A.

Menyusun Sistem dan Kebijakan Remunerasi

Kebijakan remunerasi bagi eksekutif mencerminkan filosofi utama remunerasi dan

prinsip-prinsip yang lebih luas dalam suatu perusahaan. Ketika perusahaan menentukan
kebijakan remunerasi dan pengaturan untuk para eksekutif, komite remunerasi menganggap
gaji dan kondisi pekerjaan di tempat lain di perusahaan untuk memastikan bahwa struktur
gaji secara tepat selaras dan bahwa tingkat remunerasi tetap sesuai dalam konteks ini.
Komite remunerasi menerima informasi tentang tingkat bonus dan gaji pokok untuk manajer
lain di seluruh perusahaan untuk tujuan ini.
Dalam kaitannya dengan kebijakan manajemen dalam hal remunerasi, hal ini ditinjau dan
disesuaikan dengan strategi bisnis untuk mempercepat pertumbuhan pendapatan agar bisa
mendorong laba dan meningkatkan kinerja.
Desain struktur remunerasi telah dimodifikasi untuk mendukung strategi tersebut dalam
jangka pendek dan ukuran kinerja jangka panjang. Pengukuran kinerja ini dipilih berdasarkan
fokus tahunan perusahaan pada profitabilitas dan pertumbuhan pendapatan perusahaan.
Perusahaan bisa menentukan langkah-langkah strategis yang mencerminkan pengalaman
pelanggan dan produk dalam perusahaan. Kebijakan remunerasi jangka pendek diperkuat
oleh langkah-langkah jangka panjang yang seimbang. Kebijakan tersebut berkaitan dengan
beberapa hal diantaranya profitabilitas, pertumbuhan organik dan penciptaan nilai pemegang
saham yang berkelanjutan.
Komite remunerasi menganggap bahwa kebijakan remunerasi yang sukses harus memastikan
bahwa pemberian remunerasi terkait dengan pencapaian target kinerja perusahaan dan
keselarasan yang kuat dengan kepentingan pemegang saham.
Remunerasi mencerminkan membayar untuk kebijakan kinerja, bonus dan berbagi
penghargaan terkait dengan kondisi kinerja dengan target yang telah ditentukan perusahaan.
Tidak ada pembayaran dilakukan di bawah ambang batas kinerja dan pada tingkat stretch
kinerja sehingga hampir 70% dari total kompensasi disampaikan melalui insentif kinerja
karyawan. Proporsi yang signifikan dari remunerasi adalah pedoman kebijakan bonus yang
mendorong komitmen terus menerus untuk bisnis dari perusahaan.
Kebijakan remunerasi didasarkan pada prinsip-prinsip menyelaraskan hasil remunerasi
dengan strategi perusahaan untuk meningkatkan kinerja karyawannya. Strategi remunerasi
dan kebijakan yang mendukungnya, bersama-sama dengan deskripsi tentang bagaimana
perusahaan percaya bahwa karyawan akan membantu perusahaan untuk lebih berkembang.
Perusahaan
bertujuan
untuk
menyediakan
imbalan
kompetitif
yang
menarik,
mempertahankan dan memotivasi eksekutif tinggi yang dibutuhkan untuk memimpin
perusahaan sambil memastikan imbalan tetap yang tepat dan proporsional, baik bila
dibandingkan dengan praktik pasar dan pengaturan remunerasi bagi karyawan lainnya di
perusahaan.
Mayoritas remunerasi terkait dengan menuntut target kinerja yang baik dalam jangka pendek
dan panjang untuk memastikan bahwa pihak tertentu mendapatkan imbalan yang selaras
dengan kinerja yang disampaikan bagi pemegang saham.
Biasanya perusahaan bertujuan untuk memposisikan gaji pokok pada median kelompok
karyawan dengan pembanding kinerja yang dimiliki masing-masing orang. Remunerasi dalam
Undang-Undang Ketenagakerjaan, didefinisikan sebagai nilai total dari seluruh pembayaran
dalam bentuk uang atau barang, dibuat atau karena seorang karyawan yang timbul dari kerja
bahwa karyawan sedangkan di bagian 50 dari Lembaga Buruh Undang-Undang, remunerasi

diartikan sebagai jumlah yang dibayarkan atau akan dibayarkan secara tunai kepada
karyawan oleh pimpinannya.
Pimpinan hanya dapat membuat deduksi dengan persetujuan pekerja. Biasanya pimpinan
harus memberikan pernyataan tertulis kepada karyawan pada saat atau sebelum waktu di
mana pembayaran upah atau gaji yang dibuat untuk karyawan, di mana pemotongan hukum
disertakan.
Sebuah kebijakan remunerasi juga disebut kebijakan kompensasi, hal ini hanyalah sebuah
rencana pembayaran yang dimiliki oleh organisasi dan yang terutama menguraikan
bagaimana karyawan akan dibayar untuk bekerja bagi organisasi.
See
more
at:
http://pakarkinerja.com/menyusun-sistem-dan-kebijakanremunerasi/#sthash.ukF9DcXK.dpuf
Kebijakan ini mungkin menyatakan basis gaji untuk setiap peran dalam organisasi dan dapat
menggambarkan kondisi di mana kenaikan gaji akan terjadi serta manfaat tambahan.
Manfaat dapat mencakup berbagai jenis insentif, bonus tahunan seperti itu, perjalanan ke luar
negeri yang dibayar penuh oleh organisasi, rencana tambahan untuk karyawan dan banyak
lagi konpensasi bagi karyawan. Selain itu, kebijakan remunerasi akan dirancang agar sesuai
dengan organisasi tertentu dan tujuan yang diinginkan untuk mencapai.
Dalam sebuah organisasi tertentu, ada peran yang berbeda yang memerlukan berbagai
tingkat tanggung jawab, tugas dan keterampilan masing-masing karyawan. Oleh karena itu,
kebijakan remunerasi yang ada untuk menentukan tingkat upah yang tepat untuk setiap set
tertentu sesuai dengan tanggung jawab dan tugas.
Perusahaan akan mengontrol bagaimana peningkatan pembayaran karyawan karena mereka
mengambil lebih banyak tanggung jawab dan tugas-tugas atau mereka naik dalam peran
yang lebih tinggi. Untuk sebuah perusahaan tertentu, kebijakan kompensasi akan dipengaruhi
oleh faktor-faktor seperti ukuran perusahaan dan profitabilitas, jenis usaha perusahaan
melakukan, keterjangkauan dan tujuan remunerasi keseluruhan untuk perusahaan tertentu.
Sebagian besar tujuan tersebut akan bertujuan untuk mendorong kinerja dan prestasi
karyawan. Prestasi karyawan sangat penting karena perusahaan biasanya berusaha untuk
menjaga pekerja terampil yang memungkinkan mereka untuk mencapai tujuan mereka dan
hal ini relatif lebih mudah dibandingkan jika para pekerja tidak hadir.
Oleh karena itu, membayar mereka pada tingkat yang membuat mereka bahagia adalah
diperlukan untuk menjaga mereka di perusahaan.Umumnya, perusahaan akan mendasarkan
kebijakan remunerasi mereka pada standar industri.
Patokan ini biasanya membayar rata-rata untuk perusahaan-perusahaan yang sama dalam
bisnis yang sama. Setiap organisasi memiliki tujuan yang dibutuhkan untuk mencapai sukses
dan dengan demikian jika sebuah perusahaan memiliki kebijakan remunerasi menonjol
dibandingkan dengan pesaingnya, misalnya, perusahaan akan cenderung menarik calon yang
lebih berkualitas untuk pekerjaan daripada pesaing.
Banyak insentif, seperti yang ditunjukkan pada kebijakan remunerasi, biasanya tidak dijamin
dan biasanya langsung terkait dengan kinerja. Insentif biasanya berupa bonus tahunan, yang
dapat dihargai kepada karyawan ketika dia melakukan pekerjaan di atas tingkat tertentu
untuk tahun tertentu.
Jenis insentif dapat membuat karyawan bekerja keras untuk mendapatkan bonus tahunan,
sehingga kedua perusahaan dan karyawan bisa mendapatkan keuntungan sesuai. Selain itu,
kebijakan remunerasi mungkin diberikan dengan cara lain seperti program kesehatan,
program pensiun dan segala macam rencana asuransi yang akan dibayar oleh perusahaan

