MATA KULIAH MANAJEMEN KINERJA

RESUME CHAPTER 11
CUSTOMIZING YOUR STRATEGY MAP TO YOUR STRATEGY

Disusun Oleh:

Milenia Duta 041811233051

Arifah Balqis Islami 041811233062
Aghnia Vandra Sany 041811233063
Aimee Hawiisa Novee 1032022007

PRODI MANAJEMEN S1
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS AIRLANGGA
2021
CUSTOMIZING YOUR STRATEGY MAP TO YOUR STRATEGY

Semua proses organisasi harus selaras untuk mewujudkan proposisi nilai yang membedakan. Michael
Porter berpendapat bahwa “inti dari strategi ada dalam aktivitas — memilih untuk melakukan
aktivitas secara berbeda atau melakukan aktivitas yang berbeda dari saingan. Dalam karya awalnya,
Porter mengartikulasikan dua strategi dasar berkelanjutan: biaya rendah atau diferensiasi.
1) Michael Treacy dan Fred Wiersema mengusulkan tiga jenis strategi umum: keunggulan
operasional (interpretasi mereka tentang strategi "biaya rendah" Porter); dan dua strategi yang
berbeda, keintiman pelanggan dan kepemimpinan produk.
2) Arnoldo Hax dan Dean Wilde telah mengartikulasikan strategi generik keempat, "system
lock-in," di mana perusahaan menarik pelengkap —perusahaan yang memberikan produk dan
layanan yang meningkatkan penawaran produk dan layanan organisasi — ke standarnya.
3) Nilai inovasi oleh W. Chan Kim dan Renée Mauborgne, perusahaan mencapai kinerja yang
unggul dan berkelanjutan dengan kinerja yang luar biasa di sepanjang serangkaian atribut atau
fitur layanan yang dipilih yang sangat disukai oleh segmen pelanggan besar, sambil menjaga
biaya dan harga tetap rendah untuk kinerja yang unggul seperti itu dengan pengiriman yang
kurang tentang fitur yang tidak penting untuk kepuasan pelanggan.
Terlepas dari semua pendekatan ini, perusahaan harus mengembangkan peta strategi khusus yang
mewakili proposisi nilai mereka, serta penyelarasan proses dan pembelajaran internal mereka. Strategi
apa pun adalah penerapan prinsip fundamental. Dengan melihat seluruh rantai nilai, kita dapat
mengidentifikasi nilai yang tercipta: harga maksimum yang bersedia dibayar pelanggan dikurangi
biaya produk dan layanan yang disediakan oleh pemasok. Penciptaan nilai total ini dapat dibagi
menjadi tiga segmen:

● Value captured by suppliers

● Value captured by company
● Value captured by customers
Berapa banyak dari total nilai yang diciptakan didistribusikan di antara ketiga peserta rantai nilai ini
bergantung pada kekuatan relatif dan daya tawar mereka. Berbagai jenis strategi merupakan cara
alternatif penataan posisi perusahaan dalam rantai nilai sehingga dapat memperoleh keuntungan yang
menarik antara harga yang diterima oleh pelanggannya dan biaya produk dan jasa yang diperoleh dari
pemasoknya.

LOW TOTAL COST STRATEGY

Perusahaan yang mengikuti strategi biaya total rendah harus memberikan kualitas yang konsisten
untuk meminimalkan biaya yang dikeluarkan oleh pelanggan mereka untuk mendeteksi dan
memperbaiki kesalahan. Perusahaan dengan biaya total rendah mengurangi waktu yang dibutuhkan
oleh pelanggan mereka untuk memesan dan memperoleh produk dan layanan, dan waktu yang berlalu
antara memesan dan menerima produk atau layanan, dan juga menekan biaya mereka sendiri dengan
menawarkan pelanggan mereka pilihan yang agak terbatas, tetapi itu memenuhi kebutuhan sebagian
besar pelanggan yang ditargetkan. Perusahaan dengan biaya total rendah juga harus unggul dengan
memahami rangkaian produk dan layanan yang paling disukai yang diinginkan oleh segmen
pelanggan terbesar.

