ETIKA BISNIS DAN PROFESI

MANAGING ETHICS RISKS AND OPPORTUNITIES

Oleh:

Kadek Agustina Anggara Jaya (1781621005)

Ni Komang Trie Julianti Dewi (1781621006)
Made Aditya Bayu Pradana (1781621007)
I Gede Dany Satriya Upadana (1781621008)

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
DENPASAR
2019
PENDAHULUAN

Pengabaian etika adalah dilakukannya suatu kegiatan yang dianggap benar oleh
manajemen dan para pengambil keputusan, namun membawa dampak merugikan atau
dianggap salah oleh pihak lain. Untuk memperoleh keuntungan tersebut, maka manajemen
bisa mencapainya dengan melakukan tindakan yang mempertimbangkan etika atau dengan
melakukan tindakan yang tidak mempertimbangkan etika. Jika keputusan yang diambil oleh
manajemen tersebut menimbulkan suatu kerugian, berdampak negatif oleh pihak lain atau
pihak eksternal perusahaan, maka itu berarti manajemen telah mengabaikan prinsip - prinsip
etika bisnis dan etika profesi yang ada dan menanggung resiko etika.
Dinamika pengabaian etika yang seperti inilah yang akhirnya memunculkan skandal
seperti korporasi Enron dan Arthur Andersen, WorldCom, Kasus PT Adam Sky Connection
Airlines dan beberapa skandal bisnis yang membawa keruntuhan bagai kerajaan bisnis
mereka. Untuk mengurangi resiko etika yang membawa dampak buruk bagi lingkungan
bisnis dan entitas yang terkait, maka pengelolaan resiko etika dan manajemen krisis sangat
dibutuhkan.

1. Identifikasi Penilaian Risiko Etika dan Peluang

Kepuasan pemangku kepentingan, pada gilirannya, didasarkan pada rasa hormat yang
ditunjukan oleh perusahaan untuk kepentingan tiap kelompok pemangku kepentingan yang
perusahaan ingin dapatkan dukungannya guna mencapai tujuan strategis. Dalam konteks ini
perhatian pada risiko etika dan peluang sangat penting untuk menghindari potensi kerugiaan
dukungan untuk tujuan perusahaan, dan untuk menemukan peluang meraih dukungan yang
lebih besar. Telah terjadi tumpang tindih dalam pendekatan penilaiaan risiko tradisional
dengan pendekatan risiko etika/penilaiaan kepentingan pemangku kepentingan (ERSIA).
Tanpa dukungan perspektif pemangku kepentingan, penyelidik mungkin tidak mengenali
risiko yang dapat menyebabkan kerugian dukungan atau peluang bagi penciptaan dukungan
yang didasarkan pada keunggulan kompetitif atau perhatian kepentingan pemangku
kepentingan lainnya.
1.1 Keterbatasan dari Pendekatan Tradisional
Manajemen risiko tradisional terfokus pada masalah dari perspektif dampak keuangan
mereka pada pemegang saham, dan bukan pada stakeholder. Dalam dampak keuangan,
pendekatan ERM tradisional telah terjadi kesalahan dengan bergantung pada auditor
eksternal. Beberapa direksi dan eksekutif telah diduga bahwa auditor eksternal, yang sedang
1
meninjau untuk resiko, akan membawa risiko yang ditemukan menjadi perhatian manajemen
dan / atau direksi
1.1.1 Risiko Etika dan Kesempatan
Identifiksi dan penilaian risiko etika dan peluang dapat dilakukan dengan beberapa
cara, tetapi pendekatan tiga tahap dalam pembahasan selanjutnya menawarkan pendekatan
yang komprehensif. Adapun tahah identifikasi risiko etika sebagai berikut:
1) Tahap 1 dari identifikasi risiko etika dan proses penilaian yang baik harus harus dimulai
dengan identifikasi pemangku kepentingan yang utama perusahaan dan kepentingan
mereka.
2) Tahap 2 berlawanan dengan harapan pemangku kepentingan yang penting, peneliti harus
mempertimbangkan kegiatan korporasi mereka dan menilai risiko dari tidak memenuhi
peluang atau peluang yang melebihi harapan.
3) Tahap 3 melibatkan penyusunan laporan yang dihasilkan oleh proses itu.

2. Manajemen Risiko Etika dan Peluang

Setelah risiko etika dan peluang organisasi telah diidentifikasi dan dinilai, strategi dan
taktik terbaik perlu dikembangkan untuk mengelola mereka untuk mengurangi masalah dan
untuk menyearaskan kegiatan dengan kepentingan pemangku kepentingan.
2.1 Review Nilai Etika atau Audit - Suatu Pendekatan Komprehensif
Risiko etika secara umum dan risiko etika sistematik dapat diidentifikasi dengan
mereview nilai etika atau audit pada nilai dan praktik aktivitas perusahaan dan atau pada
aktivitas yang saling ketergantungan. Setelah fondasi nilai akivitas perusahaan telah
diidentifikasi yang mencerminkan pendekatan dengan mewajibkan projek terkait nilai yang
mempengaruhi stakeholder tingkat terbawah, menengah, dan teringgi.
2.2 Mencari Risiko Etika Tertentu
ERM tradisional sering mengabaikan situasi ketika harapan etis dari para pemangku
kepentingan tidak terpenuhi didefinisikan sebagai risiko etika yang mengakibatkan hilangnya
reputasi dan dukungan pemangku kepentingan, sehingga mencegah objektivitas perlu
menggunakan strategis yang penuh dan atau efisien.

