TUGAS PAPER LEAN SYSTEM

”LEAN DISTRIBUTION”

Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Lean System

Disusun oleh :
1. Yulianti Nigia Pratiwi ( 16117119 )
2. Fuzan Solehuddin ( 16117131 )
3. Maria Eka Oktaviany P. ( 16117137 )
4. Sintia Agita Mahdalena ( 16117145 )
5. Setifani Prihassari ( 16117150 )

PROGRAM STUDI MANAJEMEN LOGISTIK

SEKOLAH TINGGI MANAJEMEN LOGISTIK INDONESIA
BANDUNG
2020
 LEAN DISTRIBUTION – APPLYING LEAN

➢ Taking The Lean Approach

Dengan meningkatnya pertumbuhan persaingan, maka harga menjadi suatu hal yang
harus diperjuangkan. Layaknya negara china, mereka memiliki strategi yaitu dengan
menemukan sumber atau lokasi manufacturing dengan biaya terendah. Maka dari itu,
tantangan dalam distribusi produk adalah bagaimana caranya membuat sumber dengan
biaya yang rendah serta memperluas rantai pasokan hingga ke seluruh dunia. Sehingga,
tidak ada ruang untuk terjadinya ‘error’ dalam merencanakan dan memindahkan
produk yang melintasi supply chain yang kompleks.
Distribusi sekarang, ada dimasa ‘the price sensitive times’. Maka dari itu,
distribusi harus berkembang untuk memenuhi atau menemukan bagian kompetitif dan
realitas dari pasar global tersebut. Dahulu, untuk menemukan biaya yang terendah
diperlukan peramalan (forecasting) dalam pesanan pelanggan, tetapi keakuratan
perkiraan tersebut menjadi sulit untuk dipahami begitu juga dengan biaya. Sehingga,
peramalan tidak jadi metode yang diandalkan.
Beberapa perusahaan sudah berhasil membuat proses distribusi dan forecast
accuracy yang baru untuk menurunkan biaya seperti Dell Computer, Wal-Mart, Apple,
dan lainnya. Mereka menggunakan cara baru yang canggih dengan mengkombinasikan
prinsip Lean. Hasilnya, laba di salah satu perusahaan yaitu Dell dengan leverage yang
diperoleh dari asset lancar. Maka dari itu, kita butuh sebuah kesederhanaan, fleksibilitas
dan pendekatan berbasis pasar yang dibangun disekitar prinsip Lean dalam distribusi.

➢ The Lean Change In Distribution

Operasi distribusi sangat rentan terhadap trend globalisasi karena keterkaitan langsung
dengan layanan terhadap pelanggan, terbatasnya value added, dan tingginya tingkat
biaya distribusi antar negara. Untuk melakukan perubahan distribusi dengan
pendekatan Lean, diperlukan perubahan rencana yang bertahap. Karena perubahan
rencana yang begitu cepat, maka akan berdampak pada layanan pelanggan dan atau
biaya. Hanya rencana yang dioptimalkan dengan baik serta dijalankan dengan
sempurna yang dapat memenuhi standar distribusi yang ketat sehingga akan
mendapatkan layanan dan biaya yang rendah. Dengan adanya perencanaan perubahan
 akan menjadi tantangan dalam optimasi distribusi dan kemampuan organisasi untuk
memenuhi tujuan kinerja.
Pendekatan Lean Distribution dapat meningkatkan fleksibilitas dan
kesederhanaan sehingga mengurangi ketergantungan pada perkiraan dan rencana yang
dioptimalkan untuk mencapai hasil. Dengan Lean, peningkatan proses dan kinerja
difokuskan pada pengurangan lead time, pengurangan lot size, dan meningkatkan
keunggulan sehingga menghasilkan fleksibilitas dan kesederhanaan yang diperlukan
untuk mencapai hasil yang konsisten.
Lean Distribution membutuhkan pendekatan yang berbeda dari pendekatan
optimasi dan perencanaan, yang didasarkan pada waktu dan lot size yang
tetap. Mengoptimasikan sesuatu hal dengan memperkirakan permintaan apa yang akan
dibutuhkan oleh pelanggan seperti melakukan penjadwalan ulang pesanan maupun
inventaris dalam sebuah rencana agar dapat mengurangi biaya yang akan dikeluarkan,
sedangkan Lean berupaya menciptakan operasi distribusi yang fleksibel dalam
menanggapi perubahan kebutuhan pasar

➢ THE RFID (RADIO FREQUENCY IDENTIFICATION) CHANGE DILEMMA

RFID adalah inisiatif terbaru yang dilakukan oleh Wal-Mart, Departemen Pertahanan
Amerika Serikat (DoD), dan perusahaan lain untuk meningkatkan aliran dari produk
yang masuk. Dengan adanya RFID, maka dapat memudahkan pekerja dalam mendata
barang yang masuk. Namun, pelanggan dari perusahaan Wal-Mart saat ini meminta tag
palet atau kasing, dengan tag RFID serta kode bar, sedangkan hal tersebut dapat
menambah biaya dan waktu dalam setiap proses pemasok distribusi. Manfaat dalam
penggunaan RFID paling jelas dirasakan oleh customer operation (Wal-Mart,dll.),
namun para pelanggan ini tidak mau membayar harga yang lebih tinggi, karena sudah
menjadi tanggung jawab supplier dalam memberikan tag dan tambahan pekerjaan
lainnya dalam mengirimkan data RFID. Akibatnya, supplier hanya dapat melakukan
upaya yang terbatas untuk memenuhi segalanya, dan distribusi menjadi tempat yang
sebagian waktu dan biaya tambahnya dikeluarkan (memberikan banyak biaya lebih).
Mayoritas para professional berbicara seputar RFID lebih cenderung terkait dengan
standar teknis atau biaya RFID dari pada kemampuan transformasi distribusi secara
spesifik. Seperti transisi kode batang 30 tahun yang lalu, gerakan RFID akan terus
meningkat terkait biaya, sampai teknologi menjadi tertanam di hampir seluruh supply
chain dan hampir "tidak terlihat" dengan biaya pengukuran. Pertanyaan yang
 bermanfaat mengingatkan untuk tetap fokus pada bagaimana pelanggan mendapatkan
nilai dan bukan bagaimana supplier dan customer mereka, akan mengubah supply chain
dan distribusi.
Kehilangan relasi pada RFID untuk supplier adalah pemutusan koneksi yang
fundamental untuk proses atau keberlangsungan distribusi. Paradigma operasi adalah
untuk mengurangi biaya yang paling dapat diamati dan diukur, seperti transportasi dan
tenaga kerja gudang. Teknologi RFID menyediakan kemampuan transformasional,
tetapi yang belum cukup dieksplorasi. Pelanggan mencari biaya dan layanan perbaikan
berkelanjutan, tetapi bagaimana rantai pasokan akan dioperasikan secara berbeda
belum ditentukan. Dengan Lean Distribution, pendekatan ke leverage sinyal RFID
untuk pengisian dapat diidentifikasi.