See
more
at:
http://pakarkinerja.com/menyusun-sistem-dan-kebijakanremunerasi/#sthash.ukF9DcXK.dpuf

B.
Cara Menyusun Sistem
Remunerasi yang Tepat

dan

Kebijakan

Ada beberapa komponen yang harus diperhatikan sebelum sebuah perusahaan melakukan
kebijakan remunerasi. Hal ini jelasdikarenakan kebijakan tersebut terkadang akan membuat
banyak orang merasa keberatan apabila tak sesuai dengan apa yang mereka inginkan. Maka
dari itu, dengan memahami beberapa poin yang ada dibawah ini maka keberlangsungan dari
kebijakan remunerasitersebut akan diterima oleh semua kalangan dan ini tentunya akan
mencegah konflik seperti demo di kemudian hari.
Langkah awal dalam menyusun kebijakan remunerasi adalah dengan melihat apakah
karyawan tersebut memang perlu untuk mendapatkan benefit atau gaji tambahan dari apa
yang telah dilakukannya.
Hal ini bisa dilihat dari seberapa besar kontrbusi yang telah dilakukannya kepada perusahaan.
Apabila mereka mampu untuk melakukannya dengan baik dan benar dan perusahaan
mendapatkan omset besar maka sudah pasti dengan adanya kebijakan remunerasi ini mereka
memang layak untuk mendapatkannya.
Justru jika tak ada kebijakan remunerasi yang dilakukan maka hal ini akan menimbulkan
keresahan kepada karyawan. Mereka akan merasa bahwa sudah melakukan yang terbaik
kepada perusahaan akan tetapi pada kenyataanya penghargaan yang mereka terima ternyata
tidak sepadan dengan usaha yang telah mereka lakukan tersebut.
Jika hal ini terus terjadi akan membuat performa dari karyawan semakin menurun dan
perusahaan akan diambang collapse karena pada kenyataanya sebuah perusahaan akan
dianggap bisa melakukan yang terbaik apabila mereka mampu untuk membuat karyawannya
sejahtera dengan adanya kebijakan remunerasi yang adil.
See
more
at:
http://ilmumanajemensdm.com/cara-menyusun-sistem-dan-kebijakanremunerasi-yang-tepat/#sthash.1JNqRNmV.dpuf
Kedua,
langkah
lanjutan
untuk
semakin
mempermudah
keberlangsungan
dari
kebijakan remunerasi yang sinergis adalah dengan melihat seberapa besar perfoma yang
dimiliki oleh karyawan tersebut.
Ada kalanya mereka mungkin akan memiliki performa yang kurang bagus dibandingkan
dengan yang lainnya. Apabila mereka memiliki performa yang bagus maka perusahaan
memiliki hak untuk memberikan penghargaan kepada karyawan tersebut. Dalam hal ini
reward akan mampu untuk membuat karyawan merasa puas dan pada akhirnya mereka akan
berjuang lebih lagi untuk berkompetensi dengan karyawan lainnya supaya nantinya bisa
mendapatkan reward lagi.
Sudah pasti adanya kebijakan remunerasi ini juga akan mampu untuk membuat perusahaan
tersebut terkenal karena sudah memberikan yang terbaik bagi karyawannya. Pada
kenyataanya memang sangat penting bagi karyawan untuk memberikan yang terbaik bagi
perusahaan. Hal tersebut tentunya akan mampu untuk membuat mereka mudah untuk
melakukan semuanya dengan semangat.
Ketiga, kebijakan remunerasi juga bisa dilakukan dengan rapat terlebih dahulu. Tentunya ada
beberapa poin yang harus diketahui sebelum membuat kebijakan yang satu ini .Salah satunya
adalah apakah nantinya perusahaan akan tidak mengalami pengurangan keuangan usai
memberikan reward kepada banyak karyawan.

Semua harus dihitung dan dipertimbangkan ulang sehingga nantinya bisa ketemu berapa
reward yang seharusnya didapatkan oleh karyawan tersebut. Misalnya ada seorang karyawan
yang rajin untuk lembur setiap harinya dan dari lemburnya tersebut memang dia memiliki
performa yang baik dan mampu menambahkan nilai bagi perusahaan.
Inilah yang membuat kebijakan remunerasi sangat penting untuk diberikan kepada karyawan
tersebut. Selanjutnya, perusahaan juga harus menghitung berapa jumlah uang yang harus
diberikan kepada para karyawan yang performanya bagus tersebut. Semua itu tentunya juga
harus dikalikan dengan berapa jumlah seluruh karyawan yang ada di perusahaan itu.
Keempat, tentunya kebijakan remunerasi sama saja dengan sistem balas jasa yang mana
artinya adalah hal tersebut memang harus dilakukan oleh perusahaan dan ini tak menunjukan
bahwa mereka ingin mengambil keuntungan untuk diri mereka sendiri.
Perusahaan yang demikian itu akan mampu membuat nama mereka semakin terkenal dan ini
justru bukannya membuat perusahaan tersebut semaki melorot reputasinya namun semakin
meningkat reputasinya karena banyak orang yang akan membicarakan bahwa perusahaan
tersebut memilikikebijakan remunerasi yang baik dimana kesejahteraan dan juga
kebahagiaan dari para karyawan yang bekerja amat sangat diperhatikan.
Hal tersebut tentunya juga akan mampu membuat perusahaan tersebut mampu untuk
berkembang dengan baik dan pesat. Selain itu, peru adanya komunikasi dengan para petinggi
perusahaan agar kebijakan remunerasi tidak sampai membuat perusahaan merugi dan
mengalami pengurangan pemasukan secara signifikan.
- See more at: http://ilmumanajemensdm.com/cara-menyusun-sistem-dan-kebijakanremunerasi-yang-tepat/#sthash.1JNqRNmV.dpuf

C.

Makna dan Tujuan Remunerasi

Arti harfiah Remunerasi

Remunerasi berdasarkan kamus bahasa Indonesia artinya imbalan atau gaji. Dalam konteks Reformasi
Birokrasi, pengertian Remunerasi, adalah penataan kembali sistem penggajian yang dikaitkan dengan
sistem penilaian kinerja.
Latar belakang kebijakan Remunerasi
Remunerasi pemerintahan adalah merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari Kebijakan Reformasi
Birokrasi. Dilatarbelakangi oleh kesadaran sekaligus komitmen pemerintah untuk mewujudkan clean
and good governance.
Namun pada tataran pelaksanaannya, Perubahan dan pembaharuan yang dilaksanakan dalam rangka
mewujudkan tata pemerintahan yang bersih dan berwibawa tersebut tidak mungkin akan dapat
dilaksanakan dengan baik (efektif) tanpa kesejahteraan yang layak dari pegawai yang mengawakinya.
Perubahan dan pembaharuan tersebut. dilaksanakan untuk menghapus kesan Pemerintahan yang
selama ini dinilai buruk. Antara lain ditandai oleh indikator:

Buruknya kualitas pelayanan publik (lambat, tidak ada kepastian aturan/hukum, berbelit belit,
arogan, minta dilayani atau feodal style, dsb.)

Sarat dengan perilaku KKN (Korupsi, Kolusi, Nepotisme)

Rendahnya kualitas disiplin dan etos kerja aparatur negara.

Kuaiitas.manajemen pemerintahan yang tidak produktif, tidak efektif dan tidak efisien.

Kualitas pelayanan publik yang tidak akuntabel dan tidak transparan.

Maksud dan tujuan kebijakan Remunerasi

Para aparatur negara adalah bagian dari Pemerintahan. Maka dalam konteks Reformasi birokrasi
dilingkungan tersebut, upaya untuk menata dan meningkatkan kesejahteraan para pegawai adalah
merupakan kebutuhan yang sangat elementer, mengingat kaitannya yang sangat erat dengan misi
perubahan kultur pegawai (Reformasi bidang kultural). Sehingga dengan struktur gaji yang baru (nanti),
setiap pegawai diharapkan akan mempunyai daya tangkal (imunitas) yang maksimal terhadap rayuan
atau iming-iming materi (kolusi).
Siapa saja yang mendapatkan Remunerasi
Sesuai dengan Undang-undang NO. 17 tahun 2007, tentang Rencana pembangunan Nasional jangka
panjang 2005-2025 dan Peraturan Meneg PAN, Nomor : PER/15/M.PAN/7/2008, tentang Pedoman umum
Reformasi birokrasi. Kebijakan Remunerasi diperuntukan bagi seluruh Pegawai negeri di seluruh

lembaga pemerintahan. Yang berdasarkan urgensinya dikelompokan berdasarkan skala prioritas ke

dalam tiga kelompok :
1.
Prioritas pertama adalah seluruh Instansi Rumpun Penegak Hukum, rumpun pengelola Keuangan
Negara, rumpun Pemeriksa dan Pengawas Keuangan Negara serta Lembaga Penertiban Aparatur
Negara.
2.
Prioritas kedua adalah Kementrian/Lembaga yang terkait dg kegiatan ekonomi, sistem produksi,
sumber penghasil penerimaan Negara dan unit organisasi yang melayani masyarakat secara langsung
termasuk Pemda.
3.
Prioritas ketiga adalah seluruh kementrian/lembaga yang tidak termasuk prioritas pertama dan
kedua.
Landasan Hukum Kebijakan Remunerasi.