2.2.1 Risiko Budaya Organisasi

2
 Salah satu jenis risiko etika umum yang lazim terjadi ketika budaya organisasi gagal
memberikan dukungan dan bimbingan yang cukup untuk memastikan budaya integritas.
Risiko bahwa penyimpangan etika akan terjadi akan meningkat jika:
1) Ada kode etik, tetapi tidak ada komitmen untuk itu.
2) Tidak ada yang bertanggung jawab atas budaya.
3) Nilai-nilai organisasi mendorong dengan biaya apa pun.
4) Sistem hadiah mendorong maksimalisasi laba jangka pendek (atau beberapa lainnya
5) mengukur seperti pendapatan atau klien baru dengan cara apa pun, terlepas dari
2.2.2 Risiko Mindset (467)
Hal penting terkait kegagalan untuk menggunakan nilai-nilai etika dapat
menyebabkan risiko etika yang serius, tetapi ERM tradisional mana yang tidak mencari
secara menyeluruh, adalah serangkaian risiko yang disebabkan ketika pola pikir pengambil
keputusan, karyawan, dan atau agen bermotivasi tidak benar atau mereka keputusan dan
tindakan berlabuh dalam alasan yang tidak etis.
2.2.3 Risiko Etika Sistematik
Risiko etika sistemik adalah risiko yang sering berasal dari luar antion suatu
organisasi, dan mempengaruhi keseluruhan sistem aktivitas termasuk lebih dari satu
organisasi, misalnya dalam kasus krisis pinjaman subprime, perusakan nilai-nilai yang
mendasari pasar perumahan AS yang menyebabkan merongrongnya pasar keuangan di
seluruh dunia dan karya terbaik dari semua yang terlibat di dalamnya. Terdapat risiko
sistemik yang mengambil alih sistem pembiayaan perumahan, dan terus menghadirkan risiko
sistemik bagi pasar keuangan dan yang berkaitan didalamnya.

3. Manajemen Risiko dan Peluang Etika

Perlunya suatu risiko etika organisasi dan kesempatan telah diidentifikasi dan dinilai
karena membutuhkan strategi untuk dibangun dan dipekerjakan secara taktis untuk mengelola
perusahaan dengan baik untuk mengurangi masalah yang menjadi menarik perhatian
stakeholder.

4. Hubungan Pemangku Kepentingan Efektif

Satu pendekatan yang berasal dari Savage dkk (1991) berfokus pada potensi untuk
pemangku kepentingan dapat menjadi rentan terhadap undangan untuk berkolaborasi atau
menjadi rekan pendukung atau jika mereka tidak setuju dengan posisi perusahaan,

3
pertimbangan dapat diberikan pada kebutuhan mereka untuk pemantauan atau ketika
pembelaan diperlukan oleh mereka.

Model ini menunjukan bahwa kelompok pamangku kepentingan yang paling

diinginkan disebut Tipe 1 dan kemungkinan akan menjadi ancaman yang rendah terhadap
tujuan organisasi dan tingkat kerjasama yang tinggi dengan kelompok tersebut. Jika mungkin,
masuk akal untuk melibatkan kelompok ini lebih dekat dengan organisasi karena mereka
cenderung mendukung. Sebuah kelompok pemangku kepentingan yang berada diperingkat
kerjasama yang tinggi dan tinggi sebagai potensi ancaman memegang beberapa janji
(misalnya adalah mixed blessing), dan mungkin bijaksana untuk mencoba untuk
berkolaborasi dengan mereka untuk menjaga mereka sebagai pendukung.

5. Tanggung Jawab Sosial Perusahaan dan Kewarganegaraan Korporat

Korporasi telah dianggap secara hukum bertanggungjawab hanya untuk pemegang
saham atau pemilik, tetapi dalam kenyataannya mereka juga secara strategis bertanggung
jawab kepada berbagai pemangku kepentingan yang lebih luas jika mereka ingin menggalang
dukungan yang diperlukan untuk pencapaian tujuan strategis. sejauh ini, pergeseran
paradigma sedang berlangsung, dari akuntabilitas kepada pemegang saham menjadi
pertanggungjawaban kepada pemangku kepentingan.

Akibatnya, organisasi semakin tertarik pada apa yang pemangku kepentingan

harapkan dari mereka, dan bagaimana mereka bekerja dan dianggap bekerja sesuai harapan
untuk rneningkatkan dukungan pemangku kepentingan. Ada juga investor, direksi, eksekutif
dan karyawan yang, dari perspektif altruistik, tertarik pada kinerja organisasi mereka
mengenai hal-hal non-keuangan. Kedua kelompok-orang dari perspektif instrumental dan
4
orang-orang dari perspektifaltruistik-tertarik dalam rencana dan kinerja tanggung jawab
sosial perusahaan (CSR) dari suatu organisasi atau, sebagaimana beberapa orang memilih
untuk mem-figurkannya dengan istilah, warga korporasi.
5.1 Objektif Organisasi untuk CSR
Untuk mengembangkan rencana atau kerangka kerja yang komprehensif untuk CSR
suatu organisasi harus mempertimbangkan tujuan strategis, baik sebagai sebuah operasi dan
bagaimana ia ingin tampil sebagai warga korporasi, budaya perusahaan yang akan dihadapi
operasi perusahaan, dan kepentingan pemangku kepentingan, baik di lingkungan dalam
negeri dan luar negeri. pertimbangan ini, dengan pemahaman tentang langkah-langkah yang
tersedia crari CSR, akan memungkinkan si perancang sistem korporasi untuk menyesuaikan
aspirasi dengan langkah-langkah yang akan memungkinkan pengawasan dan penguatan.
Mungkin sama atau lebih penting, mereka juga akan memungkinkan para perencana strategis
perusahaan untuk merumuskan tujuan yang etis dan menghormati kepentingan para
pemangku kepentingan dan budaya yang harus dihadapi.
5.2 Membangun Kerangka Kerja Tanggung Jawab Sosial Perusahaan
Pedoman Pelaporan Keberlanjutan dikembangkan oleh Global Reporting Initiative
(GRl) sebuah usaha kerja sama dari berbagai pihak, termasuk badan akuntansi professional
menawarkan kerangka laporan yang paling komprehensif dan instruktif bagi mereka yang
sedang mempertimbangkan meningkatkan perencanaan, pengiriman, dan pelaporan CSR atau
Corporate Social Performance (CSP). Pedoman GRI sedang disempurnakan terus menerus.
5.3 Pengukuran Kinerja CSR
Pengukuran atau indikator CSR dapat mengambil banyak bentuk. Satu set terpilih
terdiri dari delapan puluh dari item tersebut yang telah digunakan oleh EthicScan
Canada's Corporate Ethics Monitor dalam "Comparisons of Ethical Performance"
diberikan dalam Lampiran A. Ukuran fakta ini dikelompokkan ke dalam kategori
yang meliputi:
a. Kode atau pernyataan bimbingan, tingkat kemutakhiran, dan penegakkan mereka
b. Penciptaan pekerjaan: Keseluruhan dan dalam kaitannya dengan kelompok
perempuan dan minoritas;
c. Hubungan dengan masyarakat dan pemangku kepentingan lokal, termasuk donasi
amal.
d. Pengobatan karyawan:
- Kebijakan staf progresif: Keluarga, kesehatan, pelatihan, komunikasi, pensiun,
- program manfaat;
- Program gainsharing, Opsi saham, pembagian keuntungan;
- Hubungan tenaga kerja: Perserikatan, keselamatan.