➢ THE FORECAST BARRIER

Peramalan terhadap pesanan pelanggan adalah titik awal untuk memulai semua bisnis,
operasional, dan perencanaan keuangan. Sangat sulit untuk mendapatkan daerah
tersebut. Dengan melakukan peramalan, perusahaan dapat menentukan arah pasar,
volume, dan harga yang diperlukan untuk membuat banyak keputusan di semua
bisnis. Komitmen kepada supplier, menetapkan tingkat operasi, dan memproyeksikan
hasil keuangan.

Banyak keputusan membutuhkan peninjauan, revisi, dan perubahan karena

hampir setiap hari harus memperbaharui maupun merevisi peramalan terhadap
kebutuhan pelanggan sehingga dapat mengimbangi apa yang diinginkan oleh
pasar. Jadi peramalan itu sangat diperlukan, tetapi juga harus memahami konsekuensi
yang tidak diinginkan dari gangguan yang datang silih berganti karena organisasi
berusaha untuk mencapai rencana yang dihasilkan dari perkiraan yang telah
ditargetkan. Ramalan itu sering berubah karena pelanggan yang mengubah rencana
untuk menyesuaikan dengan kondisi pasar.
Jadi mengapa perusahaan mementingkan untuk membelanjakan begitu banyak
waktu dan tempat walaupun perkiraan terhadap permintaan masih sering berubah dan
bahkan kadang dapat berubah secara dramatis? Jawabannya terletak pada hasil yang
diperoleh dari peramalan. Peramalan dijadikan sebagai sebuah pondasi untuk semua
perencanaan bisnis, operasional, maupun keuangan. Hal pertama yang harus dilakukan
dalam peramalan yaitu memastikan layanan pelanggan dapat berjalan dengan baik dan
 biaya dapat diminimalkan serendah mungkin. Distribusi menjadi akar permasalahan
dari ketidaktersediaannya pasokan karena persediaan yang berlebih maupun tidak
seimbangnya persediaan dengan permintaan yang terlihat di pusat distribusi. Masih
banyak di antaranya "menyalahkan" pada peramalan yang buruk. Sehingga
keberhasilan peramalan dan proses perencanaan selanjutnya dapat dinilai dengan
tingkat layanan distribusi, inventaris, sumber daya, dan biaya. Efektivitas langkah-
langkah distribusi ini biasanya terkait dengan proses perencanaan dan dalam banyak
hal dibatasi oleh keefektifan peramalan.