312-317

Fokus utama pada inovasi adalah untuk proses, bukan produk. Perusahaan terus mencari inovasi
proses yang akan menurunkan biaya dan meningkatkan kualitas dan daya tanggap proses pemesanan,
konversi, distribusi, dan manajemen pelanggan mereka. Saat bisnis berkembang, tentunya akan
unggul dalam menambah kapasitas dengan cepat dan efisien untuk mendapatkan skala ekonomis
dalam proses pembelian, pengoperasian, dan distribusi perusahaan tersebut. Hubungan elektronik
dengan pemasok dan pelanggan sangat penting untuk pengurangan biaya dan waktu siklus. Pertukaran
elektronik juga membuat proses pemesanan dan distribusi bebas dari kesalahan, dapat diakses,
nyaman, dan tepat waktu. Budaya harus memperkuat pesan strategis perusahaan "lebih baik, lebih
cepat, lebih murah.".
 PRODUCT LEADERSHIP STRATEGY
Sasaran strategis untuk proposisi nilai produk perusahaan pemimpin mencakup kinerja yang
luar biasa, bersama dengan dimensi seperti kecepatan, akurasi, ukuran, atau konsumsi daya,
yang lebih unggul dari yang ditawarkan oleh produk pesaing . Perusahaan pemimpin produk
ingin menjadi yang pertama memasarkan dengan fitur dan fungsionalitas yang inovatif atau
disempurnakan. Dengan menjadi yang pertama, perusahaan dapat meminta harga tinggi dari
konsumen awal yang paling menghargai fungsionalitas unik produk, atau menangkap pangsa
pasar yang tinggi dalam situasi yang ditandai dengan biaya peralihan yang besar atau
penguncian sistem yang memungkinkan mereka mempertahankan keuntungan awal tanpa
harga pemotongan.

Figure 11-3 Strategy Map Template: Product Leadership

Proses internal utama ada di cluster inovasi. Perusahaan harus unggul dalam mengantisipasi
kebutuhan pelanggan dan menemukan peluang baru untuk produk dan layanan yang unggul.
Mereka harus menjaga keseimbangan optimal antara lain (1) penelitian fundamental yang
menciptakan terobosan ilmiah dan teknologi baru, (2) memperkenalkan terobosan tersebut
melalui platform produk baru, dan (3) meningkatkan produk platform yang ada dengan
produk turunan tambahan namun tetap inovatif. Perusahaan harus memiliki proses
pengembangan produk yang luar biasa yang membawa produk baru ke pasar dengan cepat.
Serta harus memberikan perlindungan pada produk inovatif mereka melalui keunggulan
dalam proses paten, regulasi, dan branding.
Fleksibilitas dan peningkatan proses operasi lebih penting bagi perusahaan pemimpin produk
daripada produksi berbiaya rendah untuk produk yang sangat stabil. Margin dari fitur-fitur
inovatif dari produk-produk inovatif lebih dari sekadar menutupi biaya produksi yang agak
lebih tinggi. Tetapi proses operasi yang tidak fleksibel yang menunda pengenalan atau
peningkatan produksi produk-produk baru yang inovatif akan sangat merugikan perusahaan-
perusahaan pemimpin produk karena hilangnya pendapatan dan pangsa pasar yang besar.

Tujuan manajemen pelanggan fokus pada dua proses penting, yaitu 1)mengidentifikasi
pelanggan terdepan mereka dan belajar dari mereka. Pelanggan ini sering kali memiliki ide
bagus tentang fitur dan fungsi baru mana yang paling dihargai. Perusahaan yang dekat
dengan pelanggan yang paling menuntut dapat menghasilkan banyak ide untuk kapabilitas
baru untuk dibawa ke pasar. Tetapi pelanggan yang sudah ada tidak selalu menjadi sumber
terbaik untuk ide-ide baru. 2) perusahaan harus sangat peka terhadap total biaya lingkungan,
termasuk pengambilan kembali produk, selama siklus hidup produk mereka. Dan perusahaan
harus memiliki hubungan pemerintah yang sangat baik sehingga produk dan layanan baru
menerima persetujuan peraturan yang diperlukan, dan penundaan yang terkait dengan
persetujuan peraturan diminimalkan.

COMPLETE CUSTOMER SOLUTIONS

Menekankan pada pembangunan hubungan jangka panjang dengan pelanggan.
Dengan proposisi nilai ini, pelanggan merasa bahwa perusahaan memahami bisnis atau
masalah pribadi mereka, dan mereka mempercayai perusahaan untuk mengembangkan
solusi yang disesuaikan dengan kebutuhan mereka.