UU No 28/1999 tentang penyelenggaraan negara yang bersih dan bebas dari KKN.

UU No.43/1999 tentang perubahan atas UU No.8/1974 tentang pokok-pokok kepegawaian. Yang

salah satu substansinya menyatakan bahwa setiap pegawai negeri berhak memperoleh gaji yang adil &
layak sesuai dengan beban pekerjaan & tanggung jawabnya. ( Psl 7, UU No.43/1999)

Undang-undang No. 17 tahun 2007, tentang Rencana Pembangunan Nasional jangka panjang
2005-2025. Khususnya pada Bab IV butir 1.2, huruf E. Yang menyatakan bahwa : Pembangunan
Aparatur Negara dilakukan melalui Reformasi birokrasi untuk meningkatkan profesionalisme aparatur
negara dan tata pemerintahan yanq baik. Di pusat maupun di daerah, agar mampu mendukung
keberhasilan pembangunan dibidang bidang lainnya. .

Perpres No.7/2005, tentang Rencana pembangunan jangka menengah Nasional.

Konvensi ILO No. 100;, Diratifikasi pd th 1999, bunyinya Equal remuneration for jobs of equal
value (Pekerjaan yang sama nilai atau bobotnya harus mendapat imbalan yang sama)
Mengapa Remunerasi bermakna sangat strategis terhadap suksesnya Reformasi Birokrasi ?
Remunerasi bermakna sangat strategis terhadap suksesnya Reformasi birokrasi, mengingat dampak
paling signifikan terhadap kinerja lembaga akan sanga ditentukan oleh perubahan kultur birokrasi
didalam melaksanakan tugas pokoknya. Sedangkan keberhasilan merubah kultur tersebut. akan sangat
ditentukan oleh tingkat kesejahteraan anggotanya.
Namun tanpa iming-iming Remunerasi, sesungguhnya Reformasi birokrasi sudah dilaksanakan sejak
tahun 2002 yang lalu. Yaitu dengan mencanangkan dan melaksanakan beberapa perubahan dan
pembaharuan dibidang instrumental, bidang struktural dan bidang kultural pegawai.
Pentahapannya
Pentahapan Remunerasi dari awal kegiatan (pengumpulan data) sampai dengan tahap legislasi
(penerbitan undang-undang) adalah :

Analisa jabatan

Pengumpulan data jabatan

Evaluasi jabatan dan Pembobotan

Grading atau penyusunan struktur gaji baru.

Job pricing atau penentuan harga jabatan

Pengusulan peringkat dan harga jabatan kepada Presiden (oleh Meneg PAN)
Prinsip dasar kebijakan Remunerasi
Prinsip dasar kebijakan Remunerasi adalah adil dan proporsional. Artinya kalau kebijakan masa laiu
menerapkan pola sama rata (generalisir), sehingga dikenal adanya istilan PGPS (pinter goblok
penghasilan sama). Maka dengan kebijakan Remunerasi, besar penghasilan (reward) yang diterima
oleh seorang pejabat akan sangat ditentukan oleh bobot dan harga jabatan yang disandangnya.

http://irfansagala.blogspot.co.id/2013/03/makna-dan-tujuan-remunerasi.html
TUGAS SOFTSKILL
REMUNERASI
Disusun untuk memenuhi tugas pribadi oleh :
Nama : Utrin Safitri

Kelas : 3EB17
NPM : 27212535
UNIVERSITAS GUNADARMA
PTA 2014 / 2015
BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang Kebijakan Remunerasi
Remunerasi pemerintahan adalah merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari Kebijakan Reformasi
Birokrasi. Dilatarbelakangi oleh kesadaran sekaligus komitmen pemerintah untuk mewujudkan clean
and good governance.
Perubahan dan pembaharuan yang dilaksanakan dalam rangka mewujudkan tata pemerintahan yang
bersih dan berwibawa tersebut tidak mungkin akan dapat dilaksanakan dengan baik (efektif) tanpa
kesejahteraan yang layak dari pegawai yang mengawakinya. Perubahan dan pembaharuan tersebut,
dilaksanakan untuk menghapus kesan Pemerintahan yang selama ini dinilai buruk. Antara lain ditandai
oleh indikator:
1. Buruknya kualitas pelayanan publik (lambat, tidak ada kepastian aturan/hukum, berbelit belit,
arogan, minta dilayani atau feodal style, dsb.)
2. Sarat dengan perilaku KKN (Korupsi, Kolusi, Nepotisme)
3. Rendahnya kualitas disiplin dan etos kerja aparatur negara.
4. manajemen pemerintahan yang tidak produktif, tidak efektif dan tidak efisien.
5. Kualitas pelayanan publik yang tidak akuntabel dan tidak transparan.
Tujuan penulisan
Tujuan penulisan ini selain untuk melaksanakan tugas softskill yang telah diberikan juga bertujuan
untuk menambah pengetahuan penulis dan diharapkan dapat bermanfaat bagi kita semua.
Rumusan Masalah
1. Maksud dan tujuan kebijakan Remunerasi
2. Siapa saja yang mendapatkan Remunerasi
3. Landasan hukum kebijakan remunerasi
4. Mengapa Remunerasi bermakna sangat strategis terhadap suksesnya Reformasi Birokrasi?
BAB II
PEMBAHASAN
1.1 Maksud dan tujuan kebijakan Remunerasi
Para aparatur negara adalah bagian dari Pemerintahan. Maka dalam konteks Reformasi birokrasi
dilingkungan tersebut, upaya untuk menata dan meningkatkan kesejahteraan para pegawai adalah
merupakan kebutuhan yang sangat elementer, mengingat kaitannya yang sangat erat dengan misi
perubahan kultur pegawai (Reformasi bidang kultural). Sehingga dengan struktur gaji yang baru (nanti),
setiap pegawai diharapkan akan mempunyai daya tangkal (imunitas) yang maksimal terhadap rayuan
atau iming-iming materi (kolusi).
1. Remunerasi
Remunerasi adalah merupakan imbalan atau balas jasa yang diberikan perusahaan kepada tenaga
kerja sebagai akibat dari prestasi yang telah diberikannya dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.
Pengertian ini mengisyaratkan bahwa keberadaannya di dalam suatu organisasi perusahaan tidak
dapat diabaikan begitu saja. Sebab, akan terkait langsung dengan pencapaian tujuan perusahaan.
Remunerasi yang rendah tidak dapat dipertanggungjawabkan, baik dilihat dari sisi kemanusiaan
maupun dari sisi kelangsungan hidup perusahaan.
Secara teoritis dapat dibedakan dua sistem remunerasi, yaitu yang mengacu kepada teori Karl Mark
dan yang mengacu kepada teori Neo-klasik. Kedua teori tersebut masing-masing memiliki kelemahan.
Oleh karena itu, sistem pengupahan yang berlaku dewasa ini selalu berada diantara dua sistem
tersebut. Berarti bahwa tidak ada satupun pola yang dapat berlaku umum. Yang perlu dipahami bahwa
pola manapun yang akan dipergunakan seyogianya disesuaikan dengan kebijakan remunerasi masingmasing perusahaan dan mengacu kepada rasa keadilan bagi kedua belah pihak (perusahaan dan
karyawan).