➢ TINDAKAN YANG SEIMBANG

Namun dalam sebuah bisnis, terkadang akan terjadi sebuah perubahan dari
peramalan yang sebelumnya telah dibuat, sehingga akibatnya dapat menyebabkan
adanya pertikaian hubungan antara pemasok dan pelanggan. Faktor pemicu terjadinya
pertikaian akibat perubahan peramalan yaitu adanya perbedaan keinginan antara
pemasok dan pelanggan. Di dalam hal ini, pemasok ingin meminta kepastian jadwal
pembelian tetap, sedangkan pembelian yang tidak menetap disesuaikan dengan keadaan
pasar produk apakah sedang dalam tahap pembelian yang ramai atau tidak, sehingga
pelanggan tidak dapat meramalkan dengan pasti untuk jadwal pembelian kepada
pemasok. Pelanggan menginginkan fleksibilitas untuk berubah dengan pasar, dimana
artinya pelanggan menyesuaikan dengan trend yang sedang ramai di lingkungan
masyarakat yang nantinya dapat membantu dalam peningkatan penjualan.
Pertentangan antara pemasok dan pelanggan dapat dipengaruhi oleh beberapa
alasan dari masing-masing pihak. Berdasarkan rencana tindakan yang seimbang
terhadap pertentangan dibagi ke dalam tiga sudut pandang yaitu :
a. Berdasarkan distribusi Lean dimana dibutuhkan semua fleksibilitas yang jelas
untuk menghindari pertukaran yang bisa saja terjadi ke depannya pada saat
melakukan peramalan, yang kedua dibutuhkannya operasi yang sederhana,
dimana setiap operasi dalam perusahaan sesuai dengan porsi dan bergerak tepat
sesuai dengan rencana sehingga perusahaan dapat mengefektifkan biaya
operasional perusahaan, yang terakhir yaitu penerapan keahlian dalam eksekusi
setiap proses tanpa ada cacat di setiap produksi suatu perusahaan perlu dilakukan
agar kerugian yang ditimbulkan dari produksi yang cacat dapat diminimalkan.
b. Berdasarkan sudut pandang keinginan pelanggan yaitu pelanggan menginginkan
fleksibilitas, dimana perencanaan yang spontan mengikuti perubahan pasar atau
 kompetisi lebih disukai daripada perencanaan yang dilakukan perusahaan yang
sudah dibuat dan tidak dapat berubah karena perubahan pasar atau kompetisi
berubah, Pelanggan ingin adanya kepemilikan minimal dari persediaan yang
artinya investasi pelanggan akan persediaan dari pemasok tergantung dengan
kondisi pasar saat ini, sehingga pelanggan membeli persediaan tidak langsung
maksimal kepada pemasok, Pelanggan juga menginginkan waktu tunggu yang
sebentar pada saat pemasok mengirim barang ke palanggan.
c. Berdasarkan sudut pandang pemasok yaitu Pemasok mencari kepastian kepada
pelanggan mengenai inventaris yang dilakukan oleh pelanggan, Pemasok
menginginkan pelanggan yang berkomitmen dalam setiap pembelian, Pemasok
menginginkan perubahan perkiraan yang terbatas yang dilakukan oleh pelanggan
pada setiap pembelian agar pemasok dapat beradaptasi dengan perubahan dan
tidak terjadi kesalahan pada saat proses pengiriman pasokan kepada pelanggan.
Pemasok juga menginginkan waktu tenggang yang panjang kepada pelanggan,
karena pada saat distribusi hal-hal tidak terduga sering saja terjadi seperti
kemacetan akibat bencana alam atau kecelakaan yang bisa mengganggu dalam
proses distribusi.
Perbedaan kepentingan antara Pelanggan dan Pemasok menjadi akar
permasalahan dalam hubungan bisnis yang satu sisi pemasok fokus pada pengendalian
biaya dan menginginkan rencana yang stabil dengan tenggang waktu yang lebih,
sedangkan pelanggan mempunyai wewenang lebih untuk membuat perubahan
pemesanan tanpa khawatir harga akan meningkat. Namun hal tersebut dapat
diminimalisir jika dititik beratkan pada posisi dan kekuatan negosiasi dari kedua belah
pihak, sehingga keseimbangan akan muncul antara pelanggan dan pemasok.
Dalam sistem rantai pasok diperlukan suatu respon yang cepat terhadap
perubahan pasar, meskipun resiko yang harus diperhatikan kedepannya adalah akan
timbul implikasi biaya yang kemungkinan meningkat dan dibutuhkannya perencanaan
perhitungan yang akurat yang perlu dilakukan oleh pemasok. Sebaliknya, jika pemasok
tepat dalam perhitungan perkiraan selama perubahan terjadi maka pemasok akan
menerima lebih banyak jaminan dan kontrol yang nantinya akan mempengaruhi
keuntungan dari pemasok itu sendiri. Sebagai seorang pemasok yang bekerja dalam
pemasaran hal utama yang dilakukan adalah usaha agar penjualan dapat dilakukan
semaksimal mungkin, sedangkan operasi dan keuangan berjuang untuk
mempertahankan profitabilitas.
 Perubahan pasar di dalam rantai pasok mempengaruhi dinamika fleksibilitas, hal
tersebut dapat ditemukan dengan menilai resiko dan sumber daya dari seluruh rantai
pasok. Berdasarkan komitmen sumberdaya dan resiko terjepit dinamika fleksibilitas
rantai pasok dapat dipetakan. Dalam lingkaran yang memiliki jumlah inventaris,
sumber daya dan resiko di seluruh rantai pasok, pelanggan ingin tanggung jawab
inventaris ditanggung oleh pemasok mereka, ditampilkan dengan panah ke arah operasi
internal. Di sisi lain, pemasok juga berusaha untuk menerima komitmen dan
mendorong inventaris dan komitmen terhadap operasi internal ke pelanggan. Semakin
lama waktu tunggu dan semakin tinggi persediaan, semakin besar resiko yang terjadi
pada rantai pasok, sehingga pihak mana yang menangung resiko menjadi
dipertanyakan.
Untuk itu pemetaan akan komitmen sumberdaya untuk masing-masing pihak
dapat menilai risiko yang melekat dalam rantai pasok dan lintas operasi distribusi.
Dalam hubungan antara pemasok dan pelanggan negosiasi kontrak sangatlah penting
untuk menggerakkan komitmen yang lebih jelas dan sebagai kunci dalam rantai pasok
untuk mengurangi resiko dan menghilangkan komitmen sumber daya yang merupakan
fundamental Lean.
Dengan Lean Distribution, pendekatannya adalah mengklarifikasi bagaimana
resiko dapat dikurangi, total biaya rantai pasok dapat dikurangi, dan layanan meningkat,
sambil meningkatkan fokus pada pemaksimalan total penjualan dan volume produksi.
Pendekatan Lean dalam distribusi membutuhkan evaluasi yang berulang-ulang dalam
setiap prosesnya dan praktik saat ini untuk memecah trade-off yang melekat dalam
sebagian besar perencanaan dan pengoptimalan berbasis perkiraan proses.