Figure 11-4 Strategy Map Template: Complete Customer Solutions

Proses internal utama ada di cluster manajemen pelanggan. Proses manajemen

operasi mendukung proses manajemen pelanggan dengan menawarkan pelanggan
produk dan layanan yang luas.
318-323
Employee competencies berfokus pada keterampilan dan pengetahuan tentang beragam
produk dan layanan yang ditawarkan perusahaan kepada segmen pelanggan yang ditargetkan.
Karyawan juga harus memiliki pengetahuan yang sangat baik tentang dan sangat peka terhadap
pelanggan yang ditargetkan dan preferensi mereka. Information technology berfokus pada data
tentang pelanggan dan kemampuan analitik untuk mempelajari lebih lanjut tentang preferensi
pelanggan dan pola pembelian. Basis data pelanggan yang luas, lebih disukai milik, dapat
memberikan sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan untuk perusahaan yang berfokus pada
pelanggan. Perangkat lunak CRM memungkinkan perusahaan untuk memiliki pandangan yang
terintegrasi dan komprehensif dari semua transaksi yang dimiliki setiap pelanggan dengan
perusahaan. Dengan menggabungkan perangkat lunak CRM dengan sistem penetapan biaya berbasis
aktivitas, perusahaan dapat mengukur profitabilitas pelanggan secara akurat untuk setiap pelanggan
individu, memperoleh informasi berharga yang memungkinkan perusahaan mengubah hubungan yang
tidak menguntungkan menjadi hubungan yang menguntungkan.
Organization capital menonjolkan pengembangan iklim dan budaya yang berpusat pada
pelanggan di antara karyawan. Karyawan harus memahami keunggulan pelanggan dan nilai yang
diperoleh perusahaan dari pengembangan dan pemeliharaan hubungan jangka panjang dengan
pelanggan.

Lock-In Strategies
Di bawah strategi lock-in, perusahaan menghasilkan nilai berkelanjutan jangka panjang
dengan menciptakan biaya switching yang tinggi untuk pelanggan mereka. Biaya pengalihan dapat
muncul dengan berbagai cara. Strategi lock-in mungkin tidak dapat dilakukan di semua situasi.
Umumnya, peluang lock-in muncul hanya pada waktu-waktu tertentu dan di segmen-segmen industri
tertentu. Tetapi perusahaan harus waspada ketika strategi seperti itu mungkin dilakukan karena
imbalan dari strategi lock-in yang berhasil bisa sangat besar. Nilai dari strategi lock-in mensyaratkan
bahwa paten, perjanjian lisensi, atau pengetahuan khusus menghalangi pesaing untuk menawarkan
produk dan layanan purna jual yang memberikan keuntungan besar dan berkelanjutan kepada
produsen. Agar jenis strategi penguncian ini menjadi paling sukses, perusahaan manufaktur harus
menjadi penyedia eksklusif produk dan layanan tindak lanjut. Penguncian sistem mengharuskan
pesaing tidak dapat meniru produk inti karena perlindungan hukum atau karena kerahasiaan
konstruksinya yang rumit dan peningkatan berkelanjutan dari produk inti. Penguncian sistem melalui
standar kepemilikan menciptakan nilai yang meningkat secara nonlinier dengan peningkatan
partisipasi pelanggan.
Hax dan Wilde, yang mengembangkan karya Adam Brandenburger dan Barry Nalebuff,
menampilkan aktivitas pelengkap untuk memperkuat strategi penguncian sistem. Pelengkap bukanlah
pemasok atau pelanggan perusahaan, tetapi mereka menciptakan nilai yang besar melalui penjualan
produk yang kompatibel dan kompatibel.

Financial
Dalam perspektif keuangan, strategi lock-in lebih menekankan pertumbuhan pendapatan
daripada produktivitas. Peluang untuk margin tinggi dan pangsa pasar dari penerapan strategi lock-in
yang berhasil jauh lebih besar daripada manfaat dari fokus pengurangan biaya. Tetapi karena salah
satu elemen sukses adalah membangun pangsa pasar dengan cepat, perusahaan menggunakan harga
rendah untuk menarik pelanggan dan pelengkap. Fitur tujuan pertumbuhan pendapatan:
● Pendapatan dari pelanggan baru
 ● Pendapatan margin tinggi dari penjualan produk dan layanan sekunder (seperti silet) kepada
pengguna produk dasar
● Pendapatan dari menyediakan akses kepada pihak ketiga ke basis pelanggan perusahaan yang
besar dan setia kepada pihak ketiga

