Manajemen perubahan di PT.

ASTRA
INTERNASIONAL TBK
I. PENDAHULUAN
Secara umum kata perubahan sering diartikan sebagai kondisi yang berbeda dari
kondisi sebelumnya. Perubahan itu terjadi sebagai akibat dari suatu proses yang
terjadi kemudian dan menggambarkan antara sebelum dan sesudah dari peristiwa
tersebut. Perbedaan antara sebelum dan sesudah itu mungkin berkaiatan dengan
perubahan fsikk ide atau gagasank yang hasil akhirnya mungkin positif (growth)k
mungkin negatif (stagnation) atau mundur (collaps). Kurt Lewin (1951) dalam
teorinya yang dikenal force feld theoryk mengungkapkan bahwa kondisi atau
keadaan merupakan equilibrium (keseimbangan) dari dua kekuatan yang
berlawanan dimana sisi yang satu menunjukkan kekuatan dan menuntut adanya
perubahan (driving forces) dan disisi lain terdapat kekuatan yang mempertahankan
keberadaan (status quo) yang senantiasa menghambat terjadinya perubahan
(restraining forces). Berdasarkan teori itu perubahan dapat dilakukan dengan
menambah atau memperkuat driving forces dan memperkecil restraining forces.
Konsep perubahan Schermerhorn (1991) cit Rochyadi (2008)k melihat ada dua
konsep tentang perubahan yaitu perubahan yang terencana (planned change) dan
perubahan yang tidak terencana (unplanned change). Perubahan yang terencana
(planned change) merupakan sebuah reaksi langsung terhadap persepsi seseorang
tentang adanya suatu celah kinerja. Artinya suatu perbedaan antara keadaan yang
diinginkan dan kenyataan yang diharapkan tidak menunjukkan kesenjangan.
Sedangkan perubahan yang tidak terencana yaitu suatu keadaan yang terjadi
secara spontan tanpa adanya perhatian seorang agen perubahan yang mungkin
dapat merusak.
Krisis ekonomi menyebabkan Astra harus melakukan penjadwalan pembayaran
utang dengan para kreditur. Pada periode 1998-1999k Astra terpaksa mem-PHK
20.000 karyawan tetap dan 5.000 pegawai kontrak sehingga jumlah karyawan Astra
tinggal sekitar 100.000 orang. Tetapik bisnis harus tetap berjalan. Masuknya Cycle
& Carriage (didukung raksasa fnansial Jardine Matheson) sebagai pemegang saham
utama Astra dan dibukanya peluang investasi 100% kepada investor asing di
Indonesia menyebabkan berubahnya kompetisi di pasar.
Liberalisasi perekonomian harus dijawab dengan langkah yang tepat. Hal tersebut
menyebabkan PT. Astra Internasional Tbk. melakukan perubahan manajemen sejak
tahun 2001. Manajemen Astra melakukan transformasi bisnis dan manajemen agar
Astra menjadi perusahaan yang excellent. Berdasarkan studi kasus PT. Astra
Internasional Tbkk makalah ini akan membahas faktor penyebabk langkah-langkahk
tujuan dan hasil perubahan manajemen PT. Astra Internasional Tbkk

II. Tinjauan Pustaka

A. Faktor-faktor penyebab perubahan
Beberapa faktor yang dapat mendorong terjadinya perubahan. Dean Anderson dkk
(2001) cit Rochyadi (2008)k misalnya mengisyaratkan ada 7 faktor yang dapat
mendorong terjadinya perubahank yaitu;
1. Lingkungan (environment); lingkungan yang mendorong perubahan
organisasi ini mencakup lingkungan social dan alamk ekonomik politikkk teknologik
demografk serta tata aturan
2. Sukses menembus pasar (market place requirements for success); kebutuhan
dalam meraih sukses untuk menembus pasar merupakan faktor pendorong
perubahan yang berpijak pada pemahamank keinginan dan kebutuhan pemakai
berupa layanank produk baruk kecepatank kesanggupan atau kemampuan dalam
memberi layanan mutuk dan tingkatan layanan pada pengguna atau pelanggank
3. Kepentingan usaha (business imperative); bagaimana perusahaan harus
melakukan upaya strategi untuk mencapai keberhasilan melalui perubahan yang
berpihak pada pengguna. Untuk itu perlu menata ulang kerangka pikir secara
sistimatis melalui perubahan visik misik tujuank modelk hasil atau produkk dan
layanan
4. Kepentingan organisasi (organizational imperatives); secara khusus yang
harus berubah dalam organisasi ialah perubahan strukturk system prosesk teknologik
sumber daya yang berbasis pada kecakapan atau kemampuan staf dalam
pelaksanaan dan penyusunan rencana strategi dalam mencapai target.
