1.

Bias Struktural Terhadap Manajemen Kinerja

Manajemen dapat dilihat dari perbedaan 'Orientasi' (organisasi atau orangnya) dan perbedaan 'fokus'
(penyelarasan, pengukuran, pelaporan hadiah atau analisis) dan perbedaan 'bagian' dalam organisasi
(penjualan, hiburan atau sumber daya manusia). Keputusan terstandar. yang melakukan benchmarking
manajemen kinerja terhadap seluruh organisasi, tidak ditemukan. Untuk mengatasi manajemen kinerja.
kita harus mengenal keseluruhan isi orgarisasi, bukan hanya bagian-baglannya.

Kepentingan masing-masing bidang berbeda, pada umumnya menyangkut finance(kenangan),sales

(penjualan), human resorces(sumber daya manusia), dan informan tekhnology (teknologi informasi).
(Stifler 2006: 28)

a finance

Bagi chief financial officer dan finance manajer, manajemen kinerja adalah tetang pemahaman kinera
financial organisasi Merupakan pandangan ke dalam tentang bagaimana kinerja entitas dalam organisası
(unit bisnis, divisi, dan departemen). Orientası CFO dalam penilaian kinerja pada entitas organisası,
sangat tergantung pada individu antara bagian-bagian dalam organisasi

b. Sales

Bagi sales executive, manajemen kinerja adalah tentang peningkatan efisiensi penjualan. Adalah
membagi wilayah penjualan jadi tenaga penjualan menghubungi pelanggan yang benar dengan berita
yang benar. Adalah tentang penetapan kuota, mengatur peluang, dan memastikan bahwa saluran
penjualan telah dibangun. Adalah tentang memastikan penjualan yang sesuai dengan keahlian dan
kompetensi untuk menyelesaikan tujuan penjualan.

c. Human resources

Bagi human resources executive, manajemen kinerja adalah tentang mengukur kinerja individu yang
membentuk angkatan kerja. Sering dikatakan melakukan Penilaian Kinerja. Sebagai cara memperbaiki
kompetensi kerja dengan menggunakan orang yang tepat, mengevaluasi kompetensi dan nilai individual.
memastikan bahwa kompensasi sejalan dengan tingkat pasar, dan mengusahakan peluang untuk
kemajuan melalui training. HRE relatif berfungsi administratif pasif daripada peran proaktif strategis
dalam organisasi.

d. Information technology

Bagi chief information officer dan information technology executives, manajemen kinerja tidak
mempunyai arti spesifik, meskipun solusi hampir selalu mengenai piranti lunak (software), dan orang
teknologi informasi suka mengawasi proses yang berhubungan dengan mengevaluasi, menseleksi,
memasang, mendukung, dan mengelola piranti lunak. Manajemen kinerja adalah masalah proses, dan
piranti unak bukan solusinya. Untuk dapat mengatasi masalah, harus menjadi ahli dalam proses bisnis,
dan keahlian tersebut berada di bagian lain dari organisasi, bukan di bagian teknologi informasi
2.Mising Linkages

Dalam suatu organisasi sering terjadi terputusnya hubungan antara orlentasi, folkus organisasi dengan
bagian-bagian dalam organisasi, terdapat micing Linkages. Terputusaya hubungan tersebut dapat
mengganggu jalannya proses manajemen kinerja. Untuk menfadi terdorong oleh kinerja, suatu
organisasi harus dapat menghubungkan lima aspek sebagai berikut.

a. The objectives of the organization with the goals of its individual

Organisasi telah mempunyal strategic plan, dan orang pada berbagai tingkat telah menyuarakan
komitmen. Tetapi apa yang harus dilakukan tidak dilaksanakan, atau dilakukan dengan cara yang tidak
efektif. Hal tersebut terjadi antara lain karena strategic objectives organisasi tidak diterjemahkan dalam
aktivitas dan tanggung jawab individual Objectives harus diterjemahkan dalam rugas spesifik yang
memberikan kontribusi organisasi untuk mengimplementasi strategi. Masalah lain terjadi dalam
koordinasi dengan akibat inefficiency dan ineffectivenes Di samping itu, terjadi pemberian tugas pada
orang yang tidak tepat. Sebagai solusi, eksekutif perlu lebih mengomunikasikan strategic objectives
secara menyeluruh. Mereka harus memecah objectives ke dalam serangkaian individual goals dan
mengomunikasikan tujuan ini secara cukup rinci. Dengan cara tersebut memungkinkan manajer
mendapatkan orang yang tepat dan mengusahakan arah yang tepat bagi orang untuk mencapai
objectives tersebut.

b. The budgets and resources of the organization with the objectives of the organization.

