Makalah Perilaku Organisasi

KERAGAMAN DALAM ORGANISASI

KELOMPOK 6

HERA ( 46116017)

NURFADILLAH (46116020)

RISKA HANDAYANI (461160)

MUH.ARAZ (46116025)

PROGRAM STUDI D-4 AKUNTANSI MANAGERIAL

JURUSAN AKUNTANSI
POLITEKNIK NEGERI UJUNG PANDANG
MAKASSAR
2019
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Warahmatullahi wabarakatuh.

Puji syukur, kami panjatkan atas kehadirat Tuhan yang Maha Esa, karena

telah melimpahkan rahmat-Nya berupa kesempatan dan pengetahuan sehingga

makalah ini bias selesai pada waktunya. Terima kasih juga kami ucapkan kepada

teman-teman yang telah berkontribusi dengan memberikan ide-idenya sehingga

makalah ini bias disusun dengan baik dan rapi. Kami berharap semoga makalah

ini dapat menambah pengetahuan para pembaca. Namun terlepas dari itu, kami

memahami bahwa makalah ini jauh dari kata sempurna,sehingga kami sangat

mengharapkan kritik dan saran yang bersifat membangun demi terciptanya

makalah yang lebih bagus lagi.

Makassar, 13 September 2019

Penulis

i
 DAFTAR ISI

Kata Pengantar ...................................................................................................... i

Daftar Isi ............................................................................................................... ii

BAB I Pendahuluan

1.1 Latar Belakang .................................................................................... 1

1.2 Rumusan masalah ............................................................................... 2

BAB II Pembahasan

2.1 Pengertian keragaman dalam organisasi ............................................ 3

2.2 Karakteristik biografis......................................................................... 7

2.3 Kemampuan ....................................................................................... 10

2.4 Mengimplementasikan strategi manajemen keragam ......................... 12

2.5 Studi kasus ......................................................................................... 14

BAB III Penutup

3.1 Kesimpulam ....................................................................................... 21

Daftar pustaka ...................................................................................................... 22

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

Perilaku Organisasi adalah suatu disiplin ilmu yang mempelajari
tentang perilaku tingkat individu dan tingkat kelompok dalam suatu
organisasi serta dampaknya terhadap kinerja (baik kinerja individual,
kelompok, maupun organisasi). Perilaku organisasi juga dikenal sebagai studi
tentang organisasi. Studi ini adalah sebuah bidang telaah akademik khusus
yang mempelajari organisasi,dengan memanfaatkan metode-metode dari
ekonomi, sosiologi, ilmu politik, antropologi dan psikologi.
Disiplin-disiplin lain yang terkait dengan studi ini adalah studi tentang
sumber daya manusia dan psikologi industri.Organisasi dalam pandangan
beberapa pakar seolah-olah menjadi suatu “binatang” yang berwujud banyak,
namun tetap memiliki kesamaan konseptual. Atau dengan kata lain, rumusan
mengenai organisasi sangat tergantung kepada konteks dan perspektif tertentu
dari seseorang yang merumuskan tersebut.
Setiap manusia mempunyai tujuan yang berbeda dalam hidupnya,
karena pengaruh pengetahuan dan pengalamannya yang berbeda. Namun
setiap manusia akan sama dalam satu hal yaitu ingin mempertahankan hidup
dan memenuhi kebutuhan hidupnya.
Bagi masyarakat pada era industrialisasi sekarang ini, pekerjaan
merupakan suatu aspek kehidupan yang sangat penting. Bagi masyarakat
modern bekerja merupakan suatu tuntutan yang mendasar, baik dalam rangka
memperoleh imbalan berupa uang atau jasa, ataupun dalam rangka
mengembangkan dirinya.
Komunikasi mengacu pada tindakan, oleh satu orang atau lebih, yang
mengirim dan menerima pesan, terjadi dalam suatu konteks tertentu,
mempunyai pengaruh tertentu, dan ada kesempatan untuk melakukan umpan

1
balik. hal Ini mengandung elemen-elemen yang ada dalam setiap tindak
komunikasi, terlepas dari apakah itu bersifat intrapribadi, antarpribadi,
kelompok kecil, pidato terbuka, atau komunikasi masa. Dalam komunikasi ini
kita juga akan menyinggung sedikit tentang Perhatian, Pemahaman dan
Mengingat Informasi.

1.2 Rumusan Masalah

1) Apa itu perbedaan dalam organisasi ?
2) Bagaimana karakteristik biografi dalam perbedaan organisasi ?
3) Bagaimana penerapan strategi manajemen dalam perbedaan berorganisasi?
4) Beberapa contoh kemampuan seseorang dalam berorganisasi!

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Pengertian Keragaman dalam Organisasi

Keragaman adalah suatau kondisi pada kehidupan masyarakat.perbedaan
seperti itu ada pada suku bangsa, ras, agama, budaya, dan gender.
keragaman yang ada di Indonesia adalah kekayaan dan keindahan bangsa.
Keragaman dalam organisasi (Diversity in Organization) merupakan suatu
hal yang sangat penting saat ini, Diversity in Organization adalah
keragaman atau perbedaan didalam suatu organisasi. Dengan keragaman,
organisasi dapat memperoleh berbagai pandangan, kemampuan, dan
berbagai hal untuk mengatasi permasalahan organisasi atau perusahaan,
dan dapat juga meningkatkan efektifitas perusahaan.
Keragaman Individu dalam Organisasi diartikan sebagai :
- kumpulan dari beberapa persamaan maupun perbedaan latar belakang
individu pada dimensi nilai, keyakinan, dan opini
- suatu hal yang penting dalam proses pengambilan keputusan
organisasi/perusahaan
- dan suatu hal yang perlu dikelola dengan baik