Produktifitas tinggi pada instansi yang sudah mendapat remunerasi dinilai dan diberikan penghargaan
berupa tunjangan remunerasi, namun hal tersebut tidak terjadi pada instansi yang belum mendapat
remunerasi. Tunjangan remunerasi tersebut diharapkan dapat menggerakkan pegawai pegawi yang
kurang produktif untuk lebih aktif memperbaiki diri sehingga mendapatkan tugas/pekerjaan dari
atasannya. Namun, pada instansi yang sudah memiliki remunerasipun dalam kenyataannya masih
terdapat pegawai yang tidak produktif. Sebagian besar dari mereka merasa sudah tidak mampu
memperbaiki diri dan pasrah dengan keadaan yang ada. Tuntutan produktifitas dan disiplin yang tinggi
menyebabkan mereka merasa terlalu tua untuk mengejarnya. Pada umumnya hal tersebut terjadi
pada pegawai yang sudah mendekati masa pensiun.
Remunerasi idealnya memang ditujukan untuk meningkatkan produktifitas dan kedisiplinan serta
mengubah budaya kerja pegawai. Hal tersebut tidaklah mudah. Penerapan sistem remunerasi
memerlukan pengawasan atasan langsung dalam menilai kinerja pegawai di bawahnya. Jika tidak maka
banyak pegawai yang mencari cari cara untuk mendapatkan remunerasi tersebut.
Salah satu Instansi pemerintah di Jakarta telah berupaya memenuhi persyaratan remunerasi yang telah
ditetapkan Tim Independen Remunerasi. Instansi tersebut telah membuat beberapa prosedur efisiensi
pelayanan
berupa
percepatan
pelayanan
publik,
perbaikan
informasi
public,
serta
berbagai tools penunjang untuk dapat mengukur kinerja pegawai, dan kinerja unit kerja di bawahnya.
Diawali dnegan merubah sistem perencanaan yang menggunakan berbagai tools manajemen
seperti Balanced Score Card, menyusun KPI (Key Performance Indikator), dan membentuk sub bagian
manajemen kinerja pegawai sebagai tim penilai dan pengawas kinerja.
Tim penilai dan pengawas kinerja harus dapat menerapkan aspek aspek penilaian kinerja secara
objektif. Aspek aspek penilaian kinerja yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja menurut
Bernardin dan Russel ( 1995 : 383 ) yaitu:
1. Quality, Merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil pelaksanaan kegiatan mendekati
kesempurnaan atau mendekati tujuan yang diharapkan.
2. Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalnya jumlah rupiah, unit, siklus kegiatan
yang dilakukan.
3. Timelinness, merupakan sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan pada waktu yang
dihendaki, dengan memperhatikan koordinasi output lain serta waktu yang tersebut untuk
kegiatan orang lain.
4. Cost effectiveness, merupakan tingkat sejauh mana penggunaan sumber daya organisasi
( manusia, keuangan, teknologi, dan material) dimaksimlkan untuk mencapai hasil tertinggi
atau pengurangan kerugian dari setiap unit penggunaan sumber daya.
5. Need for supervision, merupakan tingkat sejauh mana seorang pekerja dapat melaksanakan
suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan pengawasan seseorang supervisor untuk
mencegah tindakan yang kurang diinginkan.
6. Interpersonal impact, merupakan tingkat sejauh mana pegawai memelihara harga diri, nama
baik, dan kerja sama diantara rekan kerja dan bawahan.
Diharapkan dengan sistem yang telah terbentuk tersebut budaya kerja pegawai instansi pemerintah
dapat berubah dan memperoleh penghargaan lebih atas kinerja mereka melalui penerapan tunjangan
remunerasi.
Menurut Marli Dahyaridi (2008), Reformasi Birokrasi pada dasarnya mencakup 3 (tiga) program besar
yakni :
1. Reformasi Birokrasi, merupakan usaha pembenahan profesionalisme pegawai negeri,
sistem kepegawaian nasional, rasionalisasi jumlah pegawai negeri, penerapan reward &
punishment system, dan penataan hubungan antara birokrasi dengan partai politik;
2. Reformasi Institusi, merupakan usaha pembenahan dan pembentukan institusi pemerintah
yang efektif, efisien, produktif dan berorientasi kinerja;
3. Reformasi Sistem Manajemen Keuangan,merupakan usaha pembenahan sistem
manajemen keuangan pemerintah mulai dari aspek perencanaan, pelaksanaan hingga pasca
pelaksanaan, termasuk sistem pelaporan keuangan yang efisien, efektif, dan berdasarkan
prinsip tata kelola yang baik.
4. Reformasi Birokrasi pertama kali dilaksanakan melalui Reformasi Remunerasi dengan
menunjuk Kementerian Keuangan, Badan Pemeriksa Keuangan dan Mahkamah Agung
sebagai Pilot ProjectReformasi Remunerasi.
5. Reformasi Remunerasi merupakan penghargaan (reward) kinerja pegawai pemerintah berupa
tambahan tunjangan kinerja pegawai diluar gaji pokok dengan standar tertentu. Namun,

pembentukan aparatur negara yang bersih, efektif, efisien, produktif, dan sejahtera melalui
remunerasi belum dapat terukur efektifitasnya.
6. Remunerasi yang telah diterapkan pada beberapa Instansi Pemerintah tersebut di atas
menyebabkan Instansi Pemerintah yang lain berlomba untuk dapat masuk dalam antrian
instansi yang akan mendapat remunerasi selanjutnya. Hal ini mengindikasikan terjadinya
kesenjangan sosial diantara pegawai pemerintah tersebut. Sebagai contoh, pendapatan
pegawai Instansi Pemerintah yang telah mendapatkan remunerasi untuk golongan II (dua)
mencapai Rp. 3 juta per bulan, sedangkan pegawai dengan golongan yang sama pada
Instansi Pemerintah yang belum mendapatkan remunerasi hanya sebesar Rp. 1,5 juta.
Padahal belum tentu pegawai dengan gaji Rp. 3 juta per bulan tersebut memiliki kinerja yang
lebih baik dari pada pegawai yang mendapatkan gaji Rp 1,5 juta per bulan. Hal tersebut dapat
dikarenakan kinerja mereka tidak terukur dan tidak adanya prosedur yang jelas dalam
pengukuran kinerja.
1. Kebijakan Pemerintah mengenai Remunerasi
Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi (Kemenpan dan RB) akan
membuat program penilaian kinerja untuk setiap aparatur negara. Hasil penilaian ini akan berdampak
pada remunerasi. Reformasi birokrasi mendorong agar adanya percepatan perubahan perbaikan kinerja
aparatur pemerintah. Aparatur pemerintah sebagai alat pemerintah yang dituntut agar bekerja lebih
profesional, bermoral, bersih dan beretika dalam mendukung reformasi birokrasi dan menunjang
kelancaran tugas pemerintah dan pembangunan (dalam Effendi, 2009,h.186).
1.2 Pihak yang Mendapat Remunerasi
Sesuai dengan Undang-undang No. 17 tahun 2007, tentang Rencana Pembangunan Nasional Jangka
Panjang 2005-2025 dan Peraturan Meneg PAN, Nomor:PER/15/M.PAN/7/2008, tentang Pedoman umum
Reformasi birokrasi. Kebijakan Remunerasi diperuntukan bagi seluruh Pegawai negeri di seluruh
lembaga pemerintahan. Yang berdasarkan urgensinya dikelompokan berdasarkan skala prioritas ke
dalam tiga kelompok :
1. Prioritas pertama adalah seluruh Instansi Rumpun Penegak Hukum, rumpun pengelola
Keuangan Negara, rumpun Pemeriksa dan Pengawas Keuangan Negara serta Lembaga
Penertiban Aparatur Negara.
2. Prioritas kedua adalah Kementerian/Lembaga yang terkait dengan kegiatan ekonomi, sistem
produksi, sumber penghasil penerimaan Negara dan unit organisasi yang melayani
masyarakat secara langsung termasuk Pemerintah Daerah (PEMDA).
3. Prioritas ketiga adalah seluruh kementerian/lembaga yang tidak termasuk prioritas pertama
dan kedua.
Landasan Hukum Kebijakan Remunerasi.
UU No 28/1999 tentang penyelenggaraan negara yang bersih dan bebas dari KKN.
UU No.43/1999 tentang perubahan atas UU No.8/1974 tentang pokok-pokok kepegawaian. Yang
salah satu substansinya menyatakan bahwa setiap pegawai negeri berhak memperoleh gaji
yang adil & layak sesuai dengan beban pekerjaan & tanggung jawabnya. ( Psl 7,
UU No.43/1999).
Undang-undang No. 17 tahun 2007, tentang Rencana Pembangunan Nasional jangka panjang
2005-2025. Khususnya pada Bab IV butir 1.2, huruf E. Yang menyatakan bahwa :
Pembangunan Aparatur Negara dilakukan melalui Reformasi birokrasi untuk meningkatkan
profesionalisme aparatur negara dan tata pemerintahan yanq baik. Di pusat maupun di
daerah, agar mampu mendukung keberhasilan pembangunan dibidang bidang lainnya. .
Perpres No.7/2005, tentang Rencana pembangunan jangka menengah Nasional.
Konvensi ILO No. 100;, Diratifikasi pd th 1999, bunyinya Equal remuneration for jobs of equal
value (Pekerjaan yang sama nilai atau bobotnya harus mendapat imbalan yang sama).
Sedangkan yang menjadi payung hukum pemberian remunerasi di Kementerian Hukum dan HAM RI
adalah Peraturan Presiden No. 40 tahun 2011 tentang Tunjangan Kinerja Bagi Pegawai di Lingkungan
Kementerian Hukum dan Hak Asasi Manusia. Dalam Peraturan tersebut juga dicantumkan nominal
tunjangan kinerja berdasarkan kelas jabatannya (Job Class) masing-masing.
Mengenai pelaksanaan pemberian remunerasi telah tercantum dalam Peraturan Menteri Hukum dan
HAM RI No. M.HH-18 KU.01.01. tahun 2011 tentang Pelaksanaan Pemberian Tunjangan Kinerja bagi
Pegawai di Lingkungan Kementerian Hukum dan HAM RI.
Yang perlu diperhatikan dalam pemberian remunerasi di Kementerian Hukum dan HAM RI, tertera
dalam bab 2 mengenai komponen penentu besaran tunjangan kinerja yang tercantum dalam Peraturan
Menteri Hukum dan HAM RI No. M.HH-18KU.01.01. tahun 2011.
Dalam pasal 3 menyebutkan bahwa tunjangan kinerja sebagaimana dimaksud dalam pasal 2 diberikan
berdasarkan 3 komponen, yaitu:

1. Target kinerja yang dihitung menurut kategori dari nilai capaian Standar Kinerja Pegawai
(SKP);
2. Kehadiran menurut hari dan jam kerja di lingkungan Kementerian Hukum dan HAM RI serta
cuti yang dilaksanakan oleh pegawai; dan
3. Ketaatan pada kode etik dan disiplin Pegawai Negeri Sipil.
Sedangkan dalam pasal 4 disebutkan bahwa :
Tunjangan kinerja dibayarkan secara proporsional berdasarkan kategori dan nilai capaian SKP;
Ketentuan mengenai kategori dan nilai capaian SKP sebagaiamana dimaksud dalam pasal 3
huruf a serta penerapannya diatur dalam Peraturan Menteri.
Besaran tunjangan kinerja yang akan diterima tidak mutlak sama dengan besaran yang ditetapkan
sesuai grade karena dipengaruhi oleh beberapa faktor, misalnya jumlah kehadiran (telah diatur
dalam Peraturan Menteri Hukum dan HAM RI No. M.HH-18 KU.01.01. tahun 2011). Selain itu di masa
yang akan datang, besaran tunjangan
kinerja bisa naik atau juga bisa turun, tergantung dari hasil penilaian Tim Evaluasi Independen.
1.5 Mengapa Remunerasi bermakna sangat strategis terhadap suksesnya Reformasi
Birokrasi ?
Remunerasi bermakna sangat strategis terhadap suksesnya Reformasi birokrasi, mengingat dampak
paling signifikan terhadap kinerja lembaga akan sanga ditentukan oleh perubahan kultur birokrasi
didalam melaksanakan tugas pokoknya. Sedangkan keberhasilan merubah kultur tersebut. akan sangat
ditentukan oleh tingkat kesejahteraan anggotanya.
Namun tanpa iming-iming Remunerasi, sesungguhnya Reformasi birokrasi sudah dilaksanakan sejak
tahun 2002 yang lalu. Yaitu dengan mencanangkan dan melaksanakan beberapa perubahan dan
pembaharuan dibidang instrumental, bidang struktural dan bidang kultural pegawai.
Pentahapannya
Pentahapan Remunerasi dari awal kegiatan (pengumpulan data) sampai dengan tahap legislasi
(penerbitan undang-undang) adalah :
Analisa jabatan
Pengumpulan data jabatan
Evaluasi jabatan dan Pembobotan
Grading atau penyusunan struktur gaji baru.
Job pricing atau penentuan harga jabatan
Pengusulan peringkat dan harga jabatan kepada Presiden (oleh Meneg PAN)
Prinsip dasar kebijakan Remunerasi
Prinsip dasar kebijakan Remunerasi adalah adil dan proporsional. Artinya kalau kebijakan masa laiu
menerapkan pola sama rata (generalisir), sehingga dikenal adanya istilan PGPS (pinter goblok
penghasilan sama). Maka dengan kebijakan Remunerasi, besar penghasilan (reward) yang diterima
oleh seorang pejabat akan sangat ditentukan oleh bobot dan harga jabatan yang disandangnya.
Tantangan Remunerasi
Merancang program Remunerasi merupakan suatu proses yang kompleks. Ini bukan hanya melakukan
penelitian gaji dan menempatkan bilangan pada selembar formulir. Di masa lalu, mereka yang
mengurusi Remunerasi harus memahami proses perencanaan, proyeksi, dan pengaturan. Mereka juga
harus terbiasa dengan prosedur statistik Sebagai tambahan, mereka harus mampu mengumpulkan
data dari banyak sumber dan mengatur data menjadi struktur sehmgga setiap orang dapat memahami
dan menggunakannya. Struktur tersebut harus memenuhi kebutuhan yang layak dan permintaan
karyawan dan manajer dan juga sesuai dengan fflosofi organisasi dan kemampuannya untuk
membayar. Semuanya ini tidak dapat dicapal melalui metode sembarangan. Ini memerlukan
pengembangan suatu sistem. Seperti yang telah kita bahas sebelumnya, orang memahami nilai uang
dalam kehidupan mereka. Orang-orang boleh jadi melakukan banyak tindakan manajerial yang tidak
keliru, namun ketika berurusan dengan pembayaran mereka menjadi sangat cermat.
Dalam organisasi masa kini, yang berubah-ubah dan lebih informal struktur pekerjaan sedang berubah.
Sistem Remunerasi tradisional yang strukturnya rumit tidak disukai karena tidak sesuai dengan
perkembangan zaman. Ahli profesional penggajian harus meniadi lebih tanggap dan fleksibel. Jelas
bahwa pekerjaan saat ini membutuhkan kompetensi. Bentuk organisasi yang baru mengharuskan orang

