Buku Leadership Roles And Management Functions In Nursing Theory And Application

PERUBAHAN
Banyak kekuatan mendorong perubahan dalam perawatan kesehatan kontemporer, termasuk
meningkatnya perawatan kesehatan biaya, penurunan penggantian, kekurangan tenaga kerja,
peningkatan teknologi, sifat pengetahuan yang dinamis, dan populasi lansia yang tumbuh. Kesehatan
kontemporer agen kemudian harus terus melembagakan perubahan untuk meningkatkan struktur
mereka, mempromosikan yang lebih besar kualitas, dan menjaga pekerja mereka. Faktanya, sebagian
besar organisasi layanan kesehatan mengalami sendiri perubahan berkelanjutan diarahkan pada
restrukturisasi organisasi, peningkatan kualitas, dan retensi karyawan.
Dalam kebanyakan kasus, perubahan ini direncanakan. Perubahan yang direncanakan, berbeda dengan
perubahan yang tidak disengaja atau berubah karena hanyut, hasil dari upaya yang dipikirkan dengan
matang dan disengaja untuk membuat sesuatu terjadi. Perubahan yang direncanakan adalah aplikasi
pengetahuan dan keterampilan yang disengaja oleh seorang pemimpin untuk membawa perubahan.
Pemimpin-manajer yang sukses harus memiliki dasar yang kuat dalam teori perubahan dan dapat
menerapkan teori seperti itu dengan tepat.
Saat ini, sebagian besar organisasi layanan kesehatan mengalami perubahan terus-menerus diarahkan
pada restrukturisasi organisasi, peningkatan kualitas, dan karyawan penyimpanan. Namun, perubahan
itu tidak mudah. Terlepas dari jenis perubahannya, semua perubahan besar membawa perasaan prestasi
dan kebanggaan serta kehilangan dan stres. Memang, Sutton (2009, p. 45) menyarankan itu “Pentingnya
prediktabilitas dalam kehidupan orang sulit untuk dilebih-lebihkan dan ini telah terjadi ditunjukkan
dalam banyak penelitian. ”Pemimpin harus menggunakan perkembangan, politik, dan hubungan
keahlian kemudian untuk memastikan bahwa perubahan yang diperlukan tidak disabotase. Yang sering
membedakan upaya perubahan yang berhasil dari yang tidak berhasil adalah kemampuan agen
perubahaseseorang yang ahli dalam teori dan implementasi perubahan terencana berurusan dengan
tepat dengan emosi manusia yang sangat nyata ini dan untuk menghubungkan dan menyeimbangkan
semua aspek dari organisasi yang akan terpengaruh oleh perubahan itu.
Dalam perubahan terencana organisasi,Manajer sering kali merupakan agen perubahan. Namun, dalam
beberapa organisasi besar dewasa ini, tim individu multidisiplin, mewakili semua pemangku kepentingan
utama dalam organisasi, diberi tanggung jawab untuk mengelola proses perubahan. Dalam organisasi
semacam itu, tim ini mengelola komunikasi antara orang-orang yang memimpin upaya perubahan dan
mereka yang diharapkan untuk mengimplementasikan strategi baru. Selain itu, tim ini mengelola konteks
organisasi di mana perubahan terjadi dan koneksi emosional penting untuk setiap transformasi.
Menjadi jelas bahwa memulai dan mengoordinasikan perubahan membutuhkan kepemimpinan yang
berkembang dengan baik dan keterampilan manajemen. Ini juga membutuhkan visi dan keterampilan
perencanaan ahli karena visi itu tidak sama dengan rencana. Kegagalan untuk menilai kembali tujuan
secara proaktif dan untuk memulai perubahan ini menghasilkan sumber daya fiskal dan sumber daya
manusia yang salah arah dan kurang digunakan. Pemimpin-manajer harus visioner dalam
mengidentifikasi di mana perubahan diperlukan dalam organisasi. Dan mereka harus fleksibel dalam
beradaptasi dengan perubahan yang mereka mulai secara langsung serta perubahan yang secara tidak
langsung mempengaruhi mereka. Tampilan 8.1 menggambarkan peran kepemimpinan terpilih dan fungsi
manajemen yang diperlukan
untuk pemimpin-manajer yang bertindak baik dalam peran agen perubahan atau sebagai koordinator
yang direncanakan Ganti tim.
PENGEMBANGAN TEORI PERUBAHAN:
KURT LEWIN
Sebagian besar penelitian saat ini tentang perubahan didasarkan pada teori perubahan klasik yang
dikembangkan oleh Kurt Lewin pada pertengahan abad ke-20. Lewin (1951) mengidentifikasi tiga fase
yang melaluinya agen perubahan harus melanjutkan sebelum perubahan yang direncanakan menjadi
bagian dari sistem: unfreezing, gerakan, dan refreezing.