a. Karakteristik Demografis Tenaga Kerja Amerika Serikat

Menurut yang tertuang dalam buku perilaku organisasi bahwa dahulu
tenaga kerja di dominasi oleh ras kulit putih, tenaga kerja manajerial laki-laki
memberi jalan untuk, tenaga kerja multietnis yang seimbang gender. Hari ini,
perubahan itu tidak lagi terjadi: Ini telah terjadi, dan itu semakin tercermin
dalam susunan pekerjaan manajerial dan profesional. Pada tahun 1950,
misalnya, hanya 29,6 persen dari angkatan kerja adalah perempuan. 1 Pada
tahun 2010, itu 46,7 persen. Perempuan saat ini jauh lebih mungkin daripada
sebelumnya untuk dipekerjakan full time, memiliki pendidikan lanjutan, dan

3
 mendapatkan upah sebanding dengan laki-laki, baik di Amerika Serikat dan
luar negeri.
Selain itu, selama lima puluh tahun terakhir kesenjangan pendapatan antara
kulit putih dan kelompok ras dan etnis lainnya telah menurun secara
signifikan, sementara perbedaan antara kulit putih dan Asia berfluktuasi. Pada
tahun2020, Hispanik akan tumbuh dari 14,8 persen tenaga kerja pada 2010
menjadi 18,6 persen, kulit hitam akan meningkat 11,6-12 persen, dan Asia
dari 4,7-5,7 persen. Pekerja yang berusia di atas lima puluh lima merupakan
bagian yang semakin besar dari angkatan kerja juga. Kelompok 55 dan lebih
tua 19,5 persen dari angkatan kerja di 2010, akan meningkat menjadi 25,2
persen pada tahun 2020. Perubahan kearah tenaga kerja yang beragam berarti
organisasi perlu membuat manajemen keragaman komponen utama dari
kebijakan dan praktek mereka.

Sebuah survei oleh Society for Human Resources Management menunjukkan

beberapa kekhawatiran dan peluang pengusaha yang dihasilkan dari susunan
demografis AS tenaga kerja. Penuaan tenaga kerja secara konsisten
merupakan salah satu faktor terpenting perhatian manajer SDM, bersama
dengan hilangnya keterampilan yang dihasilkan dari pensiun banyak orang
baby boomer, peningkatan biaya medis, dan kebutuhan untuk meningkatkan
pengetahuan lintas budaya. Masalah lain termasuk meningkatnya persaingan
global untuk bakat dan kompleksitas memenuhi persyaratan hukum SDM.

b. Tingkat-tingkat keragaman
Keragaman Individu dalam Organisasi diartikan sebagai kumpulan dari beberapa
persamaan maupun perbedaan latar belakang individu pada dimensi nilai, keyakinan, dan
opiniatau suatu hal yang penting dalam proses pengambilan keputusan
organisasi/perusahaandan suatu hal yang perlu dikelola dengan baik. Beberapa aspek yang
termasuk dalam keragaman organisasi adalah sebagai berikut :
- Usia
- Latar belakang personal

4
 - Pendidikan
- Gaya hidup
- Pengalaman kerja

Demografis umumnya merefleksikan karakter fisik atau yang mudah dilihat dari luar,
bukan pemikiran atau perasaan individu, serta dapat mengarahkan stereotip dan asumsi
pekerja dalam menilai orang lain. Terdapat dua tipe tingkat keragaman, yaitu
1. Keragaman level permukaan (surface-level diversity)
Melihat perbedaan-perbedaan dalam jenis kelamin, ras, etnis, umur yang dapat
memunculkan stereotip tertentu.
2. Keragaman level dalam (deep level diversity)
Melihat perbedaan dalam nilai-nilai, kepribadian, preferensi kerja, semakin mengenal
orang lain dengan lebih baik.
Kesamaan level permukaan antar individu belum tentu menunjukkan interaksi positif
karena cukup banyak memiliki perbedaan keragaman level dalam. Perbedaan individu
dalam kepribadian dan budaya membentuk aspek perilaku dalam organisasi, gaya
komunikasi, respon kepada pemimpin, dan cara bernegosiasi yang benar.

c. Diskriminasi
Manajemen keragaman yang efektif berupaya mengeliminasi diskriminasi yang tidak
adil.Mendiskriminasi berarti memperhatikan perbedaan antara hal satu dan lainnya yang
sebenarnya tidak semua buruk, misalnya memperhatikan penentuan karyawan dalam
promosi dan perekrutan berdasarkan kinerja. Dampak negatif diskriminasi antara lain:
1. Menurunnya produktivitas
2. Memicu konflik negative
3. Pengunduran diri karyawan padahal calon karyawan memenuhi syarat perekrutan
Diskriminasi dapat terjadi dalam beberapa cara dengan efek yang bervariasi tergantung
pada konteks organisasi dan pemahaman pribadi anggota. Pengucilan atau ketidaksopanan
merupakan salah satu bentuk diskriminasi yang sulit dihilangkan karena pelaku tidak
menyadari efek dari tindakannya.

