ORGANIZATION DEVELOPMENT AND CHANGE

Managing Change, Evaluating and Reinforcing Organization

Development Interventions

Disusun oleh:

Muhammad Dandy Fachrindra 225231004

Erika Fajar Subhekti 225231035
Devina 225231042
Arif Kresna Setiadi 225231048

PROGRAM STUDI S2 PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

SEKOLAH PASCASARJANA
UNIVERSITAS AIRLANGGA
TAHUN 2023
 PEMBAHASAN
Chapter 8
Managing Change

Motivating Change
Kepemimpinan harus menciptakan lingkungan di mana orang-orang
menerima kebutuhan akan perubahan dan berkomitmen secara fisik dan mental
energi psikologis untuk itu. Motivasi adalah isu penting dalam memulai
perubahan karena banyak bukti menunjukkan bahwa masyarakat dan organisasi
berusaha mempertahankan status quo dan bersedia melakukan perubahan hanya
jika ada alasan kuat untuk melakukannya.
Creating Readiness for Change
Satu aksioma (pernyataan kebenaran tanpa perlu pembuktian) PO yang
mendasar adalah bahwa kesiapan masyarakat terhadap perubahan bergantung
2
pada penciptaan kebutuhan akan perubahan. Berikut ini adalah 3 metode yang
dapat menimbulkan ketidakpuasan untuk menghasilkan perubahan, yaitu :
1. Membuat organiasi peka terhadap perubahan. Organisasi dapat membuat
dirinya lebih sensitif terhadap tekanan perubahan dengan cara mendorong
para pemimpin untuk mengelilingi diri mereka dengan devil’s advocates,
dengan menanamkan jaringan eksternal yang terdiri dari orang-orang atau
organisasi dengan perspektif berbeda dan pandangan, dengan mengunjungi
organisasi lain untuk mendapatkan paparan terhadap ide dan metode baru,
dan dengan menggunakan standar kerja eksternal seperti kemajuan pesaing
atau tolak ukur, bukan standar kerja organisasi di masa lalu.
2. Mengungkap perbedaan antara keadaan saat ini yang diinginkan. Dalam
pendekatan ini membutuhkan informasi tentang organisasi untuk
dikumpulkan dan di bandingkan dengan keadaan operasi yang diinginkan.
Perbedaan yang signifikan antara keadaan aktual dan ideal dapat
memotivasi anggota organisasi untuk memulai perubahan korektif,
terutama ketika anggota berkomitmen untuk mencapai cita-cita tersebut.
3. Menyampaikan harapan positif yang kredibel terhadap perubahan.
Harapan bisa berfungsi sebagai ramalan yang terwujud dengan sendirinya,
mengarahkan anggota untuk menginvestasikan energi dalam program
perubahan yang mereka harapkan akan berhasil dengan efek posistifnya
adalah mengomunikasikan ekspektasi yang realistis dan positif tentang
perubahan organisasi.
Overcoming Resistance to Change
1. Empati dan dukungan. Hal ini menuntut kesediaan untuk menunda
penilaian dan melihat situasi dari sudut pandang orang lain, sebuah proses
yang disebut mendengarkan secara aktif. Ketika masyarakat merasa bahwa
orang-orang yang bertanggung jawab untuk mengelola perubahan benar-
benar tertarik pada perasaan dan persepsi mereka, mereka cenderung
menjadi kurang defensif dan lebih bersedia untuk menyampaikan
kekhawatiran dan ketakutan mereka.

