MAKALAH

EVALUATION, FEEDBACK AND REWARDS

(MAKALAH INI DISUSUN UNTUK MEMENUHI TUGAS MATA KULIAH

PERILAKU ORGANISASI)

Disusun Oleh :
Taupan Selamat Wibawa
Tri Budhi Muljawan
Irpan Prasettia
Rani Marlina

PROGRAM PASCA SARJANA MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS PASUNDAN
TAHUN 2016

DAFTAR ISI
DAFTAR ISI ......................................................................................................................................... 1
BAB I PENDAHULUAN......................................................................................................................3
1.1. Latar Belakang.............................................................................................................................3
1.2. Tujuan .........................................................................................................................................4
1.3. Ruang Lingkup Pembahasan .......................................................................................................5
BAB II PEMBAHASAN ......................................................................................................................6
2.1. Evaluasi Kinerja ..........................................................................................................................6
2.1.1. Tujuan Evaluasi ..............................................................................................................6
2.1.2. Fokus Evaluasi Kinerja ..................................................................................................7
2.1.3. Meningkatkan Evaluasi Kinerja .....................................................................................7
2.2. Feedback Evaluasi Kinerja ..........................................................................................................8
2.2.1. Tujuan Feedback Evaluasi Kinerja........................................................................8
2.2.2. Feedback 360 Derajat............................................................................................8
2.2.3. Reinforcement Theory...........................................................................................10
2.2.3.1. Hukuman.................................................................................................10
2.2.3.2. Extinction................................................................................................10
2.2.3.3. Jadwal Reinforcement............................................................................. 11
2.2.4. Continuous Reinforcement.................................................................................... 11
2.3. Model-Model Rewards...................................................................................................... 12
2.3.1. Intrinsik dan Ekstrinsik Rewards........................................................................... 13
2.3.2. Penghargaan Ekstrinsik......................................................................................... 13
2.3.2.1. Penghargaan Finansial : Gaji dan Upah.................................................. 13
2.3.2.2. Penghargaan Finansial : Tunjangan Karyawan....................................... 13
2.3.2.3. Penghargaan Interpersonal...................................................................... 14
2.3.2.4. Promosi.................................................................................................... 14
2.3.3. Penghargaan Intrinsik............................................................................................ 14
2.3.3.1. Penyelesaian (Completion)..................................................................... 14
2.3.3.2. Pencapaian (Achievement)...................................................................... 15
2.3.3.3. Otonomi (Autonomy).............................................................................. 15
2.3.3.4. Pertumbuhan Pribadi (Personal Growth)................................................ 15
2.3.4. Mengelola Penghargaan (Reward)........................................................................ 15
2.3.4.1. Reinforcement Positif.............................................................................. 16
2.3.4.2. Modeling dan Imitasi Sosial.................................................................... 16
2.3.4.3. Teori Ekspektansi.................................................................................... 17
2.4. Role Rewards dalam Turnover, Ketidakhadiran, Kinerja dan Komitmen......................... 17
2.4.1. Turnover dan Ketidakhadiran................................................................................ 17
2.4.2. Kinerja................................................................................................................... 18
2.4.3. Komitmen.............................................................................................................. 19
2.5. Inovasi Sistem Reward...................................................................................................... 20
2.5.1. Skill-Based Pay..................................................................................................... 20
2.5.2. Broadbanding........................................................................................................ 20
2.5.3. Concierge Services................................................................................................ 21
2.5.4. Team-Based Rewads.............................................................................................. 21
Halaman 1 dari 25

2.5.5.
2.5.6.
2.5.7.

Part-Time Benefits................................................................................................. 22
Gain-Sharing.......................................................................................................... 23
Employee Stock Ownership Plans......................................................................... 23

BAB III PENUTUP ............................................................................................................................... 24

3.1. Kesimpulan ................................................................................................................................. 24
3.2. Saran............................................................................................................................................ 25

BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Penilaian kinerja pegawai di suatu organisasi pada mulanya dilakukan oleh atasan langsung
dan tak langsung dengan segala kelemahannya seperti bias pada selera dan kedekatan
serta ukuran atasan saja.Untuk itu diperlukan suatu metode mengenai bagaimana para
pegawai ditarik, dipilih, dikembangkan, dan dibentuk menjadi kelompok kelompok kerja
yang

produktif

serta

mendapatkan

apresiasi

sesuai

dengan

kinerjanya

masing-

masing.Sehingga diperlukan pula suatu penilaian/evaluasi yang dianggap paling objektif

untuk mengukur kinerja pegawai yang berimbas pada kinerja organisasi.
Suatu organisasi dalam kegiatannya selalu berhubungan dengan system, termasuk
didalamnya suatu system untuk penialaian suatu performance.Dengan adanya system
tersebut, suatu organisasi dapat berjalan dengan baik.Salah satu sistem yang terkait dengan
penetapan performance/kinerja adalah adanya evaluasi, feedback yang berujung kepada
penetapan penghargaan/rewards yang dapat diterima oleh anggota organisasi itu sendiri
dalam hal ini adalah pegawai.
Feedback merupakan suatu informasi tentang hasil usaha yang perlu diukur dan kemudian
ditindaklanjuti agar dapat memberikan pengaruh yang positif untuk meningkatkan kinerja
organisasi.Karenanya penting bagi kita untuk dapat mengukur feedback, melalui pengukuran
sejauh mana keberhasilan sebuah usaha dibandingkan dengan tujuan yang ditetapkan
semula.Salah satu alat yang digunakan untuk mengukur dalam organisasi kerja adalah
evaluasi kinerja (performance evaluation).
Salah tipe penilaian yang digunakan adalah umpan balik 360 derajat yang merupakan tipe
penilaian paling komprehensif dan relative mahal. Pola ini memberi seseorang kesempatan
untuk mengetahui bagaimana mereka dinilai orang lain; termasuk untuk melihat ketrampilan
Halaman 2 dari 25