Customer
Semua perusahaan yang mengikuti strategi lock-in akan memiliki tujuan hasil pelanggan yang
serupa terkait dengan akuisisi pelanggan, retensi, dan memperdalam hubungan. Akuisisi pelanggan
yang cepat membangun dan mempertahankan keunggulan lock-in. Perusahaan dapat mengukur
persentase dan peningkatan jumlah pelanggan yang menggunakan produk atau standar miliknya.
Selain mengukur jumlah pelanggan baru atau persentase peningkatan basis pelanggan, perusahaan
harus berusaha untuk mengukur nilai bersih sekarang dari pelanggan yang baru diperoleh. tujuan hasil
pelanggan kedua, untuk meningkatkan penguncian, berusaha untuk mempertahankan dan memperluas
jangkauan perusahaan dengan pelanggan yang ada. Perusahaan dapat meningkatkan pangsa bisnis
pelanggannya dengan membuat program loyalitas yang memberikan penghargaan berdasarkan
pembelian kumulatif dalam jumlah besar.

324-330 (BLM DIRESUME NITIP)

Tujuan hasil pelanggan kedua, untuk meningkatkan penguncian, berusaha untuk
mempertahankan dan memperluas jangkauan perusahaan dengan pelanggan yang ada. Perusahaan
dapat meningkatkan pangsa bisnis pelanggannya dengan membuat program loyalitas yang
memberikan penghargaan berdasarkan pembelian kumulatif dalam jumlah besar. Ukuran dapat
mencakup persentase pelanggan dalam program loyalitas, penjualan kepada pelanggan yang terdaftar
dalam program loyalitas, dan persentase pelanggan yang memenuhi syarat untuk status elit dalam
program tersebut. Ukuran lainnya adalah jumlah rata-rata produk per pelanggan, dan pendapatan per
pelanggan dari produk dan layanan sekunder perusahaan. Pangsa akun pelanggan — persentase total
pengeluaran pelanggan dalam kategori tertentu yang ditangkap oleh perusahaan — adalah ukuran lain
yang kuat untuk memperkuat. Untuk memastikan bahwa perusahaan memperoleh manfaat dari basis
pelanggan terpasangnya, perusahaan dapat membandingkan bagiannya dari penjualan layanan baru
hingga bagiannya dari basis terpasang. Jika bagiannya dari produk dan layanan tambahan di bawah
bagian yang dipasang, maka pesaing memperoleh lebih banyak manfaat dan perusahaan tidak
mengeksploitasi keuntungan dari basis terpasangnya.
Retensi pelanggan terjadi ketika perusahaan menaikkan biaya peralihan pelanggan yang ada.
Perusahaan dapat mengukur jumlah (atau persentase) karyawan pelanggan yang dilatih tentang
produk dan layanan perusahaan. Ini dapat mengukur sejauh mana investasi yang telah dilakukan
pelanggan dalam aset pelengkap, seperti database dan perangkat lunak, menggunakan produk milik
perusahaan. Dengan mengukur atrisi pelanggan dan churn pelanggan (persen pelanggan hilang),
perusahaan belajar tentang pelanggan yang biaya peralihannya tidak cukup tinggi.
Selain tujuan hasil umum pelanggan ini, perusahaan harus mengidentifikasi proposisi nilai
yang menarik dan mempertahankan pelanggan pada standar kepemilikan. Pertama, standar harus
mudah digunakan dan mudah diakses oleh pelanggan. Kedua, pelanggan harus percaya bahwa standar
digunakan secara luas oleh orang lain, sehingga mereka memiliki kesempatan untuk bertukar file
(untuk standar perangkat lunak) atau bertemu orang lain yang menggunakan standar yang sama
(seperti membeli atau menjual di eBay, menghadiri Forum Ekonomi Dunia tahunan. , atau berbicara
bahasa Inggris). Dan untuk standar kepemilikan, pelanggan akan sering mengharapkan inovasi
berkelanjutan yang meningkatkan kekuatan atau kemudahan penggunaannya, sambil tetap
mengharapkan kompatibilitas ke belakang dengan versi sebelumnya sehingga investasi mereka yang
ada dalam standar kepemilikan tidak menjadi usang.
 Perusahaan juga harus memperlakukan pelengkap mereka sebagai pelanggan. Seperti halnya
pelanggan pengguna akhir, perusahaan dapat mengukur akuisisi, retensi, dan kedalaman hubungan
mereka dengan pelengkap. Proposisi nilai untuk pelengkap juga serupa dengan untuk pelanggan.
Pelengkap menghargai basis pelanggan pengguna akhir yang besar dan terpasang yang juga
merupakan pelanggan potensial bagi mereka. Mereka menginginkan saluran distribusi yang nyaman
untuk menjangkau pelanggan pengguna akhir ini, dan mereka menghargai platform standar yang
banyak digunakan yang mudah digunakan untuk mengembangkan dan mendistribusikan produk
mereka.