3
 2. Komunikasi. Kurangnya informasi yang memadai memicu rumor dan
gosip serta menambah kecemasan yang umumnya terkait dengan
perubahan. Manajer dan praktisi PO harus berpikir serius tentang
bagaimana menerobos arus informasi. Salah satu strateginya adalah
menjadikan informasi perubahan lebih penting dengan berkomunikasi
melalui saluran baru atau saluran yang berbeda. Jika sebagian besar
informasi disampaikan melalui memo dan email, maka informasi
perubahan dapat disampaikan melalui rapat dan presentasi agar lebih
komunikatif.
3. Partisipasi dan keterlibatan. Salah satu strategi tertua dan paling efektif
untuk mengatasi resistensi adalah dengan melibatkan anggota organisasi
secara langsung dalam perencanaan dan penerapan perubahan yang
meningkatkan kemungkinan bahwa kepentingan dan kebutuhan anggota
akan diperhitungkan selama intervensi.
Creating a Vision
Visi memberikan tujuan dan alasan perubahan serta menggambarkan keadaan
masa depan yang diinginkan. Visi juga dapat memperkuat komitmen terhadap
perubahan dengan memberikan anggota tujuan bersama dan alasan kuat mengapa
perubahan itu perlu dan sepadan dengan usaha yang dilakukan. Dalam kasus
terbaik, para pemimpin mendorong partisipasi dalam mengembangkan visi untuk
mendapatkan masukan dan dukungan yang lebih luas dengan melibatkan
karyawan dan pihak lain untuk kepentingan suatu perubahan. Penelitian
menunjukkan bahwa visi yang menarik terdiri dari dua bagian:

1. Ideologi inti atau identitas yang relatif stabil yang menggambarkan nilai-
nilai inti dan tujuan organisasi.
2. Visi masa depan dengan tujuan yang berani dan deskripsi yang jelas
tentang keadaan masa depan yang diinginkan yang mencerminkan visi
organisasi. Perubahan spesifik yang sedang dipertimbangkan.

Describing the Core Ideology

4
 Landasan mendasar dari visi perubahan adalah ideologi inti organisasi, hal
ini menggambarkan nilai-nilai inti dan tujuan organisasi dan relatif stabil dari
waktu ke waktu. Tujuan inti organisasi adalah alasan keberadaannya, motivasi
idealis yang membawa orang bekerja setiap hari dan memberikan makna pada
pekerjaan. Tujuan inti bukanlah sebuah strategi melainkan menjelaskan alasan
keberadaan organisasi dan pemahaman organisasi terhadap citra, merek, dan
reputasinya yaitu strategi menggambarkan bagaimana suatu tujuan yang akan
dicapai.

Constructing the Envisioned Future

Visi masa depan berbeda dengan inti dan tujuan, visi masa depan bersifat
spesifik terhadap perubahan yang harus di ciptakan. Masa depan yang diimpikan
biasanya mencakup dua elemen berikut yang dapat dikomunikasikan kepada
anggota organisasi:

1. Hasil yang berani dan bernilai. Hasil-hasil yang bernilai ini dapat
menjadi tujuan proses perubahan dan standar untuk menilai kemajuan.
2. Keadaan masa depan yang diinginkan. Elemen gambaran masa depan
ini menjelaskan, dengan sangat rinci, seperti apa seharusnya organisasi
mencapai hasil yang berani dan bernilai dengan tujuan untuk menarik
anggota organisasi ke dalam visi masa depan dan menjadi tujuan kegiatan
perubahan.

Mengembangkan Dukungan Politik

Perusahaan terkadang mempunyai beberapa kelompok dengan beberapa
kemungkinan. Saat ada suatu perubahan, tentunya aka nada dua kelompok, yaitu
yang menentang perubahan atau yang pro perubahan. Hal ini dapat dipengaruhi,
apakah perubahan tersebut menguntungkan bagi mereka tau tidak.
Berikut adalah skema tentang kekuasaan dalam Perusahaan