5
 e. Program manajemen lingkungan;
f. Kinerja lingkungan;

5.4 Monitoring CSR

Setelah pengukuran CSR telah diidentifikasi, data dikumpulkan, dan laporan terbentuk,
langkah berikutnya adalah memantau bagaimana korporasi berbuat. Seperti skema
pengukuran pada umumnya, perbandingan dapat membantu dengan:
- Tujuan Strategis faktor kunci keberhasilan
- Organisasi serupa
- Alternatif praktik terbaik untuk pembandingan
- Standar terpublikasi seperti yang diuraikan sebelumnya
- Statistlk dan rata-rata industry
- Manajemen dengan target tujuan
- Hasil yang diperoleh pada periode sebelumnya.

5.5 Pelaporan Publik CSR

Korporasi yang berangkat dari sebuah program pengukuran CSR. perlu
mempertimbangkan bagaimana mereka akan melaporkan kinerja, dan apakah laporan akan
dibuat secara internal saja atau tersedia untuk umum. Laporan internal dapat mengambil
beragam bentuk, tetapi harus terfokus pada tujuan kinerja program. Baru-baru ini, beberapa
orgarrisasi telah membuat dan menerbitkan standar untuk laporan CSR. Mereka saat ini
sedang menguji dan menyempurrnakan ciptaan mereka dan akan memodifikasi mereka lebih
lanjut.

5.6 Audit Assurance Dari Laporan CSR

Penyebaran dari apa yang disebut audit laporan CSR telah berkembang, khususnya di
Eropa. Inisiatif Eropa dalam perlindungan lingkungan dan melalui International Standards
Association (lSO) telah memiliki pengaruh perilaku mengarahkan di perusahaan dan telah
mewajibkan pengungkapan publik atas kinerja lingkungan. Akibarnya, banyak individu, dan
beberapa akuntan publik besar dan perusahaan lainnya telah terlibat dalam membuktikan
laporan yang diterbitkan. lain seperti CEPAA dan AccountAbility yang berfokus pada
kebutuhan standar auditing yang sesuai, termasuk standar untuk isi laporan audit dan
sertifikasi.

6. Etika Tempat Kerja

6.1 Keseimbangan Minat dan Trend
Ekspektasi untuk perilaku etis di tempat kerja telah berubah pada beberapa dimensi.
Sebagai contoh, tindakan pemilik bisnis tidak saja harus mempertimbangkan kepentingan

6
karyawan, mereka pada umumnya harus mementingkan kepentingan karyawan.
Keseimbangan pertimbangan telah benar-benar bergerak dari model hanya-menarik
pengusaha ke model pekerja dan pengusaha. Pengusaha tidak dapat lagi melakukan apa pun
yang mereka inginkan dalam hal karyawan. Misalnya, seperti yang akan dibahas di bawah
ini:
1) Karyawan tidak dapat dipecat berdasarkan kehendak emosional atau bias personal -
alasannya harus secara khusus terkait dengan ketidakmampuan individu untuk melakukan
pekerjaan itu. Karyawan tidak dapat dipekerjakan berdasarkan atau bahkan dipertanyakan
pada status keluarga, agama, preferensi seksual, dan beberapa mata pelajaran yang
dilindungi secara hukum lainnya.
2) Kasus-kasus diskriminasi seksual biasanya diputuskan berdasarkan pada apa yang orang
tersebut terima, daripada apa yang orang (sering seorang manajer atau pemilik)
memberikan perhatian.

6.2 Privasi & Martabat Termasuk Penyediaan Lingkungan Kerja Sipil

Hak majikan untuk mencari orang dari karyawan Amerika Utara, untuk mengakses
informasi pribadi yang diinginkan, atau untuk mencari properti apapun telah menjadi
signifikan dibatasi. masyarakat Amerika Utara sekarang mendukung posisi bahwa hak-hak
pribadi seseorang lebih penting daripada majikan, kecuali dapat menunjukkan bahwa, dalam
keadaan tertentu, bunga majikan wajar, sah, dan dapat diterima secara moral.