untuk menghabiskan lebih banyak waktu pada kerja sama tim dan proyek. Oleh karena itu, job
description yang lama yang berkaitan dengan tingkat pembayaran mulai menjadi usang. Setelah mulai
muncul sistem baru, muncul kebutuhan mendesak untuk memonitor dan mengukur secara objektif
hasil kerja sistem.
Dengan menyelidiki proses dari awal hingga sistem Remunerasi dan hasilnya, seseorang dapat
menemukan petunjuk untuk melakukan penilaian. Potensi kekeliruan terjadi ketika dilakukan
pengukuran kegunaan dan hasil dari sistem dan ketika menyiratkan bahwa ini diseja-jarkan dengan
produktivitas atau efektivitas departemen Remunerasi. Pada satu sisi ini benar, pada sisi lain ini tidak
benar. Poin ini penting dan masalahnya cukup kompleks sehingga kita butuh waktu untuk menentukan
dasar pemikiran kriteria pengukuran yang berbeda.
Pertama, mengacu kepada definisi kita akan produktivitas dan efektivitas, Saudara ingat bahwa
produktivitas berkaitan dengan tingkatan hasil kerja dalam aktivitas yang berharga. Efektivitas
ialah melakukan hal yang benarmemperoleh hasil yang diinginkan. Dua isu ini secara semantik
berbeda tetapi secara pragmatis tidak terpisahkan. Adalah sulit untuk membayangkan performa efektif
yang dilakukan dalam suatu cara yang tidak produktif. Meskipun demikian, saya akan menawarkan cara
untuk melihat departemen Remunerasi dari dua sisi sudut pandang produktif dan sudut pandang
efektif.
Departemen Remunerasi mencoba untuk memenuhi peranan organisasi dalam membantu menarik,
mempertahankan, dan member insentif karyawan dengan melakukan beberapa hal berikut ini:
Membentuk sistem manajemen kinerja dan penggajian yang sesuai dengan kebutuhan
organisasi yang berkembang.
Mengatur biaya program penggajian tidak hanya dengan memonitor biaya tetapi juga dengan
memengaruhi cara manajer menggunakan program.
Staf penggajian mencoba untuk mengomunikasikan sistem penggajian dan manajemen hasil
kerja kepada karyawan sehingga mereka akan memahami bagaimana dan mengapa sistem
berjalan seperti itu.
Departemen penggajian, dengan memonitor pelaksanaan penggajian dari manajemen,
berusaha meyakinkan karyawan bahwa sistem pembayaran itu bersifat adil, seimbang, dan
kompetitif.
Mempertahankan Sistem yang Berjalan
Salah satu pernyataan yang paling benar mengenai struktur gaji ialah struktur gaji tidak boleh kaku
dan harus dinamis. Di masa lalu, ini berarti tinjauan tahunan terhadap tingkat pembayaran. Struktur
berubah hanya jika peristiwa yang signifikan terjadi. Dewasa ini, dan beberapa tahun ke depan,
strukturnya menjadi kurang permanen. Organisasi masih melakukan eksperimen, mencoba untuk
mengatur gaji dan biaya. Adalah menarik untuk melihat organisasi bergerak ke metode baru seperti
broadbanding, dan kemudian secara bertahap memodifikasinya.
Dengan kecenderungan menuju ke arah teamwork (kerja tim), komponen yang menyatukan satu
struktur gaji sebagai satu kesatuan harus dimonitor secara terus-menerus. Oleh karena pekerjaan
berubah, maka pekerjaan harus diperluas. Seorang manajer yang proaktifakan berpikir ke depan untuk
melihat perubahan dan gejala struktural.
Mengaudit job deskripsi hanyalah bagian dari proses. Uraian tugas pekerjaan menolong perekrut yang
memerlukan informasi paling baru untuk mengisi pekerjaan. Meskipun demikian, struktur gaji tidak
akan bermanfaat kecuali diikuti dengan evaluasi. Oleh karena itu, sistem pemeliharan yang teratur
adalah dua langkah proses. Ketika deskripsi pekerjaan ditulis ulang maka evaluasi pekerjaan dilakukan
dan struktur dirancang ulang. Tujuan pemeliharaan dapat ditentukan untuk deskripsi, evaluasi, dan
leveling. Rumus berikut ini menghasilkan faktor evaluasi pekerjaan.
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
STRATEGI mengelola Remunerasi itu seperti mengamati pipa minyak. Remunerasi merupakan sebuah
aliran terus-menerus seperti tiada akhirnya, dengan sedikit interupsi untuk memperbaiki kebocoran.
Ada beberapa poin pengecekan untuk menentukan bagaimana kita melakukannya. Meskipun fungsi
Remunerasi terutama berurusan dengan masalah kuantitatif, ada beberapa ukuran efisiensi dan
produktivitas Remunerasi kelompok. Penempatan staf layak untuk dievaluasi tersebut karena itu pada
dasarnya merupakan pekerjaan proyek. Setiap pembukaan lowongan ialah seperti proyek dengan awal
dan akhir. Remunerasi bertugas melakukan perawatan yang pencapaian efisiensinya dapat dievaluasi.

Meskipun demikian, hasilnya hanya menjadi perhatian bagi manajemen Remunerasi dan sumber daya
manusia.
Mengingat makin berkurangnya talenta dan tekanan terus-menerus untuk meraih keunggulan
kompetitif di pasar bebas, saya menyarankan perpindahan fokus pada perawatan proses atau sistem
ke strategi efektivitas. Program Remunerasi mempunyai tujuan yang cukup luas, penting, dan
kompleks. Untuk menggapai misinya, kita harus menciptakan dan memelihara struktur dan kita dapat
mengaudit seberapa baik struktur itu dalam memenuhi tanggung jawabnya.
Tugas lain dari Strategi Mengelola Remunerasi ialah memenuhi kebutuhan organisasi secara wajar dan
juga memenuhi kebutuhan semua karyawan secara adil. Kita dapat melacak penggunaan sistem untuk
melihat seberapa baik sistem ini beroperasi berdasarkan stsaudarar dan tujuan yang ditetapkan lebih
dahulu. Oleh karena pembuatan ekuitas pembayaran merupakan misi utama, kita dapat melihat pada
hasil penggunaan sistem untuk menentukan apakah gaji didistribusikan secara tepat kepada seluruh
kelompok. Kita juga dapat mengukur biaya upah dan gaji dan mengecek untuk melihat apakah ini
sudah berada dalam kisaran yang dapat diterima. Kita juga dapat mengukur sikap karyawan terhadap
sistem penilaian gaji dan performa. Perilaku karyawan kemungkinan akan berkaitan dengan sikap
tersebut. Pada akhirnya, kita akan berurusan dengan isu-isu strategis manajemen beban dan hasil
investasi dari program Remunerasi upah dan program insentif. Ini adalah tempat di mana manajemen
puncak harus memfokuskan perhatiannya. Pada tingkatan mi Remunerasi berpindah dari fungsi
administratif ke kemitraan strategis.
Dengan mengevaluasi seberapa baik kinerja organisasi dalam kisaran indeks ini, maka kita dapat
membuat penilaian atas efektivitas departemen Remunerasi. Desain Remunerasi dan pengembangan
sistem upah dan gaji dilakukan secara terus-menerus. Mengingat banyaknya jumlah penggajian mi
hampir menjadikan mustahil bagi kita untuk membuktikan hubungan sebab akibat antara aktivitas staf
Remunerasi dan unit yang dihasilkan.
Meskipun demikian, keseluruhan departemen harus mampu menunjukkan bahwa hal ini memengaruhi
pelaksanaan penggunaan dan biaya hasil dari sistem dan juga kepuasan pelanggan. Sebagai
tambahan, jika data Remunerasi ditunjukkan kepada manajemen, dan manajemen kemudian membuat
keputusan strategis yang efektif, maka departemen Remunerasi dapat mengklaim telah berkontribusi
untuk menurunkan pergantian karyawan, meningkatkan moral, dan memengaruhi rasio operasional
dalam produktivitas, kualitas, jasa, dan penjualan.
Mungkin, alasan yang paling penting mengapa kita harus memonitor sistem Remunerasi berasal dari
hasil exit interview di Saratoga Institute. Selama bertahun-tahun kami secara terus-menerus
menemukan bahwa alasan orang keluar dari perusahaan ialah karena admimstrasi pembayaran yang
kurang baik. Mereka lebih perhatian kepada keadilan dan ketepatan waktu penggajian ketimbang pada
jumlahnya. Gaji adalah salah satu dari tiga hal yang paling penting untuk setiap karyawan. Dua hal
lainnya adalah pekerjaan itu sendiri dan relasi dalam dunia kerja. Gaji adalah hal yang sangat pribadi.
Ini seperti sebuah kartu catatan individu. Ketika orang merasa bahwa perencanaan dan administrasi
penggajian tidak berjalan dengan baik, maka orang akan menjadi marah. Kehilangan orang berbakat
akan merugikan perusahaan. Profesional Remunerasi harus memastikan bahwa supervisor dan manajer
harus menata sistem penggajian sebaik-baiknya.
Daftar Pustaka
Irfansagala.http://irfansagala.blogspot.com/2013/03/makna-dan-tujuan-remunerasi.html.
3oktober2014.pukul 07:14.
rahmat
al
hafizh
hafizh. http://asalnemu.blogspot.com/2014/04/makalah-tentangremunerasi.htmltanggal 3-10-2014 .pukul 07:10