5
Menilai Kekuatan Perubahan
Setidaknya ada tiga strategi utama dalam menggunakan kekuasaan untuk
mempengaruhi orang lain yaitu : Melakukan langsung, menggunakan jejaring
sosial, dan menggunakan sistem formal.
1. Melakukan langsung. Dilakukan oleh pimpinan Perusahaan atau OD
kepada karyawan atau Masyarakat. Strategi ini bergantung pada
kepandaian agen perubahan. Ia harus memiliki keahlian dan informasi
untuk meyakinkan pemangku kepentingan bahwa perubahan merupakan
cara yang logis untuk memenuhi kebutuhan mereka. Misalnya, agen
perubahan mungkin menyajikan data diagnostik, seperti laporan
perusahaan mengenai produktivitas dan ketidakhadiran atau survei
persepsi anggota terhadap masalah, untuk menghasilkan kebutuhan akan
perubahan di antara pemangku kepentingan tertentu
2. Lewat Media Sosial Dalam strategi ini, agen perubahan berupaya
menggunakan hubungan sosial mereka untuk mendapatkan dukungan bagi
perubahan. Jejaring sosial ini dapat mencakup, misalnya, pertemuan
dengan kelompok-kelompok kuat lainnya dan membentuk aliansi untuk
mendukung perubahan tertentu

6
3. Personality. Strategi ini bergantung pada basis kekuasaan kepribadian
yang kuat. Karisma, reputasi, atau kredibilitas profesional agen perubahan
memberikan legitimasi untuk mengatasi sistem dan dapat mengurangi
kemungkinan terjadinya tindakan pembalasan yang negatif
Yang harus dilakukan pada tahap ini adalah :
1. Menilai kekuatan agen perubahan utama. Agen perubahan bisa berasal dari
intern organisasi seperti Pimpinan Perusahaan atau Pimpinan Departemen
juga berasal dari extern yaitu Praktisi OD. Tiga sumber utama kekuasaan
dalam organisasi (selain posisi formal seseorang): pengetahuan,
kepribadian, dan dukungan orang lain.
2. Menilai kekuatan agen perubahan kedua. agen perubahan harus
mengidentifikasi individu dan kelompok kuat yang mempunyai
kepentingan terhadap perubahan, seperti kelompok staf, serikat pekerja,
manajer departemen, dan eksekutif tingkat atas. Para pemangku
kepentingan utama ini dapat menggagalkan atau mendukung perubahan,
dan penting untuk mendapatkan dukungan luas untuk meminimalkan
risiko bahwa satu kelompok kepentingan akan menghalangi perubahan.
Mengelola Transisi
Tiga aktivitas dan struktur utama untuk memfasilitasi transisi organisasi:
perencanaan aktivitas, perencanaan komitmen, dan struktur manajemen
perubahan.

Semua pihak harus berpartisipasi dalam mengubah Current state menjadi

desired future state yang diinginkan dengan melewati masa transisi yang
berkembang.

7
1. Perencanaan Aktivitas
Perencanaan kegiatan melibatkan pembuatan mind map untuk
perubahan, menyebutkan aktivitas dan peristiwa spesifik yang harus
terjadi agar transisi berhasil. Organisasi harus secara jelas
mengidentifikasi, mengorientasikan waktu, dan mengintegrasikan tugas-
tugas perubahan yang terpisah, dan harus secara eksplisit menghubungkan
tugas-tugas ini dengan tujuan dan prioritas perubahan organisasi.
Perencanaan kegiatan juga harus mendapatkan persetujuan manajemen
puncak, hemat biaya, dan tetap dapat beradaptasi seiring dengan
diterimanya umpan balik selama proses perubahan. Ciri penting dari
perencanaan kegiatan adalah bahwa visi dan keadaan masa depan yang
diinginkan bisa bersifat umum bila dibandingkan dengan realitas
penerapan perubahan. Oleh karena itu, mungkin perlu untuk
melengkapinya dengan tujuan titik tengah sebagai bagian dari rencana
kegiatan.
2. Perencanaan komitmen
Melibatkan identifikasi orang-orang dan kelompok-kelompok
kunci yang komitmennya diperlukan agar perubahan dapat terjadi dan
merumuskan strategi untuk mendapatkan dukungan mereka
3. Struktur manajemen perubahan
struktur khusus untuk mengelola proses perubahan perlu
diciptakan. Struktur manajemen ini harus mencakup orang-orang yang
memiliki kekuatan untuk memobilisasi sumber daya untuk mendorong
perubahan, rasa hormat terhadap kepemimpinan yang ada dan pendukung
perubahan, serta hubungan antarpribadi dan politik.
Mempertahankan Momentum
5 Kegiatan untuk membantu mempertahankan momentum :
1. Menyediakan sumber daya untuk perubahan,
2. Membangun sistem pendukung bagi agen perubahan
3. Mengembangkan kompetensi dan keterampilan baru
4. Memperkuat perilaku baru
8
 5. Tetap berada pada jalur yang benar

