakat yang beragam gaya manajemen Asia, yang tercatat lebih
untuk menyadari dampak penampilan dan berfokus pada hubungan ( Triandis ,
nilai orang dalam interaksi sosial, seperti 1993). Mungkin konsep kepemimpinan
yang disarankan dalam model yang lebih androgini ini, yang
integratif Chemers (1997). Oleh karena memberikan penekanan yang sama pada
itu, gender dan budaya harus menjadi tugas dan keterampilan orang,
variabel yang dimasukkan ke dalam akan membuka lebih banyak kesempatan
pembentukan teori dalam bagi perempuan dan minoritas
kepemimpinan. Selain itu, model dan etnokultural untuk dianggap
ukuran kami harus divalidasi di seluruh sebagai pemimpin dan akan membantu
kelompok sosial. Selain itu, kami mereka dalam menegosiasikan jalan
menyarankan agar lebih banyak tim mereka melalui hambatan di dalam
peneliti terdiri dari orang-orang dari labirin. ( Eagly & Carli, 2007). Faktor lain
berbagai latar belakang dengan perspektif yang dapat memfasilitasi proses ini
berbeda yang bekerja sama secara termasuk menghapus citra stereotip
sederajat. maskulin seorang pemimpin,
menghilangkan etnosentrisme yang
Kesimpulan menciptakan bias ingroup-outgroup, dan
menyamakan akses ke kekuasaan dan hak
Seiring waktu, citra kepemimpinan istimewa. Selain itu, meningkatkan
telah berkembang. Pada awal tahun 1950- kesadaran budaya para pemimpin tentang
an, Bales (1951) menyatakan bahwa berbagai norma perilaku harus
pemimpin sosioemosional adalah meningkatkan tingkat kepercayaan dalam

19
hubungan mereka dengan
bawahannya. Pemeriksaan pengaruh
gender dan budaya berpotensi mengubah
definisi kita tentang apa yang dimaksud
dengan kepemimpinan dan apa yang
dianggap sebagai kepemimpinan yang
efektif. Konseptualisasi yang lebih
inklusif ini dapat memperluas visi
kepemimpinan untuk mewakili seluruh
umat manusia.
REFERENSI
Abbe, A., Gulick, L. M. V., & Herman, J. L.
(2008). Cross-cultural competence in army
leaders: A conceptual and empirical
foundation (Study Report 2008–01).
Arlington, VA:U.S.Army Research Institute
for the Behavioral and Social Sciences.
Ang, S., & Van Dyne, L. (Eds.). (2008). Handbook
of cultural intelligence: Theory, measurement,
and applications. Armonk, NY: M. E. Sharpe.
Antonakis, J., Avolio, B. J., & (1998). Measures and assessments for the
Sivasubramaniam, N. (2003). Context and
leadership: An examination of nine-factor
full-range leadership theory using the
Multifactor Leadership Questionnaire. The
Leadership Quarterly, 14, 261–295.
doi:10.1016/S1048-9843(03)00030-4 Aryee,
S., & Chen, Z. X. (2006). Leader–member
exchange in Chinese context: Antecedents,
mediating role of psychological
empowerment and outcomes. Journal of
Business Research, 59, 793–801. doi:
10.1016/j.jbusres.2005.03.003 Avolio, B. J.
(2007). Promoting more integrative strategies
for leadership theory-building. American
Psychologist, 62, 25–33.
doi:10.1037/0003066X.62.1.25 Ayman, R.
(1993). Leadership perception: The role of
gender and culture. In M. M. Chemers & R.
Ayman (Eds.), Leadership theory and
research: Perspectives and directions (pp.
137–166). New York, NY: Academic Press.
Ayman, R. (2002). Contingency model of
leadership effectiveness. In L. L. Neider & C.
A. Schriesheim (Eds.), Leadership (pp. 197–
228). Greenwich, CT: Information Age.