dan perilakunya. Manfaatnya antara lain untuk meningkatkan kinerja dan dapat juga untuk
memperbaiki komunikasi dengan orang lain.
Penilaian prestasi kerja (performance evaluation) adalah proses di mana organisasiorganisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja para pegawai. Kegiatan ini diharapkan
dapat memperbaiki keputusankeputusan objektif dan memberikan feedback kepada para
pegawai tentang pelaksanaan kerja mereka.
Evaluasi kinerja sendiri merupakan suatu proses yang bersifat sistemik dan berlangsung
secara periodik untuk mengukur kinerja dan produktifitas pekerja dalam hubungannya
dengan tujuan organisasi dan kriteria kerja yang telah ditetapkan sebelumnya, termasuk
dalamnya adalah pengukuran tingkah laku (perilaku) dalam organisasi, keberhasilan, potensi
untuk pengembangan berikutnya, kekuatan dan kelemahan dan lain sebagainya.
Untuk meningkatkan kinerja yang efektif, maka organisasi dapat memperhatikan hal yang
paling utama yakni pemenuhan kebutuhan pegawainya. Untuk memenuhi kebutuhannya,
maka diperlukan adanya kompensasi atau rewards sebagai bentuk motivasi yang diberikan
kepada pegawai. Prinsip penting dalam pemberian rewards adalah prestasi yang tinggi harus
diberi penghargaan yang layak karena rewards penting untuk meningkatkan motivasi
pegawai mencapai prestasi yang terbaik dan memotivasi pegawai untuk mencapai kinerja.
Sebaliknya ketidaktepatan dalam menerapkan sistem kompensasi, khususnya sistem rewards
akan berakibat timbulnya demotivasi dan tidak adanya kepuasan kerja dikalangan pegawai
dan apabila hal tersebut terjadi dapat menyebabkan rendahnya kinerja baik pegawai maupun
organisasi.
1.2. Tujuan
Berdasarkan latar belakang diatas, maka dengan disusunya makalah ini diharapkan dapat:
1. Menjelaskan beberapa tujuan dari pelaksanaan evaluasi kinerja.
2. Menjelaskan mengapa program umpan balik 360 derajat
3.
4.
5.
6.
7.

dianggap

lebih

menyeluruh/komprehensif.
Membahas penguatan dari teori.
Menggambarkan elemen-elemen dalam model penghargaan.
Membandingkan antara penghargaan intrinsik dan ektrinsik.
Memahami aturan reward terkait turn over, abstain, kinerja dan komitmen.
Identifikasi beberapa inovasi sistem penghargaan.

Halaman 3 dari 25

1.3. Ruang Lingkup Pembahasan

Adapun ruang lingkup pembahasan yang akan dibahas pada makalah ini, yaitu :
1. Tujuan, fokus dan metode peningkatan evaluasi kinerja.
2. Model, tujuan dan best practice penerapan sistem feedback atas evaluasi kinerja.
3. Proses dan inovasi dalam penerapan sistem rewards.

Halaman 4 dari 25

BAB II
PEMBAHASAN
2.1. Evaluasi Kinerja
Pada umumnya setiap organisasi dengan ukuran menengah telah memiliki sistem penilaian
kinerja.Menilai dan memberikan umpan balik atas kemampuan karyawan dianggap penting
untuk melaksanakan tugas secara efektif. Pada pembahasan ini akan dilakukan identifikasi
dari tujuan evaluasi kinerja dan bagaimana seharusnya fokus dari evaluasi tersebut. serta
pembahasan atas beberapa metode evaluasi kinerja dan menilai kekuatan serta
kelemahannya.
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas
seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau
organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan. Evaluasi kinerja
merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan (rewards) atau penghargaan
kepada karyawan.
2.1.1. Tujuan Evaluasi
Tujuan dasar dari evaluasi adalah untuk menyediakan inforamsi tentang kinerja,
diantaranya adalah :
1. Menyediakan dasar untuk alokasi penghargaan termasuk kenaikan gaji, promosi,
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

perpindahan pegawai, PHK dan lain-lain.

Mengidentifikasi pegawai potensial.
Memvalidasi prosedur seleksi pegawai yang efektif.
Mengevaluasi program diklat yang sudah dijalankan.
Menstimulasi peningkatan kinerja.
Mengembangkan cara-cara mengatasi rintangan dan hambatan dalam kinerja.
Mengidentifikasi kesempatan-kesempatan dalam pendidikan dan pengembangan.
Membangun kesepakatan antara supervisor dan pegawai terhadap ekspektasi
kinerja.

Dari kedelapan tujuan evaluasi kinerja, dapat dikelompokan menjadi dua kategori,
yaitu empat poin pertama dapat kita golongkan sebagai judgemental orientation dan
empat poin terakhir sebagai development orientation.

2.1.2. Fokus Evaluasi Kinerja

Halaman 5 dari 25

Fokus evaluasi kinerja adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang

karyawan dan apakah ia bisa berkinerja sama atau lebih efektif di masa yang akan
datang. Evaluasi kinerja dapat digunakan apat dijadikan landasan bagi promosi,
mutasi dan evaluasi, sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan program
pelatihan.Evaluasi kinerja yang dilakukan penting untuk dikelola dengan baik
sehingga dapat tercipta suatu sistem yang mampu meningkatkan potensi dan
prestasi karyawan suatu perusahaan.
2.1.3. Meningkatkan Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja merupakan fungsi sumber daya manusia yang paling penting
dalam suatu organisasi.Mengembangkan sistem evaluasi kinerja yang efektif
merupakan tugas penting dan menantang bagi manajemen. Antara lain dengan cara
memaksimalkan kepuasan dan meminimalkan ketidakpuasan dari sistem evaluasi
kinerja.
Peningkatan efektivitas evaluasi kinerja dapat dilakukan melalui :
1. Partsipasi karyawan dengan level yang lebih tinggi dalam memimpin proses
evaluasi.
2. Menetapkan tujuan kinerja secara spesifik untuk meningkatkan kinerja.
3. Mengevaluasi kinerja bawahan yang merupakan bagian penting dari fungsi
supervisi.
4. Evaluasi kinerja yang sistematis tidak akan berhasil dengan baik jika tidak
dikomunikasikan kepada karyawan.
5. Feedback dari evaluasi kinerja tidak hanya fokus pada permasalahan, tetapi
juga pengakuan atas kinerja yang baik.
6. Evaluasi kinerja yang efektif merupakan proses yang berkesinambungan.
2.2. Feedback Evaluasi Kinerja
2.2.1. Tujuan Feedback Evaluasi Kinerja
Kegiatan umpan balik ini merupakan salah satu area kegiatan yang memotivasi bagi
seorang individu dalam organisasi, karena umpan balik memiliki nuansa positif dan
korektif. Umpan balik positif membantu memotivasi karyawan dengan cara
mengenali dan mengakui usaha yang dilakukan karyawan dalam pekerjaannya.
Umpan balik berupa pengakuan dan pujian sama maknanya dengan penghargaan
berupa uang sebagai sebuah insentif yang kuat. Umpan balik membantu karyawan