Chapter 9
Evaluating and Institutionalizing Organization Development Interventions

Evaluasi berkaitan dengan pemberian umpan balik kepada praktisi dan

anggota organisasi tentang kemajuan dan dampak intervensi. Dua aspek kunci dari
evaluasi yang efektif adalah pengukuran dan desain penelitian.

Evaluating Organization Development Interventions

Terdapat dua jenis evaluasi PO : yang pertama dimaksudkan untuk

memandu pelaksanaan intervensi dan yang lainnya untuk menilai dampaknya
secara keseluruhan. Isu utama dalam evaluasi adalah pengukuran dan desain
penelitian.

Implementation and Evaluation Feedback

Measurement

9
 Memberikan umpan balik implementasi dan evaluasi yang bermanfaat,
melibatkan dua aktivitas yaitu memilih variabel yang sesuai dan merancang
ukuran yang baik untuk variabel tersebut.

Selecting Appropriate Variables => variabel yang diukur dalam evaluasi

PO harus berasal dari teori atau model konseptual yang mendasari intervensi.

Designing Good Measures => Banyak dari karakteristik ini terkait dengan
sejauh mana suatu pengukuran didefinisikan secara operasional, dapat diandalkan,
dan valid. Karakteristik penilaian ini dibahas di bawah ini :

a. Operational Definition : Ukuran yang baik ditentukan secara

operasional yaitu menentukan data empiris yang diperlukan, cara
pengumpulannya, dan yang paling penting, cara pengumpulannya
akan diubah dari data menjadi informasi. Misalnya, Macy dan Mirvis
mengembangkan definisi operasional untuk hasil perilaku yang
tercantum pada Tabel 9.1 dan Tabel 9.2.

10
b. Reliability : Keandalan berkaitan dengan sejauh mana suatu ukuran
mewakili nilai “sebenarnya” dari suatu variabel, yaitu seberapa akurat
definisi operasional menerjemahkan data menjadi informasi.

Praktisi PO dapat meningkatkan keandalan pengukuran mereka

melalui empat cara, yaitu :
- Pertama, tentukan variabel yang dipilih secara ketat dan
operasional.
- Kedua, menggunakan beberapa metode untuk mengukur variabel
tertentu.
- Ketiga, gunakan beberapa item untuk mengukur variabel yang
sama pada kuesioner.
- Keempat, gunakan instrumen yang terstandar.

c. Validity : Menyangkut sejauh mana suatu ukuran benar-benar

mencerminkan variabel yang hendak diukur.

11
 Praktisi PO dapat meningkatkan validitas pengukuran mereka dengan
beberapa cara, yaitu :
- Pertama, tanyakan kepada kolega dan anggota organisasi apakah
ukuran yang diusulkan benar-benar mewakili variabel tertentu. Ini
disebut validitas muka atau validitas isi.
- Kedua, gunakan beberapa ukuran dari variabel yang sama, seperti
yang dijelaskan di bagian reliabilitas, untuk membuat penilaian
awal terhadap kriteria ukuran atau validitas konvergen.
Research Design
Selain pengukuran, praktisi PO harus membuat pilihan tentang bagaimana
merancang evaluasi untuk mencapai hasil yang valid. Persoalan utamanya adalah
bagaimana merancang penilaian untuk menunjukkan apakah intervensi tersebut
benar-benar memberikan hasil yang diharapkan, ini disebut validitas internal
(menguji hipotesis, yaitu bahwa perubahan organisasi tertentu akan menghasilkan
hasil tertentu). Pertanyaan kedua mengenai apakah intervensi akan bekerja sama
dalam situasi lain, ini disebut sebagai validitas eksternal (validitas eksternal tidak
relevan tanpa terlebih dahulu menetapkan efektivitas utama suatu intervensi,
sehingga validitas internal merupakan persyaratan minimum yang penting untuk
menilai intervensi PO).

