Makalah

“Sistem Intensif

Studi Kasus – Harwood Medical Instruments PCL”

Untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen

Oleh :

1. Erny Budy Rahayu (1221600020)

2. Dewi Puspitasari D (1221600047)
3. Kholilatul Ummah (1221600069)
4. Sylvira Ayu Puspita (1221600174)
5. Fitri Sugiarti (1221600191)

Universitas 17 Agustus 1945 Surabaya

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

2018-2019
 BAB I

SISTEM INSENTIF

Salah satu prinsip penting manajemen yang efektif adalah bahwa penghargaan

seharusnya mnjadi hal ketiga dalam bekerja. Penhasalian seharusnya menjadi yang kedua,

dan imbalan serta pengukuran seharusnya ditempatkan di tingkat bawah defini kinerja

dengan kata lain, artinya yang jelas dan terang dari apa yang perlu untuk dilakukan.

(Steven Kerr, Chief learning officer, Goldman Sachs1).

Ketiga elemen penting dari sistem pengendalian hasil keuangan berhubungan

dengan provisi dari imbalan organisasi; hal ini merupakan desain dari sistem insentif.

Sistem insentif merupakan hal penting karena mendorong definisi area hasil yang

diinginkan dan memotivasi karyawan untuk mencapai dan melebihi target kinerja.

Menggunakan istilah insentif untuk merujuk pada sesuatu yang penting yang

bernilai bagi karyawan yaitu memberikan imbalan positif, seperti kekuasaan , kesempatan

berpartisipasi pada proses pengambilan keputusan penting, krnaikan gaji, bonus, dll.

Dikatakan juga bahwa organisasi bisa melakukan, juga memberikan beberapa imbalan

negatif atau hukuman, seperti keilangan pekerjaan, tidal ada kenaikan gaji, penugas hal-

hal yang tidak penting, tidak ada promosi, dll. Imbalan yang digunakan oleh organisasi

hanya beberapa berupa imbalan tidak bersifat uang. Oleh karena itu, organisasi biasanya

tidak hanya bersandar pada satu bentuk imbalan.

A. Tujuan Insentif

Kinerja tergantung pada imbalan atau insentif, memberikan dorongan untuk

penyesuaian bagi kepentigan diri karyawa sejalan dengan tujuan organisasi. Mereka

memberika tiga tipe manfaat pengendalian manajemen. Pertama adalah informasi.

Imbalan menarik perhatikan dan menginformasikan ataumeningkatkan mereka terhadap

kepentingan relatif dari area hasil yang sering bersaing, seperti biaya, kualitas, layanan

konsumen. Untuk alasan ini, aspek informal dari insentif sering kali juga merujuk sebagai

tujuan usaha secara lagsung (effort-directing purpose).

Manfaat kedua dari pengendalian adalah motivasi. Beberapa karyawan perlu

insentif untuk mendorong usaha ekstra yang diperlukan dengan baik supaya melakukan

tugas dengan baik, dalam hal ini, untuk bekerja keras, melakukan perkerjaan dengan baik

dan berhasil. Tujuan dari insentif kadang kala juga disebut dengan tujuan menimbulkan

insentif untuk usaha (effort-inducing pupose).

Manfaat pengendalian yang ketiga adalah menarik dan mempertahankan personel.

Imalan tergantung pada kinerja adalah bagian penting bagi banyak karyawan sebagai

paket kompensasi total. Beberapa imbalan dijanjikan karena organisasi ingin

meningkatka proses rekrutmen karyawan dalam seleksi dan mempertahankan baik

dengan cara menawarkan paket yang sebanding atau yag terbaik seperti yang ditawarkan

oleh pesaing atau dengan menghubungkan pembayaran pada keberlanjutan karyawan.

Sistem insentifi juga memiliki beberapa tujuan yang bukan merupakan tujuan

pengendalian. Sistem insentif yang tergantung pada kinerja membuat kompensasi dengan

lebih banyak variabel yang terkait dengan kinerja perusahaan. Hal ini mengurangi

pengeluaran kas ketika kinerja sedang buruk dan kemudian akan memperlancar

pendapatan karena biaya kompensasi lebih rendah ketika laba menurun. Sistem insentid

juga dapat mempengaruhi pembayaran pajak perusahaan . bentuk kompensasi tidak

dikurangi untuk tujuan pajak, dan beberapa pengurangan menjadi terbatas.