5. Kepentingan budaya (cultural imperatives); bagaimana norma atau nilai-nilai
kelompok menjadi flosofs kerja dan pendorong organisasi untuk membantu
perubahan dengan menyususn rancangan kerja dan strategi baruk misalnyak
membentuk tim work untuk membantu layanan pendidikan dalam mengubah
budaya untuk duduk bersama antara orang tua dan guru dalam mendisain program
pembelajaran
6. Perilaku pemimpin dan karyawan (learder and employe behavior); perilaku
pimpinan dan karyawan dalam membentuk budaya organisasi berupa gaya
kepemimpinan dan suasana atau iklim serta karakter setiap personal dalam
organisasi yang dibangun sebagai perekat dalam memper-tahankan keberhasilan.
7. Kerangka pikir pemimpin dan personal atau karyawan (leader and employee
mindset); merupakan inti dari pandangan umumk asumsi-asumsik kepercayaan
berupa mentalk model yang menyebabkan setiap personal dalam organisasi harus
melakukan pekerjaan tersebut. Oleh karena itu kita harus mempunyai kerangka
pikirk sebab hal ini secara langsung mempengaruhi kepuasan lingkungan kitak dan
perbuatan-perbuatan serta hasil yang sering menjawab kondisi awal dalam
pembentukan personality dan menstranformasi kapasitas organisasi dalam rangka
meraih keberhasilan
B. Tujuan perubahan
Menurut Stephen (2001) cit Rochyadi (2008)k ada dua tujuan perubahan yaituk
pertama; perubahan yang mengupayakan perbaikan kemampuan organisasi untuk
menyesuaikan diri terhadap perubahan dalam lingkungan yang dinamisk perubahan
ini senantiasa mengupayakan adanya perubahan perilaku personal (bawahan).
Perubahan organisasi merupakan tindakan beralihnya suatu organisasi dari kondisi
yang berlaku kinik menuju kondisi mendatang yang diinginkan guna meningkatkan
efektivitas. Perbaikan kemampuan organisasi untuk menyesuaikan diri terhadap
perubahan dalam lingkungan berpusat pada perubahan struktur organisasi dalam
bentuk perbaikan tugas-tugas yang secara formal dibagi-bagik dikelompokkan dan
diorganisasikan. Perbaiakan struktur organisasi ini meliputi ;
a. Spesialisasi pekerjaan : 1) mengidentifkasi dan menyusun struktur dan
peran-peran tiap elemen dari strukturk termasuk penyusunan prosedur pelaksanaan
tugask 2) menata peran dan tanggung jawab personilk jaringan kemunikasik arus
pekerjaan atau hirarki
b. Rentang kendali; 1) mendefnisikan dan menyusun hubungan yang
mengkaitkan peran setiap elemen dari strukturk termasuk penyusunan prosedur
pengendalian tugas dan cara memonitoring serta mengevaluasik 2) menata
hubungan peran dan tanggung jawab tiap personal dalam organisasik komunikasik
dan mengendalikan arus pekerjaan
c. Disain organisasi: pergeseran dari struktur sederhana ke struktur yang
didasarkan pada tim atau penciptaan pekerjaank jadwal kerjak uraian jabatank
defnisi ulangk pengayaan kerjak tugas yang diperluas-dipersempitk modifkasi
sistem imbalank merancang struktur organisasi yang sederhana dalam fungsi
struktur yang lebih luas.