Internal Perspective
Innovation Processes
Strategi lock-in membutuhkan proses inovasi yang kuat. Perusahaan harus terlebih dahulu
mengembangkan produk berpemilik atau standar yang dilindungi yang berfungsi sebagai dasar untuk
penguncian. Perusahaan harus menyediakan antarmuka untuk produk atau layanan yang dapat
digunakan dengan mudah oleh pelengkap dan produk tindak lanjut perusahaan sendiri. Tujuannya
adalah untuk menyediakan antarmuka yang memfasilitasi interaksi yang kuat di antara pelanggan dan
pelengkap, tetapi tidak membebani pekerjaan pelanggan dan pelengkap yang tinggi. Setelah
perusahaan menetapkan produk atau layanannya sebagai standar kepemilikan atau pertukaran
dominan, proses inovasinya harus terus meningkatkan fungsionalitas produk inti — untuk tetap
memberikan nilai dan meningkatkan biaya peralihan pelanggan — sambil tetap mempertahankan
kompatibilitas ke belakang dengan generasi produk sebelumnya sehingga investasi besar pelanggan
pada orang-orang mereka dan aset pelengkap tidak hancur saat mereka membeli produk versi baru.
Jika tidak, biaya perpindahan pelanggan akan rendah, dan tunduk pada persaingan, setiap kali
generasi baru diperkenalkan.
Proses inovasi juga harus mencari cara untuk memperluas penerapan produk inti dengan cara
yang menarik lebih banyak pelengkap dan pelanggan serta mendahului pesaing. Misalnya, Real
Player dimulai dengan produk yang dapat memutar aliran audio melalui Internet, tetapi segera
meningkatkan fungsinya dengan produk yang juga memutar aliran video digital. Inovasi harus
berusaha untuk mengembangkan fitur yang menurunkan biaya peralihan pelanggan yang saat ini
menggunakan produk kompetitif, seperti memungkinkan pelanggan untuk mengakses produk inti
perusahaan tanpa membatalkan investasi sebelumnya pada produk kompetitif. Misalnya, Microsoft
Word akhirnya menang atas WordPerfect tidak hanya dengan menanamkan Word di rangkaian
produk Microsoft Office yang lebih luas, tetapi dengan mengizinkan pengguna WordPerfect untuk
terus mengakses file lama mereka dan menggunakan perintah WordPerfect yang sudah dikenal saat
bekerja di dalam dan mempelajari Word.
Terakhir, terutama untuk perangkat lunak, proses inovasi harus menemukan cara untuk
mencegah penggunaan produk yang tidak sah oleh pelanggan atau pelengkap yang tidak
membayarnya. Meskipun perlindungan hukum, yang dibahas dalam proses peraturan dan sosial, dapat
memberi perusahaan akses ke sistem peradilan untuk mengurangi penggunaan yang tidak sah,
tindakan seperti itu mahal dan jarang sepenuhnya efektif. Jauh lebih baik untuk mengembangkan
metode di mana perusahaan dapat sepenuhnya membatasi penggunaan produknya hanya untuk
pengguna yang berwenang. Tindakan seperti kerugian pembajakan dan perkiraan penggunaan yang
tidak sah dan tidak diganti memberikan indikator kurangnya keberhasilan perusahaan sepanjang
dimensi ini.