B. Insentif Keuangan

Uang adalah bentuk imbalan pnting yang sering dilakukan dengan kinerja,

umumnya pada tingkat manajemen dalam organisasi. Ada tiga cara utama ketika insentif

uang dapat disediakan, yaitu melalui kenaikan gaji berbasis kinerja, rencana insentif

berjangka pendek, dan rencana insentif jangka panjang. Berbasis kierja adalah kunci

untuk membedakan isentif dari hak. Menggunakan istilah insentif, karena menganggap

itu berdasarkan prestasi atau kinerja.

1. Kenaikan Gaji
Semua organisasi memberi, atau paling tidak memerhatikan kenaikan gaji

untuk semua karyawan pada semua level organisasi yang biasa dilakukan setiap

tahun. Kenaikan gaji minimal disesuaikan dengan biaya hidup. Kenaikan gaji

biasanya memiliki proporsi sedikit dari gaji karyawan, tetapi mereka memiliki nilai

yang cukup besar karena tidak hanya dibayar sekali waktu. Kenaikan gaji dapat

dilihat sebagai insentif ketika mereka diharapkan untuk mendapat gaji melalui kinerja

atau akuisis keterampilan yang menjanjikan perbaikan kinerja pada periode yang akan

mendatang. Ketika kenaikan gaji diberikan, organisasi memperhitungkan hal seperti

dedikasi, profesionalisme, produktivitas, dan sopan santun serta perilaku yang tepat

(correctitude).
2. Insentif Jangka Pendek
Beberapa organisasi, khusus yang melampaui ukuran minimal dalam sektor

komersial, tetapi juga meningkat pada sektor nonprofit pada sejumlah negara

berkembang, menggunkana insentif jangka pendek, yang temasuk bonus, komisi, dan

pembayaran berdasarkan unit produk yang dihasilakn (piece-rate payments).

Hal yang palig rasional untuk pembayaran variabel adalah untuk membedakan

pembayaran; hal ini untuk memberikan imbalan yang sesuai dengan kontribusi
 karyawa pada organisasi, oleh sebab itu, dibuatlah gagasan pembayaran untuk kinerja

(pay for performence) atau pembayaran variabel (variabel pay). Dengan

memerhatikan kontribusi karyawan, organisasi bertujua untuk lebih efektif

mendorong kinerja yang luar biasa; mereka mencoba mendorong karyawan untk

bekerja ekstra untuk mendapay kompensasi ekstra pula.

Investasi jangka pendek biasanya memberikan pembayaran tunai didasarkan

pada pengukuran kinerja selama satu periode dalam jangka waktu setahun atau

kurang. Penghargaan itu sering kali disebut dengan pembayaran insentif tahunan atau

bonus. Penghargaan dapat didasarkan pada kinerja dari seseorang atau kelompok

tertentu yang memiliki banyak anggota. Kemungkinan yang sering digunakan adalah

metrik kinerja dalam rencana bonus tahunan keuangan. Biasanya tambahan

pengukuran keuangan dari kinerja, rencana intensif tahunan dapat juga memasukkan

pembayaran bonus manajer dapat didasarkan pada pencapaian kinerja nonkeuangan.

Ketika formula bonus pada rencana insentif tahunan melibatkan berbagai dimensi

kinerja, manajer dapat memperoleh bonus, sering kali secara kontroversial, karena

pada satu atau beberapa area target kinerja tercapai meskipun kinerjanya buruk pada

beberapa area lain.

3. Intensif jangka panjang
Penghargaan intensif jangka panjang didasarkan pada pengukuran kinerja

selama periode lebih dari satu tahun. Tujuan utamanya adalah untuk memberiimbalan

pada karyawan terhadap peran mereka dalam menciptakan nilai jangka panjang.

Sebagai tambahan untuk motivasi karyawan supaya berkontribusi pada keberhasilan

jangka panjang perusahaan, imbalan intensif jangka panjang juga bertujuan untuk

menarik dan mempertahankan orang yang bertalenta dengan membuat kompensasi

 total yang diharapkan lebih menarik dengan mendorong kepemilikan karyawan dan

dengan mencoba membayar intensif untuk periode jasa yang diperlukan.