5
Tabel dibawah memberikan definisi dan contoh dari beberapa bentuk
diskriminasi dalam organisasi. Meskipun banyak dari tindakan ini dilarang
oleh hukum, dan karena itu bukan bagian dari kebijakan resmi hampir semua
organisasi, praktik bertahan. Puluhan ribu kasus diskriminasi kerja
didokumentasikan setiap tahun, dan lebih banyak insiden tidak dilaporkan.
Diskriminasi telah semakin datang di bawah kedua pengawasan hukum dan
ketidaksetujuan sosial, bentuk yang paling terang-terangan telah pudar, yang
mungkin telah mengakibatkan peningkatan dalam bentuk yang lebih rahasia
seperti ketidaksopanan atau pengecualian

Bentuk
Definisi Contoh
Diskriminasi

Diskriminasi Tindakan pemimpin Pekerja yang sudah

Kebijakan organisasi yang
menghiraukan kesetaraan
penghargaan berdasarkan
kinerja.
tua mendapatkan
benefits lebih besar
dibandingkan mereka
yang masih berada
dibawah dengan
kemampuan sama.

Pelecehan Seksual Penyerangan secara fisik Merendahkan rekan

maupun mental yang berupa kerja berdasarkan
penyerangan ditempat kerja. Gender, memandang
rekan kerja ke daerah
tertentu.

Intimidasi Menebar ancaman langsung Keturunan Madura

terhadap kelompok tertentu dicemooh melalui
karyawan. logat daerah.

Exclusion Mengeluarkan orang tertentu Wanita dibagian

dari sebuah peluang kerja. keuangan hanya

6
 diberikan pekerjaan
umum atau pekerjaan
ringan yang tidak
memberikan
perjalanan karir yang
baik.

Penghinaan Membuat lelucon tentang Karyawan keturunan

stereotype tertentu yang cina sering dipandang
keterlaluan. sebagai orang pelit.

Incivility Melakukan perbuatan Dalam rapat,

agresif, mengabaikan pendapat wanita
seseorang. seringkali diabaikan
(tidak dihiraukan)

2.2 Katakteristik Biografis

a. Umur
Tingkat usia angkatan kerja semakin bertambah, misalnya dari pekerja Amerika
Serikat >59 tahun meningkat dari 22% tahun 2002 ke 29% tahun 2012. Pemberi kerja
menunjukkan perasaan yang berbeda mengenai pekerja yang lebih tua dengan
memandang kualitas positif lebih dimiliki mereka dengan melihat pengalaman, etos
kerja, penilaian, dan komitmen terhadap kualitas.Tinjauan studi menemukan bahwa
pekerja yang lebih tua cenderung merasa puas atas pekerjaannya, tetapi pekerja tua
juga dinilai kurang fleksibel dan sulit menerima teknologi baru.Seiring menuanya
pekerja, mereka memiliki alternatif pekerjaan semakin sedikit karena keahlian mereka
semakin spesifik pada jenis pekerjaan tertentu.Produktivitas menurun sejalan dengan
umur, seperti kecepatan, ketangkasan, kekuatan, koordinasi melemah, dan kurangnya
stimulasi intelektual.Tetapi, tinjauan atas riset menunjukkan bahwa umur dan kinerja
tidak berhubungan dan pekerja yang lebih tua terlibat dalam perilaku kewargaan.

7
 Suatu organisasi yang terdapat diskriminasi umur diasosiasikan dengan level
komitmen lebih rendah sehingga kinerja dalam perusahaan juga akan rendah. Oleh
karena itu, peningkatan level kinerja organisasi sangat dibutuhkan untuk menjamin
keberlanjutan suatu perusahaan.
b. Jenis Kelamin
Walaupun studi metaanalisis terbaru menyatakan bahwa tidak ada perbedaan pria dan
wanita dalam kemampuan memecahkan masalah, keahlian analitis, motivasi,
kemampuan belajar dan berorganisasi, namun persepsi orang masih tetap memandang
diskriminasi jenis kelamin misalnya dalam hal upah, promosi pekerjaan, peran
perawatan keluarga lebih diprioritaskan kaum pria. Dalam dunia perekrutan, riset
modern mengindikasikan bahwa manajer masih dipengaruhi oleh gender saat memilih
kandidat dalam posisi tertentu. Riset telah menunjukkan bahwa pekerja yang
mengalami diskriminasi terburuk, pelecehan seksual, stress psikologis yang tinggi
dapat mempengaruhi komitmen serta kepuasan kerja yang rendah bahkan berniat
untuk keluar dari perusahaan. Namun, hal tersebut dapat dilawan dengan keahlian
interpersonal yang efektif.
c. Ras dan Etnis
Ras adalah isu kontroversial dalam masyarakat dan organisasi. kita
mendefinisikan ras sebagai warisan biologis digunakan orang untuk
mengidentifikasi diri mereka; etnisitas adalah himpunan tambahan
karakteristik budaya yang sering tumpang tindih dengan ras. Definisi ini
memungkinkan setiap individu untuk menentukan ras dan etnis nya. Ras
dan etnis telah dipelajari karena terkait dengan hasil kerja seperti
keputusan perekrutan,evaluasi kinerja, membayar, dan diskriminasi di
tempat kerja. Kebanyakan penelitian telah berkonsentrasi pada perbedaan
hasil dan sikap antara kulit putih dan Afrika Amerika, dengan studi
kurang dari isu-isu yang relevan dengan Asia, penduduk asli Amerika,
dan populasi Hispanik. Di Amerika Serikat, Biro Sensus
mengklasifikasikan individu sesuai dengan tujuh kategori ras besar:
American Indian dan Alaska Native, Asia, Hitam atau Afrika Amerika,
penduduk asli Hawaii dan lain Kepulauan Pasifik, Beberapa Ras lain,