Tampilan 8.1 Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen di Perubahan yang Direncanakan.
PERAN KEPEMIMPINAN
1. Adalah visioner dalam mengidentifikasi bidang-bidang perubahan yang dibutuhkan dalam organisasi
dan layanan kesehatan
sistem
2. Menunjukkan pengambilan risiko dengan mengasumsikan peran agen perubahan
3. Menunjukkan fleksibilitas dalam penetapan tujuan dalam sistem perawatan kesehatan yang berubah
dengan cepat
4. Mengantisipasi, mengakui, dan secara kreatif memecahkan masalah resistensi terhadap perubahan
5. Berperan sebagai teladan bagi pengikut selama perubahan yang direncanakan dengan melihat
perubahan sebagai a
tantangan dan peluang untuk pertumbuhan
6. Peran model keterampilan komunikasi interpersonal tingkat tinggi dalam memberikan dukungan untuk
pengikut mengalami perubahan yang cepat atau sulit
7. Menunjukkan kreativitas dalam mengidentifikasi alternatif untuk masalah
8. Menunjukkan sensitivitas terhadap waktu dalam mengusulkan perubahan yang direncanakan
9. Mengambil langkah-langkah untuk mencegah penuaan dalam organisasi dan untuk tetap mengikuti
perkembangan baru
realitas praktik keperawatan
FUNGSI MANAJEMEN
1. Unit ramalan perlu dengan pemahaman tentang organisasi dan hukum, politik, unit
iklim ekonomi, sosial, dan legislatif
2. Mengakui perlunya perubahan terencana dan mengidentifikasi opsi dan sumber daya
tersedia untuk mengimplementasikan perubahan itu
3. Menilai dan merespons dengan tepat kekuatan penggerak dan penahan saat merencanakan
untuk perubahan
4. Identifikasi dan laksanakan strategi yang tepat untuk meminimalkan atau mengatasi resistensi
terhadap
perubahan
5. Mencari input bawahan dalam perubahan terencana dan memberi mereka informasi yang memadai
selama proses perubahan untuk memberi mereka perasaan kontrol
6. Mendukung dan memperkuat upaya individu bawahan selama perubahan
proses
7. Identifikasi dan gunakan strategi perubahan yang tepat untuk memodifikasi perilaku bawahan
sesuai kebutuhan
8. Secara berkala menilai unit / departemen untuk tanda-tanda penuaan dan rencana organisasi
strategi pembaruan

Tanpa pembekuan terjadi ketika agen perubahan meyakinkan anggota grup untuk mengubah atau ketika
rasa bersalah, cemas, atau khawatir dapat ditimbulkan. Dengan demikian, orang menjadi tidak puas dan
sadar dari kebutuhan untuk berubah. Agar perubahan efektif terjadi, agen perubahan perlu membuat
penilaian menyeluruh dan akurat tentang tingkat dan minat terhadap perubahan, sifat dan kedalaman
motivasi, dan lingkungan di mana perubahan akan terjadi. Karena manusia memiliki sedikit kendali atas
banyak perubahan dalam kehidupan mereka, yaitu perubahan agen harus ingat bahwa orang
membutuhkan keseimbangan antara stabilitas dan perubahan tempat kerja. Ubah demi perubahan
memaksa karyawan untuk stres yang tidak perlu dan manipulasi. Perubahan harus dilaksanakan hanya
untuk alasan yang baik.
Fase kedua dari perubahan terencana adalah gerakan. Dalam gerakan, agen perubahan mengidentifikasi
es, merencanakan, dan mengimplementasikan strategi yang tepat, memastikan bahwa kekuatan
pendorong melebihi kekuatan penahan. Karena perubahan adalah proses yang sangat rumit, maka
diperlukan banyak perubahan perencanaan dan waktu yang rumit. Mungkin mengenali, mengatasi, dan
mengatasi resistensi mungkin proses yang panjang dan bila memungkinkan, perubahan harus
dilaksanakan secara bertahap. Apa saja perubahan perilaku manusia, atau persepsi, sikap, dan nilai-nilai
yang mendasari perilaku itu, butuh waktu. Lewin menyarankan bahwa ini karena perubahan, “bahkan
pada level psikologis, adalah sebuah perjalanan daripada langkah sederhana. Perjalanan ini mungkin
tidak sesederhana itu dan orang itu mungkin perlu melewati beberapa tahap kesalahpahaman sebelum
mereka sampai ke sisi lain "(Warrilow, 2009, paragraf 5).