Ayman, R. (2004a). Culture and leadership. In
C. Spielberger (Ed.), Encyclopedia of applied
psychology (Vol. 2, pp. 507–519). San Diego,
CA: Elsevier. Ayman, R. (2004b). Situational
and contingency approaches to leadership. In
J. Antonakis, A. T. Cianciolo, & R. J.
Sternberg (Eds.), The nature of leadership (pp.
20
148–170). Thousand Oaks, CA: Sage. Ayman,
R., & Bassari, A. (2009). The implicit
leadership theory of Iranians. Paper presented
at the Global to Worldly Leadership
Symposium—The Leadership Trust, Weston-
under-Penyard, Ross-on-Wye, Herefordshire,
England. Ayman, R., & Chemers, M. M.
(1983). Relationship of supervisory behavior
ratings to work group effectiveness and
subordinate satisfaction among Iranian
managers. Journal of Applied Psychology, 68,
338–341. doi:10.1037/0021-9010.68.2.338
Ayman, R., Korabik, K., & Morris, S. (2009).
Is transformational leadership always
perceived as effective? Male subordinates’
devaluation of female transformational
leaders. Journal of Applied Social
Psychology, 39, 852–879.
doi:10.1111/j.1559-1816.2009.00463.x
Ayman, R., Rinchiuso, M., & Korabik, K.
(2004, August). Organizational commitment
and job satisfaction in relation to LMX and
dyad gender composition. Paper presented at
the International Congress of Psychology,
Beijing, China. Ayman, R., & Romano, R.
contingency model of leadership
effectiveness. In F. Dansereau & F. J.
Yammarino (Eds.), Leadership: The multiple-
level approaches, classical and new wave (pp.
97–113). Stamford, CT: JAI Press. Ayman-
Nolley, S., & Ayman, R. (2005). Children’s
implicit theory of leadership. In B. Schyns &
J. R. Meindl (Eds.), Implicit leadership
theories: Essays and explorations (pp. 189–
233). Greenwich, CT: Information Age.
Bales, R. F. (1951). Interaction process
analysis. Cambridge, MA: Addison-Wesley.
Bass, B. M. (1991). Bass & Stogdill’s
handbook of leadership (3rd ed.). New York,
NY: Free Press. Bass, B. M. (1997). Does the
transactional–transformational leadership
paradigm transcend organizational and
national boundaries? American Psychologist,
52, 130–139. doi:10.1037/0003-
066X.52.2.130 Bass, B. M., & Avolio, B. J.
(1993a). Multifactor leadership questionnaire.
Palo Alto, CA: Consulting Psychologists
Press. Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1993b).
Transformational leadership: A response to
critiques. In M. M. Chemers & R. Ayman
(Eds.), Leadership theory and research:
Perspectives and directions (pp. 49–80). New
York, NY: Academic Press. Becker, J.,
Ayman, R., & Korabik, K. (2002).
Discrepancies in self/ subordinates’
perceptions of leadership behaviors: Leader’s
gender, organizational context, and leader’s
 self-monitoring. Group and Organization
Management, 27, 226–244.
doi:10.1177/10501102027002004
Bem,S.L.(1974).Themeasurementofpsycholo
gicalandrogyny.Journal of Consulting and
Clinical Psychology, 42, 155–162.
doi:10.1037/ h0036215 Bem, S. L. (1993).
The lenses of gender: Transforming the debate
on sexual inequality. New Haven, CT: Yale
University Press. Berger, J., Wagner, D. G., &
Zelditch, M., Jr. (1985). Introduction:
Expectation states theory: Review and
assessment. In J. Berger & M. Zelditch Jr.
(Eds.), Status, rewards, and influence: How
expectations organize behavior (pp. 1–72).
San Francisco, CA: Jossey-Bass. Berry, J. W.
(1997). An ecocultural approach to the study
of cross-cultural industrial/organizational
psychology. In P. C. Earley & M. Erez (Eds.),
New perspectives on international
industrial/organizational psychology (pp.