4. Rencana opsi saham
Rencana opsi saham memberi karyawan hak untuk membeli sejumlah saham

perusahaan pada harga yang ditetapkan selama periode waktu tertentu. Meskipun

istilah opsi saham sangat bervariasi pada berbagai perusahaan, sebagian besar pilihan

dijamin impas-at the money (harga exercise sama dengan harga saham pada hari

pemberian hibah) dengan 3-5 tahun kurs vesting (sepertiga, seperempat, atau

seperlima dari pilihan yang dijamin, berturut-turut pada akhir tiga, empat, atau lima

tahun pertama) dan 10 tahun masa jatuh tempo. Ketika harga saham berada di atas

pilihan harga eksekusi yaitu ketika opsi saham mengalami keuntungan – karyawan

dapat melaksanakan vested option dan tetap mempertahankan saham atau menjualnya

lagi.
5. Rencana saham terbatas
Kelayakan karyawan untuk saham terbatas tidak harus mengeluarkan uang

tunai untuk memperoleh saham, tetapi menjual saham yang mereka berikan terbatas

pada periode tertentu (umumnya 3-5 tahun) dan hal ini tergantung pada kelangsungan

pekerja. Saham terbatas memberikan imbalan untuk kenaikan harga saham, meskipun

saham itu sendiri juga memiliki nilai ketika harga saham tetap atau menurun.

6. Saham kinerja atau rencana opsi

Untuk menghilangkan presepsi giveaway pada saham terbatas dan

menonjolkan pembayaran berdasarkan kinerja, beberapa perusahaan telah

memperbaiki penghargaan kinerja dengan membuat pemberian saham mereka

tergantung pada pencapaian dari saham atau nonsaham selama beberapa tahun

periode kinerja.
C. DESAIN SISTEM INTENSIF
Ada 3 desain pilihan yang berhubungan dengan sistem desain:

1. Formula insentif

Tipe dari imbalan yang diberikan dan didasarkan pada apa yang biasanya

dikomunikasikan untuk pengambilan bagian dalam rencana insentif pada formula

insentif dan menjelaskan kontrak insentif yang mungkin ditulis secara detail. Ini

biasanya terjadi pada saat kasus rencana bonus tahunan pada sebagian besar

organisasi. Formula insentif dan detail kontrak sering kali ditinggalkan atau sebagian

besar bersifat implisit, hal itu membuat imbalan ditugaskan secara subjektif.

Subjektivitas dapat menjadi bagian dari penugasan bonus tahunan dalam beberapa

cara:
1. Semua atau sebagian dari bonus dapat didasarkan pada penilaian subjektif

mengenai kinerja.
2. Bobot pada beberapa atau semua pengukuran kuantitatif dapat ditentukan secara

subjektif.
3. Ambang kinerja subjektif dapat digunakan atau dikesampingkan, dalam kasus

penilaian subjektif menentukan apakah pembayaran bonus dilakukan atau tidak.

Penggunaan subjektivitas dalam kontrak dapat mempengaruhi resiko

karyawan. Hal ini dapat menurunkan resiko jika hal ini memungkinkan penyesuaian

bagi pengaruh faktor yang ada di luar pengendalian karyawan. Akan tetapi,

penggunaan subjektivitas dapat juga menaikkan resiko karyawan. Pertama, dengan

kontrak implisit karyawan memperoleh risiko bahwa pengevaluasian mereka

mungkin mengevalusai pada dasar yang berbeda dibandingkan dengan apa yang

mereka asumsikan ketika membuat keputusan. Kedua, jika karyawan tidak percaya

pada pengevaluasi yang memberikan informasi dan penilaian kinerja yang tidak bias,

mereka dapat menghasilkan karyawan yang frustasi, tidak termotivasi. Ketika

 evaluasi bersifat subjektif, karyawan secara tidak tepat mungkin mencoba untuk

mempengaruhi pengevaluasi mereka sehingga akan menghasilkan evaluasi yang lebih

baik. Masalah ini akan berkurang jika karyawan dan pengevaluasi mengembangkan

hubungan saling percaya yang telah terbukti penting untuk efektivitas implementasi

dari evaluasi kinerja subjektif yang lengkap atau parsial.