Sementara perubahan perilaku personal (karyawan) mengarah pada perubahan
individu dalam organisasi berupa perubahan sikap dan perilaku serta karakter
setiap individu atau anggota organisasi melalui suatu proses; (1) komunikasik (2)
pengambilan keputusank (3) pemecahan masalahk (4) gaya kepemimpinan dan (5)
suasana atau iklim dan budaya kerja yang berubah melalui peralihan suasana yang
berlaku kinik menuju suasana mendatng dalam orientasi peningkatan mutu dan
efektiftas. Perubahan perilaku ini dibangun sebagai perekat dalam meningkatkan
atau mempertahankan tingkat keberhasilan.
C. Langkah-langkah perubahan
Menurut Kotter ( 1997)k ada 8 Langkah Perubahan / Transformasi Organisasi yaitu :
1. Incease Urgencyk menumbuhkan ‘sense of urgency’ dimana setiap orang
akan merasa terdorong untuk segera melakukan perubahan yang dilakukan. Hal ini
dapat dilakukan jika ditemukannya alasan / faktor yang benar-benar kuat mengapa
perubahan perlu dilakukan. Untuk itu perlu ditunjukkan fakta/ data yang dapat
dilihatk dirasakank disentuh agar orang-orang mau dan merasa perlu untuk berubah.
Jika orang tidak melihat adanya langkah perubahan yang telah dilakukan atau
berupa data / fakta bahwa mereka harus berubah maka yang terjadi adalah orang-
orang tidak akan mau berubah. Mereka akan tetap berada di zona nyaman karena
mereka merasa tidak ada alasan yang kuat untuk berubah. Harus ada rasa
‘keterdesakan’ yang bisa dilihat selain oleh pemimpin juga oleh orang yang
dipimpinnya.
2. Build The Guiding teamk membantu pembentukan kelompok yang akan
memandu proses perubahan (change agents) yang mempunyai kapabilitas yang
memadai baik dari sisi anggota kelompok maupun metode pelaksanaannya. Untuk
berubah diperlukan orang-orang yang yakin bahwa perubahan akan mengarah ke
arah yang lebih baik dan jumlahnya tidak banyak. Karena itu perlu dibentuk
kelompok yang tugasnya menunjukkan antusiasmek komitmenk kepercayaan bahwa
dengan perubahan yang akan dilakukan akan menghasilkan hasil yang lebih baik.
Mereka inilah agen-agen perubahan yang akan mendorong orang-orang
disekitarnya untuk mendukung jalannya perubahan. Karena itu perlu dilakukan
komunikasi yang rutin dengan para agen ini agar memantapkan tujuan perubahank
saling mendukung dan meminimalisir rasa frustasi yang mungkin timbul.
3. Get The Right Vision. Visi yang sudah ada harus diterjemahkan dalam bentuk
strategi yang menantang untuk dilaksanakan. Tanpa visi yang jelask tidak akan ada
yang mau mengikuti arah perubahan yang diusungk kalau pun adak di tengah jalan
mereka akan kehilangan arah. Visi ini harus dapat dipilah-pilah dalam time frame
yang jelask apakah tahunank semesterank atau triwulan serta dengan melihat pula
kemungkinan-kemungkinan yang terjadi di masa depan. Dengan demikian setiap
orang akan dapat melihat arah yang jelas mengenai tahapan-tahapan yang akan
dilakukan dalam bentuk implementasi sehari-hari.
4. Communicating for Buy In. Visi dan strategi yang disampaikan harus
komunikasikan sehingga terjadi kesamaan dan pemahaman yang baik serta dapat
diterima di seluruh jajaran. Visi yang baik harus terkomunikasi dengan jelas dan
terarah. Dan yang penting adalah bentuknya tulusk sederhanak tidak rumit serta
memberikan contoh nyata (role model) akan visi yang sudah diaplikasikan.