6.3 Perlakuan Adil

Diskriminasi dianggap tidak etis dan dianggap ilegal jika la melibatkan usia, ras,
gender, dan preferensi seksual. Selain itu, umumnya orang berpendapat bahwa harus ada
peluang yang sama-untuk pekerjaan, dan upah yang sama untuk pekerjaan yang sama,
khususnya bagi perempuan dan minoritas. Banyak perusahaan terkemuka kini yang berusaha
untuk mempekerjakan representasi yang cukup sebagai bagian dari tenaga kerja mereka yang
mencerminkan populasi di mana mereka beroperasi. "Breaking the glass ceiling" adalah
istilah yang digunakan untuk memfigurkan mengatasi hambatan yang perempuan hadapi dan
rnendapatkan promosi dalam organisasi mereka, dan beberapa perusahaan telah menemukan
keunggulan kompetitif dengan menghilangkan hambatan dari menciptakan kesetaraan dalam
persaingan antara perempuan dan laki-laki.
6.4 Sehat & Aman Lingkungan Kerja

7
 Keseimbangan antara hak-hak pekerja dan pemilik telah bergeser ke titik yang
dianggap etis bagi para pekerja untuk mengharapkan bahwa kesehatan dan keselamatan tidak
akan masuk akal jika dikompromikan. Mereka harus tahu apa risiko yang dihadapi, dan
banyak yurisdiksi telah rrrenciptakan hukum berhak-tahu untuk memastikan bahwa
organisasi membuat informasi tentang bahan, proses berbahaya, dan perawatan terkait, siap
diakses. Kepedulian kini sedang diungkapkan pada upaya memperluas argumen ini ke daerah
yang kurang nyata pada stres yang berlebihan terkait jam lembur yang diharapkan, tingkat
produktivitas yang ekstrem dan degradasi kehidupan keluarga. Tidak ada pedoman yang
muncul hingga saat ini, tetapi tekanan bagi mereka di daerah-daerah akan tumbuh, sehingga
harus diikuti terus perkembangan di masa depan dalam hal ini.

6.5 Kemampuan Untuk Latihan Hati Nurani

Seperti dicatat di tempat lain, argumen bahwa pekerja hanya melakukan apa yang
diperintahkan untuk melakukan tidak lagi menyediakan perlindungan bagi pekerja di banyak
wilayah yurisdiksi, sehingga pekerja harus menjalankan suara nurani sendiri. Konsep
loyalitas buta adalah sesuatu yang tidak banyak karyawan akan merasa nyaman dengannya,
dalam kasus apa pun. Mereka akan lebih memilih untuk mengutarakan masalah mereka dan
berbicara menentang polusi atau kejahatan lainnya, tetapi mereka sering dicegah dari
melakukannya dengan kehati-hatian mereka sendiri karena takut mengambil risiko
menimbulkan kemarahan dari rekan kerja atau manajer.
6.6 Kepercayaan & Pentingnya
Hanya baru-baru ini para peneliti mulai mendokumentasikan apa yang telah dilihat
oleh pemilik dan manajer yang berpandangan jauh ke depan. Seperti disebutkan sebelumnya,
etika organisasi secara langsung berkaitan dengan bagaimana para pemimpin dirasakan,
apakah ada kepercayaan yang cukup bagi karyawan untuk berbagi lde tanpa takut kehilangan
pekerjaan atau rasa hormat dari rekan kerja dan apakah mereka percaya bahwa organisasi
layak mendapatkan loyalitas dan kerja keras (Brooks, 2000).

6.7 Manfaat Keseluruhan

Banyak ahli dan praktisi yang sukses berpegang pada keyakinan bahwa melihat cara
karyawan memandang perlakuan perusahaan terhadap mereka menentukan apa yang mereka
pikirkan tentang Program etika perusahaan. Akibatnya, jika suatu organisasl ingin karyawan
untuk mengamati seperangkat nilai etika perusahaan, para pekerja harus yakin bahwa
organisasi tersebut benar benar melakukan apa yang dikatakannya dan harus ada tingkat

8
kepercayaan yarg memungkinkan kepercayaan inl berkembang. Memperlakukan karyawan
dengan tepat tidak hanya etis, tetapi juga penting untuk menjalankan Program etika organisasi
dan untuk mencapai tujuan strategis.

7. Whistle Blower Program & Etika Layanan

Whistle blower dorongan dan program perlindungan, dan etika Permintaan layanan
biasanya digabungkan karena mereka ofte layanan orang yang sama. Apakah mereka disebut
“etika hotline” atau “layanan etika inquiry” atau beberapa nama lain, mereka sangat penting
dalam organisasi modern selama beberapa reasors. Pertama, program ini memungkinkan bagi
karyawan untuk dapat berolahraga hati nurani mereka seperti yang dijelaskan di bagian
sebelumnya. Kedua, program ini memperkuat obectives etika organisasi, dan menyediakan
elemen penting dari program kode etik ard diletakkan di tempat untuk memberikan
bimbingan yang tepat untuk eksekutif, dan manajer tidak bisa contantly kontak dengan semua
karyawan, dan agen, mereka harus mengandalkan informasi sistem untuk membawa mereka
informasi tentang kinerja saat ini dan masalah.
Temuan pusat sumber daya etika ini 2011 Nasional Etika Bisnis Survei Tempat Kerja
Etika dalam Transisi memperkuat komentar ini dan memberikan dukungan yang menarik
untuk pengembangan budaya corperate etika dan mekanisme pelaporan. Survei AS
melaporkan bahwa:
1. Persentase karyawan yang menyaksikan perbuatan di tempat kerja jatuh ke posisi
terendah baru 45 persen. Itu dibandingkan dengan 49 persen pada tahun 2009 dan
juga turun dari rekor tertinggi 55 persen pada tahun 2007.
2. Mereka yang melaporkan perilaku buruk mereka lihat mencapai rekor tinggi 65
persen naik dari 63 persen dua tahun sebelumnya dan 12 persen lebih tinggi bahwa
rekor rendah 53 persen pada tahun 2005.
3. Pembalasan terhadap resiko karyawan whistle-blower meningkat tajam. Lebih dari
satu dari lima karyawan (22 persen) yang melaporkan perbuatan mengatakan mereka
mengalami beberapa bentuk pembalasan imbalan. Itu dibandingkan dengan 12 persen
yang mengalami pembalasan pada tahun 2007 dan 15 persen pada tahun 2009.
4. Persentase karyawan yang dirasakan tekanan untuk berkompromi standar untuk
melakukan pekerjaan mereka naik lima poin menjadi 13 persen, hanya malu dari
semua-waktu tinggi dari 14 persen pada tahun 2000.
5. Saham perusahaan dengan budaya etika lemah sedap naik ke tingkat rekor dekat di 42
persen, naik dari 35 persen dua tahun lalu.
9
8. Penipuan & Kejahatan Kerah Putih
Salah satu tantangan yang dihadapi semua organisasi adalah prospek karyawan
unecthical yang melakukan tindakan penipuan dan kejahatan kerah putih. Eksekutif expexted
untuk memastikan bahwa mereka mengambil semua langkah yang wajar untuk membimbing,
pengaruh, dan karyawan kontrol yang mungkin cenderung untuk terlibat, dan auditor
eksternal diharapkan waspada untuk masalah potensial. Pengalaman telah menyarankan
bahwa pemahaman tentang keadaan yang menyebabkan dan memungkinkan penipuan dan
kejahatan kerah putih, dan motivasi untuk itu, memberikan dasar yang berguna untuk
tindakan pencegahan. Dalam rangka memberikan pemahaman bahwa, analisis ditawarkan
dari motivasi penipu kerah putih, Wal Pavlo, yang merupakan bintang di MCI, dan yang
merupakan enabler kunci dari penipuan $ 6 juta di MCI. Kisahnya diceritakan dalam Etika
Kasus:

8.1 Walt Pavlo's Motivasi & Retionale Untuk Penipuan As Mci's Star
Salah satu tantangan yang dihadapi semua organisasi adalah prospek karyawan
unecthical yang melakukan tindakan penipuan dan kejahatan kerah putih. Eksekutif expexted
untuk memastikan bahwa mereka mengambil semua langkah yang wajar untuk membimbing,
pengaruh, dan karyawan kontrol yang mungkin cenderung untuk terlibat, dan auditor
eksternal diharapkan waspada untuk masalah potensial. Pengalaman telah menyarankan
bahwa pemahaman tentang keadaan yang menyebabkan dan memungkinkan penipuan dan
kejahatan kerah putih, dan motivasi untuk itu, memberikan dasar yang berguna untuk
tindakan pencegahan. Dalam rangka memberikan pemahaman bahwa, analisis ditawarkan
dari motivasi penipu kerah putih, Wal Pavlo, yang merupakan bintang di MCI, dan yang
merupakan enabler kunci dari penipuan $ 6 juta di MCI.
Akuntan Investigasi dan forensik menggunakan kerangka kerja yang membantu-
segitiga kecurangan untuk mengidentifikasi penipu potensial dan situasi yang mcmiliki
potensi untuk kecurangan . Potensi kecurangan_dikatakan sebagai fungsi dari adanya tiga
faktor: kebutuhan-keuangan tau lainnya. Peluang-miskin kontrol atau budaya yang terlalu
agresif dan kemauan dan kemampuan untuk merasionalisasi kecurangan undang-unclang.
Analisis faktor ini dapat difasilitasi dengan menggunakan kerangka kerja tambahan Hierarki
Kebutuhan Maslow dan Tujuh rasionalisasi dari perilaku Tidak Etis dari Heath yang dibahas
kemudian, berdasarkan fakta-fakta yang diperoleh dari buku walt Paulo Stolen without A Gun
'tentang kecurangan pada MCI dan pelanggannya.
10
8.2 Walt Pavlo Cerita -Brief Version
Walt Pavlo bergabung MCI pada tahun 1992 dan dengan cepat menjadi kedua di
perintah pada Keuangan atau koleksi jarak jauh unit perusahaan. Welt meninggalkan MCI
pada tahun 1996, dan akhirnya mengundurkan diri pada awal 1997. Selama empat tahun dan
hanya sesudahnya, ia berpartisipasi dalam beberapa penipuan di MCI dan pelanggan yang
berhadapan dengan MCI. penipuan ini yang rinci dalam dua kasus dicatat sebelumnya.

8.3 Memahami Penipu Motivasi - Maslow Hirarki Kebutuhan

Seperti banyak MBA yang baru lulus, Walt memiliki drive super kuat untuk berhasil. Dia
ingin mewujudkan impiannya:
1. Untuk membuktikan dirinya untuk ibu dan ayahnya, dan istrinya dan dengan baik-off
keluarga
2. Untuk mendapatkan cukup remunerasi untuk hidup nyaman dan memiliki cukup
untuk beberapa indulgensi
3. Harus diakui untuk kontribusinya di tempat kerja dan menjadi:
a. Dibayar apa yang dia pikir dia layak
b. Memiliki keamanan kerja
4. Harus dihormati oleh dan ramah dengan bosnya, Ralph McCumber, mantan seorang
militer

8.4 Memahami Rasionalisasi Penipuan - Heath's Seven Rasionalisasi

Tujuh Rasionalisasi Tindakan Tidak Etis:
1. Denial tanggung jawab
2. Denial cedera
3. Denial of korban
4. Kecaman dari condemners
5. Menarik loyalitas tinggi
6. Orang lain melakukannya
7. Hak