130–147). San Francisco, CA: New Lexington
Press.
Burke,M.J.,&Day,R.R.(1986).Acumulativest
udyoftheeffectiveness of managerial training.
Journal of Applied Psychology, 71, 232–245.
doi:10.1037/0021-9010.71.2.232 Chemers,
M. M. (1969). Cross-cultural training as a
means for improving situational
favorableness. Human Relations, 22, 531–
546. doi:10.1177/ 001872676902200604
Chemers, M. M. (1997). An integrative theory
of leadership. Mahwah, NJ: Erlbaum. Chen,
N. Y., & Tjosvold, D. (2007). Guanxi and
leader member relationships between
American managers and Chinese employees:
Openminded dialogue as mediator. Asia
Pacific Journal of Management, 24, 171–189.
doi:10.1007/s10490-006-9029-9 Cheng, B.
S., Chou, L. F., Wu, T. Y., Huang, M. P., &
Farh, J. L. (2004). Paternalistic leadership and
subordinate responses: Establishing a
leadership model in Chinese organizations.
Asian Journal of Social Psychology, 7, 89–
117. doi:10.1111/j.1467-839X.2004.00137.x
Chin, J. L., Lott, B., Rice, J. K., & Sanchez-
Hucles, J. (2007). Women and leadership:
Transforming visions and diverse voices.
Malden, MA: Blackwell.
Chin, J. L., & Sanchez-Hucles, J. (2007). Diversity
and leadership. American Psychologist, 62,
608–609. doi:10.1037/0003-066X62.6.608
Connerley, M. L., & Pedersen, P. B. (2005).
Leadership in a diverse and multicultural
environment: Developing awareness,
knowledge, and skills. Thousand Oaks, CA:
Sage. Costa, P. T., Jr., Terracciano, A., &
21
McCrae, R. R. (2001). Gender differences in
personality traits across cultures: Robust and
surprising findings. Journal of Personality and
Social Psychology, 81, 322–331.
doi:10.1037/0022-3514.81.2.322 Day, D. V.,
Schleicher, D. J., Unckless, A. L., & Hiller, N.
J. (2002). Self-mentoring personality at work:
A meta-analytic investigation of construct
validity. Journal of Applied Psychology, 87,
390–401. doi: 10.1037/0021-9010.87.2.390
Deaux, K., & Major, B. (1987). Putting gender
into context: An interactive model of gender-
related behavior. Psychological Review, 94,
369– 389. doi:10.1037/0033-295X.94.3.369
Den Hartog, D. N., Van Muijen, J. J., &
Koopman, P. L. (1997). Transactional versus
transformational leadership: An analysis of
the MLQ. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 70, 19–34.
Duckitt, J., Callaghan, J., & Wagner, C.
(2005). Group identification and outgroup
attitudes in four South African ethnic groups:
A multidimensional approach. Personality and
Social Psychology Bulletin, 31, 633– 646.
doi:10.1177/0146167204271576 Eagly, A. H.
(1987). Reporting sex differences. American
Psychologist, 42, 756–757. doi:10.1037/0003-
066X.42.7.755 Eagly, A. H., & Carli, L.
(2003). The female leadership advantage: An
evaluation of the evidence. The Leadership
Quarterly, 14, 807–834.
doi:10.1016/j.leaqua.2003.09.004 Eagly, A.
H., & Carli, L. (2007). Through the labyrinth:
The truth about how women become leaders.
Boston, MA: Harvard Business School Press.
Eagly, A. H., Johannesen-Schmidt, M. C., &
van Engen, M. L. (2003). Transformational,
transactional, and laissez-faire leadership
styles: A meta-analysis comparing women
and men. Psychological Bulletin, 129, 569–
591. doi:10.1037/0033-2909.129.4.569
Eagly, A. H., & Johnson, B. T. (1990). Gender
and leadership style: A meta-analysis.