Halaman 6 dari 25

untuk mengenali area yang masih perlu dikembangkan dan memberikan informasi
yang bernilai konstruktif.
Sebuah meta analisis- lebih dari 2000 peristiwa umpan balik, mengungkapkan hasil
yang menarik. Pertama, ketika umpan balik dilakukan memiliki dampak mampu
meningkatkan kinerja, ditunjukan dengan kinerja sebenarnya turun lebih dari 38%
dari peristiwa umpan balik yang dilaporkan.Analisis dari berbagai macam studi
memberikan saran bagi para manager untuk mengerti bagaimana orang memproses
umpan balik.Umpan balik dipancarkan dari orang (diri sendiri), orang lain
(supervisor, rekan kerja) dan pekerjaannya itu sendiri.Umpan balik ini memiliki
dampak bagi orang yang memproses umpan balik tersebut, apakah dia memproses
sebelum bertindak atau berperilaku.Perlu diketahui bahwa umpan balik ini tidak
sesederhana menggiring perusahan secara langsung pada upaya perbaikan kinerja.
Proses kognitif yang ditimbulkan melibatkan banyak karakteristik dan faktor-faktor
lain.
2.2.2. Feedback 360 Derajat
Saat ini semakin meningkatnya jumlah perusahaan yang menggunakan metode
umpan balik dari berbagai sumber, daripada hanya mengunakan metode todown.Survey terkini bahwa 90% dari Fortune 1000 perusahaan menggunakan
sumber yang beragam.Meningkatnya pengunaan sumber yang beragam ini dalam
metode umpan balik mampu menghasilkan metode umpan balik yanglebih
mengedepankan prinsip keadilan, transparansi dan kredibilitas dalam hal program
perbaikan kinerja.
Metode umpan balik 360 derajat adalah proses dimana seorang karyawan menerima
informasi tentang bagaimana dirinya dinilai oleh sekelompok orang yang
berinteraksi sehari-hari di dalam pekerjaannya. Umpan balik 360 derajat disebut
juga dengan multirater feedback, multi source feedback, atau multisource
assessment.
Sebagai suatu organisasi yang berupaya untuk memperbaiki metode umpan balik
360-derajat, beberapa best practice yang dapat digunakan sebagai berikut:
1. Menggunakan metode umpan balik 360-derajat terutama untuk pengembangan
individual. Ini dapat membantu meningkatkan penerimaan metode ini
dikalangan karyawan.

Halaman 7 dari 25

2. Hubungkan umpan balik dengan strategi keseluruhan dan arah kebijakan

perusahaan.
3. Mengerahkan kontrol administrative atas setiap aspek proses umpan balik 360derajat. Hal ini termasuk membantu para penilai dan melakukan training
kepada seluruh karyawan yang terlibat di dalam proses.
4. Menjadikan senior management sebagai role model. Ketika karyawan melihat
penerimaan yang diberikan senior manager dan bertindak langsung dalam
proses umpan balik 360-derajat, karyawan akan cenderung serius berinisiatif.
5. Menggunakan traniner internal yang sudah sangat terlatih. Traner mampu
membantu para karyawan dalam mengintrepretasikan hasil dan menciptakan
action plans apa saja yang harus dilakukan dalam rangka perbaikan kinerja.
6. Mengevaluasi efektifitas atau return on investment. Mengukur hasil dari
metode umpan balik 360-derajat kemudian menyusun modifikasi yang
diperlukan.
Meskipun demikian, dalam realitanya, metode penilaian 3600 tidak berjalan tanpa
kontroversi.Masih belum cukup bukti penelitian terkait penggunaan metode 360derajat ini.Namun dengan perhatian penuh tentang adanya prinsip keadilan dan
kredibilitas dalam melakukan evaluasi kinerja dengan metode 360-derajat, menjadi
argument utama untuk mendukung metode umpan balik 360-derajat dimaksud.
Sedangkan pihak yang menentang metode umpan balik 360-derajat, menyatakan
bahwa ketika ada informasi yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan,
kemudian pemberi umpan balik enggan untuk memberikan penilaian yang
sebenarnya karena takut akan menimbulkan komentar negatif yang dapat digunakan
untuk menghambat kemajuan karir seseorang atau menghambat peningkatan gaji
seseorang. Jika sumber umpan balik tersebut khawatir terhadap besaran ratingnya,
maka mereka cenderung akan menaikkan penilaian tersebut. Selain itu adanya
perbedaan frekuensi pengamatan diantara para evaluator dan respon yang
bervariasi, yang tidak berdasarkan kinerja aktual atau regular, tapi berdasarkan pada
apa yang diamati dari sejumlah peristiwa yang terbatas. Metode umpan balik 30derajat

membutuhkan

penelitian

yang

lebih

lanjut

dan

penyempurnaan.Bagaimanapun pendekatan metode umpan balik 360-derajat ini

Halaman 8 dari 25

cukup menjanjikan bagi para manager yang memang tertarik dan berani untuk
menerima informasi dari para sumber yang menilai bagaimana kinerja mereka.
2.2.3. Reinforcement Theory
Prinsip reinforcement dibagi menjadi dua, yaitu reinforcement positif dan
reinforcement negatif. Manager seringkali menggunakan reinforcement positif
untuk mempengaruhi perilaku. Terkadang, reinforcement negatif juga dapat
digunakan. Reinforcement berbeda dari penghargaan (rewards) dimana reward ini
dirasakan sebagai sesuatu yang diinginkan dan diberikan kepada seseorang setelah
pekerjaannya selesai dilakukan. Seluruh reward bukanlah reinforcement. Mengingat
bahwa reinforcement didefinisikan sebagai penilaian tingkat perilaku.
2.2.3.1.