8.5 Opprtunity DAN KAPASITAS Untuk Melakukan Penipuan

11
 Meskipun mungkin ada kebutuhan untuk melakukan penipuan, dan tindakan dapat
dirasionalisasi, juga harus ada peluang dan kapasitas atau pengetahuan untuk melakukan
penipuan dengan tingkat risiko yang dapat diterima tertangkap dan dihukum berat.
Dalam kasus Walt, ia memandang sistem akuntansi MCI sebagai hitam lubang-an
“berantakan mutlak” benar, sebagai seseorang kemudian menggambarkannya. Reposts tidak
akurat dan tidak ada tampaknya keberatan. Tidak ada kontrol yang jelas atas kebenaran
postingan pembayaran ke rekening yang benar. Tidak ada satu, selain Walt, dia telah
mengambil waktu untuk memahami sifat dasar dan substansi ekonomi Cepat Kemajuan dan
skema lain yang sedang diberlakukan. Akhirnya nilai ekonomi palsu dibuat dalam laporan
keuangan MCI dihapus dalam besar write-off dikaitkan dengan masalah lain Jelas,
manajemen senior tidak melakukan peran pengawasan mereka benar, budaya organisasi tidak
mendukung whistle-blower dan mereka tidak didorong untuk datang maju, dan fungsi audit
internal tidak efektif.
8.6 Pembelajaran
Ketika para eksekutif dan auditor terlibat dalam proses mengingat di mana penipuan
dan kejahatan kerah putih mungkin muncul, mereka akan melakukannya dengan baik untuk
menggunakan Segitiga Penipuan atau Penipuan Diamond, Maslow Hirarki Kebutuhan, dan
Heath Seven rasionalisasi dari Etis Kisah Para Rasul sebagai kerangka kerja untuk spot
bendera merah masalah sebelum mereka menyebabkan atau mengizinkan bahaya yang
signifikan. Seperti proses pertimbangan mungkin menjadi bagian dari sesi brainstorming
tahunan atau periodik seperti yang sekarang diperlukan auditor dalam beberapa wilayah
yurisdiksi. kerangka kerja ini juga harus dipertimbangkan ketika merencanakan untuk ir
melembagakan insentif dan reward sistem baru karena mereka hadir peluang untuk
pengenalan tekanan disfungsional. Demikian pula, ketika menilai kinerja staf pengawas, akan
berguna untuk mempertimbangkan menggunakan kerangka kerja untuk aset jika metode
motivasi yang digunakan, sementara produktif dalam jangka pendek, yang berpotensi
berbahaya dalam jangka panjang. Akhirnya untuk menjamin kesadaran dan pengetahuan
tentang kerangka kerja yang memadai, penggunaannya harus dibahas adalah sesi pelatihan
pengawasan. Seorang supervisor peka, misalnya harus dapat bendera merah dan rasionalisasi
berpotensi berbahaya yang benar menggunakan oleh karyawan
9. OPERASI PENYELENGGARAAN DAN INTERNASIONAL
9.1. Dampak Terhadap Ekonomi Lokal dan Budaya Mereka

12
 Perusahaan multinasional mungkin memiliki dampak yang signifikan terhadap budaya
lokal yang tidak akan mereka miliki di dalam negeri. Mereka harus berhati-hati untuk tidak
memiliki dampak yang tidak menguntungkan terhadap lokal :
1. Tingkat upah pasar tenaga kerja dan ketersediaan pasokan
2. Bahan baku dan pasar input lainnya
3. Proses politik dan legal
4. Kebiasaan agama dan sosial
jika misalnya, sebuah perusahaan multinasional memutuskan untuk ig.lebih dari
kebiasaan agama dan / atau sosial setempat, perusahaan dan para pekerjanya dapat dituduh
sebagai iriperialisme budaya, dan mungkin merasa sulit untuk mendapatkan kerja sama untuk
kegiatan di masa depan. Secara berganda, berdasarkan ukurannya, sebuah perusahaan
multinasional dapat begitu mendominasi wilayah tersebut sehingga mungkin ada
ketidaknyamanan yang tidak diinginkan dari titik-titik ts pemerintah lokal, couris, atau
eiections yang, sekali lagi, dapat menghasilkan reaksi di beberapa poin.

9.2. Konflik Antara Budaya Domestik dan Luar Negeri

Mungkin yang paling sulit masalah lokal muncul ketika nilai-nilai pemangku
kepentingan perusahaan utama berbeda dari yang di negara asing. Perbedaan yang dicatat di
media dalam beberapa tahun terakhir telah memasukkan Persetujuan penyuapan (Asia
Tenggara); Penggunaan pekerja anak (Republik Dominika, Asia Tenggara). Penggunaan
tenaga kerja budak; Kondisi tenaga kerja yang tidak sehat; Perlakuan terhadap wanita
"Dukungan terhadap rezim yang represif melalui lokasi operasi (Afrika Selatan, Chili dan
Sudan); Penghormatan terhadap lingkungan, Kurangnya kebebasan berserikat; Hubungan
dengan anggota keluarga diharapkan, tidak dihindari.
9.3. Fasilitas Pembayaran & Fasilitasi
Dalam operasi luar negerinya, korporasi-korporasi tradisional pada dasarnya diminta
untuk membayar uang muka dan dibuat untuk mempercepat pembayaran. Sebagai contoh,
pembayaran kecil yang diberikan kepada petugas bea cukai yang dibayar untuk memfasilitasi
pemindahan barang, biasanya memberikan persaingan. Suap di sisi lain biasanya lebih besar
daripada nominal. dan dibayar untuk mendapatkan atau memfasilitasi pembayaran atau suap.
Pembayaran yang mudah adalah hasil yang akan terjadi keuntungan petitif anpvza dvuntage,
dan tanpa hasil yang diinginkan tidak akan terjadi. Kedua pembayaran dimaksudkan untuk
mempengaruhi hasil, tetapi beberapa pengamat percaya bahwa sebuah trotoar yang