➢ RENCANA BISNIS DAN OPERASIONAL

Perencanaan bisnis sering dikatakan sebagai “necessary evil” karena dalam
perencanaan bisnis diperlukan keakuratan perencanan untuk memenuhi pesnan,
perencanaan agar bisnis mencapai hasil keuangan yang maksimal, dan perencanaan
bisnis dalam pengoptimalan kinerja dalam bisnis tersebut. Dalam perencanaan bisnis
membutuhkan sebuah peramalan permintaan pelanggan secara terperinci, sehingga
dalam proses perencanaan tersebut memakan waktu yang lama, kontroversial, dan
sering terjadi ketidak akuratan dalam perencanaan. Dalam perencanaan bisnis
memerlukan waktu dan energi eksekutif dimana kebutuhan tersebut berfungsi untuk
menyinkronkan rencana bisnis agar dapat mencapai tujuan yaitu mendapatkan
keuntungan yang maksimal. Pada akhirnya, perencanaan bisnis kurang fleksibel dan
kurang mencerminkan pasar yang sebenarnya dan lebih banyak rencana dan tujuan
yang diperlukan untuk memenuhi pemaksimalan kinerja keuangan yang dieprlukan
oleh pemegang saham dan keuangan pasar.
Proses perencanaan bisnis difokuskan pada tujuan-tujuan untuk mencapai
keuntungan yang maksimal yang harus dilakukan karena perencana dalam bisnis
dituntut untuk memenuhi semua tujuan tersebut oleh para eksekutif perusahaan. Dalam
perencanaan bisnis banyak kendala dalam pelaksanaannya untuk memenuhi tujuan
awal yang telah ditetapkan yaitu pencapaian keuntungan yang maksimal, kesulitan
yang sering terjadi dalam perencanaan bisnis yaitu pemenuhan tujuan agar terus
mengalami peningkatan, kecenderungan dalam meningkatkan detail rencana untuk
peningkatan pelaksanaan operasional sesuai dengan rencana bisnis, dalam hal
kepemilikan dan akuntabilitas investasi di seluruh organisasi.
Dalam perencanaan bisnis sering terjadi ketidaktepatan dalam asumsi yang
mendasari rencana tersebut sehingga menyebabkan proses pengulangan yang semakin
terperinci untuk menentukan perencanaan yang akurat dan membuat perencanaan
menjadi semakin rumit. Seperti prakiraan pasar yang merupakan titik awal dan data
yang sangat diperlukan dalam proses perencanaan bisnis, dimana data dari prakiraan
pasar dapat dijadikan sebagai bahan referensi untuk asumsi perencanan, namun
prakiran pasar juga memiliki tingkat kesalahan dan perubahan terbesar jika perhitungan
yang dilakukan kurang akurat. Peramalan permintaan pelanggan didaptkan dari
perkiraan analisis yang dilakukan dengan menggunakan sumber daya yang canggih
ataupun menggunakan perkiraan yang belum sempurna sebagai dasar asumsi
perencanaan, tetapi pada akhirnya dalam setiap peramalan permintaan pelanggan untuk
dasar perencanaan bisnis diperlukan pembaruan data prakiraan pasar yang sering.
Faktor yang mendasari pembaruan yang sering yaitu karena pasar sering mengalami
perubahan baik dalam segi tren maupun kompetisis di dalamnya, pasar terus bergerak
cepat, dan organisasi perlu mencurahkan banyak waktu dan energi untuk mendapatkan
peramalam dan perencananan dengan akurasi yang tepat.
Pada perancangan bisnis ketika melakukan revisi perkiraan dan pembaruan
rencana bisnis, maka akan terjadi perubahan jadwal di dalam organisasi tersebut.
Rencana revisi yang dilakukan membutuhkan banyak reaksi untuk mengubah input
awal yang sudah di rencanakan ke perbaruan perencananan bisnis yaitu meliputi
mengubah pesanan pembelian, mengubah jadwal produksi, mengubah rencana
 transportasi, dan banyak input lainnya yang harus berubah. Perencanaan bisnis ini akan
menciptkan “ Ripple Effect “ di semua fungsi organisasi. Ripple Effect yang dimaksud
yaitu jika salah satu input dalam perencanaan bisnis dirubah untuk mendukung revisi
perencananan bisnis maka input yang lain akan tepengaruh dan mengalami perubahan,
sehingga setiap organisasi perlu menyiapkan detail yang baruuntuk kemudian diubah
dengan setiap revisi baru dari ramalan.

➢ AKURASI PERKIRAAN
Banyak pertanyaan yang muncul dalam akurasi peramalan seperti Seberapa
akurat perkiraan? Pernahkah mereka cukup akurat untuk perencanaan, sumber, operasi,
distribusi, dan pengguna logistik ? Apakah ada keluhan tentang ketidakakuratan?.
Namun dalam kenyataanya, perencanaan dengan asumsi bedasarkan data dari
pembelian pelanggan maupun dari analisis perubahan pasar sebagai landasan untuk
kinerja operasionan dan upaya pengurangan biaya, walaupun faktanya perkiraan jarang
akurat, kecuali dalam dolar penjualan total atau ukuran volume agregat.
Dalam akurasi unit agregat implementasinya tidak mendukung perencanan
operasional dan upaya pengurangan biaya. Di bagian operasi dalam menerapkan
peramalan harus memperhatikan tingkat produksi, jika tingkat produksi tidak berhasil
dengan rencana awal maka perencanaan operasi harus membuat ramalan lain dengan
dasar perencanaan yaitu produk yang akan di hasilkan. Dalam perencanaan tersebut
diperlukan ketelitian dalam pembuatan rencana sehingga tingkat keakuratan dan
konsisten untuk rencana bisnis selanjutnya tinggi. Perencanan yang didasrkan pada
“Operation Forecast” dapat dibandingkan dengan ramalan nyata yang telah terbukti
keakuratannya untuk perencanan bisnis dan keuangan.
Banyak cara yang dapat dilakukan agar peramalan untuk perencanan bisnis
lebih akurat dan mudah dalam pengimplementasiannya yaitu berkolaborasi dengan
pelanggan untuk mendapatkan data pembelian pelanggan yang lebih mudah sebagai
data dasar untuk asumsi perencanan bisnis. Dalam berkolaborasi yang diperlukab
adalah peningkatan perkiraan dengan cara memperketat komunikasi dan lebih adaptif
terhadap perubahan pasar. Untuk komunikasi yang perlu ditekankan yaitu komunikasi
yang lebih cepat dan lebih responsif, sehingga jika terjadi perubhaan di pasar pelanggan
lebih cepat responnya dalam membuat ramalan atau perkiraan daripada terpaku pada
perkiraan “ Tetap “ untuk pemasok yang merubakan keputusan yang susah diubah di
perusahaan. Dalam hal ini fleksibilitas diperlukan akan dalam pembuatan perencanaan
 bisnis lebih mudah namun tetap akurat, karena perubahan pasar yang sering terjadi
menyebabkan perusahaan harus bersikap fleksibel namun tidak keluar dari jalur untuk
mencapai tujuan. Selain itu juga pelanggan dalam hal ini juga harus ikut melakukan
respon pada perubahan di pasar mereka, jika hanya satu sisi yang terbuka akan
perubahan maka proses yang direncanakan tidak akan berjalan. Perencana bisnis juga
harus membuat pemasok merespon dalam bentuk barang yang lebih menguntungkan
daripada harus mengikuti permintaan pemasok berdasarkan aturan jadwal yang ketat.
Kolaborasi ini dalam praktiknya menciptakan lebih banyak perubahan pada perkiraan,
jika dilakukan dengan tepat maka keuntungan yang didapatkan akan setara dengan
usaha tersebut.
Dalam analisis akhir, ramalan adalah upaya terbaik untuk memberi tahu masa
depan dan pada dasarnya akan selalu membutuhkan revisi dan perubahan berupa
tantangan atas akurasi yang ingin dicapai. Rencana terperinci didorong dari ramalan
yang penyebab utamanya berupa ketidakstabilan dalam jadwal operasional harian yang
artinya suatu perencanaan membutuhkan dasar yang jelas untuk dijadikan sebagai
pemukul “Target” dalam ramalan agar perkiraan tersebut akurat. Dalam peramalan
siklus yang terjadi yaitu dimulai denganmembuat perkiraan, lalu merencanakan, dan
kemudian merevisi ramalan untuk menjaga rencana tetap terkini dan akurat. Untuk
garis secara umum, jadwal harian diperlukan baik untuk target yang bergerak atau
"ditetapkan" artinya peramalan digunakan untuk menenangkan para pemasok, operasi,
dan distribusi. Oleh karena itu perencanaan mendorong perkiraan pasar yang tidak
akurat akan menciptakan masalah operasional besok, oleh karena itu diperlukan jadwal
revisi terus-menerus agar peramalan untuk perencanaan bisnis dapat lebih akurat
sehingga tujuan yang diinginkan tercapai.