Manage Complementors
Pelengkap menyediakan sumber utama keberlanjutan untuk strategi penguncian sistem dengan
menyediakan produk dan layanan berharga yang mengharuskan pelanggan menggunakan produk atau
standar milik perusahaan. Ukuran seperti jumlah pelengkap dan penjualan produk dan layanan
pelengkap kepada pelanggan mengukur tujuan ini. Untuk berhasil dengan strategi penguncian sistem,
perusahaan harus mengembangkan kemampuan untuk memengaruhi orang-orang yang bukan
karyawan dan aset yang tidak dimilikinya.
Pendorong retensi pelengkap adalah tingkat investasi yang telah dilakukan pelengkap dalam
produk atau teknologi milik perusahaan. Investasi dapat mencakup pelatihan dan keterampilan
karyawan pelengkap dalam teknologi kepemilikan, serta investasi pelengkap khusus dalam perangkat
lunak, peralatan, serta penelitian dan pengembangan. Penggerak untuk menarik dan mempertahankan
pelengkap adalah layanan dan manfaat yang diberikan perusahaan. Contohnya adalah pendapatan
yang diperoleh pelengkap dari penggunaan produk inti dan teknologi perusahaan; pertimbangkan,
untuk adopsi kartu Visa, pendapatan dan pendapatan bunga yang diterima bank dari piutang kartu
kreditnya, atau pendapatan perangkat lunak pelengkap dari produk yang dibangun di atas sistem
operasi milik Microsoft.

Manage Customers
Perusahaan lock-in ingin menarik pelanggan baru dengan menurunkan biaya peralihan mereka.
Perusahaan juga ingin menciptakan biaya peralihan yang tinggi untuk basis pelanggan yang sudah
ada. Untuk menurunkan biaya peralihan bagi calon pelanggan, tujuan pengelolaan pelanggan adalah
menurunkan biaya penelusuran dan menciptakan kesadaran tentang produk perusahaan. Ukuran
seperti jumlah kutipan, jumlah klik di Internet, dan peringkat di mesin telusur Internet populer
memberikan indikasi kemudahan akses dan "buzz" tentang produk perusahaan. Perusahaan harus
berusaha untuk menarik pelanggan yang sangat terlihat dan berpengaruh untuk memberikan
kredibilitas dan kesadaran tambahan akan produk dan teknologi milik sendiri. Perusahaan seperti
Apple Computer, serta Digital Equipment Corporation pada 1960-an dan 1970-an, membangkitkan
kesadaran dan penjualan awal produk milik mereka dengan menawarkan komputer ke perguruan
tinggi dan sekolah dasar. Kaum muda, yang paling nyaman dengan teknologi baru, menjadi akrab
dengan produk perusahaan dan kemudian memilihnya untuk digunakan dalam pekerjaan mereka
setelah lulus. Agar perusahaan tidak berinvestasi secara berlebihan dalam memperoleh pelanggan
baru (misalnya, pemboman jalan masuk yang dilakukan AOL pada tahun 1990-an dengan disket
gratis yang berisi perangkat lunak AOL dan penawaran perkenalan layanan Internet AOL gratis
selama tiga puluh hari), ukuran biaya akuisisi pelanggan dapat bermanfaat termasuk dalam proses
internal manajemen pelanggan.
Perusahaan menaikkan biaya peralihan dengan melatih karyawan pelanggan yang ada tentang
produk dan teknologi milik sendiri, atau mensubsidi investasi pelanggan sendiri dalam pengetahuan
dan keterampilan sumber daya manusia tertentu. Jumlah karyawan pelanggan yang dilatih dalam
teknologi milik perusahaan menunjukkan sejauh mana investasi khusus pelanggan dengan
perusahaan.