Perbaikilah saluran-saluran komunikasi yang digunakan sehingga pesan-pesan yang
tidak perlu dapat dieliminir. Dan dapat pula digunakan teknologi untuk membantu
mempercepat proses komunikasi (situs resmik internal email blastk dll). Komunikasi
yang baik dapat dilakukan dengan cara: content (metaphork analogyk simplicityk
storiesk etc) & context (repetitionk multiple forumsk role modelk eventsk etc)
5. Empower Actionk mengatasi secara efektif rintangan-rintangan yang timbul
yang dapat memantapkan pengalaman dalam mengelola perubahan sehingga
dapat meningkatkan kepercayaan diri. Selain itu perlu juga dukungan dalam bentuk
alat-alat (resources) yang memadai agar semua orang dapat bertindak untuk
mencapai visi. Termasuk pula adalah dorongan agar team mampu keluar dari pola
pikir standar dana dapat ‘keluar’ mengambil langkah-langkah terobosan yang
belum pernah dilakukan sebelumnya.
6. Create Short Term Win. Meraih kemenangan-kemenangan kecil /jangka
pendek. Karena perubahan pada umumnya tidak dapat dicapai dalam tempo yang
singkat maka dibutuhkan milestone-milestone kecil untuk memberi tanda sudah
sampai dimana proses perubahan yang dijalankan. Karena itu dibutuhkan perayaan-
perayaan kecil (short term wins) dalam bentuk pemberian ‘penghargaan’ yang
diperlukan agar semangat para pengusung roda perubahan ini dapat terus dijaga
agar tidak redup. Adalah perlu untuk terus mengupayakan agar semangat para
pendukung perubahan ini tetap menyala karena proses perubahan menuntut
stamina fsik & mental dalam waktu yang panjang. Selain ituk short term wins ini
juga memberi ‘isyarat’ kepada mereka yang belum ‘bergabung’ untuk dapat
bergabung karena inilah ‘jalan’ yang ‘benar’. Akan jauh lebih baik jika ‘perayaan’
meraih kemenangan kecil ini dilakukan dalam exposure yang luas sehingga ada
banyak orang yang menyaksikan sehingga pada penerima penghargaan ini dapat
lebih percaya dirik mantap dan semakin yakin akan arah yang di tuju.
7. Don’t Let Up. Jangan berhentik lanjutkan terus proses perubahan sebelum visi
terwujud. Lakukan terus upaya untuk meningkatkan sense of urgency sehingga
nyala api perubahan tidak redup di tengah jalan. Selalu tunjukkanlah bahwa proses
perubahan ini masih akan berlanjut sampai tercapainya visi yang dicanangkan.
Tetapik haruslah dicatat bahwa proses ini jangan sampai membuat kondisi fsik dan
emosi terganggu dan mengorbankan kepentingan pribadik karena dalam jangka
panjang jika ini terjadik yang mendapatkan imbasnya adalah proses perubahan itu
sendiri. Gunakanlah momentum-momentumk seperti misalnya pada perayaan hari
jadi perusahaan / peringatan hari besar sebagai alat bantu untuk
mengkomunikasikan bahwa perubahan belum selesai. Lakukanlah -jika perlu-
perubahan sistemk strukturk kebijakan-kebijakank prosedur hingga kultur organisasi
sehingga sesuai dengan kondisi yang diinginkan.
8. Make change stick. Pastikanlah agar perubahan tertanam sebagai budaya
perusahaan sehingga perubahan benar-benar mengakar sampai ke struktur
organisasi yang paling bawah. John P. Kotter mengingatkank bila satu saja tahapan
itu dilewatik maka kita hanya akan menghasilkan apa yang disebutnya sebagai
illusion of speed (kecepatan maya) yang dapat menghasilkan perubahan yang tidak
sempurna.

III. PEMBAHASAN
Grup Astra merupakan kelompok bisnis nasional yang memiliki sistem manajemen
termaju di Indonesia. Astra menyebut sistem manajemennya dengan nama Astra
Management System (AMS). Sistem manajemen ini menjadi roda penggerak
organisasi Astra untuk mewujudkan visik misik tujuank motok dan flosof korporat
Astra. Kehadiran AMS menjadi cermin PT. Astra Internasional Tbk sebagai organisasi
yang tanggap terhadap perubahan dan seringkali menjadi motor perubahan dalam
konteks bisnis nasional. Menurut Dean Anderson dkk (2001) cit Rochyadi (2008)k
faktor yang dapat mendorong terjadinya perubahan adalah Lingkungan
(environment)k sukses menembus pasar (market place requirements for success),
kepentingan usaha (business imperative)k kepentingan organisasi (organizational
imperatives)k kepentingan budaya (cultural imperatives)k perilaku pemimpin dan
karyawan (learder and employe behavior) dan kerangka pikir pemimpin dan
personal atau karyawan (leader and employee mindset).