Paling membingungkan manajer adalah, bila diberikan objectives, tetap! tidak disediakan budgets
cukup untuk melakukan pekerjaan. Objectves yang tidak tepat membuat demotivasi pekerja. Tetapi good
objectives apabila tidak cukup didanai, akan berdampak lebih buruk pada tenaga kerja daripada bad
objectives. Sebaliknya, bila objectives gagal karena kurangnya dana, pekerja merasa kecewa besar. Bila
organisasi gagal mencapai misinya, sering disalahkan pada poor objectives. Dalam banyak hal, dana yang
diperlukan hilang begitu saja. Bidang yang strategis sering kurang mendapatkan dana, sedang bidang
yang tidak strategis menerima dana lebih dari cukup.

c. The measurement of past performance with adjustment to the future direction

Organisasi cenderung berakar pada masa lalu. Mereka mengukur kinerja finansial, kinerja individual, dan
produktivitas. Tetapi mereka yang hanya mempelajari masa lalu disalahkan telah membatasi potensi
masa depan. Apabila berpikir tentang manajemen kinerja, perlu menyediakan waktu untuk menganalisis
masa lalu untuk melihat masa depan. Kinerja masa lalu mengubah perilaku masa depan dan sering
melakukan penyesuaian terhadap arah masa depan untuk menjaga agar orang tetap pada jalur paling
efisien untuk sukses.

d. The information in finance with the information in human resources

Finance kebanyakan melihat pada angka, hasil pada tingkat organisasi lan melihat kinerja sebagai gambar
besar. Human resources adalah tentang orang dan proses administrasi yang bersangkutan dengan orang,
dan melihat kinerja sebagai gambar yang lebih kecil. Pendekatan finance dan human resources harus
bersama. Finance perlu melihat gambar vang lebih kecil dan berpikir lebih banyak tentang orang.
Sebaliknya human resources harus lebih memperluas cakrawala dan berpikir bahwa apa yang mereka
lakukan adalah dalam konteks hasil finansial yang diharapkan.

e. The pay of each person in the organization with that individual's performance

Pendekatan paling efektif dalam manajemen kinerja tidak lain membayar untuk kinerja. Gagasan
menghargai kinerja superior individual dengan upah yang lebih tinggi sepertinya jelas, tetapi
membuatnya terjadi adalah masalah lain. Bahkan manajer yang mempunyai komitmen pada pay for
performance, berpikir lebih dulu terhadap tenaga pernjualan, di mana insentif telah lama dipergunakan.
Dalam pandangan komprehensif manajemen kinerja, strategi kompensasi tidak dapat hanya menjadi isu
eksklusif tenaga penjualan, tetapi merupakan kebutuhan seluruh organisasi.

Masing-masing pendekatan manajemen kinerja telah melakukan apa Yang harus dilakukan dengan baik.
Masalahnya, organisasi telah salah menyamakan pendekatan tersebut dengan berbagai spesialisasi dan
fragmentasi pada masing-masing pendekatan, dengan solusi manajemen kinerja yang komprehensif.
Pendekatan ini akan gagal mencapai harapan, apabila manajemen cukup tahu bahwa manajemen kinerja
mempunyai harapan yang lebih tinggi. Oleh karena itu, untuk menjadi terdorong oleh kinerja, organisasi
harus dpat menghubuagkan: (1) oitives organization dengan goals individuals, (2) budgets dan resourcet
organisasi dengan objectives organisasi, (3) pengukuran Apurmce Cengan penyesualan pada future
direction, (4) informasi dalam a dengan informasi dalam Auman resources, dan (5) pay dari masing-
masing ocang dalam organisasi dengan performance individuals,

3. Rencana Tindak Menjadi Preformance Driven Organization

Menciptakan performance-driven organization pada akhirnya adalah tentang budaya, dan perubahan
budaya memerlukan komitmen, advokasi, dan kepemimplnan di tingkat atas organisasi. Manajermen
puncak harus mempunyai komitmen pada konsep manajemen kinerja dan pelaksanaannva dan harus
mendukung pada setiap tahapan. Komitmen ini menyangkut kotunikass intensif dan penguatan konsep
pada pekerja, stakeholders, pemilik proses, pelanggan, pemasok dan mitra. Manajemen kinerja
merupakan strategi dan konsep besar, tetapi juga tentang taktik untuk mendorong kinerja Kebanyakan
organisasi tidak menyukai saling keterhubungan dan saling ketergantungan yang diperlukan untuk
menciptakan performance driven rganization yang sebenarnya. Rencana tindak yang sukses diarahkan
pada budaya, kepribadian, praktik manajemen kinerja yang ada dan filosofi organisasi.

Beberapa hal tentang perbedaan antara keadaan organisasi sekarang dengan seharusnya adalah:

a. Manajemen kinerja bukanlah aktivitas musiman. Jika serius ingin memperbaiki kinerja, lupakan
keinginan mencapai garis finish pertama, karena tidak pernah ada garis finish.

b Maksud manajemen kinerja bukan sekadar mendapatkan lebih banyak dari tenaga kerja, tetapi
memungkinkan organisasi bereaksi cepat dan efektif untuk berubah di pasar, ekonomi, politik,
perdagangan internasional, iklim atau faktor makre lainnya.
c. Kemajuan kecil dapat memberikan reward besar. Mengadopsi model manajemen kinerja dan
mendesain rencana tindak, merupakax titik awal yang besar. d Menciptakan rencana cukupan atau
sederhana untuk memikirkan kembali manajemen kinerja, lebih penting daripada mengabaikan rencana
yang baik.