Hukuman
Hukuman didefinisikan sebagai menghadirkan ketidaknyamanan atau
perasaan tidak diinginkan sebagai konsekuensi untuk respon perilaku
tertentu.

2.2.3.2.

Extinction
Extinction diartikan sebagai mengurangi perilaku yang tidak diinginkan.

2.2.3.3.

Jadwal Reinforcement
Sangatlah penting dalam suatu organisasi untuk mengatur pelaksanaan
dari reward dan punishment, yang disebut dengan reinforcement
scheduling.

2.2.4. Continuous Reinforcement

Continuous Reinforcement (reinforcement berkala) merupakan respon diperkuat
setiap kali reinforcement muncul. Ketika reinforcement berkala maka seseorang
akan belajar dengan cepat, tetapi ketika reinforcement berkala tersebut berhenti
maka

perilaku

juga

ikut

mengalami

pelenyapan.

Jadwal

reinforcement

adalah jadwal untuk menentukan kapan sebuah perilaku akan dikuatkan. Terdapat
empat jadwal pemberian reinforcement positif, antara lain:
1. Fixed Interval (Jadwal interval tetap), reinforcement diberikan hanya ketika
perilaku yang diinginkan muncul setelah periode waktu tertentu sejak
reinforcement terakhir diterapkan. Objek menyadari waktu kapan ia akan
menerima penguat positif sehingga selama jangka waktu tersebut dia tidak
Halaman 9 dari 25

menerima penguat positif, respon objek akan berkurang kemudian akan

meningkat lagi ketika mendekati waktu mendapat penguat positif. Sebagai
contoh hanya menerima pujian satu minggu sekali dan tidak di periode waktu
lainnya. Fixed intervalnya adalah 1 minggu sekali.
2. Variable Interval (Jadwal interval bervariasi), reinforcement diberikan di
beberapa variable interval waktu. Sebagai contoh adalah promosi.
3. Fixed Ratio (Jadwal rasio tetap), reinforcement diberikan setelah respon yang
diinginkan muncul beberapa kali, tetapi dalam basis yang tidak tetap dan tidak
dapat diprediksi. Sebagai contoh pemberian gaji kepada tenaga pemasar
dengan hasil pendapatan lebih dari $6,000 akan mendapatkan komisi sebesar
12%.
4. Variable Ratio (Jadwal rasio bervariasi), reinforcement diberikan hanya setelah
sejumlah respon yang diinginkan muncul, dengan respon yang diinginkan
berubah-ubah sesuai situasi.
2.3. Model-Model Rewards
Tujuan dari model rewards antara lain:
1. Untuk menarik orang yang berkualitas agar bergabung dengan organisasi
2. Untuk menjaga agar karyawan terus datang untuk bekerja
3. Untuk memberikan motivasi kepada karyawan agar mampu meningkatkan level
kinerjanya
Sejumlah penelitian yang signifikan telah dilakukan mengenai apa yang menentukan
kepuasan individu atas penghargaan. Lawler meringkas lima kesimpulan berdasarkan
literature penelitian ilmiah tentang perilaku. Kesimpulan itu adalah:
1. Kepuasan terhadap suatu penghargaan merupakan fungsi dari berapa banyak yang
diterima dan berapa banya yang menurut individu seharusnya dapat diterima.
Kesimpulan ini didasarkan atas perbandingan yang dibuat masyarakat.
2. Perasaan seseorang mengenai kepuasan dipengaruhi oleh perbandingan dengan apa
yang terjadi pada orang lain. Orang cenderung membandingan usaha, keterampilan,
senioritas, dan kinerja pekerjaan dengan orang lain.
3. Kepuasan dipengaruhi oleh seberapa puas karyawan dengan penghargaan intrinsik
maupun ekstrinsik. Penghargaan intrinsik dinilai secara pribadi oleh karyawan;
penghargaan ini berhubungan dengan melaksanakan pekerjaan, contohnya perasaan
akan prestasi dan pencapaian. Penghargaan ekstrinsik berhubungan dengan hal diluar
Halaman 10 dari 25

pelaksanaan pekerjaan dan diatur secara eksternal, contohnya gaji dan upah,
tunjangan, serta promosi.
4. Setiap orang memiliki perbedaan dalam hal penghargaan (rewerd) yang ia ingimlam
dam seberapa penting penghargaan tersebut bagianya. Setiap individu memiliki
perbedaan mengenai penghargaan apa yang ia sukai. Bahkan, penghargaan (reward)
yang disukai bervariasi menurut perjalanan karir seseorang, menurut pertambahan usia
dan perubahan situasi.
5. Beberapa jenis penghargaan (reward) ekstrinsik dianggap memuaskan karena jenis
penghargaan (reward) ini menghasilkan penghargaan (reward) lain.Uang merupakan
penghargaan yang menghasilkan hal-hal seperti gengsi, otonomi, independensi
kemanan tempat tinggal.
Hubungan antara penghargaan (reward) dengan kepuasan tidak sepenuhnya dapat
dimengerti.Hubungan antara penghargaan (reward) dengan kepuasan selalu berubah-ubah
karena perkembangan orang-orang dan lingkungannya.Bagaimanapun beberapa hal perlu
dipertimbangankan para manager dalam hal membangun dan mendistribusikan
penghargaan (reward). Setiap reward harus:
1. Dapat memenuhi kebutuhan dasar seseorang (sandang, pangan, papan)
2. Dianggap adil
3. Berorientasi individu
2.3.1. Intrinsik dan Ekstrinsik Rewards
Penghargaan (reward) diklasifikasikan ke dalam dua kategori, yaitu ekstrinsik dan
intrisik, Suatu penghargaan intrinsic didefinisikan sebagai penghargaan yang diatur
sendiri oleh seseorang.Hal itu seperti perasaan puas atau terima kasih.Suatu
penghargaan ekstrinsik didefinisikan sebagai penghargaan yang datang dari luar diri
sendiri.Misalnya seperti pujian dari atasan.
2.3.2. Penghargaan Ekstrinsik
2.3.2.1.
Penghargaan Finansial : Gaji dan Upah
Uang merupakan penghargaan ekstrinsik yang utama.Untuk dapat benarbenar memahami bagaimana uang memodifikasi perlikau, kita harus
memahami

persepsi

dan

preferensi

orang

yang

diberi

Halaman 11 dari 25

penghargaan.Banyak organisasi menggunakan beberapa jenis rencana

pemberian insentif untuk memotifasi karyawan.
2.3.2.2.