Fase terakhir adalah refreezing. Selama fase refreezing, agen perubahan membantu dalam menstabilkan
sistem berubah sehingga menjadi terintegrasi ke dalam status quo. Jika refreezing adalah tidak lengkap,
perubahan akan menjadi tidak efektif dan perilaku prechange akan dilanjutkan. Untuk refreezing terjadi,
agen perubahan harus mendukung dan memperkuat adaptif individu upaya mereka yang terkena
dampak perubahan. Karena perubahan perlu setidaknya 3 hingga 6 bulan sebelum itu akan diterima
sebagai bagian dari sistem, agen perubahan harus yakin bahwa ia akan tetap ada terlibat sampai
perubahan selesai.
Agen perubahan harus sabar dan terbuka terhadap peluang baru selama refreezing, karena perubahan
yang kompleks membutuhkan waktu dan beberapa upaya yang berbeda mungkin diperlukan sebelum
hasil yang diinginkan tercapai. Penting untuk diingat, bahwa refreezing tidak menghilangkan
kemungkinan perbaikan lebih lanjut untuk perubahan tersebut. Memang, mengukur dampak perubahan
harus selalu menjadi bagian dari refreezing. Tampilan 8.2 mengilustrasikan tanggung jawab agen
perubahan selama berbagai tahapan perubahan yang direncanakan.
MENGEMUDI MENGEMUDI DAN MEMBATASI ANGKATAN
Lewin juga berteori bahwa orang mempertahankan status quo atau keseimbangan secara simultan
Terjadinya kedua kekuatan penggerak (fasilitator) dan kekuatan pengekang (penghalang) yang beroperasi
dalam bidang apa pun. Kekuatan pendorong memajukan sistem menuju perubahan; kekuatan penahan
menghambat perubahan.
Kekuatan yang mendorong sistem menuju perubahan adalah kekuatan pendorong, sedangkan kekuatan
kekuatan yang menarik sistem menjauh dari perubahan disebut kekuatan penahan.
Model Lewin menyarankan agar orang senang merasa aman, nyaman, dan terkendali lingkungan dan
bahwa mereka memperoleh rasa identitas yang kuat dari lingkungan mereka, termasuk kerja (Warrilow,
2009, para 3). Sutton (2009) setuju, menunjukkan bahwa orang tidak memulai karir merasa tidak
berdaya, karena seluruh titik kerja adalah untuk mencapai hasil dan memiliki .
Tampilan 8.2 Tahap Perubahan dan Tanggung Jawab Agen Perubahan
TAHAP 1 — TIDAK TERPADU
1. Kumpulkan data.
2. Secara akurat mendiagnosis masalah.
3. Putuskan apakah perubahan diperlukan.
4. Buat orang lain sadar akan perlunya perubahan; sering melibatkan taktik yang disengaja untuk
meningkatkan
tingkat ketidakpuasan kelompok; jangan lanjutkan ke Tahap 2 sampai status quo telah
terganggu dan kebutuhan untuk perubahan dirasakan oleh yang lain.
TAHAP 2 — GERAKAN
1. Kembangkan rencana.
2. Tetapkan tujuan dan sasaran.
3. Identifikasi bidang-bidang dukungan dan perlawanan.
4. Sertakan semua orang yang akan terpengaruh oleh perubahan dalam perencanaannya.
5. Tetapkan tanggal target.
6. Kembangkan strategi yang tepat.
7. Terapkan perubahan.
8. Bersedia untuk mendukung orang lain dan menawarkan dorongan melalui perubahan.
9. Gunakan strategi untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan.
10. Evaluasi perubahan.
11. Ubah perubahan, jika perlu.
TAHAP 3 — PENGEMBALIAN ULANG
Dukung orang lain sehingga perubahan tetap ada.

dampak. Agar perubahan terjadi, keseimbangan antara gaya mengemudi dan menahan harus diubah.
Kekuatan pendorong harus ditingkatkan atau kekuatan penahan berkurang.
Kekuatan penggerak mungkin termasuk keinginan untuk menyenangkan bos seseorang, untuk
menghilangkan masalah itu merongrong produktivitas, untuk mendapatkan kenaikan gaji, atau untuk
menerima pengakuan. Menahan kekuatan
termasuk kesesuaian dengan norma, keengganan untuk mengambil risiko, dan ketakutan akan hal yang
tidak diketahui. Pada Gambar 8.1, orang yang ingin kembali ke sekolah harus mengurangi kekuatan
penahan atau meningkatkan kekuatan pendorong untuk mengubah keadaan keseimbangan saat ini.