Manajemen perubahan atau change management merupakan pendekatan
terstruktur dalam rangka membawa PT. Astra Internasional Tbk dari kondisi saat ini
(current state) ke masa depan yang diinginkan (desired future state) untuk
mencapai kinerja yang lebih baik. Dalam lingkungan PT. Astra Internasional Tbkk
perubahan tersebut meliputi perubahan didalam struktur organisasik prosesk tata
laksanak sumber daya manusiak pola pikir dan budaya kerja. Fokus utama dari dari
manajemen perubahan adalah sumber daya manusia yang pada akhirnya akan
mengarah kepada pembelajaran organisasi (Building Learning Organization).
Pembelajaran organisasi merupakan kegiatan organisasi ketika pemimpin dan
karyawan secara terus menerus meningkatkan kapasitas mereka untuk mencapai
tujuank saat pola pikir baru dipeliharak aspirasi kolektif bebask diutamakan dalam
rangka perbaikan dan orang-orangnya memiliki keinginan untuk belajar.
Manajemen perubahan selalu dibutuhkan oleh PT.Astra Internasional Tbk untuk
menciptakan tata kelola organisasi dan bisnis yang lebih efektifk produktifk efsiank
kreatifk dan mempunyai kinerja. Melalui perubahan yang jelas dan terbukak PT.Astra
Internasional Tbk berpotensi untuk memperkuat dirinya melalui kinerja dan
komunikasi serta integrasi dalam kolaborasi yang menyatukan semua fakta
keunggulan di lingkungan PT.Astra Internasional Tbk secara profesional.
Manajemen perubahan PT.Astra Internasional Tbk harus memastikan bahwa setiap
kegiatan perubahan dilakukan secara terencana dan terukurk sehingga
keberhasilan penerimaan setiap orang terhadap perubahan yang diinginkan dapat
diwujudkan secara sempurna. Astra terus melakukan perubahan sejalan dengan
prinsip kaizen (continous improvement)k yaitu :
1. Berfokus pada pelanggan; fokus utama adalah kualitas produk yang bermuara
pada kepuasan pelanggan.
2. Mengadakan peningkatan secara terus menerus; Kualitas total merupakan sine
qua non untuk
keberlangsungan.
3. Mengakui masalah secara terbuka; Membangun kultur yang tidak saling
menyalahkan.
4. Mempromosikan keterbukaan; Ilmu pengetahuan adalah untuk saling dibagikan
& hubungan-hubungan komunikasi yang mendukungnya merupakan sumber
efsiensi yang lebih besar
5. Menciptakan tim kerja; pertamak pengaruh antar sesama teman dan
kepemimpinan bisa memelihara disiplin untuk memastikan bahwa tidak ada
seorangpun dibiarkan mengganggu keseimbangan didalam tim dan
keharmonisan antar timk keduak setiap orang diberi semangat untuk
memanfaatkan pendidikan dan pelatihan guna memastikan bahwa kontribusi
pribadi menambah nilai pada hasil hasil tim.
6. Memanajemeni proyek melalui tim fungsional silang; menggunakan sumber
daya antar departemen bahkan dari luar perusahaan.
7. Memelihara proses hubungan yang benar;Mendesain dan memastikan proses
hubungan antar manusianya.
8. Mengembangkan disiplin pribadi; Melalui pendidikank agamak dan norma norma
sosial untuk menjaga keutuhan
9. Memberikan informasi pada semua karyawan; Misik nilaik produkk kinerjak
manusia dan rencana perusahaan dari tantangan perusahaan menjadi tantangan
pribadi.
10. Memberikan wewenang kepada setiap karyawan; Melalui pelatihan dalam
berbagai keahliank dorongan semangatk tanggung jawab pengambilan
keputusank akses pada sumber-sumber data dan anggarank timbal balikk rotasi
pekerjaan dan penghargaan.