Manage Operations
Margin yang tinggi dari strategi lock-in yang berhasil mengurangi tekanan pada proses operasi untuk
menjadi yang paling efisien di industri. Lebih penting lagi bahwa proses operasi memiliki kapasitas
untuk menghasilkan produk atau layanan berpemilik tanpa harus mensubkontrakkan teknologi inti
kepada pemasok. Setelah teknologi kepemilikan dirilis ke pemasok, itu menjadi rentan terhadap
peniruan atau perampasan oleh pesaing. Coca-Cola mengunci jaringan pembotolan dan distributornya
yang luas dengan menjadi penyedia sumber tunggal formula rahasia Coke. Mungkinkah kerahasiaan
dan sifat tidak dapat ditiru produk ini telah dipertahankan selama seabad jika pembotolan juga
memproduksi sirup di bawah kontrak dengan Coca-Cola?
 Operasi juga harus menyediakan platform produk atau layanan yang mudah digunakan dan
diakses oleh pelanggan dan pelengkap. Jika produk perusahaan sulit diakses atau digunakan, maka
pelanggan dan pelengkap dikenakan biaya tinggi untuk bekerja dengan perusahaan, yang menurunkan
biaya mereka untuk beralih ke pesaing. Misalnya, pemadaman sistem komputer besar untuk
perusahaan seperti eBay dan AOL bisa berakibat fatal bagi loyalitas pelanggan. Perusahaan-
perusahaan ini harus menanggapi dengan cepat dan masif setiap penurunan akses dan penggunaan
pelanggan, agar pelanggan tidak rentan untuk beralih ke pemasok saingan. Keandalan sistem, waktu
tunggu, dan kecepatan akses memberikan ukuran kemudahan akses yang berharga. Akhirnya,
perusahaan ingin terus menarik pelanggan baru dengan produk atau layanan intinya, sehingga
peningkatan kualitas dan biaya yang berkelanjutan memungkinkan perusahaan untuk menjaga harga
masuk tetap rendah (yaitu, menurunkan biaya peralihan untuk pelanggan potensial) sambil tetap
menguntungkan, atau setidaknya membatasi kerugian dari penjualan awal ke pelanggan baru.

Manage Regulatory and Social Processes

Perusahaan yang mengejar strategi lock-in memiliki dua tujuan regulasi penting. Pertama, ia harus
melindungi produk miliknya dari peniruan dan penggunaan oleh pesaing, dan dari penggunaan yang
tidak sah oleh pelanggan, pelengkap, dan pemasok. Hal ini memerlukan perlindungan hukum yang
kuat untuk mencegah pesaing menyalin produk atau teknologi inti, dan pelanggan menggunakan
produk tanpa membayarnya, seperti yang terlihat dalam masalah pembajakan dan penyalinan yang
dihadapi oleh banyak perusahaan perangkat lunak. Perusahaan harus dengan penuh semangat
melindungi dan menegakkan keunikan yang ditawarkannya agar dapat terus menikmati manfaat dari
strategi lock-in yang berhasil. Perusahaan harus menegakkan kontrak dan menghukum pelanggar
untuk memastikan bahwa pelanggan, pemasok, dan pelengkap tidak menyimpang dari atau melanggar
standar kepemilikan atau aturan pertukaran.
Kedua, aspek pemenang-ambil-semua dari strategi penguncian sistem yang berhasil mengarah
pada pangsa pasar yang tinggi yang pasti akan menarik perhatian penegak antitrust di lembaga
pemerintah dan pengacara pengadilan kewirausahaan dalam litigasi perdata. Memiliki pangsa pasar
yang tinggi bukanlah tindakan ilegal, tetapi perusahaan dengan pangsa pasar yang tinggi harus ekstra
hati-hati terhadap praktik bisnisnya. Ia harus berjuang untuk penetapan harga "Goldilocks" untuk
produk intinya: Harga yang terlalu tinggi dapat dianggap mengeksploitasi konsumen dengan posisi
monopolinya (yaitu, menghilangkan semua nilai yang ditangkap oleh konsumen pada Gambar 11-1);
dan harga yang terlalu rendah bisa dianggap predator bagi pesaing. Harga harus "pas". Perusahaan
harus menghindari pemaketan paksa produk dan layanan ilegal kepada pelanggan, dan, secara umum,
praktik yang melanggar undang-undang antitrust suatu negara. Seperti yang ditemukan Microsoft
pada 1990-an, dan IBM serta AT&T pada 1970-an dan 1980-an, litigasi antimonopoli sangat mahal,
merusak reputasi perusahaan, dan mengganggu upaya perusahaan untuk mempertahankan dan
meningkatkan keunggulan penguncian sistem. Perusahaan dengan pangsa pasar yang tinggi harus
rajin memberi isyarat kepada semua karyawan tentang praktik bisnis yang membuat perusahaan
rentan terhadap litigasi antimonopoli. Tindakan insiden yang membuat perusahaan rentan terhadap
tindakan antitrust harus dikembangkan bersama dengan staf hukum perusahaan. Tindakan tersebut,
dari potensi insiden litigasi, akan serupa dengan tindakan insiden lingkungan dan keselamatan yang
digunakan oleh banyak perusahaan.
Dalam mengelola proses sosial, perusahaan harus mengarahkan investasi komunitasnya ke
aktivitas yang mendukung teknologi milik perusahaan. Kami telah menyebutkan di bab ini bagaimana
Apple mendonasikan komputer ke sekolah dasar, dan bagaimana Cisco menggunakan filantropi
“spesifik konteks” untuk mendirikan Cisco Networking Academy untuk melatih administrator
jaringan komputer (lihat Bab 6). Investasi semacam itu di komunitas menghasilkan peluang kerja
yang menarik bagi lulusan sekolah menengah perkotaan sementara pada saat yang sama mengurangi
kekurangan karyawan yang memenuhi syarat untuk mengelola dan memelihara jaringan kompleks
yang kebetulan dibangun dengan router Cisco. Perusahaan dapat mengukur sejauh mana investasi
sosial mereka yang memperkuat model bisnis lock-in-nya. Target untuk filantropi khusus konteks
seperti itu tidak harus 100 persen, tetapi kemungkinan target yang diinginkan untuk pengeluaran
filantropi khusus konteks perusahaan adalah nol.