4. Membiasakan Pendekatan

Setiap organisasi bersifat unik. Banyak yang terstruktur dengan garis jawab. Akan tetapi, peng8aruh
nyata dari budaya korporasi, karakter organisasional,, atau kepribadian tidak dapat terlalu ditekankan
Beberapa organisasi dapat toleran, menerima, dan bahkan meranglul perubahan, tetapi sebagiah lainnya
berteriak panjang setelah dilakukan perubahan besar Oleh karena itu, memulai transformasi organisasi
yang didorong oleh kinerja tergantung pada karakter yang unik.

Langkah yang harus dilakukan adalah:

a. Mulai dengan menjelaskan pentingnya menjadi performance driven organization.

b. Menggariskan secara logis mempunyai departmental objectives dan individual goals yang
mencerminkan strategic objectives organisasi

c. Menjelaskan bahwa salah satu ukuran penting individual performance adalah pencapaian tujuan
personal yang ditetapkan kuartalan diselaraskan dengan prioritas organisasi, dan dihubungkan dengan
kriteria objektif kinerja.

d. Manajer bekerja dengan setiap pekerja untuk memastikan bahwa tujuan dipahami, dan paling tidak
sekali dalam sebulan meninjau kembali kemajuan pencapaian tujuan.

e.Setiap kuartal, dilakukan komunikasi sangat intensif dengan semua pekerja, menyoroti kemajuan
pencapaian objectives dan menandai individu yang memberikan kontribusi pada pencapaian objectives

f.Sasaran korporasi, departemen, dan individual direvisi, pengukuran nerja dikalibrasi, dan rencana
insentif diubah sehingga mencerminkan prioritas baru.

g. Menetapkan organizational objectives dan menjabarkan pada tenaga kerja setiap kuartal, sehingga
setiap pekerja mempunyai tujuan selaras dengan objectives tersebut

h. Menciptakan rencana insentif untuk semua pekerja yang berhubungan dengan pencapaian tujuan
(dan aspek lain kinerja individual) pada tik bonus kuartalan

5. Faktor Keberhasilan

Mempunyai rencana tindak merupakan langah penting menjadi performance driven organization, tetapi
manajemen harvs men lingkungan yang memungkinkan Mereka memahamd blws ansee kinerja
merupakan kombinasi dari fakoor faktor, yang masingmasing penting untuk mencapai performance
driven organization. Banyak organisasi yang memahami konsep ini, memulai dengan melakukan persis
seperti apa yang masih dilakukan banyak organisasi tetapi mereka mengenal perlunya mencoba sesuatu
yang berbeda. Perbedaan terjadi pada budaya korporasi stau kepribudian orpris yang harus
diperhitungkan dalam membuar keputusan di seciap sudut organisasi. Di samping perbedaan budaya,
perlu menciprakes tima hubungan untuk menjadi terdorong oleh kinerja dan mempeais manajemen
kinerja. Perbedaan budaya memengaruhi rencana dindaemed taktik dalam pelaksanaan rencana.
Mereka memengaruhi melalal bagpums hubungan manajemen terjadi. Sebagai atribut keberhasilan
adalah

a. Top management commitment

Menciptakan performance driven tidak lain adalah tentang budays yang memerlukan komitmen nyata,
advokasi, dan kepemimpinan di singa tertinggi organisasi. Kata kuncinya adalah viable atu nyaa, iitme
manajemen yang tidak nyata atau kelihatan, hanya akas melakae sedikit hal yang membawa perubahan
nyata bagi organisasi. Manajemen harus menunjukkan komitmennya secars terbuka dan sering a
menciptakan performance driven dan melakakan langkah yang diperlukan. Harus mempunyai rencana
jelas dan menduang inisiaf me komunikasi yang Jelas dan efektif pada pekerja, stakeholder, pemilik
proses, pelanggan, pemasok, dan mitra

b. Organizational orientation toward the future

Organisasi yang dapat tetap fokus mengarah pada masa depan kebanyakan cepat menjadi performance
driven. Perspekrifnyam dalam memprediksi, merencanakan, atau mengarablan maa d Sasi, menjabarkan
sasaran kepada tenaga kerja, pemodelan insentif menetapkan kuota penjualan, dan peramalan
pendapatan

c. Rewards for people who rally behind the initiative

Komitmen manajemen puncak penting, tetapi bagi pekerja yang penting adalah apa yang akan mereka
dapat. Jawabannya tidak lain adalah uang. Oleh karena itu, untuk menciptakan performance driven yang
penting adalah pay for performance. Reward yang dikaitkan pada pencapaian tujuan individual adalah
langkah yang paling penting untuk menjadi performance driven. Program pengupahan berdasar kinerja
yang efektif dan adil memberikan pesan kuat dari manajemen untuk mengadopsi erilaku yang
menguntungkan organisasi dan untuk itu membayar anda dengan baik.

d Solutions to operationalize the concepts

Solusi yang memungkinkan lebih efektif mengadministrasikan rencana insentif dapat dilakukan tersendiri
dari keinginan memperbaiki kemampuan analitis. Solusi untuk menetapkan dan menyesuaikan kuota
penjualan dapat dilakukan paralel dengan sistem automasi tenaga penjualan. Solusi terbaik sangat
tergantung pada sumber daya, kemampuan, dan pengalaman organisasi.