Psychological Bulletin, 108, 233–256.
doi:10.1037/ 0033-2909.108.2.233 Eagly, A.
H., & Karau, S. J. (1991). Gender and the
emergence of leaders: A meta-analysis.
Journal of Personality and Social Psychology,
60, 685–710. doi:10.1037/0022-
3514.60.5.685 Eagly, A. H., & Karau, S. J.
(2002). Role congruity theory of prejudice
toward female leaders. Psychological Review,
109, 573–598. doi: 10.1037/0033-
295X.109.3.573 Eagly, A. H., Karau, S. J., &
Makhijani, M. G. (1995). Gender and the
effectiveness of leaders: A meta-analysis.
Psychological Bulletin, 117, 125–145.
doi:10.1037/0033-2909.117.1.125 Eagly, A.
 H., Makhijani, M. G., & Klonsky, B. G.
(1992). Gender and the evaluation of leaders:
A meta-analysis. Psychological Bulletin, 111,
3–22. doi:10.1037/0033-2909.111.1.3 Ellis,
R. J., & Cronshaw, S. F. (1992). Self-
monitoring and leader emergence: A test of
moderator effects. Small Group Research, 23,
113– 129. doi:10.1177/1046496492231007
Erdogan, B., Kraimer, M. L., & Liden, R. C.
(2005). Work value congruence and intrinsic
career success: The compensatory roles of
leader– member exchange and perceived
organizational support. Personnel
Psychology, 57, 305–332.
doi:10.1111/j.1744-6570.2004.tb02493.x
Ferree, M. M. (1995). Beyond separate
spheres: Feminism and family research. In G.
Bowen & J. Pittman (Eds.), The work and
family interface: Toward a contextual effects
perspective (pp. 122–137). Minneapolis, MN:
National Council on Family Relations.
Fiedler, F. E. (1966). The effect of leadership
and cultural heterogeneity on group
performance: A test of the contingency model.
Journal of Experimental Social Psychology, 2,
237–264. Fiedler, F. E. (1978). The
contingency model and the dynamics of the
leadership process. In L. Berkowitz (Ed.),
Advances in experimental social psychology
(Vol. 11, pp. 59–96). New York, NY:
Academic Press. Gangestad, S. W., & Snyder,
M. (2000). Self-monitoring: Appraisal and
reappraisal. Psychological Bulletin, 126, 530–
555. doi:10.1037/00332909.126.4.530
Gelfand, M. J., Raver, J. L., & Ehrhart, K. H.
(2002). Methodological
issues in cross-cultural organizational research. In
S. G. Rogelberg (Ed.), Handbook of research
methods in industrial and organizational
psychology (pp. 216–246). Malden, MA:
Blackwell. Gershenoff, A. B., & Foti, R. J.
(2003). Leader emergence and gender roles in
all-female groups: A contextual examination.
Small Group Research, 34, 170–196.
doi:10.1177/1046496402250429 Gerstner, C.
R., & Day, D. V. (1994). Cross-cultural
comparison of leadership prototypes.
Leadership Quarterly, 5, 121–134. Gerstner,
C. R., & Day, D. (1997). Meta-analytic review
of leader– member exchange theory:
Correlates and construct issues. Journal of
Applied Psychology, 82, 827–844.
doi:10.1037/0021-9010.82.6.827 Goktepe, J.
R., & Schneier, C. R. (1989). Role of sex,
gender roles, and attraction in predicting
emergent leaders. Journal of Applied
Psychology, 74, 165–167. doi:10.1037/0021-
22
9010.74.1.165 Graen, G. B. (2006). In the eye
of the beholder: Cross-cultural lesson in
leadership from Project GLOBE: A response
viewed from the third culture bonding (TCB)
model of cross-cultural leadership. Academy
of Management Perspectives, 20, 95–101.