8
 White, dan Dua atau Lebih Races . Sebuah perbedaan etnis juga dibuat
antara penutur asli bahasa Inggris dan Hispanik.
Beberapa poin dari literatur penelitian. Pertama, dalam pengaturan
pekerjaan, individu cenderung sedikit mendukung rekan-rekan dari ras
mereka sendiri dalam evaluasi kinerja, keputusan promosi, dan kenaikan
gaji, meskipun perbedaan tersebut tidak ditemukan secara konsisten,
terutama ketika metode yang sangat terstruktur pengambilan keputusan
mengurangi kesempatan untuk diskriminasi. Kedua, sebagian besar
penelitian menunjukkan bahwa anggota ras dan etnis minoritas
melaporkan tingkat yang lebih tinggi dari diskriminasi di tempat kerja.
Ketiga, Afrika Amerika umumnya tarif lebih buruk daripada Whites dalam
keputusan kerja. Mereka menerima peringkat yang lebih rendah dalam
wawancara kerja, menerima peringkat prestasi kerja yang lebih rendah,
dibayar kurang, dan dipromosikan kurang sering. 36 Namun tidak ada
perbedaan yang signifikan secara statistik antara Afrika Amerika dan kulit
putih di tingkat ketidakhadiran yang diamati, diterapkan keterampilan
sosial di tempat kerja, atau tingkat kecelakaan. Afrika Amerika dan
Hispanik juga memiliki tingkat turnover tinggi dari Whites. Akhirnya,
beberapa industri tetap kurang rasial beragam daripada yang lain.
Misalnya, iklan AS dan organisasi media menderita kurangnya keragaman
ras dalam manajemen mereka menempati urutan meskipun basis klien
mereka semakin beragam etnis.
d. Disabilitas
Menurut undang-undang ADA (Americans with Disabilities Act) pemberi kerja
disyaratkan menyediakan akomodasi sesuai sehingga penyandang disabilitas tetap
bisa menjalankan bahkan meningkatkan kinerjanya dalam perusahaan
tersebut.Penyandang disabilitas dikelompokkan menjadi disabilitas fisik dan
disabilitas mental.Dampak disabilitas pada hasil pekerjaan telah dikaji bahwa
penyandang disabilitas menerima evaluasi kinerja yang lebih tinggi, namun mereka
cenderung menemukan ekspektasi kinerja yang lebih rendah dan kemungkinan kecil
dipekerjakan.Kemajuan teknologi yang berkelanjutan meningkatkan lingkup

9
ketersediaan pekerjaan bagi penyandang disabilitas dan memberikan peluang baru
yang beragam.

Karakteristik Biografis Lainnya

a) Masa Kerja
Masa Kerja dinyatakan sebagai pengalaman kerja, dilihat sebagai sebuah predictor
yang baik dalam produktivitas pekerja. Studi menunjukkan senioritas
berhubungan negatif dengan absen. Masa kerja merupakan sebuah variable yang
mampu menjelaskan perputaran pekerja, semakin lama seseorang dalam
pekerjaan maka semakin kecil kemungkinan untuk resign.
b) Agama
Hukum federal Amerika Serikat melarang pemberi kerja mendiskriminasikan
pekerja berdasarkan agamanya.Kepercayaan dapat menjadi suatu isu pekerjaan
saat kepercayaan agama melarang atau mendorong perilaku tertentu. Individu
yang religious dapat beranggapan bahwa mereka memiliki kewajiban untuk
menunjukkan kepercayaan di tempat kerja, dan mereka yang tidak memiliki
kepercayaan lain mungkin merasa keberatan.
c) Orientasi Seksual dan Identitas Gender
Pemerintah federal telah melarang diskriminasi atas pekerja pemerintah
berdasarkan orientasi seksual.Equal Employment Opportunity Commision
(EEOC), yakni agen federal yang bertanggung jawab untuk mendorong hokum
diskriminasi pekerjaan, baru-baru ini menyatakan bahwa stereotip atas individu
lesbian, gay, dan biseksual mewakili diskriminasi jenis kelamin yang dilindungi
dalam Undang-Undang Hak Sipil tahun 1964. Untuk identitas jenis kelamin,
perusahaan semakin menempatkan kebijakan untuk mengelola bagaimana
organisasi mereka memperlakukan pekerja yang disebut transgender. Oleh karena
itu, orientasi seksual dan identitas gender tetap menjadi perbedaan individu yang
menerima perlakuan sangat berbeda menurut hokum kita dan diterima cukup
berbeda dalam organisasi berbeda.
d) Identitas Budaya

10
 Praktik tempat kerja yang bertentangan dengan norma dari identitas budaya sangat
umum. Meskipun demikian, akibat integrase global dan perubahan pasar tenaga
kerja, perusahaan global berusaha untuk memahami dan menghormati identitas
budaya pekerjanya, baik sebagi kelompok maupun individu.