Dalam strategi manajemen kinerja yang menyatu, manajemen harus menunjukkan komitmennya pada
inisiatif, mengembangkan pandangan berorientasi masa mengumumkan sistem reward yang menyukai
perilaku yang diperlukan depan yang berpusat pada pencapaian sasaran, untuk inisiatif memperoleh
sukses, dan memperagakan solusi dengan operasionalisasi dan otomatisasi berbagai proses menajemen
kinerja. Dengan implementasi rencana tindak sebagai pedoman, pekerja lebih suka memulai dan
memodifikasi perilaku mereka, merangkul budaya berorientasi kinerja, dan bekerja menjadi kenyataan.
Pada dasarnya apabila setengah dari masalah telah diselesaikan. Dalam praktik kita melihat adanya
berbagai pandangan tentang apa yang mencerminkan manajemen kinerja. Semua benar dengan sudut
pandang masing-masing. Akan tetapi, Mark A. Stiffler melihat bahwa masalah pokok dalam manajemen
kinerja adalah karena adanya fragmentasi antara berbagai fungsi aam organisasi. Sumber daya manusia
masih tetap melakukan penilaian kinerja, bagian keuangan masih memastikan bahwa laporan keuangan
sesuai dengan peraturan pemerintah, dan bagian penjualan melakukan apa yang mungkin untuk
memenuhi target. Untuk menetapkan sasaran yang bersifat lintas organisasi. Manajemen kinen yang
efektif adalah bersifat fleksibel untuk menyerap perubahan yane sangat cepat. Karenanya, tujuan dan
sasaran tidak mungkin ditetapke berbasis tahunan. Untuk menjadi performance-driven bukanlah proses
jangia pendek. Dengan kepemimpinan dan komitmen manajemen puncak, menjad performance driven
akan mengarah pada perbaikan kinerja secara dramatis

I. Memaksimalkan Kinerja

Perbaikan kinerja perlu dilakukan secara berkelanjutan untuk dapat mencapai hasil seperti yang
diharapkan di masa depan. Untuk itu diperlukan langkah yang tepat untuk dapat mencapai kinerja
maksimal. Pada tinelat organisasi diperlukan adanya organisasi vang selalu terdorong untuk mencapai
kinerja tinggi. Nanmun, organisasi dijalankan oleh sejumlah sumber daya manusia pada berbagai
tingkatan dengan peranan masing masing Sumber daya manusia dituntut untuk memberikan kontribusi
sebesar besarnya bagi pencapaian tujuan organisasi. Untuk itu segenap sumber daya manusia perlu
digerakkan untuk memaksimalkan kinerja mereka. Manajer dan pemimpin organisasi perlu mempunyai
kemampuan mengembangkan hubungan baik dengan orang lain dan menangani situasi secara efektif.
Memaksimalkan kinerja akan membantu mengenal isyarat yang memberi wawasan tentang bagaimana
perasaan ci antara atasan da bawahan, serta mengembangkan standar tinggi cara mendekati situasi
sehingga mencapa Manajer dan pimpinan organisas: harus mengembangkan pemikiran tentang
bagaimana memperbaiki kinerja organisasi, memperbaiki mereka sendiri dan membantu bawahan
mereka untuk memperbaiki diri

1. memperbaiki kinerja organisasi

Untuk Memperbaiki Kinerja Organisasi kinerja organisasi, manajer dan pimpinan perlu mengetahui
keterampilan utama apa yang diperlukan meningkatkan rasa percaya diri dapat menentukan tujuan dan
sasaran vang jelas, serta dapai mengelola fleksibilitas pribadi mereka

a. Mengetahui Keterampilan yang diperlukan

Giobalisasi dan teknologi komunikasi yang semakin baik telah meningkatkan tekanan pada bisnis dan
pada gilirannya menekan kinerja sumber daya manusia Faktor penting yang diperlukan untuk
memaksimalkan kinerja adalah dengan memperbaiki bagaimana kita mengelola diri kita sendiri dan
hubungan kerja kita dengan orang lain tUntuk itu diperlukan keterampilan tersendiri yang perlu
dipelajari Penelitian Seymour dan Shervington (2001: 6) menunjukkan bahwa keberhasilan kinerja
ditentukan 15% oleh technical skills dan intelligence Quotient yang merupakan kompetensi teknis dan
sisanya 85% oleh emotional intelligence. Sehingga untuk meningkatkan efektivitas kinerja, seorang
manajer perlu meningkatkan kecerdasan emosionalnya Selanjutnya dikatakan bahwa terdapat dua aspek
kecerdasan emosional yang menentukan kinerja manajer, yaitu (1) Kemampuan manajer menangani
situasi dengan cara yang efektif. Emosi dipergunakan untuk membimbing apa yang dilakukan. (2)
Kemampuan menjadi sensitif kepada orang lain dan mengetahui bagaimana membuat perbedaan
terhadap kinerja orang lain.