➢ Another Approch (Pendekatan Lain)

Kita tidak tahu pasti apakah ada cara lain untuk merencanakan dan mengelola
distribusi, yang pasti untuk mengoptimumkan distribusi di perlukan beberapa metode
untuk merencanakan dan mengambil tindakan di awal agar bisa mengurangi biaya
pendistribusian. Tetapi perencanaan ini bisa berubah seiring berjalannya waktu.
Perubahan perencanaan biasanya akan menimbulkan efek yang signifikan ke biaya
yang lainnya salah satunya invetaris. Biasanya perubahan perencanaan ini
menimbulkan konflik untuk mengurangi biaya menggunakan ramalan dan upaya harian
 untuk melayani pelanggan, dan merubah ramalan seiring dengan terjadinya perubahan
kondisi bisnis.
Pendekatan alternatif untuk perencanaan dan optimalisasi harus bisa
mengakomodasi variasi permasalahan yang menimbulkan ketidak stabilan dalam
rencana yang dikendalikan oleh peramalan. Salah satu contoh permasalahan yang
menimbulkan ketidak stabilan adalah permintaan pelanggan yang berubah, berubahnya
permintaan pelanggan menimbulkan ketidakstabilan atau perubahan dalam rencana
atau ramalan harian. Untuk pendekatan baru biasanya terjadi hambatan, yaitu hambatan
dalam proses perencanaan dan optimisasi dalam pola pikir.

➢ The Traffic Analogy ( Analogi Lalu lintas )

Terdapat banyak faktor untuk memastikan ketepatan waktu kedatangan
diantaranya Non Rush Hour dan Rush Hour. Untuk kasus jam bebas hambatan,
kendarana bisa melaju dengan cepat di karenakan jalanan yang tidak terlalu padat dan
kendaraan tersebut bisa tiba tepat waktu, sedangkan pada saat jam sibuk atau banyak
hambatan waktu perjalanan sangat bervariasi, pengemudi berangkat tepat waktu namun
di saat Rush Hour pengemudi tidak menjamin akan sampai dengan tepat waktu.
Berikut adalah Gambar Grafik Statistik Rush Hour :

A wide and low profile menunjukan variable dari waktu perjalanan, mengharuskan
kedatangan yang tepat waktu. Semakin banyak waktu yang di berikan perusahaan
semakin besar juga pengemudi akan datang lebih awal dari waktu yang di tentukan.
Untuk memecahkan kasus lalu lintas ini membutuhkan pengurangan variabilitas
agar memaksimalkan waktu perjalanan dan volume total dalam kendaraan. Ini
ditujukan untuk semua kendaraan dengan memaksimalkan kapasitas total kendaraan
yang bergerak dari Push ke Lean Pull. Pada saat Rush Hour jarak anatara kendaraan
 yang satu dengan lainnya berdekatan, sehingga mendorong pengemudi untuk berpindah
ke jalur bebas hambatan. Pada saat berada di jalur bebas hambatan kecepatan setiap
kendaraan berbeda-beda itu meyebabkan kecepatan dan volume kendaraan memburuk,
diarenakan aliran kendaraan tergantung kecepatan dan jarak kendaraan. Untuk
meningkatkan kecepatan dan jarak dapat di capai dengan menggunakan Lean based
pull.
Agar pendekatan Lean Pull dapat berjalan dengan baik, setiap pengemudi harus
siap untuk mendapatkan notif singkat (pull signal) dan mempertahankan jarak dengan
kendaraan lain. Prinsip lean Pull dan linkage across operation meningkatkan aliran total
dari lintas distribusi. Pull signal digunakan untuk memindahkan waktu tunggu saat ini
ke dalam perjalanan awalsedangkan linkage untuk memaksimalkan berapa banyak
kendaraan yang melewati jalan raya. Saat keduanya digabungkan maka akan
menghasilkan kendaraan yang sampai di tempat tujuan dengan cepat.
Jika ingin memberlakukan sistem ini untuk distribusi maka pertimbangkan
terlebih dahulu kesamaan anatara persediaan dan kendaraan di saat rush hour, keduanya
harus memiliki waktu transit yang panjang dan harus datang tepat waktu untuk
menghindari keterlambatan.
Perencaan akan menjadi sulit untuk waktu perjalana ini, pada akhirnya
perusahaan akan berpindahn ke pusat kota. Dengan tinggal di kota, waktu perjalanan
rendah dan untuk menanggapi waktu kedatangan relative lebuh mudah. Memperkirakan
waktu keberangkatan adalah kasus terbaik, menggunakan waktu perjalanan yang
diasumsikan dan berapa lama pun jumlah waktu amannya, penegmudi tentu ingin
mengetahui kapan harus pergi agar bisa tiba dengan tepat waktu.