2. Bentuk fungsi insentif

Bonus umumnya dijanjikan hanya dibatasi oleh tentang kinerja; fungsi

menjadi lebih rendah dan lebih tinggi dari yang bentuknya linier (meskipun seringkali

berbelit-belit) antar-penggalnya. Sebagian besar perusahaan menentukan batas bawah

atau ambang yang lebih rendah pada kontrak insentif jangka pendek. organisasi

menentukan batas yang lebih rendah karena mereka tidak ingin membayar bonus

untuk kinerja yang mereka anggap biasa-biasa saja atau buruk. Batas yang lebih

tinggi atau pembayaran insentif cap on yang biasanya juga digunakan, cap biasanya

menentukan persentase target kinerja tahunan,seperti 150% dari anggaran. Batas atas

dapat dipertimbangkan untuk beberapa alasan termasuk:

1. kekhawatiran dari pembayaran insentif yang tinggi mungkin tidak layak karena

waindfll gains (keberuntungan yang tidak terduga)

2. kekhawatiran bahwa karyawan menjadi terlalu dimotivasi untuk mengambil

tindakan yang akan menaikkan kinerja saat ini pada biaya untuk jangka panjang

dengan kata lain menghasilkan hasil yang tidak berkelanjutan

3. keinginan untuk tidak membayar karyawan secara hierarki merupakan bawahan

lebih tinggi daripada karyawan atau manajer sehingga tetap menjaga kompensasi

secara vertikal
 4. keinginan untuk tetap menjaga kompensasi total sedikit konsistensi sepanjang

waktu sehingga karyawan dapat menjaga keberlanjutan hidupnya dan untuk

mengurangi “feast or famine” volatilitas pembayaran dari tahun ke tahun; dan

5. kekhawatiran mengenai kemungkinan kesalahan rencana yang didesain, Resiko

yang lebih besar pada rencana yang baru.

3. Ukuran pembayaran insentif

Jika kinerja tidak sepenuhnya dapat dikendalikan oleh karyawan, sistem

insentif pasti membebani risiko mereka (karena istilah pembayaran berdasarkan

risiko). Karyawan akan meminta kompensasi untuk pengambilan risiko yang telah

mereka ambil; kompensasi diharapkan harus lebih tinggi dibandingkan dengan

apabila mereka di ditawari gaji tetap. Jika organisasi gagal untuk menyediakan risiko

premium, maka akan ada biaya tambahan kompensasi; hal ini akan ditemukan pada

mereka yang tidak dapat bersaing dengan bakat bakat yang ada di pasar tenaga kerja.
D. Kriteria untuk mengevaluasi sistem insentif

Yang harus diperhatikan adalah pertama imbalan haruslah memiliki nilai. Imbalan

yang tidak bernilai tidak akan memberikan motivasi. manajer pada tingkat yang lebih

rendah mungkin lebih tertarik pada perlindungan otonomi mereka dan perbaikan

kemungkinan promosi dan Sebagai tambahan adalah ukuran pendapatan dalam jangka

pendek. yang dirasakan yang dirasakan juga beragam pada berbagai negara bergantung

pada banyak faktor, termasuk budaya, tingkat pembangunan ekonomi, dan perbedaan

dalam hal pajak dan peraturan, meskipun bukti menyatakan bahwa perbedaan ini

menurun dan bahwa dunia mulai mengusahakan ketika tiba saat untuk pembayaran

insentif.
 Kedua, imbalan seharusnya memiliki pengaruh yang cukup besar. Jika bernilai

berdampak kontraproduktif. karyawan dapat merasa terhina dan bereaksi dengan emosi

sebagai bentuk penghinaan dan kemarahan. Ketiga, imbalan Seharusnya dapat

dimengerti. Karyawan seharusnya dapat memahami dengan baik untuk alasan apa

imbalan diberikan dan nilai dari imbalan tersebut. Keempat, imbalan seharusnya tepat

waktu. imbalan yang diberikan dengan segera juga akan menaikkan tingkat pembelajaran

yang dapat diambil dari penerimaan imbalan dan berhubungan dengan kinerja yang

diberikan. kelima, pengaruh dari imbalan seharusnya tahan lama. Imbalan seharusnya

lebih besar nilainya jika perasaan senang yang dihasilkan dan pemberian imbalan

bertahan lama jika karyawan terus mengingatnya. Keenam, imbalan seharusnya tidak

dapat dibatalkan, evaluasi kinerja seringkali membuat kesalahan dan beberapa keputusan

imbalan sulit untuk diperbaiki dibandingkan yang lain. Sebagai contoh promosi. Jadi,

imbalan seharusnya berbiaya efisien semua hal yang lain tetap sama, insentif seharusnya

mencapai motivasi yang diinginkan pada biaya minimal.