b. Meningkatkan Kepercayaan Diri

Kinerja tingkat tinggi memerlukan kepercayaan diri tingkat tinggi terutama dalam kondisi yang menuntut
banyak persyaratan Keyakinan dan kernampuan pada diri sendiri diharapkan dapat menemukan solusi
atas masalah yang dihadapi, dan merasa dapat mencapai hasil seperti yang diharapkan. Ketidakyakinan
terhadap kemampuannya akan menurunkan kepercayaan. Dalam setiap tugas spesifik, kemampuan kita
dihubungkan dengan tingkat kepercayaan dan kompetensi. Tingkat kompetensi pada umumnya menjadi
masalah. Tetapi orang kehilangan kepercayaan apabila sesuatu berjalan salah dan kemudian
kompetensinya jatuh. Reaksi kita mungkin menyalahkan diri sendiri atau orang lain. Dalam mengghadapi
kegagalan terdapat kecenderungan untuk menyalahkan orang lain Menyalahkan orang lain akan
menurunkan kepercayaan diri mereka dan juga merusak ngan kita dengan mereka.

c. Menetapkan Tujuan dan Sasaran

Proses menentukan tujuan dan sasaran membantu kita berpikir melalui situasi kompleks dan selalu
berubah. Sebaiknya menghindari sifat reaktif tujuan. Menyadari akan hal tersebut akan membuat
keterampilan menjadi alamiah, sehingga dapat mengelola masalah dan perubahan dengan mudab
Semua orang yang sukses mempunyai kejelasan tentang apa yang menjadi tujuan dan keinginannya.
Meskipun kita teliah mampu menetapkan tujuan dan sasaran, tetapi periu diyakinkan bahwa kita
menggunakan keterampilan tersebut secara reguler, sehingga dapat memaksimalkan kinerja seperti
pemadam kebakaran' dan menggunakan keterampilan menetapkan

d. Mengelola Fleksibilitas Pribadi

Hasil pekerjaan kita ditentukan oleh cara bagaimana kita mengelola diri kita secara internal. Untuk
mencapai kinerja luar biasa diperlukan meningkatkan kepedulian terhadap perubahan yang dapat
dilakukan pada bagaimana kita mendekati situasi dengan maksud mengembangkan fleksibilitas dalam
diri. Top performers memilih metode yang benar untuk mendapatkan hasil luar biasa. Mengembangkan
fleksibilitas mental untuk membangkitkan pilihan kualitas tinggi sehingga dapat mengambil yang terbaik.
Berpikir melalui pendekatan yang memungkinkan sampai kita tahu mana yang mungkin bekerja terbaik.
Mengembangkan fleksibilitas dalam menangani situasi di pekerjaan dilakukan dengan mengubalh aspek
dari perasaan, keyakinan, dan pemikiran kita.

2. Memperbaiki Kinerja Sendiri

Apabila kita memfokus pada kinerja kita, maka kita akan melihat perbaikan dalam hasilnya. Untuk
mendapatkan hasil kinerja maksimal kita periu tahu bagaimana cara belajar, mampu mengelola emosi,
berseda meng-coach diri sendiri, mampu memvisualisasikan, danat menemukan pendekatan terbaik,
dapat membebaskan sumber dava internal, meng hilangkan kebiasz.an buruk, menganalisis masalah,
dan dapat menga wakru dengan baik

a. Mempelajari Bagaimana Cara Belajar

Kinerja tinggi hanya dapat diperoleh karena mempunyai sejumlah kompetensi. Untuk itu perlu mengenal
keterampilan utarma yang perlu difokuskan, mempertimbangkan bagaimana mengembangkannya, dan
belajar meng8unakan teknik melatih mental untuk mengonsolidasikan Ja apa yang dipelajari.
Manajemen kinerja mencakup tiga bidang keterampilan yang perlu Aifokuskan, yaitu (Seymour dan
Shervington, 2001: 16)

1) Self-management skills. Termasuk di dalamnya penetapan tujuan dan manajemen waktu. Dengan ini
keterampilan manajemen kita tentang bagaimana mengelola diri kita akan tumbuh.

2) Project-management skills. Mengembangkan keterampilan ini akan menjadikan kita tahu apa yang
perlu untuk dilakukan dan kapan dilakukan, sehingga dapat menjaga proyek tetap pada jalurnya.

3) People-management skills. Merupakan kemampuan berkomunikasi secara efektif dengan orang yang
menentukan keberhasilan proyek.