2.3 Kemampuan
Adalah kapasitas individu saat ini untuk melakukan berbagai tugas dalam
suatu pekerjaan.
a) Kemampuan Intelektual
Adalah kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas
mental berfikir, penalaran, dan memecahkan masalah.Orang-orang cerdas
umumnya memperoleh lebih banyak uang dan memperoleh tingkat Pendidikan
yang lebih tinggi, mereka juga semakin mungkin untuk muncul sebagai pemimpin
kelompok.Meskipun demikian, saat orang-orang tidak selalu menilai kemampuan
kognitifnya secara benar, factor- factor asli dan yang memengaruhi, serta
pengujian IQ adalah kontroversial. Saat inteligensia menjadi bantuan besar dalam
melaksanakan kerja dengan baik, ia tidak membuat orang lebih bahagia atau puas
dengan pekerjaannya. Korelasi antara kecerdasan dan kepuasan kerja hamper nol.
Karena meskipun orang cerdas berkinerja lebih baik, mereka juga juga lebih kritis
dalam mengevaluasi kondisi pekerjaannya. Oleh karena itu, orang cerdas bukan
hanya memilikinya dengan lebih baik, tapi mereka juga berharap lebih.
b) Kemampuan Fisik
Riset mengidentifikasikan ada sembilan kemampuan dasar yang dibutuhkan
dalam tugas pekerjaan fisik:
1. Faktor Kekuatan:
- Kekuatan Dinamis : Kemampuan untuk menggunakan dorongan otot
berulang-ulang
- Kekuatan Otot : Kemampuan untuk menggunakan kekuatan otot tubuh
- Kekuatan Statis : Kemampuan untuk menggunakan kekuatan atas objek
eksternal

11
 - Kekuatan Eksplosif : Kemampuan untuk menghabiskan maksimum
energi dalam satu atau serangkaian tindakan
2. Faktor Fleksibilitas:
- Fleksibilitas Memanjang : Kemampuan untuk menggerakkan otot tubuh
sejauh mungkin
- Fleksibilitas Dinamis : Kemampuan untuk membuat pergerakan fleksibel
cepat dan berulang
3. Faktor lainnya:
- Koordinasi Tubuh : Kemampuan untuk mengoordinasikan tindakan
stimultan dari bagian-bagian tubuh berbeda .
- Keseimbangan : Kemampuan untuk mempertahankan
keseimbangan
- Stamina : Kemampuan untuk melanjutkan usaha maksimum
c) Peran Disabilitas
Individu memiliki kemampuan berbeda yang dapat dipertimbangkan dalam
membuat keputusan perekrutan tidaklah problematis.Meskipun demikian, adalah
diskriminatif untuk membuat asumsi kosong atas dasar difabilitas.Juga mungkin
untuk mengakomodasi penyandang difabilitas.

2.4 Mengimplementasikan Strategi Manajemen Keragaman

Definisi dari Manajemen Keragaman (diversity management) adalah proses dan
program di mana manajer membuat setiap orang sadar dan sensitif pada kebutuhan dan
perbedaan orang lain. Keragaman disini akan lebih berhasil apabila kita memandang
keragaman sebagai sebuah kebutuhan dari setiap orang dalam organisasi daripada
melihatnya untuk membantu suatu organisasi/kelompok kerja tertentu. Dalam
implementasinya dilakukan beberapa hal, yakni:
1. Menarik, Memilih, Mengembangkan, dan Mempertahankan Pekerja yang
Beragam
a. Dalam menarik minat para pekerja untuk proses perekrutan agar mencapai
goal keragaman sendiri diperlukan beberapa cara. Cara yang paling umum
adalah dengan adanya koneksi dengan Universitas, Institusi, dan Asosiasi

12
 lainnya dimana dilakukan pesan spesiifk untuk mencari pekerja yang kurang
diwakili di dalam Organisasinya (si perekrut)
b. Memilih atau proses penyeleksian pun dilakukan dengan menimbangkan hasil
yang dapat menguntungkan perusahaan. Apabila manajer telah menerapkan
hasil seleksi yang baik dan perusahaan memiliki kebijakan nondiskriminasi,
namun mengalami problem dalam penentuan karakteristik yang mampu
memenuhi standar, maka kualifikasi adalah hal paling diutamakan dalam
perekrutan.
c. Riset menunjukan bahwa para pekerja umumnya akan lebih memilih bekerja
dimana dalam suatu organisasi memiliki nilai keberagaman. Oleh karenanya
arus keragaman haruslah dipupuk dan dikembangkan melalui metode
pelatihan atau metode-metode lain.
d. Mempertahankan keragaman dan pekerja bukanlah sesuatu yang mudah.
Mengingat seseorang akan lebih mudah pesimis dan mengalami kemunduran
karir apabila memiliki rekan kerja yang berbeda komitmen atau sifat
alamiahnya. Namun hal tersebut dapat diatasi apabila manajer mampu
menjaga situasi keberagaman menjadi sesuatu yang positif.
2. Keragaman dalam Kelompok
Banyak singgungan mengenai keefektifan suatu pekerjaan dalam sebuah grup
yang homogen dibanding dengan grup yang heterogen.Sejatinya keduanya sama-
sama dapat memperoleh keperuntungannya masing-masing sesuai dengan
karakteristik kepentingan yang dimiliki. Di lain sisi, grup yang heterogen juga
perlu dipertimbangkan dalam sebuah organisasi. Kelompok heterogen (jenis
kelamin, ras, dan etnis) dirasa mampu memberi lebih pengetahuan atau informasi
kepada anggota dalam grup, sehingga keragaman informasi ini juga yang mampu
mengubah sisi negatif heterogenitas menjadi fasilitator kinerja dalam grup. Perlu
diingat bahwa kemampuan manajer juga yang menjadi sebuah kunci untuk
menyatukan anggota dimana ia diwajibkan untuk menekankan kepentingan yang
sama bagi masing-masing individu di dalam kelompok.
3. Program Keragaman Efektif

13
 Organisasi melakukan beragam peluang dan usaha untuk memanfaatkan kondisi
yang beragam untuk meningkatkan kinerja karyawan.Dalam poin utamanya
terdapat 3 hal agar keragaman memiliki komponen yang nyata:.
a. Mengajarkan kepada manajer mengenai kerangka yang legal dan kesamaan
kesempatan bagi para pekerja serta perlakuan yang adil terlepas dari
perbedaan karakteristik demografisnya.
b. Mengajarkan kepada manajer bahwa keragaman dalam tenaga kerjanya
mampu meningkatkan kualitas pelayanan dimana ia harus melayani pasar
yang beragam dari klien dan pelanggan.
c. Mempercepat pekerkembangan pribadi dimana perbedaan prespektif mampu
meningkatkan kinerja individu.