1. Insentif keuangan dan kriteria evaluasi

Imbalan uang dapat memberikan pengaruh yang ampuh pada perilaku

karyawan karena sangat jelas tampak bahwa setiap orang menghargai uang. Beberapa

insentif uang seperti opsi saham, telah pengaruh yang sangat banyak. Khususnya

untuk karyawan dengan level yang tinggi atau eksekutif. kontrak insentif seringkali

kompleks (beberapa rencana insentif jangka panjang seperti rencana saham kinerja)

atau bahkan ambigu (ketika mereka memasukkan manfaat subjektivitas) dan karena

kinerja berhubungan dengan umpan balik biasanya tidak lengkap atau bias, Karyawan

seringkali gagal untuk memahami mengapa mereka diberi imbalan. Ketika kriteria

imbalan gagal untuk dipahami, mereka kurang suka untuk menghasilkan pengaruh
 yang diinginkan. Opsi saham seringkali di di katakan sulit untuk dipahami oleh

karyawan, khususnya pada level rendah dalam organisasi. Beberapa perjanjian

insentif juga sulit dipahami oleh mereka yang terlalu peduli pemegang saham.

Beberapa perjanjian kompensasi perusahaan telah dikritik karena tidak mencukupi

untuk dihubungkan dengan kinerja, menyebabkan pihak eksekutif harus memberikan

manfaat meskipun pemegang saham tidak melakukannya. Imbalan dalam bentuk uang

cenderung mahal. Nilai yang diberikan pada karyawan adalah biaya langsung bagi

perusahaan. Beberapa bentuk imbalan lainnya seperti gelar, penghargaan, penugasan

pekerjaan yang menarik, atau tempat parkir yang tidak mahal, yang dapat memiliki

nilai bagi karyawan. Beberapa desain mempertimbangkan kepastian akan melibatkan

trade off antara berbagai kriteria.

E. Kelompok imbalan

Kelompok imbalan seringkali tidak memberikan pengaruh langsung dan insentif

yang kuat. Ketika imbalan didasarkan pada kinerja dari kelompok yang besar (kinerja

perusahaan) bukan pada individu kecuali mungkin ketua kelompok (tim eksekutif

puncak) tampaknya memiliki pengaruh material pada kinerja. Imbalan kelompok

memberikan pengaruh motivasi dilusi bagi yang terbaik. Kelompok imbalan dapat

menciptakan potensi pengaruh bagi free rider. Dalam kelompok yang lebih besar,

Beberapa anggota kelompok dapat mengendur dan mengalami sedikit pengaruh pada

imbalan yang diperoleh; para free rider memberikan usaha dibawah anggota kelompok

lainnya.

Kelompok imbalan dapat menghasilkan manfaat dari pengendalian budaya.

Anggota kelompok mungkin memonitor dan sanksi dengan perilaku satu dengan yang

lain dan menghasilkan perbaikan hasil.

 BAB II

STUDY KASUS

“HARWOOD MEDICAL INSTRUMENTS PLC”

Harwood Medical Instruments PLC (HMI), bertempat di luar Birmingham,

Inggris, memanufaktur alat medis khusus dan menjualnya dalam market niche yang

menjadi sangat kompetitif dan sensitif akan harga karena adanya tekanan untuk

mengurangi biaya perawatan kesehatan. Semua divisi HMI menjual produk medis untuk

rumah sakit, laboratorium, dan/atau dokter sehingga kebutuhan akan kualitas dan

rehabilitas produk tergolong tinggi.