➢ Improving Distribution Operations

Pada saat ingin mengurangi biaya, area lain di semua distribution chain dapat terkena
dampak yang dijelaskan pada Replanishment Cycle sebagai distribution cost waterbed.
Ini menyatakan bahwa dengan menekan biaya di satu titik dapat meningkatkan biaya
lain, dikarenakan mengurangi pengiriman dapat meningkatkan persediaan dan biaya
dalam penanganan. Beberapa inisiatif distribusi telah digunakan di distribution
improvement intiatives.
➢ Pergeseran Paradigma Lean
Lean Manufacturing dimulai sebagai Toyota Production System (TPS) di Jepang dan
kemudian berkembang di Amerika Serikat ketika perusahaan mempelajari metode
Jepang. Ketika industri otomotif dalam negeri menerapkan praktik TPS, seperti kanban,
gerakan ini dikenal sebagai just-in-time (JIT). Selanjutnya, gerakan JIT beralih ke Lean
Manufacturing sebagai pendekatan yang lebih holistik terhadap produktivitas
perusahaan.
Lean bekerja secara sistematis untuk meningkatkan parameter yang mendorong
kinerja di seluruh rantai pasokan daripada mengambil tindakan independen yang
berupaya meningkatkan biaya departemen, tingkat layanan, dan inventaris. Tuas utama
dari pendekatan Lean Distribution adalah waktu siklus, variasi, dan fleksibilitas.
Lean mengambil pendekatan bahwa pasar bergerak dan pasokan harus bergerak
cepat bersama mereka ini bukan pendekatan perkiraan dan berbasis rencana yang
mencoba untuk mengoptimalkan dan menjalankan rencana "beku". Dengan Lean,
pergeseran pasar diharapkan dapat diambil dengan tenang karena variabilitas dan
fleksibilitas dibangun. Perkiraan dan pendekatan rencana menolak perubahan pasar,
karena perubahan mengganggu rencana dan semua tindakan yang diambil untuk
mengoptimalkan dan mengeksekusi.
Paradigma lean adalah bekerja dengan realitas pasar dan meningkatkan
fleksibilitas "internal" dan waktu siklus. Kedua komponen distribusi dan operasi ini
berada dalam kendali semua bisnis, sedangkan fluktuasi pasar mungkin tidak berada
dalam kendali siapa pun. Keindahan mengambil taktik untuk mengendalikan apa yang
dapat dikontrol dan fleksibel adalah bahwa variasi pasar sering dapat dikurangi dengan
penambahan Lean. Semakin cepat dan lebih baik pemasok merespons, semakin sedikit
pelanggan menginduksi variasi ke dalam pergeseran pasar yang mereka alami, karena
mereka akan "melindungi" pergeseran pasar lebih sedikit. Pelanggan melakukan
lindung nilai dari pergeseran pasar dengan memesan lebih dari yang dibutuhkan untuk
uptick di pasar dan kemudian memesan lebih sedikit untuk mengkompensasi
overordering, menyebabkan efek jungkat-jungkit yang terus meningkat.

➢ KERANGKA KERJA DISTRIBUSI LEAN

Elemen teratas dan paling penting adalah kebijakan layanan pelanggan, menentukan
waktu tunggu, parameter pesanan, dan tingkat layanan untuk pelanggan tertentu,
kelompok pelanggan, dan / atau produk. Semua aspek dari pendekatan Lean harus
difokuskan pada kebijakan-kebijakan ini, yang seringkali tidak diformalkan atau
dikomunikasikan dengan baik. Pada dasarnya, kapabilitas operasional adalah fondasi
bagi pendekatan untuk memastikan proses Lean dapat berhasil dilaksanakan.
Kemampuan operasional dapat didefinisikan untuk mendorong pendekatan Lean
Distribution, bahkan jika operasi saat ini tidak Lean Manufacturing diaktifkan, tetapi
manfaatnya tidak akan sebesar substansial.
Kelima elemen kerangka Lean Distribution ini berisi enabler yang mengubah
paradigma yang diperlukan untuk memecah penghalang perkiraan terhadap layanan
pelanggan dan keuntungan. Kedelapan enabler ini berasal dari Lean Manufacturing dan
praktik rantai pasokan yang disesuaikan dengan lingkungan distribusi:
• Kebijakan layanan formal. Setiap organisasi biasanya memiliki beberapa "norma"
dan pedoman untuk layanan pelanggan, tetapi hanya sedikit yang memeriksa dan
memformalkan kebijakan untuk mengoptimalkan seluruh rantai pasokan.
Kebijakan formal yang diperlukan untuk Lean Distribution adalah kebutuhan
pelanggan yang diartikulasikan dan kapabilitas internal utama.
• Dukungan untuk Tarik. Pelanggan mencari layanan yang dapat diandalkan dan
umumnya bersedia memberi pemasok lebih banyak tanggung jawab dan tanggung
jawab. Dukungan untuk Tarik menandakan bahwa pelanggan mengakui keuntungan
dan memungkinkan persyaratan mengalir ke pemasok tanpa modifikasi atau
lindung nilai yang tidak semestinya.
• Mengisolasi variabilitas. Variabilitas ada di semua lingkungan dan membutuhkan
setidaknya beberapa buffer untuk mengisolasi pelanggan dan operasi internal dari
perputaran harian dalam ramalan dan pesanan. Kuncinya adalah memiliki buffer di
tempat-tempat yang paling menguntungkan daripada di banyak atau semua tempat
permintaan pelanggan terjadi. Menempatkan dan mengelola buffer secara strategis
memungkinkan Operasi dan Pengadaan untuk mencapai target yang lebih diam
daripada target yang selalu berubah dan bergerak dari rencana berbasis ramalan.
• Pengorbanan biaya. Menilai dan memutuskan trade-off biaya pada tingkat struktural
daripada terobsesi pada trade-off biaya untuk transaksi tertentu setiap hari.
Tampaknya berlawanan dengan intuisi untuk meningkatkan laba dengan
optimalisasi biaya jalur distribusi daripada pengiriman pengisian ulang individual.
Pendekatan yang lebih struktural ini mengatasi variabilitas yang merupakan
 penghalang utama bagi sebagian besar pengurangan biaya yang diperkirakan
berdasarkan prakiraan dan pesanan.
• Tautan untuk Tarik. Membuat tautan antara penggunaan atau konsumsi pelanggan
dan proses penambahan distribusi adalah koneksi taktis yang diperlukan untuk
menyinkronkan rantai pasokan untuk secara konsisten memenuhi persyaratan
pelanggan. Tarik lebih dari sekadar kanban atau sinyal "memesan" Tarik sebagai
filosofi untuk pengisian dan keunggulan layanan pelanggan.
• Mengurangi waktu tunggu. Waktu tunggu umumnya terlalu lama. Waktu tunggu
untuk operasi internal dan dari pemasok mencakup tingkat waktu keselamatan yang
tinggi untuk mengakomodasi acara yang tidak terduga. Lean membantu mengurangi
waktu tunggu, meningkatkan fleksibilitas dan daya tanggap. Waktu tunggu yang
singkat memungkinkan banyak peningkatan biaya dan layanan yang luar biasa
dalam distribusi, terutama ketika dipasangkan dengan Pull.
• Mengurangi variabilitas. Meskipun ada variabilitas di semua proses, beberapa
organisasi fokus pada kuantifikasi dan pengurangan variasi dalam rantai pasokan.
Fokus tipikal adalah kualitas produk. Langkah pertama adalah mengukur variasi
saat ini untuk mengoperasikan proses distribusi berdasarkan batas kemampuan saat
ini. Misalnya, waktu pengisian pusat distribusi dapat bervariasi, menyebabkan
Perencanaan menggunakan waktu "kelas atas" untuk semua pengiriman yang
direncanakan "agar aman". Lead time yang lebih lama ini menghasilkan kelebihan
persediaan dan kesadaran bahwa tidak semua pesanan harus dikirim pada hari yang
direncanakan, membutuhkan percepatan dan penggantian untuk memastikan
pesanan prioritas dikirimkan ketika diperlukan.
• Ukuran lot yang dikurangi. Kuantitas yang diproduksi atau bersumber pada satu
waktu atau ukuran lot memiliki hubungan langsung dengan fleksibilitas dan total
biaya. Ukuran lot yang lebih besar tampaknya menurunkan biaya dalam pengadaan
atau produksi tetapi dapat meningkatkan biaya dan mengurangi layanan di seluruh
rantai pasokan. Praktik Lean Manufacturing membantu mengurangi ukuran lot
sekaligus menghilangkan limbah, sehingga memungkinkan biaya produk dan rantai
pasokan yang rendah.
Ketika waktu tunggu, variasi, dan ukuran lot menurun, laba mendekati margin
kotor (tidak termasuk pos pengeluaran umum lainnya). Ketika faktor-faktor ini
menurun secara memadai, ada tambahan bersih untuk laba di atas margin kotor dari
 efek modal kerja negative. Paradigma biaya total ini lebih dari sekadar
menambahkan semua anggaran departemen biasa menjadi total. Ini adalah
pandangan dari pendorong biaya daripada hasilnya. Hasilnya adalah biaya
pengiriman, tenaga kerja, inventaris, overhead, dan biaya lainnya yang termasuk
dalam laporan keuangan dan anggaran departemen. Hasil ini didorong oleh faktor-
faktor lain, seperti waktu tunggu dan ukuran lot. Driver inilah yang membutuhkan
fokus pengurangan biaya anggaran dan laporan keuangan adalah ukuran hasil.