D.
Menguak
Rahasia
Perusahaan Idaman

Sistem

Remunerasi

Sistem remunerasi pada perusahaan besar selain lebih besar nilainya juga lebih terstruktur
ketimbang perusahaan kecil. Begitu pula antara perusahaan multinasional dengan
perusahaan nasional walaupun yang terakhir ini perbedaan nilainya kian menyempit.
Umumnya perusahaan-perusahaan yang bagus menerapkan konsep kompensasi total, yang

terdiri dari kategori tunai (cash), tunai tak langsung (indirect cash), dan kompensasi nontunai/ benefit (non-cash/benefit).
Dalam kategori tunai, selain gaji pokok termasuk pula di dalamnya tunjangan dan bonus atau
insentif. Gaji pokok adalah gaji kotor sebelum dipotong pajak, iuran pensiun, dan iuran
tunjangan hari tua (THT/Jamsostek). Umumnya perusahaan besar memberikan 13 kali gaji
dalam setahun (termasuk 1 bulan gaji tunjangan hari raya). Bentuk-bentuk tunjangan yang
diberikan perusahaan juga cukup beragam, mulai dari tunjangan transportasi, kendaraan
operasional (company car), biaya ponsel, makan, hingga lembur. Pemberian kendaraan kantor
pun banyak jenisnya: ada yang perawatannya ditanggung kantor, ada yang ditanggung
karyawan. Ada pula kendaraan kantor tanpa sopir dan dengan sopir.
Grup Astra, misalnya, memberikan tunjangan transpor untuk golongan I hingga III (nonsarjana) sebesar Rp 12.350 per hari. Mereka mendapat fasilitas pembelian motor Honda
tanpa bunga yang dicicil 48 bulan (4 tahun). Selain itu, ada tunjangan makan Rp 6.000 per
hari hingga golongan VI, dan Rp 20.000 per hari untuk golongan VII. Bila harus makan di luar
karena urusan dinas, tunjangan makan lebih tinggi. Khusus untuk golongan I-III yang bekerja
lembur, perusahaan memberikan uang lembur.
Pemberian bonus atau insentif dilakukan perusahaan berdasarkan kinerja bisnis perusahaan
dan kinerja perorangan. Ukuran kinerja bisnis pun macam-macam, tergantung kebijakan
perusahaan. Bonus bisa berdasarkan porsi tetap tertentu dari laba bersih perusahaan, tetapi
umumnya bonus diberikan atas dasar pertumbuhan laba bersih, pertumbuhan laba
operasional bersih, dan lainnya. Jika terdapat pertumbuhan ada indikator kinerja bisnis
dibandingkan tahun lalu, maka nilai bonus tahun ini ditambahkan atau dikurangkan (bila laju
pertumbuhannya menurun) sebesar selisihnya dengan pertumbuhan tahun lalu. Katakanlah,
nilai bonus total tahun lalu ratarata 3 bulan gaji per karyawan. Maka nilai bonus tahun ini naik
5% jika selisih pertumbuhan laba tahun ini dengan tahun lalu adalah 5%; begitu pula
sebaliknya. Cara lain, murni menetapkan pertumbuhan (pengurangan) bonus dengan
besarnya pertumbuhan (penurunan) laju pertumbuhan laba atau laba bersih tahun ini
(dibandingkan tahun lalu).
Porsi total bonus perusahaan yang telah ditetapkan manajemen itu dibagikan kepada
karyawan tidak sama rata, tetapi berdasarkan kinerja masing-masing individu. Setiap
perusahaan besar memiliki system baku untuk menilai kinerja setiap individu karena sistem
imbalannya menerapkan meritokrasi (merrit based bueracracy). Karyawan dengan golongan
dan masa kerja yang sama belum tentu mendapatkan bonus yang sama karena kinerja bisnis
individunya tidak sama. Dengan memasukkan nilai bonus, karyawan sejumlah perusahaan
besar bisa memperoleh gaji 16-17 kali setahun.
Kompensasi tunai tak langsung bisa berupa pemberian opsi saham dan bentuk-bentuk lain
seperti dana pensiun, asuransi kecelakaan kerja, asuransi kematian, asuransi hari tua (melalui
program Asuransi Tenaga Kerja). Sejumlah perusahaan memberikan pula asuransi jiwa
khusus, di mana preminya dibayar penuh oleh perusahaan.
Pemberian opsi saham mulai banyak diterapkan perusahaan publik di Indonesia sejalan
dengan adanya ketentuan Bapepam (Badan Pengawas Pasar Modal) untuk mengalokasikan
5% saham kepada karyawan. Insentif berupa saham ini umumnya masih diberikan secara
terbatas, terutama untuk level manajemen madya ke atas. Namun, pemberian saham itu
tidaklah gratis seperti umumnya terjadi di Amerika melainkan atas dasar harga patokan
tertentu sesuai aturan Bapepam. Keuntungan akan diraih penerima dari selisih harga beli
dengan harga jual setelah melewati fasting period (fase di mana saham tersebut tidak
diperbolehkan untuk dijual atau exercise).
Penerapan opsi saham semacam ini memang belum seperti ESOP (Employee Stock Ownership
Plan), apalagi pemberian opsi saham berbasis luas (Broadbased Stock Option Grants) yang
dilakukan kebanyakan perusahaan Amerika. Kedua sistem tersebut diberlakukan sebagai
bagian dari paket pensiun karyawan, sementara di perusahaan Indonesia opsi saham
dimanfaatkan penerimanya untuk meraih keuntungan jangka relatif pendek akibat adanya

selisih harga saham jual-beli. Tidak menentunya harga saham perusahaan dan cenderung
turun menyebabkan insentif saham ini belakangan kurang menarik bagi karyawan.
Masalah ini mungkin tidak dihadapi sejumlah manajer-eksekutif yang bekerja di perusahaan
asing di Indonesia karena mereka mendapatkan saham perusahaan induknya di luar negeri
melalui ESOP. PT Coca-Cola Amatil Indonesia (CCAI) termasuk yang menerapkan program
seperti ini, seperti ditegaskan Chairman PT CCAI Mugijanto. Orang-orang tertentu di CCAI
memang berhak memperoleh saham Coca-Cola Amatil Australia, induk perusahaan CCAI yang
tercatat di Bursa Saham Australia. Pemberian saham ini dimaksudkan sebagai insentif jangka
panjang bagi karyawan untuk setia bersama perusahaan, tukasnya.
KOMPENSASI NON-TUNAI (BENEFIT)
Di luar bentuk kompensasi tunai tadi (langsung atau tak langsung), perusahaan juga
memberikan kompensasi bukan tunai (sering disebut benefit). Termasuk dalam kategori ini
fasilitas kesehatan (rawat inap, rawat jalan, melahirkan, kacamata, gigi, dan pemeriksaan
kesehatan), hak cuti, kepemilikan kendaraan, subsidi pinjaman, keanggotaan klub/olahraga,
dan training. Kendati kompensasi ini disebut bukan tunai, namun dalam setiap survei gaji,
nilai kompensasi non-tunai ini bisa dikonversikan ke dalam bentuk tunai sehingga diperoleh
nilai total remunerasi dari sebuah perusahaan. Perusahaan konsultan seperti Wyatt dan Hey
memiliki keahlian dalam mengkonversi nilai non-tunai itu menjadi nilai tunai.
Tunjangan kesehatan berperan penting dalam memberikan rasa aman kepada karyawan
dalam bekerja. Baik berupa rawat jalan (outpatient) maupun rawat inap (inpatient). Besarnya
tunjangan kesehatan rawat jalan bervariasi antar perusahaan. Jamaknya perusahaan
membuat plafon biaya kesehatan setiap tahunnya dan membedakannya antara karyawan
lajang dengan bukan lajang. Penetapan plafon didasarkan pada beberapa hal, seperti sekian
kali gaji pokok ataupun atas dasar angka tertentu yang ditetapkan perusahaan. Sebagian
perusahaan membatasi hingga anak kedua, tetapi ada juga yang membebaskannya untuk
seluruh keluarga selama masih dalam batas plafon itu.
Fasilitas rawat inap disesuaikan dengan golongan atau jabatan masing-masing karyawan.
Selain biaya rumah sakit per malam, perusahaan besar juga menanggung seluruh biaya
pengobatan yang timbul.
Kompensasi non-tunai bernilai psikologis yang cukup besar untuk tujuan proteksi, retensi
jangka panjang, pengakuan, dan peningkatan kompetensi karyawan. Karena fungsinya yang
strategis, maka perusahaan multinasional sekelas Citibank dan Unilever memberikan
perhatian yang cukup besar terhadap kompensasi non-tunai ini. Misalnya berupa pinjaman
bersubsidi, baik untuk pinjaman pembelian rumah, pinjaman pembelian mobil, maupun
pinjaman darurat. Bahkan, Unilever memberikan susu kepada karyawannya sebagai benefit
lain.
Karena banyak bergerak di bidang otomotif, Grup Astra memberikan fasilitas kepemilikan
mobil untuk golongan IV E ke atas (level manajerial), mulai dari Rp 95 juta hingga Rp 425 juta.
Kecuali tanpa bunga dan dicicil 4 tahun, perusahaan juga menyumbang pembayaran cicilan
itu dengan menambahkannya ke gaji. Jadi, karyawan hanya membayar bagian kecil dari
cicilan itu.
Nilai fasilitas pinjaman rumah untuk level senior di Citibank, menurut sejumlah sumber, bisa
mencapai Rp 1 miliar lebih. Batasan pinjaman adalah Debt Burden Ratio, di mana total
keseluruhan cicilan termasuk cicilan kartu kredit tidak boleh lebih dari 33,33% (sepertiga)
gaji. Seluruh cicilan itu langsung dipotong dari gaji. Jangan coba-coba menggunakan fasilitas
itu untuk membeli rumah kedua, ketiga, dan seterusnya karena fasilitas itu hanya boleh untuk
membeli rumah pertama dan ditempati oleh peminjam. Pemberian pinjaman ini berawal dari
keinginan manajemen Citibank agar tempat tinggal karyawan dekat dengan kantor. Dengan
kantor di Landmark, jelas harga rumah di kawasan sekitar sangat mahal. Itu sebabnya, kata
sumber tadi, belakangan Citibank membebaskan karyawannya mencari tempat tinggal meski
dengan fasilitas pinjaman kantor.