13
memfasilitasi konsekuensi etis yang lebih rendah daripada suap Orang lain tidak membuat
keunggulan kompetitif pembedaan ini, dan tanpa alasan yang tidak terjadi Kebanyakan
pemimpin bisnis memahami bahwa menyuap pejabat pemerintah adalah ilegal di negara
tempat suap dibayar Namun pada saat yang sama saat mereka tahu bahwa briberv telah
menjadi cara yang normal dalam melakukan bisnis di beberapa daerah, dan cuti telah
diberlakukan hanya secara sporadis, atau tidak semuanya. Namun, rezim entorcemeni yang
lemah ini sekarang berubah Karena dorongan dari kelompok niutinasional.
9.4. Imajinasi Moral
Di perusahaan lain, manajer telah menggunakan imajinasi moral mereka untuk
mencari alternatif yang menjawab kebutuhan dalam budaya tuan rumah tetapi sesuai dengan
norma Amerika Utara untuk perilaku yang dapat diterima. Misalnya, lihat Kasus Etika
Iilustrative: Suap atau Peluang di Tiongkok (terletak di akhir Bab 4). Seorang manajer di
China menolak membayar pejabat dari kota tuan rumah yang potensial, mengutip kebijakan
perusahaan. Ketika para pejabat bersikeras berulang kali, manajer mencari dan menerima
persetujuan untuk kontribusi perusahaan terhadap pembentukan pusat komunitas di sebuah
taman lokal yang akan menawarkan layanan kepada warga senior. Ini menarik nilai-nilai
budaya Cina dan sejalan dengan kebijakan dukungan komutator Amerika Utara. Itu
difinensiasi froim suap bahwa tidak ada pembayaran dilakukan untuk individu untuk
kepentingan pribadi mereka, dan semua pembayaran dilakukan di depan umum daripada
secara rahasia.

9.5. Pedoman Praktek Etik

Telah melakukan studi ekstensif tentang etthics operasi asing, dan telah menulis buku-
buku bagus tentang hal ini. Tom onaldson dan Richard DeGeorge masing-masing telah
mengedepankan penggunaan gujdelines untuk korporasi dengan operasi multinasional.
Donaldson berpendapat bahwa perusahaan multinasional dan agen-agen yang beroperasi
dalam budaya toreign harus mengadopsi, sebagai standar minimum perilaku, perlindungan
hak asasi manusia berikut:
1. Kebebasan gerakan fisik
2. Pemilik kepemilikan
3. Kebebasan dari penyiksaan

14
 4. Persidangan yang adil
5. Perawatan tidak diskriminatif
6. Keamanan fisik
7. Kebebasan berbicara dan berserikat
8. Pendidikan minimal
9. Partisipasi politik
10. Penghidupan

10. Manajemen Krisis

Suatu krisis memiliki potensi untuk memiliki dampak krisis signifikan pada reputasi
perusahaan dan pejabatnya, dan pada kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuannya, dan
kemampuannya untuk bertahan. Akibatnya, eksekutif telah belajar bahwa krisis harus
dihindari , dan jika penghindaran tidak mungkin, krisis tersebut harus dikelola untuk
meminimalkan kerugian. Direksi telah belajar bahwa penilaian, perencanaan, dan manajemen
krisis harus merupakan bagian dari program manajemen risiko modern.

Menurut Lerbinger krisis adalah suatu peristiwa yang membawa atau memiliki
potensi untuk membawa keburukan dan membahayakan profitabilitas masa depan,
pertumbuhan, dan mungkin keberlanjutan sebuah organisasi. Jika perilaku etika dianggap
sangat penting oleh perusahaan dalam kegiatan normal, pertimbangan etis harus bahkan lebih
penting dalam situasi krisis karena keputusan resolusi krisis biasanya mengidentifikasikan
reputasi masa depan perusahaan. Tidak hanya keputusan krisis yang paling signifikan
mempengaruhi reputasi, peluang juga bisa hilang jika perilaku etis bukan merupakan bagian
tertentu dari proses manajemen kritis.

Hal yang mendasar bagi pengelolaan krisis yang baik adalah pemahaman empat fase
krisis, yaitu: pra-krisis, tidak terkendali, terkendalil,dan pemulihan reputasi. Tujuan utama
dari manajemen krisis adalah menghindari krisis. Jika hal ini tidak memungkinkan , maka
dampak harus diminimalkan.

15
Figure 7.5

Ini dapat dilakukan dengan mengantisipasi krisis atau mengenali tanda-tanda

peringatan dini secepat mungkin, dan menanggapi untuk meminimalkan dampak dan
mempersingkat waktu dimana krisis tidak terkontrol. Tujuan ini dapat dicapai melalui
perencanaan terlebih dahulu , kemudian memantau, dan membuat keputusan efektif selama
krisis. Figur 7.5 menunjukkan dua kurva biaya , dimana yang lebih rendah mencerminkan
control yang sebelumnya diterapkan, sehingga meminimalkan biaya keseluruhan dan
kerusakan berkesinambungan atas reputasi.

Perencanaan tingkat lanjut untuk menghadapi krisis harus menjadi bagian dari
penilaian risiko perusahaan modern dan program manajemen kontigensi karena semakin
dikenalnya potensi dampak negative dari krisis yang tak terduga.Hal ini dapat dilakukan
secara efektif dengan pengungkapan pendapat pada masalah potensial, menilai yang
diidentifikasi, dan merancang rencana kontigensi untuk aksi yang efektif. Kedua, indicator
peringatan dapat dipilih untuk mengidentifikasi apa yang sedang berkembang sehingga
tindakan awal dapat diambil untuk meminimalkan biaya.

Proses pengungkapan pendapat untuk mengidentifikasi krisis harus mengatasi

masalah-masalah yang bisa timbul dari tujuh jenis yang diidentifikasikan oleh Lerbinger,
yaitu:

1. Bencana alam
2. Bencana teknologi
3. Perbedaan harapan antara individu, kelompok, dan perusahaan terkemuka untuk
konfrontasi.
4. Tindakan jahat oleh teroris, ekstrimis, pemerintah, dan individu.
5. Nilai-nilai manajemen yang tidak mengikuti persyaratan lingkungan dan social dan
kewajiban.
6. Kecurangan manajemen.
7. Kesalahan manajemen.

Mengelola krisis secara efektif setelah terjadi krisis merupakan tindakan yang penting
untuk pencapaian tujuan manajemen krisis.Identifikasi dan penilaian cepat dari krisis dapat
berperan dalam memengaruhi hasil secara efisien dan efektif. Salah satu karakteristik kunci

16
dari krisis adalah bahwa krisis akan berkembang jika tidak ada tindakan yang diambil,
sehingga keterlambatan identifikasi dan tindakan akan menimbulkan kosekuensi yang serius.