➢ Lean Distribution Tranformation

Proses transformasi Lean tak terlepas dari 8 unsur enabler yang berguna untuk
mencapai paradigma dalam kegiatan operasional maupun layanan yang akan
diberikan kepada pelanggan baru dengan memanfaatkan kemampuan yang telah
dimiliki. Dengan adanya itu maka akan memberikan fleksibilitas yang diperlukan
dalam perencanaan jangka pendek sehingga mengubah perkiraan menjadi lebih
lama-fokus jangka dan lebih agregat. Tetapi untuk melakukan transisi ini, suatu
organisasi harus secara menyeluruh dan kritis mengevaluasi kembali saat ini proses
dan memastikan bahwa pergeseran paradigma dipahami dengan baik dan
diartikulasikan.
Transformasi Distribusi Lean itu akan menunjukkan tema utama, langkah-
langkah, dan konsep yang terlibat dalam pindah ke operasi yang didukung Lean.
Untuk memulai transformasi, hal pertama yang harus dilakukan adalah menjelaskan
perbedaan antara perencanaan tradisional (DRP) dengan Lean. Penekanannya adalah
merespons kebutuhan pelanggan dalam jangka pendek daripada perencanaan jauh
ke masa depan. Proses Lean menerapkan Pull system untuk merespon kebutuhan
pelanggan dengan menggunakan persediaan buffer. Selanjutnya menerapkan
Kebijakan Layanan Pelanggan sebagai pendorong mendasar untuk semua proses
rancangan Lean Distribution. Memenuhi kebutuhan pelanggan adalah yang
terpenting dan kekuatan pendorong utama untuk Lean Distribution. Terakhir,
berpikir dari berbagai perspektif tentang implementasi dari penerapan transpformasi
Lean Distribution.

➢ Role Of Information Technology

Teknologi informasi memerankan poin penting dalam upaya mengoptimalkan
proses distribusi serta menerapkannya kedalam Lean. Dengan menggunakan
 pendekatan lean dapat menyederhanakan proses, terutama dalam penambahan
maupun target persediaan, tetapi mereka masih harus otomatis untuk memanfaatkan
waktu orang dan memberikan respons cepat kepada pelanggan. Beberapa investasi
teknologi yang memanfaatkan pendekatan Lean Distribution dapat meliputi:
• Biaya pengiriman
• Rasio laba yang dihasilkan
• Total tampilan biaya
• Pemicu pesanan pengisian ulang
• Analisis variasi dan waktu siklus
• Manajemen penyangga
• Peramalan kepercayaan diri
• Pemodelan jaringan
Teknologi berfungsi untuk mengotomatiskan proses pengisian,
memberikan sinyal konsumsi, dan mengukur seluruh rantai pasokan. Lean
mengukur bisa menjadi pandangan baru dari rantai pasokan yang holistik dan
melintasi departemen saat ini.