Selain menggunakan prinsip kaizenk PT.Astra Internasional Tbk menerapkan
delapan langkah perubahan teori Kotter (1997) yaitu incease urgency, build the
guiding team, get the right vision, communicating for buy in, empower action,
create short term win, don’t let up, make change stick. serta menggunakan peta
perjalanan manajemen transisi untuk merealisasikannya (gambar 2)k yaitu :
1. Stagnation : keadaan dimana terjadi suasana “depresi” atau hiperaktif di
dalam organisasi
2. Preparation : keadaan dimana para pimpinan mulai mencoba merencanakan dan
mengkomunikasikan perubahan yang dimaksud.
3. Implementation : keadaan dimana berbagai inisiatif perubahan dilakukan oleh
sejumlah besar orang-orang di dalam organisasi pada berbagai level manajemen.
4. Determination : keadaan dimana terjadi konfikk pertengkarank kegagalan dan
keberhasilan yang tidak signifkan.
5. Fruition : keadaan dimana manfaat dari perubahaan benar-benar dirasakan.
Pada tahapan preparation, PT Astra menerapkan Enterprise Risk Management
(ERM). PT. Astra Internasional Tbk. melepaskan sahamnya di banyak perusahaan
manufakturk khususnya di bidang otomotif dan bisnis terkait. Astra kini berhadapan
langsung dengan konsumen yang sangat berbeda karakter dan perilakunya. Faktor
tersebut mengharuskan Astra harus mendesain ulang fokus dan strategi bisnis
Inti dari manajemen resiko enterprise adalah bahwa setiap entitas yang ada
mempunyai nilai untuk stakeholder. Semua entitas selalu menghadapi
ketidakpastian dan yang menjadi tantangan adalah bagaimana mengelolak
mengidentifkasi seberapa besar kemungkinan ketidakpastian yang mungkin
diterima untuk meningkatkan nilai stakeholder. Ketidakpastian merepresentasikan
dan peluang dimana memiliki potensi untuk mengikis atau mengubah nilai.
Manajemen resiko enterprise membuat pengelolaan ketidakpastian menjadi lebih
efektif terkait dengan resiko dan peluang dengan tujuan untuk mempertinggi nilai.
Manajemen resiko enterprise meliputi :
1. Menyelaraskan resiko keinginan dan strategi : mempertimbangkan entitas
resiko keinginan dalam mengevaluasi alternatif yang strategisk mengeset objek-
objek yang terkait dan mengembangkan mekanisme untuk mengelola resiko
terkait.
2. Mengubah keputusan respon adanya resiko : ERP menyediakan aturan untuk
mengidentifkasi dan memilih alternatif respon / pencegahan adanya resikok
mengurangi resikok membagi resiko dan menerima resiko.
3. Mengidentifkasi dan mengelola resiko perusahaan : setiap perusahaan
menghadapi resiko dengan kondisi berbeda sebagai bagian dari organisasi dan
manajemen resiko memfasilitasi respon yang efektif ke pengaruh-pengaruh terkait
dan mengintegrasikan respon ke berbagai resiko yang mungkin timbul.
4. Meraih peluang : dengan mempertimbangkan jangkauan event yang
potensialk pihak manajemen diposisikan untuk mengidentifkasi dan proaktif
merealisasikan peluang.
5. Memperbaiki penyebaran kapital (development of capital) : mendapatkan
informasi resiko yang handal dan mengijinkan pihak manajemen untuk
memprediksi semua kebutuhan kapital yang efektif dan mengubah alokasi kapital.