10.1. Upaya Penanggulangan Krisis

Public relations di dalam manajemen krisis dapat menanggulangi krisis dengan
melakukan langkah-langkah sebagai berikut (Purwaningwulan,2013) :
a. Peramalan Krisis (Forcasting)
Manajemen krisis bertujuan untuk menekan faktor-faktor resiko dan faktor
ketidak pastian seminimal mungkin. Setiap perusahaan menghadapi masa depan yang selalu
berubah dan arah perubahannya tidak bisa diduga. Untuk itu peramalan terhadap krisis
(forcasting) dilakukan pada situasi pra-krisis.Hal ini dapat dilakukan dengan mengidentifikasi
dan menganalisa peluang (opportunity) dan ancaman (threat) yang terjadi di dunia
bisnis.Untuk memudahkannya manajemen dapat melakukan peramalan dengan memetakan
krisis pada peta barometer krisis.
b. Pencegahan Krisis (Prevention)
Langkah-langkah pencegahan sebaiknya diterapkan pada situasi pra-krisis, untuk
mencegah kemungkinan terjadinya krisis. Namun, jika krisis tidak dapat dicegah, manajemen
harus mengupayakan agar krisis tidak menimbulkan kerugian yang lebih besar. Untuk itu,
begitu terlihat tanda-tanda krisis, segera arahkan ke tahap penyelesaian.
c. Intervensi Krisis (Intervantion)
Langkah intervensi dalam situasi krisis bertujuan untuk mengakhiri krisis.
Pengendalian terhadap kerusakan (damage control) dilakukan pada tahap akut. Langkah-
langkah pengendalian terhadap kerusakan diawali dengan identifikasi, isolasi (pengucilan),
mambatasi (timitation), menekan (reduction), dan diakhiri dengan pemulihan (recovery).
Krisis tidak selalu bersifat negatif tetapi juga dapat berkembang ke arah yang positif.
Oleh karena itu, yang harus dikelola adalah faktor resiko dan faktor ketidakpastiannya agar
kelangsungan perusahaan dapat diperkirakan.

10.2. Penyelesaian Krisis

Untuk menyelesaikan krisis, manajemen harus memiliki crisis management
plans yang didesain secara teliti untuk menghadapi berbagai level krisis yang mungkin
terjadi. Oleh karena itu, jika terjadi kondisi kritis, maka perusahaan dapat mendefinisikan dan
merespon dengan baik. Melalui persiapan yang matang, pemimpin dapat memerintahkan
bagaimana dan apa yang sebaiknya dilakukan saat krisis terjadi. Mengantisipasi krisis dapat
17
dilakukan dengan menggunakan perencanaan stratejik dan manajemen resiko. Setiap krisis
harus dihadapi secara serius oleh pimpinan dan disampaikan kepada publik secara jujur.
Menjalin hubungan yang baik dengan media untuk mendapatkan informasi tentang
krisis yang terjadi. Karena keterbukaan informasi yang merupakan hasil dari pemberitaan
media, seringkali mempengaruhi jalannya bisnis perusahaan dan dapat memberikan dampak
negatif maupun positif dalam hal keuangan, politik, dan hukum.
Dalam menghadapi krisis dibutuhkan kepemimpinan yang efektif.Sang pemimpin
mesti mengetahui tujuan dan strategi yang jelas untuk mengatasai krisis.Tentu harus dilandasi
oleh rasa optimisme terhadap penyelesaian krisis.Mintalah dukungan dari semua orang, dan
tunjukkan bahwa perusahaan mampu menghadapi krisis yang terjadi ini dengan
baik.Tenangkan hati mereka.Ajaklah seluruh anggota organisasi untuk terlibat dalam mencari
dan menjalani solusi krisis yang telah disusun bersama.
Etika dapat diintegrasikan kedalam proses pengambilan keputusan bagi manajemen
krisis dengan berbagai cara. Berikut ini merupakan cara memasukan Etika dalam manajemen
krisis :

a. Pencegahan dan peringatan

1) Kode etik: mengidentifikasikan nilai-nilai, mengadopsi, menekan, dan
mengefektifkan.
2) Mengidentifikasi potensi masalah etika dan indicator peringatan, dan tanggapan pra
rencana sebagai bagian dari program risiko manajemen dan perencanaan kontigensi
perusahaan sedang berlangsung.
3) Bendera merah atau indicator peringatan etis: pelatihan untuk menekankan
bagaimana mengidentifikasi risiko dan apa yang akan dilakukan; pemerikasaaan
sebagai bagian dari system pengelolaan risiko perusahaan yang berkelanjutan.
4) Mendorong dengan melakukan publikasi terhadap penghargaan (reward).
b. Pendekatan analitis:
1) Menerapkan analisis kerangka pemangku kepentingan seperti konsultan etika
eksternal.
2) Daftar periksa atau waktu khusus untuk mempertimbangkan: isu-isu etika,
alternative, dan peluang.
c. Keputusan itu sendiiri, Nilai etika diintegrasikan kedalam pengambilan keputusan:
1) Mempertimbangkan krisis serta dampaknya dari segi waktu, biaya, dan mitigasi.
2) Mempertimbangkan secara khusus tentang bagaimana meningkatkan reputasi
organisasi termasuk tingkat kepercayaan, tanggungjawab, reabilitas, dan kredibilitas.
3) Tujuan spesifik komunikasi etika.
4) Menetapkan tanggung jawab pengawas etika.
5) Gunakan daftar periksa atau template dengan tujuan etika tertentu.
18
 6) Menerapkan imajinasi moral.
d. Komunikasi atas niat etis kepada : media, karyawan, pwlanggan, pemerintah, public dan
pemangku kepentingan lainnya.

19