Untuk mengetahui apa yang harus dipelajari, maka kita perlu memfokus pada masalah dan menentukan
keterampilan mana yang diperlukan untuk dikembangkan dengan harapan untuk mengatasi masalah.

b. Mengelola Emosi

Mempelajari keterampilan secara aktif berarti mengelola tahapan emosi, sehingga diperoleh kinerja
maksimal. Dengan mengelola keadaan emosional di pekerjaan dengan baik, kita akan mulai
menumbuhkan situasi yang menantang dan potensial membuat stres. Ketika mendapatkan stres,
keadaan emosional kita memburuk sehingga memengaruhi pemikiran, pertimbangan, dan kinerja.
Daripada merasa stres, maka disarankan belajar menciptakan keadaan emosional yang bersifat

c. Meng-coach Diri Sendiri

Kebanyakan di antara kita telah menyadari bahwa pada umumnya mempunyai kelemahan dalam
mengritik diri sendiri. Kita perlu merubah cara kita berbicara terhadap diri sendiri sehingga dapat
merubah inner critics menjadi inner coach, dan belajar menggunakan proses self-coaching untuk
pengembangan pribadi Dialog dengan diri sendiri sering menentukan permikiran dan perasaan yang
sering menjadi negatit. Untuk itu perlu menggantikan sifat negatif menjadi yang lebih positif. Betapapun
kecilnya, diperlukan memfokus pada aspek positif Memfokuskan pada kebiasaan berbicara positif
melalui self coaching akan mendapatkan manfaat dari perbaikan tingkat kepercayaan Kita dapat
menyelesaikan banyak kesulitan dengan menggunakan self-oching model (a) mengidentifikasi masalah,
(b) memeriksa bahwa sudah jelas hasil yang dinginkan, dan (c) mengidentifikasi apa yang akan dikerjakan
secara berbeda (Seymour dan Shervington, 2001:20).

d. Visualisasi untuk Efektivitas

Dalam otak kita terdapat tiga bahasa, yaitu auditory, visual, dan kinesthere atau feelings. Strategi
auditory (pendengaran) adalah dengan menanyakan pada diri sendiri apakah pilihan terbaik yang
mungkin. Strategi visual (peragaan) dengan imajinasi dan visualisasi pilihan yang mungkin. Sedangkan
strategi kinesthetic (perasaan) dengan memerhatikan reaksi yang mendalam dan perasaan tentang
pilihan yang rersedia. Ketiga cara berbeda. Untuk meningkatkan efektivitas dilakukan dengan
menggunakan kombinasi ketiganya secara bersama-sama, dalam bidang kekuatan masing-masing.
Memanfaatkan bahasa tersebut akan membantu membuat keputusan berkualitas berpikir tersebut
mempunyai kekuatan dan kelemahan

e. Menemukan Pendekatan Terbaik

Membalik situasi sulit dengan menggunakan pendekatan positi membuat kita dan orang lain lebih
termotivasi. Belajar untuk menjadi lebih positif di pekerjaan, membuat tingkat kepuasan akan meningkat
dan produktivitas tim meningkat Setiap kejadian hanya mempunyai arti sepera apa yang kita berikan
Respons menunjukkan tentang cara membentuk situasi Demikian pula sikap kita pada pekerjaan.
Mungkin kita melihat sebagai penyelesaian masalah yang tidak pernah berakhir, atau sebagai peluang
yang menarik dan menantang Memelihara sikap positif dalam setiap situasi akan meningkatkan
kepuasan terhadap kehidupan kerja lebih baik

f. Membebaskan Sumber Daya di dalam

Membebaskan Sumber Daya di dalam Inner conflicts menyerap energi dan motivasi kita Apabila kita
dapat mengidentifikasi dan menyelesaikan konflik, maka kita dapat membebaskan waktu dan usaha yang
dihamburkan Dengan menyelesaikan inner conflicts maka kita tidak melawan diri kita sendiri dan
memboroskan energi sendiri Konflik internal relatif biasa dan mudah dikenal, seperti perbedaan
kepentingan kita dengan orang lain, tuntutan profesinoal akan waktu dengan kepentingan keluarga
Konflik internal sering tampak seperti perasaan campur aduk Keraguan perlu diatasi terlebih dahulu
sebelum menyatakan komiten untuk melakukan tindakan

g. Belajar Mengatasi Kebiasaan Buruk

Kebiasaan buruk dapat mencegah kita mendapatkan segala sesuatu dengan mudah. Tetapi adalah relatif
mudah mengubah kebiasaan dengan menggantikan perilaku lama dengan perilaku baru yang lebih
produktif. Ini merupakan cara termudah untuk memperbaiki kinerja secara berkelanjutan Seymour dan
Shervington (2001: 31) menunjukkan beberapa ke- biasaan baik dan buruk. Kebiasaan buruk antara lain
(a) Experiencing stress, perasaan tertekan disebabkan stres dan kegelisahan, (b) Procrastinating.
memboroskan waktu adalah tidak efisien dan melemahkan motivasi, (c) Self-criticizing, menjadi sulit
merusak kepercayaan diri, dan (d) Beeing a victim, tidak tegas menurunkan potensi kita. Sedangkan
kebiasaan yang baik adalah (a) Feeling in control, memfokus pada kekuatan kita adalah memberdayakan,
(b) Setting daily goals, bekerja menuju serangkaian tujuan adalah memotivasi, (c) Expecting the best,
mempunyai standar hasil tinggi adalah hasil yang baik, dan (d) Remaining persistent, dipertimbangkan
meningkatkan kepercayaan diri