Selanjutnya pada tahap implementation, PT. Astra Internasional Tbk. melakukan
perubahan organisasi dan menetapkan fgur-fgur yang tepat untuk mengisi posisi
yang ada berdasarkan kebutuhan organisasi serta kompetensi baru yang
dibutuhkan. Setiap perubahan memberikan dampak yang kuat terhadap individu
karena awalnyak setiap perubahaan mendatangkan ketidakpastian. Ketidakpastian
ini hadir karena perubahaan merupakan sesuatu yang ambigu dan tidak dapat
diketahui dengan pasti hasilnya. Setiap individu memiliki persepsi masing-masing
mengenai ketidakpastian. Hal tersebut mempengaruhi efektiftas perubahaan
karena faktor yang dapat menghambat perubahan adalah ketakutan akan
ketidakpastian. Oleh sebab itu diperlukan kesiapan untuk melakukan antipasi
terhadap ketidakpastian yang terjadi. Kesiapan ini tidak hanya diperlukan
organisasi tetapi juga oleh sumber daya manusianyak karena sikap dan reaksi
manusia terhadap perubahaan turut mempengaruhi efektivitas perubahaan itu
sendirik baik bagi individu itu sendiri maupun bagi organisasi.

Krisis ekonomi menyebabkan Astra harus melakukan penjadwalan pembayaran

utang dengan para kreditur. Pada periode 1998-1999k Astra terpaksa mem-PHK
20.000 karyawan tetap dan 5.000 pegawai kontrak sehingga jumlah karyawan Astra
tinggal sekitar 100.000 orang. Meski sering dikatakan lebih beruntungk karyawan
yang masih tinggal (tidak diPHK) sebetulnya tidak lebih baik ketimbang yang di
PHK. Mereka justru menghadapi berbagai persoalank baik di dalam maupun diluar
pekerjaan. Persoalan ini muncul terutama karena privatisasi umumnya diikuti
dengan perubahan kebijakan perusahaan seperti perubahan struktur organisasik
tujuan organisasik teknologi dan sekaligus perubahan lingkungan kerjanya.
Perubahan-perubahan tersebut akan menyebabkan terjadinya perubahan kebijakan
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Sebagai contohk jika perusahaan
menerapkan kebijakan downsizing – perusahaan tidak mengganti karyawan yang di
PHKk artinya karyawan yang bertahan harus mengerjakan pekerjaan-pekerjaan yang
semula ditangani mereka yang di PHK. Bagi karyawan yang masih bertahan
memiliki beban kerja bertambah dan tentunya menuntut mereka meluangkan lebih
banyak waktuk dan mengeluarkan lebih banyak energi. Disamping ituk tambahan
pekerjaan tersebut juga secara tidak langsung mensinyalkan bahwa karyawan
harus menambah ketrampilan/pengetahuan baru atau yang biasa disebut re-
skilling. PT.Astra Internasional Tbk. memberikan kesempatan karyawannya untuk
mengikuti training yang diselenggarakan oleh AMDI (Astra Management
Development Institute)k lembaga khusus yang bertugas merekrut dan
mengembangkan kualitas personil PT.Astra Internasional Tbk.
Proses perubahan di Astra selalu diikuti dengan proses evaluasi secara berkalak di
mana manajemen mengikuti setiap perkembangan yang terjadi. Ini untuk menjaga
jangan sampai terjadi penyimpangan dalam melakukan perubahan. Proses
perubahan tersebut digambarkan dalam bentuk roda yang terus berputar naik ke
anak tangga yang lebih tinggi. Roda tersebut mengandung fungsi dasar manajemen
PDCA (Plan, Do, Check, Action). Untuk memutar roda dilakukan melalui training
masif. Setiap roda yang naik ke tangga lebih tinggi diganjal dengan Standardization
(S) agar tidak melorot turunk sehingga PDCA berubah menjadi SCDA. Di setiap akhir
tahunk manajemen Astra mengadakan perayaan sebagai apresiasi terhadap tim
yang dinilai terbaik dalam melakukan improvementk baik teknik maupun non-teknik.
Pemenang ke-1k antara laink mendapat sepeda motor atau hadiah uang Rp 20 juta.
Award ini dimaksudkan agar seluruh perusahaan atau unit usaha Grup Astra
berlomba meraih yang terbaik dengan membangun winning team spirit. Setiap
orang Astra harus menghayati budaya dan semangat strive for excellence.