2.5 Studi Kasus

I. Latar Belakang Kasus

PT Drydocks World Graha adalah sebuah perusahaan galangan

kapal penanaman modal luar negeri berlokasi di pulau Batam,
Indonesia, dengan investor dari Uni Emirat Arab. Perusahaan ini
mempekerjakan tidak kurang dari 10.000 (sepuluh ribu) orang pekerja
lokal (Indonesia) dan asing, dengan status kekaryawanan tetap, kontrak,
dan outsource. Pekerja asing dalam perusahaan tersebut berjumlah
sekitar 300 (tigaratus) orang, berasal dari India, Bangladesh, Myanmar,
Vietnam, Philipina, Malaysia, Singapura dan Belanda. Pada umumnya
pekerja asing ini menduduki jabatan penting tertentu (minimal mandor)
dengan bawahan pekerja lokal Indonesia.

Pada tanggal 22 April 2010, ribuan karyawan perusahaan galangan

kapal, PT Drydocks World Graha yang berlokasi di Tanjung Udang,
Batam, turun ke jalan-jalan di Batam untuk berdemonstrasi dan
melakukan aksi pembakaran dan pengrusakan terhadap fasilitas
perusahaan. Media memberitakan paling tidak 9 (sembilan) orang terluka
dan puluhan mobil dibakar.

Konflik bermula dari umpatan seorang supervisor asal India

dalam sebuah rapat Internal perusahaan, akibat kekesalannya yang

14
berhubungan dengan masalah pekerjaan dengan mengatakan bahwa
orang Indonesia “stupid”. Lebih buruk lagi, pernyataan tersebut
diulangnya dengan penekanan “99% Indonesian stupid”. Hal ini telah
menyulut emosi karyawan lokal Indonesia dalam forum tersebut, dan
mendorong karyawan lainnya bergerak untuk mengeroyok supervisor
ini, dan akhirnya mulai melakukan pengejaran kepada pekerja asing
lainnya. Berita konflik menyebar dengan sangat cepat serta
menimbulkan gelombang kerusuhan di Batam. Pihak kepolisian,
Tentara Nasional Indonesia Angakatan Darat (TNI-AD) sampai harus
menurunkan pasukan untuk meredam kerusuhan yang melebar
menjadi sweeping Warga Negara Asing (WNA) yang berada di
Batam.

Konflik ini merupakan akumulasi dari persepsi pekerja lokal

Indonesia terhadap perbedaan perilaku perusahaan dengan pekerja
asing. Dimana praktek pembedaan dalam gaji dan fasilitas antara
tenaga kerja Indonesia dan tenaga kerja asing sudah terjadi sejak awal
dalam perusahaan galangan kapal ini.
Selama ini pekerja di galangan kapal tersebut harus memenuhi alat
keselamatan kerjanya dengan dana mereka sendiri, upah mereka juga
murah dan dipotong oleh agen karena sebagian adalah pekerja
outsourcing dan tidak ada jaminan kesehatan. Federasi Serikat Pekerja
Metal Indonesia (FSPMI), yang membawahi sekitar lima ribu buruh di
salah satu anak perusahaan Drydock di Batam telah mengusahakan
untuk meminta adanya perbaikan sistem kerja di PT Drydocks
World Graha ini.

Diketahui juga, bahwa diskriminasi terhadap buruh Indonesia

jelas-jelas dirasakan. Diskriminasi itu, antara lain, terjadi pada gaji
dan fasilitas. Untuk level yang sama, gaji dan fasilitas yang diterima
buruh ekspatriat selalu lebih baik daripada buruh Indonesia. Mandor
perusahaan galangan kapal, misalnya, jika posisi itu ditempati buruh
ekspatriat, yang bersangkutan akan mendapat fasilitas tempat tinggal
dan sejumlah kebutuhan bulanan, seperti sabun cuci. Fasilitas seperti
ini tidak akan didapatkan buruh Indonesia. Soal gaji pada level
penyelia dengan ijazah sarjana (S-1), bagi buruh Indonesia sekitar Rp
1,2 juta sampai Rp 1,5 juta per bulan. Sementara buruh asing bisa
mendapatkan gaji 10 kali lipatnya dan juga tidak sedikit buruh asing
yang bekerja di level mandor sampai penyelia yang tidak sesuai
dengan latar belakang pendidikannya.