➢ Application for Lean Distribution

Lean Distribution menyediakan kemampuan untuk mengatasi berbagai situasi dan
tantangan bisnis seperti memberikan responsif maupun pengurangan biaya yang
digerakkan oleh pelanggan hingga mempertimbangkan untuk implementasi teknologi
baru. Dalam praktiknya, Lean Distribution dapat menghubungkan waktu siklus
operasional dan variabilitas dengan semua aspek proses sehingga memungkinkan
hubungan yang lebih jelas antara operasi dan hasil. Ketika berbagai inisiatif telah
mengubah operasi atau karakteristik permintaan pelanggan, maka manfaat dan
implikasinya menjadi lebih mudah terlihat dan lebih mudah disampaikan.
Berikut ini merupakan beberapa langkah yang dapat diterapkan kedalam
pengaplikasian Lean Distribution, yaitu:
1. Customer Service
Pelayanan terhadap pelanggan adalah prioritas utama untuk sebagian besar operasi
distribusi. Hal ini dapat diukur dengan menentukan tingkat permintaan yang masuk
serta stok persediaan yang dapat dikeluarkan untuk mengidentifikasi kapan pelanggan
tidak menerima produk saat dibutuhkan. Jika langkah-langkah ini tidak bisa
 dilakukan, maka perusahaan harus meningkatkan tingkat persediaan. Dengan
pendekatan Lean, tingkat pelayanan terhadap pelanggan didefinisikan dengan baik
dan dikomunikasikan sebelum merancang proses layanan. Mendefinisikan layanan
membantu meminimalkan perbedaan dalam ekspektasi atau komunikasi sehingga
parameter utama yang diperlukan adalah didokumentasikan dan diukur. Dengan
kebijakan layanan, level aktual yang menyimpang dari harapan dapat diatasi dengan
penyebab utama analisis untuk mencari dan mengatasi masalah bawahan nyata.
2. Vendor-Managed Inventory
Persediaan di lokasi pelanggan atau distributor seperti inventaris yang dikelola vendor
(VMI) atau inventori yang dikelola pemasok (SMI) dimaksudkan untuk menyediakan
layanan pelanggan yang lebih baik dengan inventaris "selalu tersedia." Meskipun
layanan mungkin ditingkatkan, ini dapat menghadirkan tantangan untuk
mengendalikan biaya dan inventaris. Variasi permintaan pelanggan dan keinginan
untuk mengendalikan inventaris mungkin menjadi hambatan untuk mengelola
hubungan ini secara efektif.
3. Radio Frequency Identification
Seiring dengan kemajuan teknologi, RFID telah menjadi kemampuan pengumpulan
terbaru data dengan melampirkan tag ke produk, kasing, atau palet yang dapat
"dibaca" dari jarak jauh melalui gelombang radio. Biaya tag dan standar komersial
telah menjadi hambatan utama untuk aplikasi yang luas, tetapi karena mereka terus
membaik, menerapkan tag RFID akan lebih murah dan adopsi akan meningkat. Untuk
pemasok, upaya RFID dapat meningkatkan biaya seperti tag dan perangkat frekuensi
radio dibeli dan diimplementasikan. Perdebatan untuk pemasok berkaitan dengan
menemukan manfaat untuk RFID, karena pelanggan tidak mau membayar ekstra
untuk menerima produk yang ditandai dengan RFID. Sudut Pandang Distribusi Lean
pada RFID adalah untuk menentukan apakah pemicu yang lebih efektif untuk
pengisian dapat diperoleh. Untuk industri ritel, ini mungkin perpindahan produk dari
ruang belakang ke lantai penjualan. Bergerak ini tidak dilacak oleh sistem persediaan
pengecer, tetapi sangat penting untuk menjaga persediaan yang cukup di toko. Ruang
penyimpanan yang terbatas, membuat respons cepat terhadap rak ruang belakang
kosong yang kritis. Menggunakan data POS bisa menjadi proksi, tetapi mencakup
asumsi tentang inventaris backroom dan perpindahan ke rak alih-alih pelacakan
positif.
4. Cost Reduction
Tekanan untuk mengurangi biaya di seluruh rantai pasokan berasal dari hampir semua
arah: pelanggan, eksekutif, dan saluran mitra. Apa yang mendorong tuntutan dan
harapan untuk pengurangan biaya? Meningkatkan profitabilitas adalah jawaban yang
paling mungkin, tetapi dapatkah beberapa berasal dari perspektif bahwa menerapkan
tekanan akan menghasilkan setidaknya beberapa hasil?
Dalam distribusi, tantangan untuk upaya pengurangan biaya adalah untuk memastikan
bahwa layanan pelanggan atau upaya pengurangan biaya lainnya tidak menderita.
Pendekatan Lean Distribution untuk pengurangan biaya adalah untuk mengklarifikasi
faktor-faktor pendorong struktur biaya yang ada. Setiap parameter untuk 8 desain lean
dapat dinilai untuk menentukan peluang pengurangan biaya yang dapat
diimplementasikan dengan dampak yang lebih sedikit terhadap lainnya bagian dari
proses distribusi. Kebijakan layanan pelanggan, variabilitas, dan lead time pasokan
adalah tiga contoh utama parameter ini. Dengan pendekatan Lean, perubahan pada
siapa saja dapat dengan mudah diterjemahkan menjadi potensi tabungan. Dengan cara
ini, biaya upaya pengurangan difokuskan pada perubahan yang berkelanjutan dan
terukur.
5. Other Business Situation
Utilitas dapat "mendorong" air ke dalam pipa, menciptakan tekanan yang
memungkinkan aliran langsung untuk setiap titik penggunaan. Pipa memiliki volume
tetap yang memungkinkan tekanan terbentuk. Berbeda dengan pipa, rantai pasokan
biarkan bahan menumpuk di banyak titik sebelum titik konsumsi. Oleh karena itu,
mendorong bahan ke dalam rantai pasokan menciptakan kelebihan biaya dan
persediaan. Transformasi ini berupaya untuk menyinkronkan rantai pasokan dengan
menggunakan data penjualan aktual dan pergerakan material daripada berbagai
“pesanan” yang diproses dari perkiraan dengan sistem perencanaan.