Penghargaan Finansial : Tunjangan Karyawan

Tunjangan financial utama karyawan kebanyakan organisasi adalah
kesempatan untuk berpartisipasi dalam rencana pensiun merupakan
penghargaan

yang

bernilai.Tunjangan

karyawan

seperti

danapension,perawatan rumah sakit dan liburan pada umumnya

merupakan hal yang tidak berhubungan dengan kinerja karyawan
akantetapi didasarkan pada senioritas atau catatan kehadiran.
2.3.2.3.

Penghargaan Interpersonal
Manager mempunyai kekuatan untuk mendistribusikan penghargaan
interpersonal sebagai suatu status dan pengakuan. Dengan memberikan
pekerjaan yang prestisius kepada karyawan tertentu, manager dapat
berupaya untuk meningkatkan atau memindahkan status yang dimiliki
karyawannya.

2.3.2.4.

Promosi
Bagi banyak kartyawan, promosi tidak sering terjadi, beberapa karyawan
tidak pernah mengalaminya selama karir mereka. Manaje menjadikan
penghargaan (reward) promosi sebagai usaha untuk menempatkan orang
yang tepat pada pekerjaan

yang tepat. Kriteria yang sering kali

digunakan untuk meraih keputusan promosi adalah senioritras.Kinerja

jika diukur dengan akurat, sering kali memberikan pertimbangan yang
signifikan dalam alokasi penghargaan (reward) promosi.
2.3.3. Penghargaan Intrinsik
2.3.3.1.
Penyelesaian (Completion)
Kemampuan memulai dan menyelesaikan suatu pekerjaan atau proyek
merupakan hal yang penting bagi sebagian orang. Orang-orang ini
menilai apa yang mereka sebut sebagai penyelesaian tugas. Beberapa
orang memiliki kebutuhan untuk menyelesaikan tugas dan efek
penyelesaian tugas seseorang tersebut adalah merupakan penghargaan
bagi dirinya.

Halaman 12 dari 25

2.3.3.2.

Pencapaian (Achievement)
Pencapaian merupakan penghargaan (reward) yang muncul dalam diri
sendiri, yang diperoleh ketika seseorang meraih suatu tujuan yang
menantang.

2.3.3.3.

Otonomi (Autonomy)
Sebagian orang menginginkan pekerjaan yang memberikan hak untuk
mengambil keputusan dan bekerja tanpa diawasi dengan ketat. Perasaan
otonomi dapat dihasilkan dari kebebasan untuk melakukan apa yang
dianggap terbaik oleh karyawan dalam suatu situasi tertentu.

2.3.3.4.

Pertumbuhan Pribadi (Personal Growth)

Pertumbuhan pribadi dari tiap orang merupakan pengalaman yang
unik.Seseorang yang mengalami pertumbuhan tersebut dapat merasakan
perkembangan dirinya dan bisa melihat bagaimana kemampuannya
dikembangkan.Dengan mengembangkan kemampuan, seseorang mampu
memaksimalkan

atau

setidaknya

memuaskan

potensi

keterampilan.Sebagian orang seringkali merasa tidak puas dengan

pekerjaan dan organisai mereka jika tidak diizinkan atau didorong untuk
mengembangkan keterampilan mereka.
2.3.4. Mengelola Penghargaan (Reward)
Para manager dihadapi dengan bagaimana mengambil keputusan dalam rangka
mengelola penghargaan (rewards). Terdapat tiga pendekatan utama secara teoritis
terkait pengelolaan penghargaan (rewards), yaitu:
1. Reinforcement positif
2. Modeling dan imitasi sosial
3. Ekspektansi

2.3.4.1.

Reinforcement Positif
Landasan dasar dari pengelolaan penghargaan (reward) melalui
reinforcement

positif

adalah

hubungan

antara

perilaku

dan

konsekuensinya.Ketika reinforcement positif dapat menjadi metode yang

Halaman 13 dari 25

berguna dalam hal membentuk perilaku yang diinginkan, pertimbangan

lainnya yang berkenaan dengan jenis jadwal penghargaan (reward) yang
digunakan

juga

sangat

penting.Singkatnya

management

harus

mengeksplorasi konsekuensi yang mungkin timbul dari berbagai jenis

jadwal penghargaan (reward) untuk setiap individu. Jadi, sangat penting
untuk mengetahui bagaimana karyawan merespon jadwal yang
berkesinambungan, jadwal fixed interval dan fixed ratio.
2.3.4.2.

Modeling dan Imitasi Sosial

Modeling adalah suatu metode pengelolaan penghargaan (reward) yang
bergantung kepada pembelajaran observasi. Pembelajaran melalui
observasi memungkinkan seseorang untuk menduplikasi suatu respons,
tapi apakah respons tersebut benar-benar ditiru bergantung pada apakah
orang yang menjadi model tersebut dihargai atau dihukum karena perilau
terkait. Seorang karyawan itu belajar berperilaku sesuai dengan yang
diinginkan dengan cara melakukan observasi/pengamatan kepada
karyawan lain yang mendapatkan penghargaan (reward). Untuk dapat
menggunakan model ini, para manager harus memastikan siapa saja
karyawannya yang memberikan respon terhadap metode pendekatan
ini.Selain itu, memilih model yang sesuai juga merupakan langkah yang
penting.Terakhir, konteks di mana model muncul pun perlu diperhatikan.
Ini berarti, jika kinerja yang tinggi merupakan tujuan dan merupakan hal
yang hampir tidak mungkin untuk dicapai karena sumber daya yang
terbatas, manajer seharusnya menyimpulkan bahwa modeling tidak
sesuai

2.3.4.3.