15
 Selain itu ternyata fakta lain menyatakan terdapat perbedaan
yang mencolok di antara tiga komisi; tenaga asing, tenaga tetap, dan
tenaga kontrak. Dalam level pekerjaan yang sama, tenaga kerja asing
digaji dengan standar dolar Singapura, sedang pekerja tetap Indonesia
menggunakan rupiah yang nilainya di bawah tenaga kerja asing.
Perbandingan gaji tenaga kerja asing dengan pekerja lokal dalam level
yang sama sangat jauh. Gaji tenaga kerja asing, minimal 4.500 dolar
Singapura (sekitar Rp30.000.000) , sedang pekerja Indonesia, yang
sudah berpengalaman lima tahun, hanya diberi upah Rp5-7 juta.
Tenaga Kerja Indonesia mayoritas ditempatkan di bagian pesuruh dan
pertukangan, sedangkan level mandor dan penyelia sebagian diisi
buruh asing. Padahal, dari segi akademik, tenaga Kerja Indonesia
seharusnya dapat mengisi posisi pada semua (level) itu.
Informasi yang didapat dari beberapa media dari hasil
wawancaranya dengan pekerja, diketahui bahwa PT Drydocks Graha
ini tidak mematuhi undang-undang yang mengatur dengan jelas
perekrutan tenaga kerja oleh Investasi Asing di Indonesia. Selain itu
sistem kerja yang dimuat pada Pasal 45 Huruf (a) Undang-undang
Ketenagakerjaan No 13/2003 juga tidak dipatuhi. Pasal ini mengatur
bahwa pemberi tenaga kerja asing (perusahaan) wajib menunjuk
tenaga kerja Indonesia sebagai tenaga pendamping untuk alih
teknologi dan alih keahlian. Sementara Pasal 45 Huruf (b)
menyebutkan, pemberi tenaga kerja asing wajib melaksanakan
pendidikan dan pelatihan kerja bagi tenaga kerja Indonesia sesuai
dengan kualifikasi jabatan yang diduduki tenaga kerja asing tersebut.

Pada perusahaan PT Drydocks ini, tenaga kerja asing tidak

didampingi asisten lokal. Kalaupun didampingi, tenaga kerja asing
tidak melakukan alih teknologi apa pun. Sehingga, pengabaian
terhadap pasal dalam Undang-undang ketenagakerjaan ini juga
menjadi salah satu pemicu konflik di perusahaan ini.

II. Penyebab Utama Kasus

Ada 3 (tiga) hal yang menjadi penyebab utama dari timbulnya kasus ini;
Pertama : terjadinya diskriminasi yang sangat besar di PT Drydocks ini,
berupa perbedaan fasilitas dan gaji, antara tenaga kerja Indonesia dan
tenaga kerja asing.

16
Seperti di sebutkan dalam bagian sebelumnya, bahwa tenaga kerja
Indonesia di perusahaan ini bahkan harus menyisihkan sebagian dari
gajinya untuk melengkapi alat-alat keselamatan kerja, sesuatu hal
yang seharusnya bukan menjadi bagian tanggung jawab karyawan.
Hal ini diperburuk dengan perbedaan yang cukup besar dalam hal
angka gaji tenaga kerja Indonesia, bila dibandingkan dengan angka
gaji tenaga kerja asing dalam suatu posisi pekerjaan yang sama. Di
samping itu, sebagian besar tenaga kerja Indonesia merupakan tenaga
“alih daya” atau outsourcing yang mempunyai posisi tawar sangat
rendah terhadap pemotongan gaji bertingkat dari perusahaan sub-
kontraktor-nya
Kedua : sebagian besar posisi-posisi kunci dalam perusahaan di
dominasi oleh tenaga kerja asing. Mandor, penyelia, dan manajer lini
banyak dijabat oleh tenaga kerja asing, sementara tenaga kerja
Indonesia dalam posisi sebagai pesuruh, tukang, staff, teknisi dan
posisi bawahan lainnya.
Hal ini, terlepas dari unsur skill, akademis serta pengalaman kerja
tenaga kerja, telah menciptakan sebuah situasi exclusivism yang
kontras, apalagi tenaga kerja asing lebih suka berkumpul dengan
kelompoknya dibanding bersosialisasi dengan kelompok tenaga kerja
Indonesia, walaupun kelompok tersebut adalah bagian dari tim
kerjanya.
Ketiga : PT Drydocks tidak menerapkan Undang-undang
Ketenagakerjaan No 13/2003 terutama pada Pasal 45 ayat 1 huruf (a)
dan (b) (lihat Lampiran III).
Dalam pasal tersebut (pasal 45 ayat 1 huruf (a)) telah diatur bahwa
pemberi tenaga kerja asing (perusahaan) wajib menunjuk tenaga kerja
Indonesia sebagai tenaga pendamping untuk alih teknologi dan alih
keahlian. Sementara Pasal 45 ayat 1 Huruf (b) menyebutkan, pemberi
tenaga kerja asing wajib melaksanakan pendidikan dan pelatihan kerja
bagi tenaga kerja Indonesia sesuai dengan kualifikasi jabatan yang
diduduki tenaga kerja asing tersebut.

Di PT Drydock World Graha ini, tenaga kerja asing tidak didampingi

asisten lokal. Kalaupun didampingi, tenaga kerja asing tidak
melakukan alih teknologi apa pun. Keadaan ini membuktikan bahwa
pihak manajemen yang mewakili owner mempunyai kebijakan yang
bertentangan dengan hukum yang berlaku di Indonesia dengan
alasannya sendiri, dan diduga dalam rangka melindungi kepentingan
investasinya.

17
III. Solusi

a. Penjelasan terhadap aturan dan prosedur yang berlaku.