Mengingat permasalahan yang melekat dalam menilai intervensi PO, para

praktisi telah beralih ke desain penelitian quasi-experimental. Meskipun terdapat
beberapa desain quasi-experimental, desain yang memiliki tiga fitur berikut ini
sangat berguna untuk menilai perubahan, yaitu :

- Longitudinal measurement => Hal ini melibatkan pengukuran hasil

berulang kali dalam jangka waktu yang relatif lama. Idealnya,
pengumpulan data harus dimulai sebelum perubahanProgram
dilaksanakan dan dilanjutkan selama jangka waktu yang dianggap
wajar untuk membuahkan hasil yang diharapkan.

12
 - Comparison unit => Digunakan untuk membandingkan hasil dalam
situasi intervensi dengan hasil dalam situasi lain di mana tidak ada
perubahan yang terjadi. Meskipun tidak mungkin mendapatkan
kelompok pencocokan yang identik dengan kelompok intervensi,
sebagian besar organisasi menyertakan sejumlah unit kerja serupa
yang dapat digunakan untuk tujuan perbandingan.
- Statistical analysis => Jika memungkinkan, metode statistik harus
digunakan untuk mengesampingkan kemungkinan bahwa hasil
disebabkan oleh kesalahan acak atau kebetulan. Berbagai teknik
statistik dapat diterapkan pada desain eksperimen semu, dan praktisi
PO harus menerapkan metode ini atau mencari bantuan dari mereka
yang dapat menerapkannya.
Proses Dari Perkembangan Organisasi

Dalam artikel ini dijelaskan bahwa pengukuran adalah tindakan yang lebih
bersifat obstruktif seperti kuisioner dan wawancara, yang reaktif dan dapat
membuat sensitif orang orang kepada intervensi. Ketika ini terjadi, itu susah untuk
mengetahui apakah temuan yang diamati adalah hasil dari intervensi, metode
pengukuran atau kombinasi dari keduanya.

Beberapa ukuran dari intervensi dan variabel hasil harus diaplikasikan

untuk memperkecil pengukuran dan interaksi intervensi . Contohnya ukuran –
ukuran obstruktif seperti kuisioner harus digunakan dengan hemat, mungkin
sekali sebelum dan sesudah intervensi. Penggunaan dari beberapa pengukuran
juga penting menilai perubahan persepsi yang dihasilkan dari intervensi.
Penelitian yang cukup besar telah mengidentifikasi jenis- jenis dari perubahan
yaitu alpha, beta dan gama yang terjadi saat menggunakan laporan mandiri,
ukuran persepsi. Berikut ini akan dijelaskan tentang jenis- jenis dari perubahan
yaitu meliputi :