Teori Ekspektansi
Sebagaimana metode pengelolaan penghargaan (reward) lainnya, metode
pendekatan ekpektansi membutuhkan managerial action.Para manager
harus menentukan berbagai mavam penghargaan (rewerd) yang
diinginkan karyawannya dan kemungkinan untuk didistribusikan kepada
karyawannya.Atau mereka harus mengkondisikan bahwa penghargaan

Halaman 14 dari 25

(rewatd) tersebut dapat diaplikasikan.Pada situasi tertentu, terkadang

penentuan pemberian penghargaan (reward) yang bernilai dan lebih
disukai tidak sesederhana yang dibayangkan.
Kesimpulannya para manager dapat menggunakan masing-masing
metode pendekatan pengelolaan penghargaan (reward)-reinforcement
positif, modeling dan ekspektansi.Masing-masing metode menunjukan
kinerja para pegawai sebagai suatu hasil dari mengaplikasian usaha
mereka. Jadi, untuk dapat men-generate usaha yang dibutuhkan untuk
mencapai hasil yang diinginkan, maka para manager dapat menggunakan
metode reinforcement positif, modeling dan ekspektansi.
Kombinasi dari metode pengelolaan penghargaan (reward) ini bukan
satu-satunya isu dalam mengelola penghargaan (reward).Sumber daya
organisasi, pengaruh persaingan, keterbatasan tenaga kerja dan regulasi
pemerintah

merupakan

sebagian

kecil

dari

faktor

yang

harus

dipertimbangkan perusahaan dalam mengelola dan mengembangkan

metode penghargaan (reward).
2.4. Role Rewards dalam Turnover, Ketidakhadiran, Kinerja dan Komitmen
2.4.1. Turnover dan Ketidakhadiran
Beberapa manager mempunyai asumsi bahwa tingginya turnover adalah sebagai
penanda bahwa

organisasi itu efektif. Hal ini menjadi controversial karena

tingginya tingkat karyawan yang berhenti bekerja berarti semakin tingginya biaya
yang harus dikeluarkan oleh organisasi. Namun demikian, beberapa perusahaan
akan mendapatkan keuntungan apabila karyawan yang mengganggu dan yang
memiliki presetasi kinerja rendah keluar dari perusahaan. Dengan demikian, isu
turnover yang perlu menjadi fokus adalah bagaimana frekuensi turnover dan siapa
yang keluar dari organisasi.
Idealnya ketika para manager mampu membuat suatu sistem penghargaan (reward)
yang mampu membuat karyawan berkinerja baik bertahan sedangkan karyawan
berkinerja kurang akan keluar, akan meningkatkan efektifitas organisasi secara
keseluruhan. Untuk pendekati pernyataan ideal ini, maka suatu sistem penghargaan
harus dibangun secara adil dan saling menguntungkan.
Tidak ada cara yang sempurna untuk mempertahankan karyawan yang berprestasi
tinggi.Kelihatannya, sistem penghargaan (reward) yang berdasarkan kelayakannya
Halaman 15 dari 25

dapat mendorong karyawan dengan prestasi yang lebih baik untuk tetap bertahan di
dalam organisasi.Di dalam organisasi juga harus ada diferensiasi sistem
penghargaan (reward) yang membedakan antara yang berprestasi tinggi dengan
yang berprestasi rendah, intinya karyawan dengan prestasi kinerja yang lebih baik
harus menerima lebih banyak penghargaan baik ekstrinsik maupun intrinsik
dibandingkan dengan karyawan yang berprestasi rendah.
2.4.2. Kinerja
Para psikolog yang meneliti tentang perilaku dan para manager sepakat bahwa
penghargaan baik ekstrinsik maupun intrinsik dapat digunakan untuk memotivasi
kinerja karyawan.Di beberapa kondisi penghargaan (reward) itu harus ada jika
tujuannya untuk meningkatkan kinerja karyawan ke arah yang lebih baik. Untuk
dapat memotivasi, penghargaan (reward) ini dinilai berdasarkan orangnya dan harus
sesuai dengan level dari pencapaian kinerjanya.
Setiap perilaku itu berhubungan dengan (di dalam pikiran pribadi seseorang) hasil
tertentu yang dihasilkan atau penghargaan atau hukuman. Dengan kata lain, pekerja
assembly-line dapat mempunyai kepercayaan bahwa dengan berperilaku tertentu,
dia akan mendapatkan suatu hal tertentu. Ada para pekerja yang berfikir bahwa
dengan merakit 10 unit barang secara konsisten setiap hari, pada akhirnya kereka
akan mendapatkan pekerjaan yang lebih menantang. Disisi lain, para pekerja yang
mampu bekerja secara konsisten merakit barang 10 unit setiap harinya akan
dijadikan rate-buster bagi rekan kerjanya yang lain.
Setiap hasil yang dihasilkan itu mempunyai harkat atau nilai bagi seseorang.Gaji,
promosi, teguran atau pekerjaan yang lebih baik memiliki nilai yang berbeda bagi
orang yang berbeda karena tiap orang memiliki kebutuhan dan persepsi masingmasing. Dengan demikian, mempertimbangan sistem penghargaan (reward) yang
akan digunakan, para manager harus lebih cerdik memperhatikan perbedaan
dimasing-masing individu.
2.4.3. Komitmen
Komitmen pada organisasi melibatkan tiga sikap:
1. Rasa mengenali tujuan organisasi
2. Rasa keterlibatannya dalam tugas-tugas organisasi
3. Rasa setianya pada organisasi

Halaman 16 dari 25

Bukti riset menunjukan bahwa ketidakadaan akan komitmen karyawan akan

mengurangi keefektifan organisasi. Karyawan yang mempunyai komitmen sedikit
kemungkinannya untuk keluar dari perusahaan dan menerima pekerjaan lain.
Dengan demikian, biaya dari tingginya turnover tidak akan timbul. Selain itu
karyawan yang mempunyai komitmen dan keterampilan yang tinggi membutuhkan
sedikit pengawasan.Terlebih lagi karyawan yang berkomitmen merasakan bahwa
pentingnya nilai integrasi antara tujuan individu dan tujuan organisasi.Karyawan
berfikir bahwa tujuan pribadinya dan tujuan organisasi dari sisi pribadinya.
Penghargaan (reward) intrinsic sangat penting dalam membanguin komitmen
organisasi.Ketika

organisasi

mampu

untuk

mempertemukan

kebutuhan

karyawannya dengan memberikan kesempatan pencapaian dan mengakui

pencapaiannya tersebut mempunyai hasil yang signifikan pada komitmen.Dengan
demikian manager harus membangun sistem penghargaan (reward) intrinsic yang
fokus kepada kepentingan probadi atau self-esteem, integrasi antara tujuan individu
dan tujuan organisasi, dan mendesain pekerjaan yang menantang.