Seluruh fasilitas pinjaman itu juga pinjaman kartu kredit harus dilunasi oleh karyawan saat
mereka berhenti bekerja di Citibank. Bagi mereka yang pindah kerja ke perusahaan lain,
mereka bisa melunasi pinjaman itu dengan memanfaatkan dana pinjaman dari tempat kerja
barunya. Beruntung bila mereka dipromosikan menjadi anggota direksi perusahaan lain, yang
lajimnya menyediakan biaya untuk perumahan, maka dana itu bisa dimanfaatkan untuk
melunasi utang di Citibank. Hal ini sering menimbulkan kesan, seolah-olah ada biaya transfer
atas kepindahan seseorang, padahal itu hanyalah pemindahan utang ke perusahaan yang
baru.
Nilai kompensasi tunai dan non-tunai untuk ekspatriat Citibank mengikuti standar global
Citibank dan diatur melalui kantor Citibank Hong Kong. Tentunya ada perbedaan dalam
besaran gaji, mata uang, dan benefit yang mereka peroleh ketimbang pekerja lokal. Para
ekspat dibayar dengan dolar, dan pekerja lokal tetap dibayar dengan rupiah. Toh orang
Indonesia yang memang direkrut sebagai karyawan internasional Citibank, tetap memperoleh
International Staff Package bila bertugas di Indonesia. Dalam kontrak perjanjian kerja, hal
semacam ini secara jelas disebutkan.
SEMAKIN KOMPETITIF
Hasil survei per 1 Januari 2003 dari Wyatt menjelaskan besaran gaji dan total remunerasi
untuk berbagai level jabatan di perusahaan utama Indonesia. Untuk posisi klerikal, kisaran
gaji dasar untuk kelompok seperempat terendah (low quartile/LQ) adalah Rp 15,51 juta dan
untuk kelompok seperempat tertinggi (upper quartile/UQ) Rp 31,76 juta per tahun, dengan
rata-rata gaji Rp 24,39 juta per tahun (Rp 2,03 juta per bulan). Sementara total kompensasi
yang diperoleh berkisar dari Rp 21,98 juta (LQ) hingga Rp 42,1 juta (UQ), dengan rata-rata Rp
34,67 juta per tahun (Rp 2,89 juta per bulan).
Gaji di level supervisor mulai dari Rp 40,66 juta (LQ) hingga Rp 82,42 juta (UQ), dengan ratarata Rp 65,76 juta per tahun (Rp 5,48 juta per bulan). Sedangkan total kompensasi mulai dari
Rp 54,06 juta (LQ) hingga Rp 106,33 juta (UQ), dengan ratarata Rp 84,83 juta (Rp 7,07 juta
per bulan).
Terakhir, untuk posisi manajer, gaji dasar mulai dari Rp 104,64 juta (LQ) hingga Rp 207,97
juta (UQ), dengan rata-rata Rp 166,25 juta per tahun (Rp 13,85 juta per bulan). Bila
dimasukkan benefit lain, maka total kompensasi yang diperoleh mulai dari Rp 142,36 juta (LQ)
hingga Rp 207,97 juta (UQ), dengan rata-rata Rp 225,86 juta per tahun (Rp 18,82 juta per
bulan).
Sayang, Wyatt tidak membeberkan bagaimana besaran gaji dan total kompensasi untuk
kalangan eksekutif. Kisarannya tentu juga sangat lebar. Batas atasnya relatif, tetapi cukup
banyak eksekutif Indonesia yang memperoleh gaji dasar Rp 200 juta hingga Rp 250 juta per
bulan atau Rp 2,4 miliar-Rp Rp 3 miliar per tahun. Jika dimasukkan unsur benefit, yang ratarata sekitar 40%, maka kisaran atas bisa mencapai Rp 3,36 miliar-Rp 4,2 miliar. Aduhai, kan?
Jumlah eksekutif Indonesia bergaji besar terus bertambah, karena menurut Lilis Halim dari
Watson Wyatt Purbajaga, semakin banyak orang Indonesia menggantikan posisi ekspat yang
terpaksa meninggalkan Indonesia karena nilai dolar semakin mahal terhadap rupiah. Inilah
salah satu berkah dari krisis ekonomi. Kesempatan bagi talenta lokal menduduki posisi
pimpinan di berbagai perusahaan besar cukup terbuka. Terbukti kemampuannya juga tidak
kalah dari ekspat. Dominasi para ekspat di jajaran manajemen puncak berbagai perusahaan
di Indonesia kini semakin berakhir.
Besaran gaji pokok untuk level manajemen menengah-atas di Indonesia pasca krisis juga
cenderung mengalami peningkatan, baik dihitung dalam rupiah maupun dalam dolar Amerika.
Dibandingkan dengan gaji pokok untuk jabatan yang sama di luar negeri, khususnya di
negara-negara ASEAN, gapnya juga semakin mengecil. Sebagai contoh, gaji manajer
keuangan di Indonesia (melapor kepada Head of Finance) berkisar dari US$14.863 (LQ) hingga
$24.493 (UQ) per tahun, dengan garis tengah (median) $19.675 per tahun.

Gaji pokok sebesar itu masih lebih tinggi daripada gaji jabatan yang sama di India yang
berkisar dari $9.235-$16.416 per tahun, dengan median $12.198 per tahun. Juga terhadap
Philipina. Namun, masih lebih kecil daripada Malaysia, Thailand, Singapura, China, apalagi
dari negara-negara lebih maju. Tetapi gapnya semakin mengecil.
Seperti telah disinggung sebelumnya, setiap perusahaan memiliki strategi remunerasi yang
berbeda-beda, khususnya dalam menerapkan kompensasi tetap dan variabel. Strategi itu juga
disesuaikan dengan sifat dari pekerjaan. Orang-orang di bagian pemasaran, umpamanya,
biasanya lebih menyukai gaji pokok yang tidak besar, namun bonusnya besar bila mencapai
target. Satu hal yang menarik, semakin banyak perusahaan yang menerapkan kebijakan
remunerasi yang lebih simpel, meski bukan berarti semakin berkurang pendapatannya. Gaji
pokok dan berbagai bentuk tunjangan lainnya diberikan dalam satu paket (istilahnya
cleanwage).
Perusahaan-perusahaan sekarang maunya serba simpel. Tidak mau dihadapkan pada hal
yang ribet-ribet, tukas Lilis Halim. Selama ini, komponen gaji di Indonesia terlalu banyak, dan
benefit itu umumnya dikaitkan dengan gaji pokok. Penyederhanaan ini sangat memudahkan
pengadministrasian gaji perusahaan. Hal ini juga tidak mengurangi perolehan karyawan.
Potensi kerugian karyawan ke depan dengan sistem gaji ini bisa pula dieliminir selama
manajemen pengelolaannya sangat professional.
So, dont worry. Karyawan dijamin tidak bakal dirugikan.
portalhr.com/people-management/rewards/menguak-rahasia-sistem-remunerasi-perusahaanidaman