Graen, G. B., & Uhl-Bien, M. (1995).
Relationship-based approach to leadership:
Development of leader-member exchange
(LMX) theory of leadership over 25 years:
Applying a multi-level multi-domain
perspective. The Leadership Quarterly, 6,
219–247. doi:10.1016/10489843(95)90036-5
Green, S. G., Anderson, S. E., & Shiver, S. L.
(1996). Demographic and organizational
influences on leader–member exchange and
related work attitudes. Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 66,
203–214. doi:10.1006/obhd.1996.0049
Groag-Blavvise, O., Scheuer, M., Ayman, R.,
& Roch, S. (2007, April). Leadership
emergence in face-to-face and virtual groups:
Contingency model application. Poster
presented at the meeting of the Society of
Industrial and Organizational Psychology,
New York, NY. Heilman, M. E. (2001).
Description and prescription: How gender
stereotypes prevent women’s ascent up the
organizational ladder. Journal of Social
Issues, 57, 657–674. doi:10.1111/0022-
4537.00234 Hofstede, G. (2001). Culture’s
consequences (2nd ed.). Thousand Oaks, CA:
Sage. Hofstede, G., & McCrae, R. R. (2004).
Personality and culture revisited: Linking
traits and dimensions of culture. Cross-
Cultural Research, 38, 52–88.
doi:10.1177/1069397103259443 Hollander,
E. P., & Offermann, L. R. (1990). Power and
leadership in organizations: Relationships in
transition. American Psychologist, 45, 179–
189. doi:10.1037/0003-066X.45.2.179 House,
R. J., Hanges, P. J., Javidan, M., Dorfman, P.
W., & Gupta, V. (2004).Culture, leadership,
and organizations: The GLOBE study of 62
societies. Thousand Oaks, CA: Sage. House,
R. J., Wright, N. S., & Aditya, R. N. (1997).
Cross-cultural research on organizational
leadership: A critical analysis and a proposed
theory. In P. C. Earley & M. Erez (Eds.), New
perspectives on international
industrial/organizational psychology (pp.
535–625). San Francisco, CA: New Lexington
Press. Ilies, R., Nahrgang, J. D., & Morgeson,
F. P. (2007). Leader–member exchange and
citizenship behaviors: A meta-analysis.
Journal of Applied Psychology, 92, 269–277.
doi:10.1037/0021-9010.92.1.269 Jago, A. G.,
Maczynski, J., & Reber, G. (1996). Evolving
 leadership styles?: A comparison of Polish
managers before and after market economy
reforms. Polish Psychological Bulletin, 27,
107–115. Jago, A. G., & Vroom, V. H. (1982).
Sex differences in the incidence and
evaluation of participative leader behavior.
Journal of Applied Psychology, 67, 776–783.
doi:10.1037/0021-9010.67.6.776 Judge, T.
A., Bono, J. E., Ilies, R., & Gerhart, M. W.
(2002). Personality and leadership: A
qualitative and quantitative review. Journal of
Applied Psychology, 87, 765–780.
doi:10.1037/0021-9010.87.4.765 Judge, T.
A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational
and transactional leadership: A meta-analytic
test of their relative validity. Journal of
Applied Psychology, 89, 755–768.
doi:10.1037/0021-9010.89.5.755 Judge, T.
A., Piccolo, R. F., & Ilies, R. (2004). The
forgotten ones? The validity of consideration
and initiating structure in leadership research.
Journal of Applied Psychology, 89, 36–51.
doi:10.1037/00219010.89.1.36 Kent, R. L., &
Moss, S. E. (1994). Effects of sex and gender
role on leader emergence. Academy of
Management Journal, 37, 1335–1346. doi:
10.2307/256675
Kluckhohn, C. (1951). The study of culture. In D.
Lerner & H. D. Lasswell (Eds.), The policy
sciences (pp. 86–101). Stanford, CA: Stanford
University Press. Korabik, K. (1981, March).