2.5. Inovasi Sistem Reward

2.5.1. Skill-Based Pay
Skill-based pay digunakan oleh banyak perusahaan.Dalam sistem kompensasi
tradisional, karyawan dibayar berdasarkan basis pekerjaannya.Dalam metode skillbased pay, karyawan dibayar berdasarkan skill personalnya.Biasanya gaji karyawan
mulai dari tingkat dasar gaji, karyawan menerima peningkatan gaji sesuai dengan
pengembangan skillnya. Karyawan tersebut dibayar berdasarkan level skill yang
berbeda-beda.
Di dalam metode penggajian konvensional, jabatan pekerjaan menentukan tingkat
gaji dan rangenya.Dalam metode skill-based ini, skill yang dibangun karyawan
merupakan faktor kunci penentuan penggajian. Banyak organisasi yang para
profesionalnya mengerjakan pekerjaan yang hamper sama sehingga sulit untuk
melihat siapa saja yang berkontribusi. Namun, survey pada organisasi lainnya
bahwa professional ini digunakan untuk menentukan pay grade dan maturity
curve.Dalam metode skill-based, kenaikan gaji tidak diberikan pada waktu yang
Halaman 17 dari 25

spesifik karena seinoritasnya.Melainkan kenaikan gaji diberikan ketika karyawan

memperlihatkan kemampuannya dalam mengerjakan suatu pekerjaan tertentu.
Metode skill-based pay ini mempunyai empat keuntungan potensial:
1. Karena karyawannya memiliki lebih banyak kemampuan, maka organisasi
dapat meningkatkan fleksibilitasnya dalam menugaskan karyawannya untuk
mengerjakan pekerjaan yang berbeda
2. Karne gaji tidak ditentukan dari basis pekerjaan tertentu yang dikerjakan,
organisasi hanya membutuhkan sedikit perbedaan di dalam job classifications.
3. Pekerja yang dibuituhkan relative sedikit karena dapat saling menggantikan
4. Dimungkinkan akan menurunkan tingkat turnover dan ketidakhadiran
2.5.2. Broadbanding
Sebuah elemen terkait dengan financial reward yang seringkali menjadi
permasalahan perusahaan adalah sistem grading. Kebanyakan sistem tersebut
mempunyai pay grade yang banyak. Broadbanding adalah sebuah sistem gaji yang
mampu mengurangi pay grade yang banyak menjadi relatif lebih sedikit namun
dengan range yang lebih luas.Broadbanding ini menekankan pada job title, grade
dan job description sebagaimana contoh di bawah ini:

2.5.3. Concierge Services

Concierge service adalah salah satu bentuk inovasi penghargaan bagi karyawan
dalam bentuk layanan/ fasilitas kantor berupa berbagai macam tugas, termasuk
melakukan reservasi restoran, mencari tukang reparasi, service mobil, mencari
Halaman 18 dari 25

vendor petcare, melakukan personal shopping atau bahkan mengambil laundry.

Bentuk penghargaan seperti ini bukanlah sesuatu yang baru, namun dalam rangka
menarik perhatian para karyawan serta dalam rangka untuk menyeimbangkan
antara pekerjaan dan kehidupan.Menurut majalah Fortune, dari 100 perusahaan 26
diantaranya menawarkan fasilitas concierge service.
2.5.4. Team-Based Rewads
Sistem penghargaan (reward) individual pay-for-performance terkadang kurang
cocok diterapkan di organisasi yang didesain menggunakan tim. W. Edwards
Deming (sebagai penggagas metode total quality management approach) dan
beberapa ahli reward telah diingatkan terkait sistem penghargaan individual yang
dapat mendorong kompetisi berlebihan di tengah-tengah pekerjaan yang lebih
membutuhkan kordinasi antar individu. Masih cenderung sulit terutama di dalam
suatu negara yang mengedepankan individualism seperti US untuk meyakinkan
karyawan untuk bekerja bersama-sama, memberikan kepercayaan satu sama lainnya
dan berkomitmen untuk tujuan kelompok diatas tujuan individu. Orang-orang yang
mempunyai individualisme yang tinggi cenderung kahwatir dan skeptic terhadap
orang-orang yang cuma numpang dan tidak berkinerja baik namun mendapatkan
penghargaan (reward) yang sama.
Desain sistem penghargaan (reward) harus mengikuti desain organisasi yang dianut
secara keseluruhan. Adanya situasi dimana tim bekerja secara independen dan
mempunyai tujuan yang dapat diukur dan dievaluasi, penghargaan (reward) yang
didasarkan kepada penyelesaian pekerjaan.
Terdapat situasi juga dimana tim saling ketergantungan antar bagian, divisi atau
area, reward plan juga bisa menjadi sistem terbaik. Manajemen harus berhati-hati
dalam melakukan anlisis kondisi independen-interdependen.
Pemberian penghargaan kepada tim project merupakan sesuatu yang berbeda.
Karena project biasanya mempunyai keterbatasan jangka waktu dan hanya sesekali
saja, maka lebih baik memberikan suatu bonmus kepada anggota tim dibandingan
dengan base-pay merit system.
2.5.5. Part-Time Benefits
Menurunnya orang-orang yang berbakat menyebabkan banyaknya pekerja yang
dipekerjakan secara part-time.Di amerika orang-orang yang bekerja secara partHalaman 19 dari 25