h. Menganalisis Masalah Masalah

Sering terlihat dari perspektif terbatas, di mana jawabannya mungkin terletak diluar 'ruang masalah', di
mana kita berpikir Karenanya kita perlu meningkatkan ukuran kotak pemikiran kita, sehingga
mendapadkan solusi, yang mungkin tidak dapat diperoleh dengan cara sebaliknya Manajer sering
mengalami kebuntuan dengan menangani masalah pada ngat yang salah Harus diperhatikan apakah
masalahnya pada tingkat lingkungan, perilaku, harapan. kemampuan, identitas, atau masalah nilai-nilai
Setelah menggali tingka masalah perlu dipikirkan sudut pandang yang dilibatkan seperti rekan kerja
pelanggan dan stakeholder lainnya Dengan memahami sudut pandang maka dapat ditemukan solusi un
semuanya

i. Mengoptimalkan Waktu

Cara menggunakan waktu akan menentukan kinerja menyeluruh dan pada gilirannya memengaruhi tim
kita Dengan keterampian manajemen waktu akan segera meningkatkan kinerja Untuk itu perlu
menvisihikan waktu setiap hari untuk memfokus pada prioritas Kunci keberhasilan dalam pekerjaan
adalah mengetahui perbedaan antara apa yang penting (important) dan apa yang hanva mendesak
(urgent) Mengembangkan keterampilan manajemen adalah penting. tetapi terlal sering disela oleh
tekanan yang bersifat mendesak tetapi masalahnya lourang vital Waktu harus direalokası pada masalah
penting

3. Membantu Orang Lain Menjadi Lebih Baik

Dalam setiap organisasi tanpa memandang bentuk, usaha, dan kepemilikannya, hasil kinerjanya tidak
mungkin dapat dicapai sendiri oleh pemimpin maupun manajer. Mereka tentu memerlukan bantuan dan
dukungan orang lain, terutama dari bawahannya dan anggota timnya Sementara itu, tidak semua
bawahan mempunyai kompetensi, keterampilar dan perilaku yang memadai untuk menjalankan
pekerjaannya. Karena itu menjadi kewajiban seorang pemimpin atau manajer untu membantu
bawahannya agar meningkat kemampuannya, sehingga dapat memberikan kinerja yang lebih baik. Pada
gilirannya, bawahan akan dapat memberikan kontribusi lebilh besar bagi organisasi untuk mencapa
tujuannya. Dalam dunia yang semakin penuh dengan persaingan, semakin diperlukan keterampilan
dalam berinteraksi dengan orang lain. Dengan kata lain, seorang pemimpin skills dalam berhubungan
dengan bawahannya maupun rekan sekerjanya atau manajer diharapkan memiliki interpersona

a. Berhubungan Secara Nonverbal

Kebanyakan hasil organisasi dikembangkan melalui hubungan kerja yang baik di antara sumber daya
manusia. Dengan memahami dan menyerap prinsip dasar dan keterampilan komunikasi nonverbal, maka
hubungan jerja dapat ditingkatkan. Penelitian menunjukkan bahwa dampak dari komunikasi 7% berasal
dari kata-kata, berbicara atau ucapan 38%, dan 55% diperoleh dari bahasa ubuh. Komunikasi tatap muka,
nada suara, dan bahasa tubuh mempunyai pengaruh lebih besar dalam bentuk bagaimana orang
bereaksi dan saling merespons satu sama lain daripada kata-kata itu sendiri (Seymour dan Shervington,
2001: 36),

b. Mengevaluasi Prioritas
Dalam semua aspek bisnis seperti pelayanan pelanggan, pembinaan umber daya manusia, dan
manajemen kinerja, orang mempunyai prioritas vang harus dipuaskan. Untuk itu perlu dipelajari
bagaimana mengidentifikasi kebutuhan utama, dalam posisi untuk dapat memuaskan mereka. Satu
penyebab kegagalan dalam bisnis adalah karena bawahan tidak ielas tentang kebutuhan apa yang harus
mereka penuhi. Mengembangkan kebiasaan secara otomatis mengidentifikasi kriteria kinerja yang paling
berpengaruh pada hasil diperlukan untuk memastikan bahwa memfokuskan perhatian pada masalah
yang paling produktif. Apabila menyerahkan pencapaian tujuan kepada tim, maka harus ada kriteria
kinerja yang jelas, aspek kualitas mana yang perlu diperbaiki, dan dengan menggunakan standar apa.