Androgyny and leadership: An integration.
Paper presented at the annual meeting of the
Association for Women and Psychology,
Boston, MA. (ERIC Document Reproduction
Service ED208-274) Korabik, K. (1982a).
Sex-role orientation and leadership style.
International Journal of Women’s Studies, 5,
328–336. Korabik, K. (1982b, August). Sex-
role orientation and leadership: Further
explorations. Paper presented at the annual
meeting of the American Psychological
Association, Washington, DC. (ERIC
Document Reproduction Service ED223-963)
Korabik, K. (1990). Androgyny and
leadership style. Journal of Business Ethics, 9,
9–18. Korabik, K. (1996). Gender, leadership
style, and managerial effectiveness.
Proceedings of the Annual Conference of the
International Association of Management,
Toronto, Ontario, Canada. Korabik, K.
(1997). Applied gender issues. In S. W.
Sadava & D. R. McCreary (Eds.), Applied
social psychology (pp. 292–309). Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall. Korabik, K.
(1999). Sex and gender in the new
millennium. In G. N. Powell (Ed.), Handbook
23
of gender and work (pp. 3–16). Thousand
Oaks, CA: Sage. Korabik, K., & Ayman, R.
(1987, August). Androgyny and leadership
style: A conceptual synthesis. Paper presented
at the annual meeting of the American
Psychological Association, New York, NY.
(ERIC Document Reproduction Service
ED291-032) Korabik, K., & Ayman, R.
(1989). Androgyny and managerial
effectiveness. In J. McGuire (Ed.),
Proceedings of the Administrative Sciences
Association of Canada Annual Conference:
Women in Management, 10, 1–9. Korabik, K.,
& Ayman, R. (2007). Gender and leadership
in the corporate world: A multiperspective
model. In J. L. Chin, B. Lott, J. K. Rice, & J.
Sanchez–Hucles (Eds.), Women and
leadership: Transforming visions and diverse
voices (pp. 106–124). Malden, MA:
Blackwell. doi:10.1002/9780470692332.ch5
Korabik, K., Ayman, R., & Purc-Stephenson,
R. (2001, June). Genderrole orientation and
transformational
leadership.Paperpresentedatthe Conference
on Gender, Work, and Organizations, Keele
University, Keele, England. Kuo, S. V., &
Ayman, R. (2008). The effects of rater and
ratee characteristics on leadership emergence.
Unpublished manuscript. Leffler, H., Ayman,
R., & Ayman-Nolley, S. (2006, July). Do
children possess the same stereotypes as
adults? An exploration of children’s implicit
leadership theories. Poster presented at the
26th International Congress of Applied
Psychology, Athens, Greece. Ling, W., Chia,
R. C., & Fang, L. (2000). Chinese implicit
leadership theory. Journal of Social
Psychology, 140, 729–739. doi:10.1080/
00224540009600513 Lord, R. G., Brown, D.
J., Harvey, J. L., & Hall, R. J. (2001).
Contextual constraints on prototype
generation and their multilevel consequences
for leadership perceptions. The Leadership
Quarterly, 12, 311–338. doi:10.1016/S1048-
9843(01)00081-9 Lord, R. G., De Vader, C.
L., & Alliger, G. M. (1986). A meta-analysis
of the relation between personality traits and
leadership perceptions: An application of
validity generalization procedures. Journal of
Applied Psychology, 71, 402–410.
doi:10.1037/0021-9010.71.3.402 Lowe, K.
B., Kroeck, K. G., & Sivasubramaniam, N.
(1996). Effectiveness correlates of
transformational and transactional leadership:
A meta-analytic review of the MLQ literature.