time meningkat dalam beberapa tahun terakhir ini, di tahun 2006 kurang lebih
terdapat 27.6 juta part-timers. Sekitar 80% pemberi kerja menyediakan fasilitas
berlibur, hari libur dan cuti sakit, sementara itu dari sumber lain 70% pemberi kerja
lainnya menawarkaninsentif kesehatan. Memberikan benefit kepada para pekerja
part-time dapat diintepretasikan sebagai suatu penghargaan yang tidak wajib.
Perusahaan seperti UPS, Freddie Mac dan Starbucks adalah perusahaan yang
membangun reputasi dengan memberikan benefit pacakage pada pekerja parttimenye, termasuk asuransi kesehatan yang merupakan salah satu daya tarik
perusahaan untuk meretensi top talent employee.
2.5.6. Gain-Sharing
Metode gain-sharing memberikan karyawan bagi hasil atas keuntungan perusahaan
dari bertambahnya efisiensi dan efektifitas operasional.Biasanya di dalam
penerapan metode gain-sharing perusahaan menggunakan formula untuk membagi
hasil financial gain dengan karyawannya dalam satu waktu.Perusahaan membangun
sebuah basis periode waktu tertentu untuk menentukan apakah perusahaan tersebut
memperoleh keuntungan atau tidak setelah ada realisasi kinerja.Biasanya, hanya
biaya yang dapat dikontrol yang diperhitungkan di dalam perhitungan keuntungan.
General Electric, Motorola, 3M, Dana dan TRW adalah sebagaian dianatara beribu
perusahaan lain yang menerapkan gain-sharing.
Metode gain-sharing yang sukses membutuhkan komitmen yang kuat dalam rangka
melakukan efektifitas operasional baik dari pegawai dan manajemennya.
2.5.7. Employee Stock Ownership Plans
Employee Stock Ownership Plans atau disingkat ESOPs, terbilang merupakan
pengembangan sistem penghargaan (reward) masa kini.Metode ini seperti gainsharing, sebuah bentuk insetif grup.Di bawah ESOPs, perusahaan memberikan
kepemilikannya (berupa tunai atau berupa saham yang dibeli) kepada
karyawannya.Biasaya, tapi tidak selalu, alokasi saham karyawan individual
didasarkan pada senioritas.ESOPs memberikan simpanan bagi karyawan ketika
pension atau meninggalkan perusahaan tesebut. Semakin bertambahnya perusahaan
yang menjalankan ESOPs, termasuk P&G, Polaroid, Lock-heed, Burnswick

Halaman 20 dari 25

Corporation dan Anheuser-Busch, Avis Corporation yang merupakan perusahaan

rental mobil terbesar yang dimiliki seluruhnya oleh para karyawannya.

Halaman 21 dari 25

BAB III
PENUTUP
3.1. Kesimpulan
Penilaian kinerja pegawai dalam suatu organisasi merupakan hal yang sangat penting
mengingat hal itu yang akan sangat berpengaruh tarhadap kinerja organisasi itu sendiri.
Tidak kalah penting dari proses evaluasi kinerja itu sendiri adalah, bagaimana pelaksanaan
feedback dari proses evaluasi kinerja yang telah dilakukan berikut penerapan sistem
rewards sebagai stimulus dalam memacu motivasi dari pegawai untuk selalu berkinerja
secara optimal.
Dalam proses penataan organisasi menjadi efektif, kiranya organisasi
dengan tegas memperhatikan dan menata sistem evaluasi kinerja,
feedback dan reward. Hal ini harus diimplementasikan sampai level bawah
organisasi sehingga diharapkan kualitas kinerja meningkat.Metode dan
sistem reward yang diberikan pun harus secara adil, bijak dan sesuai
dengan

kebutuhan

organisasi.

Jika

tidak,

reward

malah

menimbulkanpersaingan yang tidak sehat.Namun demikian, penerapan

sistem reward tidak pula membuat pegawai menjadi terlena lupa diri.Oleh
karena itu, prinsip keadilan sangat dibutuhkan dalam pemberian reward.
Sebaliknya, dalam pemberlakuakn sistem rewards negatif dalam bentuk
punishment juga harus laksanakanlah dengan cara yang bijak dan
mendidik serta tidak sewenang-wenang yang berdampak pada tingkat
turnover yang terlalu tinggi. Dalam proses penataan organisasi, kiranya
model dan sistem evaluasi kinerja, feedback dan reward yang akan
diterapkan dalam organisasi telah disosialisasikan sebelumnya dan jika
dimungkinkan dapat disepakati oleh seluruh anggota organisasi.
Di sinilah peran penting dari manajemen senior sehingga tujuan dari
penerapan model dan sistem evaluasi kinerja, feedback dan reward yang
diinginkan dapat tercapai secara efektif.

Halaman 22 dari 25

3.2. Saran
Dalam rangka peningkatan kinerja pegawai secara individu dan organisasi secara
keseluruhan serta usaha untuk menekan tingkat turnover pegawai khsusunya pegawai
dengan performance/kinerja yang berdampak positif terhadap organisasi, perlu adanya
penerapan dari suatu prsoes evaluasi kinerja berikut metode feedback dan pemberian
rewards yang paling sesuai dengan kebutuhan pegawai dan organisasi.
Untuk dapat menerapkan model dan sistem evaluasi kinerja, feedback dan
reward secara konsekuen dikejaksaan, maka diperlukan adanya :
1. Sinergitas antara penetapan indikator penilaian kinerja yang jelas dan
sesuai dengan tugas dan fungsi.
2. Pengawasan harus memperhatikan dan mendorong kemungkinan
adanya feedback apa pun yang menjadi rekomendasi penilaian secara
obyektif dan taransparan.
3. Penerapan sistem reward baik positif maupun negatif yang sesuai dengan kebutuhan

organisasi tanpa mengabaikan prinsip-prinsip objektif dan transparan serta dengan

tujuan yang mendidik sehingga dapat menumbuhkan semangat kerja anggota
organisasi/pegawai.

Halaman 23 dari 25