c. Bekerja dengan Sifat Kepribadian

Dalam banyak situasi, terdapat banyak cara di mana orang akan berperilaku konsisten. Mengenal pola
konsistensi kita sendiri dan orang lain akan meningkatkan efektivitas. Terdapat kebiasaan mental yang
dipergunakan dalam situasi yang berbeda. Beberapa orang mengikuti serangkaian prosedur untuk
mencapai tujuannya, sedang lainnya empunyai pilihan. Beberapa orang memprakarsai tindakan,
sementara annya bersifat reaktif. Beberapa orang bertujuan mencapai tujuan positif, acuang lainnya
ingin menghindari masalah negatif. Beberapa orang berpikir dalam garis besar, dan lainnya memfokus
pada detail. Orang mungkin juga melihat tentang bagaimana sesuatu sama, atau berbeda satu dengan
lainnya. Untuk itu perlu mengenal pola perilaku yang berbeda dalam anggota tim. dan bekerja dalam
perbedaan untuk mendapatkan kinerja maksimal. Dalam tim perlu diusahakan membedakan di antara
orang dengan keperibadia yang berbeda. Memperbaiki kinerja dilakukan dengan memastikan bahwa ki
karakteristik orang sesuai dengan spesifikasi pekerjaannya

d. Mendapatkan Persetujuan Terbaik

Tidak setiap orang mempunyai pendekatan yang sama dalam melakukan negosiasi. Dalam kenyataan
terdapat lima gaya utama yang dipergunakan orang dengan bawah sadarnya, yaitu compromise
(kompromi), coercion (paksaan), emotioe (emosi), rational (rasional), dan bargaining (perundingan)
(Seymour dan Shervington, 2001:42). Dengan memahami pendekatan kita sendiri dan belajar mengenal
orang lain akan mendapatkan hasil yang terbaik untuk semua pihak dalam

e. Mendeteksi dan Mencegah Masalah

Yang paling penting untuk dilakukan adalah menghindari masalah sebelum terjadi. Mencegah terjadinya
masalah biayanya lebih efisien, daripada menunggu sampai terjadi. Untuk mengantisipasinya dapat
dilakukan dengan mengenal isyarat halus dari perilaku orang lain. Kita perlu sensitif dan bermaksud
menandai masalah potensial orang lain, bahkan sebelum mereka menyadarinya. Kadang-kadang
seseorang sadar atas suatu masalah, tetapi mungkin tidak dipikirkannya. Keadaan ini dapat
memengaruhi perilaku mereka dan dapat memengaruhi orang lain. Untuk itu perlu dimulai dengan
mengenal adanya tanda ini dan mencari isyarat halus.

f. Menyelenggarakan Pertemuan
Dengan mengetahui bagaimana membuat pertemuan bekerja efektif kita dapat mentransformasi
produktivitas pribadi dan organisasional Memperbaiki keterampilan dalam pertemuan membuat
pertemuan selalu merupakan forum konstruktif, di mana semua masalah dapat didiskusikan secara
efisien den efektif. Memulai pertemuan dengan sasaran dalam pandangan yang jelas bagi setiap orang,
dapat menjaga bahwa pertemuan berjalan dalam jalurnya.

g. Memperbaiki Hubungan Kerja

Manajer perlu keterampilan interpersonal tingkat tingg untuk mencapai kinerja tinggi dalam lingkungan
kerja yang penuh dengan tekanan sekarang ini. Mempelajari keterampilan penting untuk mengetahui
kapan dan bgaimana menggeser pandangan untuk memastikan mendapatkan hasil erbaik dari orang
lain. Untuk mendapatkan yang terbaik dari orang. perlu melihat apa yang kita lakukan terhadap orang
lain yang sedang berjalan. dan bagaimana memperbaiki apa yang tidak berjalan.

h. Mengenal Isyarat

Ketika berbicara dengan seseorang, perlu memerhatikan gaya berpikir visual, auditory, atau kinesthetic
(feelings), yang menentukan pada setiap aktu tertentu. Mengenal isyarat diperlukan untuk dapat
mencocokkan bomunikasi yang sesuai dengan gaya mereka. Berpikir adalah membuat urutan atau
strategi dari citra, suara, dan perasaan. Dengan berpikir stra- tegis kita akan mendapatkan yang terbaik
dari bawahan dan organisasi.

i. Memengaruhi Melalui Bahasa

Komunikasi yang efektif akan memengaruhi hasil. Kita perlu mengenal kapan harus secara spesifik
menyampaikan pertanyaan, dan bagaimana menyesuaikan dengan pola bahasa orang lain, sehingga
secara efektif memengaruhi mereka. Tujuannya adalah untuk memahami respons nonverbal orang.
Seorang manajer akan menggunakan waktu rata-rata beberapa menit dalam interaksi satu per satu
dengan pekerja. Orang dapat bereaksi berbeda atas kata yang sama. Apa yang dikatakan manajer pada
saat tersebut sangat penting bagi kinerja dan hasil keseluruhan. Meningkatkan Gagasan untuk Menang
Apabila menginginkan mempunyai suatu tim unggul, maka perlu ditingkatkan berkembangnya gagasan
produktif. Untuk itu dapat dipergunakan strategi berpikir efektif dengan memisahkan peran kreativitas,
realisme, dan saling mengritik dan memfokus pada masalah tersebut pada wakru yang tepat. Untuk
mendorong pemikiran kreatif, perlu dlihindari mengritik orang yang mempunyai pemikiran kreatif.
Dibangun suatu situasi dimana orang jelas bahwa tujuannya adalah menjadi kreatif secara bebas anpa
merasa dihalangi, dan di mana semua gagasan diterima.