Learning and Growth

Human Capital
Persyaratan sumber daya manusia untuk strategi lock-in, seperti untuk strategi apa pun, harus
diselaraskan dengan proses internal kritis dari strategi itu. Untuk inovasi, perusahaan membutuhkan
ilmuwan dan insinyur yang merupakan pemimpin dalam teknologi berpemilik. Untuk mengelola
pelanggan dan pelengkap, perusahaan membutuhkan karyawan yang memiliki pengetahuan tentang
bisnis dan kebutuhan para pemangku kepentingan tersebut sehingga mereka dapat merancang dan
memberikan layanan yang menarik kepada mereka. Untuk mengelola operasi, karyawan harus sangat
berfokus pada pelanggan, memberikan layanan dan daya tanggap yang luar biasa yang meningkatkan
loyalitas di antara pelanggan dan pelengkap. Tindakan semacam itu membuat biaya peralihan yang
dirasakan tetap tinggi di antara para pemangku kepentingan penting ini.
Untuk mengelola proses regulasi, karyawan dengan pangsa pasar yang tinggi, perusahaan
lock-in yang sukses harus memiliki pengetahuan tentang tindakan yang dapat menyebabkan litigasi
dan pembatasan pemerintah. Mereka harus berkomitmen untuk selalu mematuhi hukum dalam
tindakan mereka dengan pelanggan dan pelengkap. Bahkan karyawan tingkat rendah dapat
mengambil tindakan atau membuat pernyataan dalam email yang akan terbukti sangat merusak jika
diungkapkan selama proses hukum dan peraturan.

Information Capital
Modal informasi sering kali merupakan jantung dari strategi penguncian sistem. Sumber daya
informasi menyediakan platform yang digunakan oleh pelanggan, pelengkap, dan pesaing. Idealnya,
platform informasi harus kompleks sehingga pesaing tidak dapat dengan mudah menirunya, tetapi
pelanggan dan pelengkap merasa mudah untuk diakses dan digunakan. Menyediakan sumber daya
informasi yang kompleks dengan antarmuka yang mudah digunakan merupakan tantangan bagi
teknologi informasi perusahaan.
Keunggulan penguncian sistem diperkuat saat perusahaan memiliki pengetahuan luas tentang
perilaku pelanggan dan pelengkap. Sistem manajemen hubungan pelanggan dan database pelanggan,
yang juga melacak aktivitas pelengkap, adalah aset berharga bagi perusahaan yang terkunci.

Organization Capital
Budaya perusahaan yang terkunci harus sangat berpusat pada pelanggan dan saling melengkapi.
Kunci sukses adalah memberikan layanan dan daya tanggap yang luar biasa sehingga pelanggan dan
pelengkap selalu merasa bahwa peralihan ke penyedia alternatif akan dipenuhi dengan ketidakpastian
tentang apakah mereka akan terus menerima layanan terbaik yang sebanding dari pesaing. Seluruh
organisasi harus tetap fokus untuk meningkatkan biaya peralihan dari perusahaan, dan menurunkan
biaya peralihan untuk pelanggan potensial dan pelengkap. Budaya ini harus menyebar ke semua
karyawan, karena mempengaruhi inovasi, proses manajemen pelanggan dan pelengkap, proses
operasi, dan proses regulasi dan sosial.