Bonus untuk manajer umum divisi dibayarkan semitahunan. Sampai tahun 2009,

bonus ini dihitung sebagai 1% dari laba operasi divisi. Namun direktur pelaksanaan

HMI, Andy Guthrie, khawatir bahwa perhitungan laba operasi terlalu difokuskan

dengan kaku. Mr Guthrie menjelaskan kepada CFO-nya bahwa ia bersedia

membayarkan bonus yang lebih besar dari yang telah dibayarkan sebelumnya asalkan

kinerja terus meningkat. Perencanaan yang baru memberikan bonus dasar untuk

manajer umum divisi sebesar 1% dari laba operasi divisi selama periode setengah tahun.

Bonus dasar ini ditetapkan sebagai berikut:

 Ditingkatkan sebesar £5.000 jika lebih dari 99% pengiriman tepat waktu; sebesar

£2.000 jika 95-99% pengiriman tepatwaktu; atau tidak ditingkatkan jika kurang dari

95% pengiriman tepat waktu.

 Ditingkatkan sebesar £1.000 untuk setiap aplikasi paten yang diajukan dengan UK

Intellectual Property Office.

 Dikurangi dengan kelebihan biaya scrap dan pengerjaan ulang sebesar lebih dari 1%

dari laba operasi.

 Dikurangi £5.000 jika rata-rata tingkat kepuasan pelanggan berada di bawah 90%.

Apabila perhitungan bonus bernilai negatif selama periode tertentu, manajer

tidak mendapat bonus. Jumlah yang negatif tidak dibawah ke periode berikutnya.

Untuk dua divisi representatif HMI pada tahun 2010, tahun pertama di bawah

perencanaan bonus yang baru. The Surgical Instruments Division (SID, Divisi Alat

Operasi), salah satu bisnis awal HMI, menjual beragam alat operasi, meliputi gunting,

pisau bedah, retraktor dan penjepit. Pasar untuk produk-produk ini sudah cukup

lengkap, sehingga pertumbuhan relatif lambat. Tidak diperlukan banyak inovasi, tapi

pengendalian biaya tetap penting. The Ultrasound Diagnostic Equipment Division

(Divisi Alat Diagnostik Ultrasound) atau yang biasa disingkat dengan Divisi Ultrasound

yang diakuisisi pada tahun 2007, menjual dan memperbaiki ultrasound probes,

transducers, dan sistem pencitraan diagnostik. Pasar untuk ultrasound menjanjikan

pertumbuhan dan laba sempurna kalau divisi mampu terus mengembangkan produk

canggihnya dari sisi teknologi dan mengendalikan biaya pengembangan serta produksi

produk dengan efektif. Pada tahun 2009, total bonus tahunan untuk tahun tersebut yang

didapat oleh manajer SID dan Ultrasound berturut-turut mencapai sekitar £85.000 dan

£74.000.

Dalam kasus ini, organisasi harus memerhatikan kriteria untuk mengevaluasi

sistem insentif. Kriteria tersebut yaitu; pertama, imbalan haruslah memiliki nilai; kedua,

imbalan seharusnya memiliki pengaruh yang cukup besar; ketiga, imbalan seharusnya

Dapat dimengerti; keempat, imbalan seharusnya tepat waktu; kelima, pengaruh dari
imbalan seharusnya tahan lama; keenam, imbalan seharusnya tidak dapat dibatalkan.

Insentif seharusnya cukup berarti untuk mengimbangi motif lain karyawan yang

bertindak dengan cara yang bertentangan dengan keinginan terbaik dari organisasi,

tetapi penghargaan seharusnya tidak lebih besar dari yang diperlukan untuk memberikan

motivasi yang diperlukan

 Bagan Struktur Organisasi HMI

CEO
CEO

Direktur
Direktur CFO
CFO
Pelaksanaan
Pelaksanaan
Andy
Andy Guthrie
Guthrie

Manajer
Manajer Manajer
Manajer Manajer
Manajer Manajer
Manajer Manajer
Manajer Manajer
Manajer Manajer
Manajer Manajer
Manajer Manajer
Manajer
Umum
Umum Umum
Umum Umum
Umum Umum
Umum Umum
Umum Umum
Umum Umum
Umum Umum
Umum Umum
Umum
SID
SID Divisi
Divisi Divisi
Divisi Divisi
Divisi Divisi
Divisi Divisi
Divisi Divisi
Divisi Divisi
Divisi Divisi
Divisi
Ultrasound
Ultrasound

Diakuisisi dalam satu dekade terakhir