Yang dimaksud sebagai aturan dan prosedur dalam hal ini adalah aturan
dan prosedur yang adil, seimbang, obyektif dengan tidak mengorbankan
kepentingan karyawan serta kepentingan perusahaan.
Cara yang ditempuh dapat bermacam-macam. Salah satunya adalah
menggelar forum internal terbatas dan terjadwal mulai dari manajemen
puncak, bertahap kepada manajemen menengah, manajemen lini,
supervisor sampai mandor. Dalam forum tersebut harus dijelaskan
secara detil kebijakan baru, penjelasan kebijakan lama yang sudah tidak
relevan, aturan kepegawaian, undang-undang yang berlaku, remunerasi
dan semua hal yang berhubungan baik langsung maupun tidak langsung
dengan berbagai potensi konflik dan keragaman yang ada dalam
perusahaan.

b. Mengurangi Perbedaan semaksimal mungkin

Mengurangi perbedaan dan bukan menghilangkannya. Bahwa

perbedaan atau lebih spesifik keragaman karyawan juga mempunyai sisi
“terang” yang bila di kelola dengan baik akan membawa konsekuensi yang
positif bagi perusahaan, sekaligus mengurangi potensi konflik yang
merugikan dan melebar kepada tindakan anarkis. Mengurangi perbedaan
dapat juga memberikan perspektif penyamaan persepsi antar anggota
organisasi.

Mengurangi perbedaan dapat dilakukan dengan beberapa cara. Jones

(2008), memberikan beberapa cara yang dapat menjadi referensi bagi
seorang manajer dalam lingkungan kerjanya.

 Review secara Struktural

Review dari aspek ini dapat berupa pertanyaan-pertanyaan yang

berkaitan, misalnya : Peninjauan ulang visi dan misi organisasi atau
perusahaan yang mungkin sudah berlaku sejak 10 (sepuluh) tahun yang
lalu dan belum dirubah, apakah struktur organisasi yang sekarang
berlaku masih cocok untuk perkembangan bisnis perusahaan, apakah
sistem remunerasi masih sesuai dengan tingkat inflasi atau KHL
(Koefisien Hidup Layak), apakah sebagian besar manajemen menengah
mempunyai gaya kemimpinan yang otoriter, bagaimana dengan team-

18
work organisasi dan lain sebagainya.

 Meningkatkan Komunikasi dan Pemahaman terhadap Keragaman

Komunikasi yang baik antara anggota organisasi merupakan hal yang

terkait dengan Pemahaman terhadap keragaman. Semakin anggota
organisasi dapat berkomunikasi dengan bebas tanpa dihalangi oleh
“tembok” personalisasi, persepsi yang keliru, kedaerahan, kesukuan,
kewarganegaraan, maka diharapkan seluruh persoalan dapat
disampaikan dengan lebih “cair” dengan koridor tujuan kolektif
organisasi, sehingga penyelesaian yang optimal dapat tercapai dengan
segera.
 Mentoring dan Pelatihan

Pelatihan khusus mengenai organisasi biasanya mencakup perilaku

organisasi itu sendiri, keragaman anggota organisasi, bentuk-bentuk
organisasi spesifik terhadap lingkungan kerjanya, pengelolaan
organisasi dan anggotanya, hal mana merupakan pengayaan terhadap
kemampuan manajerial seorang anggota organisasi dan anatu
perusahaan yang sangat diperlukan dalam mengelola keragaman dalam
lingkungan kerja.

Sedangkan mentoring, (seharusnya) merupakan bagian dari tugas rutin

seorang manajer senior untuk membimbing manajer yang lebih junior
dari hari ke hari di dalam lingkungan perusahaan, berdasarkan
pengalaman dan interaksi yang dialaminya.

Mentoring adalah cara yang dianggap paling tepat untuk mempercepat

learning curve pemahaman terhadap perbedaan cara, manusia, dan
sistem yang berlaku dalam sebuah lingkungan, bagi seorang karyawan
dalam tanggung jawabnya sebagai manajer tingkat awal.

 Pemanfaatan Event

Event yang dimaksud di sini adalah suatu acara dalam sebuah

organisasi, biasanya bersifat informal, yang mengumpulkan seluruh
anggota organisasi (bahkan beserta keluarganya) dan faktor eksternal
organisasi (misalnya pelanggan, regulator) sebagai bentuk perayaan
terhadap suatu peristiwa penting tertentu ataupun inisiatif pemimpin
puncak perusahaan atau program terjadwal bagian human capital.

19
Event ini (dalam skala tertentu ) merupakan suatu forum yang efektif
dalam rangka mengurangi perbedaan antara anggota organisasi. Dalam
forum ini anggota organisasi dapat berkomunikasi dengan bebas,
membentuk persamaan persepsi, bertukar saran, bahkan kepada
hubungan yang lebih erat di luar hubungan kerja. Bentuk-bentuk
event yang dapat direferensikan adalah barbeque party, employee
gathering, family gathering, team outing, team building dan outbond.

20
 BAB II

PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Keberagaman (diversity) adalah segala hal yang berbeda. Ada 2 tingkatan dalam
keragaman, yaitu, keragaman level permukaan dan level dalam. Adanya keberagaman
tenaga kerja seringkali dipandang hanya akan menimbulkan masalah bagi perusahaan,
namun pengelolaan keberagaman yang baik justru dapat memberikan keunggulan
kompetitif bagi perusahaan. Agar dapat memperoleh keunggulan kompetitif tersebut,
maka organisasi harus mengarah pada terbentuknya organisasi multibudaya yaitu
organisasi yang menghargai, mempromosikan, dan secara proaktif mengelola
perbedaan-perbedaan budaya yang ada diantara sumberdaya manusia yang dimilikinya.
Pengelolaan organisasi ini dilakukan untuk meminimumkan konflik dan
memaksimalkan keunggulan-keunggulan yang dapat diperoleh dari adanya
keberagaman budaya sumber daya manusia

21
 DAFTAR PUSTAKA

https://www.academia.edu/38031320/MAKALAH_PERILAKU_ORGANISASI

Stephen P. Robbins and Timothy A. Judge. 2013. Organizational Behavior Ed.

15th. United States of America: Prentice Hall

22