1. Alpha => perubahan alpha berarti pergerakan di sepanjang suatu

langkah dimensi stabil dari reality. Contohnya, ukuran komparatif dari

13
 arahan karyawan yang dirasakan menunjukkan sebuah peningakatan
setelah sebuah program pengayaan lapangan kerja.
2. Betha => perubahan beta melibatkan kalibrasi ulang dari interval
sepanjang beberapa ukuran konstan dari realita. Contohnya, sebelum
dan sesudah ukuran kebijaksanaan yang dirasakan karyawan dapat
menurunkan setelah sebuah program pengayaan lapangan kerja.
3. Gamma change => perubahan gamma melibatkan pendefinisian ulang
secara mendasar ukuran yang dihasilkan dari intervensi OD. Sebagai
contoh kehadiran dari perubahan gamma akan membuat itu susah
untuk membandingkan ukuran kebijaksanaan karyawan yang diambil
sebelum dan sesudah program pengayaan kerja lapangan.
Melembagakan perubahan organisasi => Setelah ditentukan bahwa
perubahan perubahan sudah di implementasikan dan sangat efektif, perhatian
diarahkan di melembagakan perubahan, memelihara mereka seperti sebuah bagian
yang normal dari berfungsinya organisasi untuk jangka waktu yang sesuai.
Sebagai contoh, hanya ada sedikit keuntungan dari menjadi garda depan
supervisor mempelajari sistem penilaian kinerja baru setiap tahun. Lewin
mendeskribsikan perubahan yang terjadi di dalam tiga tahap yaitu mencairkan,
bergerak dan membeku. Pelembagaan intervensi PO berkaitan dengan pembekuan
ulang. Itu melibatkan ketekunan jangka panjang dari perubahan organisasi. Proses
–proses dari kelembagaan pengambil peningkatan utilitas.
Karakteristik Organisasi
Ada tiga dimensi dari sebuah organisasi yang mempengaruhi karakteristik
intervensi dan proses- proses kelembagaan, yaitu :
1. Kesesuaian => Ini adalah sejauh mana intervensi dianggap selaras
dengan filosofi, strategi dan struktur manajerial organisasi,
lingkunganny saat ini dan perubahan lain yang terjadi.

14
 2. Stabilitas dari lingkungan dan teknologi => Hal ini melibatkan sejauh
mana lingkungan dan teknologi organisasi berubah. Kegigihan
perubahan disukai ketika lingkungan dalam keadaan satbil.
3. Serikat pekerja => Penyebaran intervensi mungkin lebih sulit
dilakukan di serikat pekerja, terutama jika perubahan tersebut
berdampak pada permasalan kontrak serikat pekerja sepeti gaji dan
tunjangan, desain pekerjaan dan fleksibilitas karyawan.
Karakteristik intervensi
Ada lima karakteristik dari intervensi OD yang mempengaruhi proses-
proses kelembagaan :
1. Kekhususan tujuan => Hal ini mencakup sejauh mana tujuan
intervensi bersifat spesifik bukannya luas. Kekhususan tujuan
membantu mengarahkan aktivitas sosialisasi misalnya melatih dan
mengarahkan anggota baru pada perilaku tertentu yang diperlukan
untuk diterapkan intervensi.
2. Kemampuan program => Hal ini mencakup sejauh mana perubahan
tersebut dapat terprogram atau sejauh mana karakteristik intervensi
yang berbeda dapat ditentukan dengan jelas sebelumnya untuk
memungkinkan sosialisasi, komitmen dan alokasi imbalan. Contohnya
pengayaan pekerjaan menetapkan tiga target dari perubahan yaitu
kebijaksanaan karyawan, variasi tugas, dan umpan balik.
3. Tingakatan dari target perubahan=> Hal ini menyangkut sejauh mana
perubahan adalah keseluruhan organisasi daripada departemen atau

15
 grup kerja kecil. Masing- masing tingakan dari organisasi memiliki
fasilitator dan penghambat dari kegigihan.
4. Dukungan Internal => Hal Ini mengacu pada sejauh mana terdapat
sistem pendukung internal untuk memandu perubahan Proses.
Dukungan internal, disediakan oleh praktisi internal, dapat
memperoleh komitmen untuk Perubahan- perubahan dan membantu
anggota organisasi mengimplementasikan mereka.
5. Sponsorhip => Hal ini berkaitan dengan adanya sponsor kuar yang
memprakarsai, mengalokasikan, dan melegitimasi sumber daya untuk
intervensi. Ada banyak contoh- contoh dari intervensi OD yang
bertahan selama beberapa tahun dan tiba- tiba runtuh ketika sponsor,
biasanya administrator meninggalkan organisasi.
Proses kelembagaan

Di bawah ini merupakan lima lima proses kelembagaan yang secara

langsung mempengaruhi sejauh mana intervensi- intervensi dilembagakan :