Dalam merubah suatu organisasi dari bentuknya yang lama kearah yang lebih baruk
Morgan (1996) cit Oetomo (1998) mensyaratkan bahwa organisasi ersebut perlu
melakukan inovasi. Inovasi sendiri diartikannya sebagai perubahan yang kreatif
dengan tujuan memprakarsai masa depan yang baru. Dengan lingkungan berkreasi
yang kondusif dan menantangk wajar bila ide peningkatan dan inovasi tumbuh
subur di Astra. Menurut Stoner (1982)k perubahan dapat dilakukan dengan
mengubah bidang-bidang inovasik yaitu strukturk teknologi dan atau orang-
orangnya. Sistem administrasi back ofce seluruh cabang Astra diseragamkan
dengan memakai teknologi SAP. Selama inik sistem administrasi setiap cabang
berbeda-beda sehingga masing-masing cabang membutuhkan tenaga akunting dan
Administration Dept. Head sendiri-sendiri. Kompilasi data juga menjadi lambat.
Dewasa inik proses administrasi pemesanan mobilk pembayarank dan berbagai hal
lainnya seragam serta online sehingga pengumpulan dan penyatuan data di akhir
bulan bisa dilaksanakan dengan cepat.
Hasil yang diperoleh dari perubahan tersebut adalah pada saat PT.Astra
Internasional Tbk berulang tahun yang ke-48k berhasil mencatat rekor laba bersih
Rp 5k4 triliun pada 2004k naik 22k3% dari 2003. Nilai hutang perusahaan pun
menurun tajamk bahkan per 31 Maret 2005 hutang Astra kepada 19 sindikasi bank
asing telah dibayar luas sehingga hutang Astra menjadi nol. Total hutang kepada
sindikasi bank asing itu US7 jutak dan telah dibayar US1 juta pada Desember 2004
serta dibayar lagi US juta pada Maret 2005. Selain ituk Astra masih memiliki dana
tunai Rp 1 triliun untuk membayar dividen. Tahapan akhir ini disebut fase fruition
pada peta perjalanan manajemen transisi.
IV. KESIMPULAN
PT. Astra Internasional Tbk menggabungkan prinsip Kaizenk teori Kotter (1997) dan
manajemen resiko enterprise dalam peta perjalanan manajemen transisi
perubahannya. Perubahan lingkungan bisnis global (Globalisasi) dan perubahan
teknologi telah mendorong seleksi alamiah yang mengarah kepada “yang terkuat
yang bertahan”. Keberhasilan perusahaan dalam berbisnis di pasar akan didapat
oleh perusahaan yang mampu menyesuaikan diri dengan persyaratan lingkungan
saat inik yaitu mereka yang mampu memberikan pelayanan/menawarkan barang
dan jasa yang siap dibeli pasar. Konsekuensinya baik individuk ataupun perusahaan
harus menemukan cara menghasilkan nilai yang dapat dipasarkan sesuai dengan
tuntutan kebutuhan pasar yang dinamis.
V. DAFTAR PUSTAKA
Anonim. 2010. PT. ASTRA INTERNATIONAL Tbk : Perubahan Telah Menjadi Sistem.
<http://www.portalhr.com/majalah/edisisebelumnya/strategi/1id270.html>. Diakses
tanggal 6 April 2010
Asmarak Rengga. 2006. Manajemen Transisi dan Perubahan (1). <www.eepis-
its.edu>. Diakses tanggal 6 April 2012.
Baraqahk Munzir. 2011. Prinsip Kaizen yg Mengandung Sepuluh Prinsip. <
http://maimoonzirconesia.blogspot.com/2011/03/prinsip-kaizen-yg-mengandung-
sepuluh.html>. Diakses tanggal 07 April 2012.
Kotterk John P. 1998. Leading Change. Gramedia Pustaka Utama. Jakarta
Rochyadik E. 2008. Model Manajemen Pembaharuan. Badan pendidikan dan
pelatihan daerah.
Sobirink Achmad. 2005. Privatisasi : Implikasinya Terhadap Perubahan Perilaku
Karyawan dan Budaya Organisasi. Jurnal Siasat Bisnis On Human Resources. Hal 19-
42.
Sukamtok Ariani Sukamto. Manajemen Resiko Enterprise. <www.gangsir.com>.
diakses tanggal 6 April 2012.
Oetomok Tri Widodo W. 1998. Perilaku Organisasi.