The Leadership Quarterly, 7, 385–425.
doi:10.1016/S1048-9843(96)90027-2
Marsella, A. J., Dubanoski, J., Hamada, W. C.,
 & Morse, H. (2000). The measurement of
personality across cultures: Historical,
conceptual, and methodological issues and
considerations. American Behavioral
Scientist, 44, 41–62.
doi:10.1177/00027640021956080 McColl-
Kennedy, J. R., & Anderson, R. D. (2005).
Subordinate–manager gender combination
and perceived leadership style influence on
emotions, self-esteem and organizational
commitment. Journal of Business Research,
58, 115–125. doi:10.1016/S0148-
2963(03)00112-7 McIntosh, P. (2003). White
privilege: Unpacking the invisible knapsack.
In S. Plous (Ed.), Understanding prejudice and
discrimination (pp. 191–196). New York, NY:
McGraw-Hill. Misumi, J. (1985). The
behavior science of leadership: An
interdisciplinary Japanese research program.
Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.
Morrison, A. M., & Von Glinow, M. A.
(1990). Women and minorities in
management. American Psychologist, 45,
200–208. doi:10.1037/0003066X.45.2.200
Moss, S. E., & Kent, R. L. (1996). Gender and
gender-role categorization of emergent
leaders: A critical review and comprehensive
analysis. Sex Roles, 35, 79–96.
doi:10.1007/BF01548176 Offermann, L. R.
(1984). Short-term supervisory experience
and LPC score: Effects of leader’s sex and
group sex composition. Journal of Social
Psychology, 123, 115–121. Peters, L. H.,
Hartke, D. D., & Pohlmann, J. T. (1985).
Fiedler’s contingency theory of leadership:
An application of the meta-analysis
procedures of Schmidt and Hunter.
Psychological Bulletin, 97, 274–285.
doi:10.1037/0033-2909.97.2.274 Raju, N. S.,
Laffitte, L. J., & Byrne, B. M. (2002).
Measurement equivalence: A comparison of
methods based on confirmatory factor analysis
and item response theory. Journal of Applied
Psychology, 87, 517–529. doi:10.1037/0021-
9010.87.3.517 Ridgeway, C. L. (Ed.). (1992).
Gender, interaction, and inequality. New
York, NY: Springer-Verlag. Rudman, L. A.,
& Glick, P. (2001). Prescriptive gender
stereotypes and backlash toward agentic
women. Journal of Social Issues, 57, 743–762.
doi:10.1111/0022-4537.00239 Scandura, T.,
& Dorfman, P. (2004). Leadership research in
an international and cross-cultural context.
The Leadership Quarterly, 15, 277– 307.
doi:10.1016/j.leaqua.2004.02.004 Scandura,
T. A., & Lankau, M. J. (1996). Developing
diverse leaders: A leader-member exchange
24
approach. The Leadership Quarterly, 7,243–
263. doi:10.1016/S1048-9843(96)90043-0
Schein, V. E. (2002). A global look at
psychological barriers to women’s progress in
management. Journal of Social Issues, 57,
675–688. doi: 10.1111/0022-4537.00235
Schriesheim,C.A.,Tepper,B.J.,&Tetrault,L.A.
(1994).Leastpreferred co-worker score,
situational control, and leadership
effectiveness: A meta-analysis of contingency
model performance predictions. Journal of
Applied Psychology, 79, 561–573.
doi:10.1037/0021-9010.79.4.561 Schyns, B.,
Paul, T., Mohr, G., & Blank, H. (2005).
Comparing antecedents and consequences of
leader-member exchange in a German
working context to findings in the U.S.
European Journal of Work and Organizational
Psychology, 14, 1–22.
doi:10.1080/13594320444000191 Sinha, J. B.
P. (1984). A model of effective leadership
styles in India. International Studies of
Management and Organization, 14, 86–98.
Smith, P. B., Misumi, J., Tayeb, M., Peterson,
M., & Bond, M. (1989). On the generality of
leadership style measures across cultures.