1. Socialiazation => Ini menyangkut penyampaian informasi tentang

kepercayaan. Preferensi , norma- norma dan nilai- nilai sehubungan
intervensi. Karena implementasi dari intervensi- intervensi OD
umumnya melibatkan pembelajaran yang cukup besar dan sebuah
proses yang terus menerus dari sosialisasi diperlukan untuk
mendorong kegigihan program perubahan. Contohnya program
keterlibatan karyawan sering kali mencakup penyampaian informasi
awal tentang intervensi, serta pelatihan ulang bagi peserta yang ada
dan pelatihan bagi anggota baru.
2. Komitmen => Ini mengikat orang pada perilaku yang terkait
intervensi. Hal ini mencakup komitmen awal terhadap program
tersebut, serta komitmen ulang dari waktu ke waktu. Dalam banyak
program keterlibatan karyawan awal, contohnya perhatian diarahkan
untuk mendapatkan komitmen pekerja terhadap program. Sayangnya,

16
 manajer menengah sering diabaikan dan timbul resistensi manajemen
terhadap intervensi tersebut.
3. Alokasi imbalan => Ini melibatkan hubungan imbalan dengan perilaku
baru yang diperlukan oleh suatu intervensi. Penghargaan organisasi
Ini melibatkan hubungan imbalan dengan perilaku baru yang
diperlukan oleh suatu intervensi. Imbalan organisasi dapat
meningkatkan kegigihan perubahan setidaknya dalam di acara.
Pertama, kombinasi dari penghargaan intrinsic dan ekstrinsik dapat
memperkuat perilaku baru. Kedua, perilaku baru akan bertahan sejauh
penghargaan dianggap adil oleh karyawan.
4. Difusi => Ini merujuk pada proses pemindahan atau transfer
perubahan-perubahan dari satu sistem kepada lainnya. Difusi
memfasilitasi kelembagaan dengan menyediakan basis organisasi
yang lebih luas untuk mendukung perilaku-perilaku baru
5. Penginderaan dan kalibrasi => Hal ini melibatkan pendeteksian
penyimpangan intervensi yang diinginkan perilaku dan mengambil
tindakan perbaikan. Ada beberapa faktor-faktor yang menyebabkan
beberapa variasi di dalam pertunjukan, preferensi, norma, dan nilai.
Untuk mendeteksi variasi ini dan mengambil tindakan korektif,
organisasi harus memiliki mekanisme penginderaan. Hal itu meliputi
umpan balik implementasi, menyediakan informasi terjadinya
penyimpangan. Contohnya jika tindakan diskresi tingkat tinggi yang
terkait dengan intervensi pengayaan pekerjaan tidak berlanjut,
informasi tentang masalah ini, mungkin memulai perbaikan tindakan,
seperti upaya baru untuk mensosialisasikan orang atau mendapatkan
komitmen untuk intervensi.
Ada beberapa indikator dari kelembagaan. Hal itu meliputi :
1. Pengetahuan => Ini melibatkan sejauh mana anggota–anggota
organisasi mempunyai pengetahuan dari perilaku–perilaku yang
terkait dengan intervensi. Contohnya pengayaan pekerjaan mencakup
sejumlah dari perilaku- perilaku baru, seperti melakukan variasi tugas
17
 yang lebih besar, menganalisa informasi tentang kinerja tugas, dan
membuat keputusan tentang metode- metode kerja dan rencana.
2. Pertunjukkan => Ini berkaitan sejauh mana perilaku intervensi benar-
benar dilakukan. Sebagai contoh, 60 persen dari para pekerja pada unit
pekerjaan tertentu mungkin melakukan pengayaan pekerjaan.
3. Preferensi => Ini melibatkan sejauh mana anggota organisasi secara
pribadi menerima perubahan organisasi.
4. Konsesus normative => Ini berfokus sejauh mana orang- orang setuju
tentang ketepatan dari perubahan organisasi.
5. Nilai consensus => Ini terkait dengan konsesus social dan nilai yang
relevan kepada perubahan organisasi.

18