Journal of Occupational Psychology, 62, 97–
109. Spence, J. T., Helmreich, R., & Stapp, J.
(1975). Ratings of self and peers on sex role
attributes and their relation to self-esteem and
the conceptions of masculinity and femininity.
Journal of Personality and Social Psychology,
32, 29–39. doi:10.1037/h0076857 Sternberg,
R. J. (2007). Foreword to the special issue on
leadership. American Psychologist, 62, 1.
doi:10.1037/0003-066X.62.1.34 Strube, M. J.,
& Garcia, J. E. (1981). A meta-analytical
investigation of Fiedler’s contingency model
of leadership effectiveness. Psychological
Bulletin, 90, 307–321. doi:10.1037/0033-
2909.90.2.307
Szabo,E.,Reber,G.,Weibler,J.,Brodbeck,F.C.,
&Wunderer,R.(2001). Values and behavior
orientation in leadership studies: Reflections
based on findings in three German-speaking
countries. The Leadership Quarterly, 12, 219–
244. doi:10.1016/S1048-9843(01)00070-4
Thomas, D. C., & Ravlin, E. C. (1995).
Responses of employees to cultural adaptation
by a foreign manager. Journal of Applied
Psychology, 50, 133–146. doi:10.1037/0021-
9010.80.1.133 Triandis, H. C. (1993). The
contingency model in cross-cultural
perspectives. In M. M. Chemers & R. Ayman
(Eds.), Leadership theory and research:
Perspectives and directions (pp. 167–188).
New York, NY: Academic Press. Triandis, H.
C. (1995). A theoretical framework for the
study of diversity. In M. M. Chemers, S. Vecchio, R. P., & Bullis, R. C. (2001). Moderators
Oskamp, & M. A. Costanzo (Eds.), Diversity of the influence of supervisor–subordinate
in organizations: New perspectives for a similarity on subordinate outcomes. Journal of
changing workplace (pp. 11–36). Thousand Applied Psychology, 86, 884–896.
Oaks, CA: Sage. Triandis, H. C. (1996). The doi:10.1037/0021-9010.86.5.884 Vroom, V.
psychological measurement of cultural H., & Jago, A. G. (1988). The new leadership:
syndromes. American Psychologist, 51, 407– Managing participation in organizations.
415. doi:10.1037/0003066X.51.4.407 Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Vroom,
Triandis, H. C., & Brislin, R. W. (1984). V. H., & Jago, A. G. (2007). The role of the
Cross-cultural psychology. American situation in leadership. American
Psychologist, 39, 1006–1016. Psychologist, 62, 17–24.
doi:10.1037/0003-066X. 39.9.1006 Unger, R. doi:10.1037/0003066X.62.1.17 Zaccaro, S. J.
K. (1979). Toward a redefinition of sex and (2007). Trait-based perspectives of leadership.
gender. American Psychologist, 34, 1085– American Psychologist, 62, 6–16.
1094. doi:10.1037/0003-066X.34.11.1085 doi:10.1037/0003-066X.62.1.6 Zaccaro, S. J.,
van Emmerik, IJ. H., Euwema, M. C., & Kemp, C., & Bader, P. (2004). Leader traits
Wendt, H. (2008). Leadership behaviors and attributes. In J. Antonakis, A. T.
around the world: The relative importance of Cianciolo, & R. J. Sternberg (Eds.), The
gender versus cultural background. nature of leadership (pp. 101–124). Thousand
International Journal of Cross-Cultural Oaks, CA: Sage. Zugec, L., & Korabik, K.
Management, 8, 297–315. (2003, June). Multiple intelligences,
doi:10.1177/1470595808096671 Vecchio, R. leadership, and androgyny. Paper presented at
P., & Brazil, D. M. (2007). Leadership and the annual meeting of the Canadian
sex-similarity: A comparison in a military Psychological Association, Hamilton,
setting. Personnel Psychology, 60, 303–335. Ontario, Canada.
doi:10.1111/j.1744-6570.2007.00075.x

25