Tidak akan ada perubahan atau tindakan sampai ini terjadi. Oleh karena itu, menciptakan
ketidakseimbangan dalam sistem dengan meningkatkan kekuatan pendorong atau mengurangi kekuatan
penahan adalah salah satu tugas yang diperlukan dari suatu perubahan agen. Banyak faktor yang
mempengaruhi keberhasilan implementasi perubahan yang direncanakan. Banyak ide bagustidak pernah
disadari karena pengaturan waktu yang buruk atau kurangnya daya dari agen perubahan. Misalnya, baik
organisasi maupun individu cenderung menolak orang luar sebagai agen perubahan karena mereka
dianggap memiliki pengetahuan atau keahlian yang tidak memadai tentang status saat ini, dan motif
mereka seringkali tidak dipercaya. Karena itu, ada resistensi yang lebih luas jika agen perubahan adalah
orang dalam. Namun, agen perubahan luar cenderung lebih objektif dalam penilaiannya, sedangkan
agen perubahan orang dalam sering dipengaruhi oleh bias pribadi tentang bagaimana fungsi organisasi.
Demikian juga, beberapa perubahan yang sangat dibutuhkan tidak pernah diterapkan karena agen
perubahan tidak memiliki sensitivitas terhadap waktu. Jika organisasi atau orang-orang dalam organisasi
itu memiliki baru-baru ini mengalami banyak perubahan atau stres, perubahan lain harus menunggu
sampai kelompok resistensi menurun.
ADAPTASI KONTEMPORER
MODEL LEWIN
Burrowes and Needs (2009) berbagi adaptasi yang lebih kontemporer dari model Lewin dalam model
mereka diskusi tentang lima langkah Tahapan Model Perubahan (SCM). Dalam model ini, tahap pertama
adalah prekontemplasi. Selama tahap ini, individu “tidak memiliki niat untuk mengubah perilakunya di
masa mendatang ”(hlm. 41). Berikutnya adalah tahap perenungan, pada titik mana individu
mempertimbangkan untuk melakukan perubahan, tetapi belum membuat komitmen untuk mengambil
tindakan. Ini akan menjadi fase di mana unfreezing akan terjadi, menurut Lewin.
Transisi dari tidak bebas ke gerakan dimulai pada tahap persiapan, sebagai individu bermaksud untuk
mengambil tindakan dalam waktu dekat. Tahap tindakan kemudian terjadi (gerakan) di mana individu
secara aktif memodifikasi perilakunya. Akhirnya, proses berakhir dengan tahap pemeliharaan di mana
individu bekerja untuk mempertahankan perubahan yang dilakukan selama tahap tindakan dan
mencegah kekambuhan. Tahap ini akan identik dengan refreezing.
Tampilan 8.3 Tahapan Model Perubahan (Burrowes and Needs, 2009)
Tahap 1 Prekontemplasi Tidak ada niat untuk berubah saat ini.
Tahap 2 Perenungan Individu mempertimbangkan untuk melakukan perubahan.
Tahap 3 Persiapan Ada niat untuk melakukan perubahan dalam waktu dekat.
Tahap 4 Tindakan Individu memodifikasi perilakunya.
Tahap 5 Pemeliharaan Perubahan dipertahankan dan kambuh dihindari.

Burrowes and Needs (2009) mengemukakan bahwa memecah proses perubahan menjadi langkah-
langkah membuatnya lebih mudah untuk menilai kesiapan seseorang untuk berubah. Misalnya, agen
perubahan mungkin perlu mempertimbangkan untuk menggunakan strategi peningkatan motivasi jika
individu berada dalam kontemplasi tahap, sedangkan intervensi berbasis tindakan akan lebih cocok
untuk individu yang telah membuat komitmen untuk berubah. Tindakan yang dilakukan oleh agen
perubahan di tahap tindakan akan sama dengan yang diidentifikasi oleh Lewin untuk pergerakan dan
pemeliharaan untuk refreezing.
STRATEGI PERUBAHAN KLASIK
Selain menyadari tahapan perubahan, agen perubahan harus sangat terampil dalam penggunaan strategi
perilaku untuk mendorong perubahan pada orang lain. Tiga strategi klasik seperti itu untuk berhasil
perubahan dijelaskan oleh Bennis, Benne, dan Chinn (1969), dengan strategi yang paling tepat untuk
situasi apa pun tergantung pada kekuatan agen perubahan dan jumlah resistensi yang diharapkan dari
bawahan. Salah satu strategi ini adalah memberikan penelitian saat ini sebagai bukti untuk mendukung
perubahan. Kelompok strategi ini sering disebut sebagai strategi rasional-empiris.
Agen perubahan yang menggunakan serangkaian strategi ini mengasumsikan bahwa penolakan terhadap
perubahan berasal kurangnya pengetahuan dan bahwa manusia adalah makhluk rasional yang akan
berubah ketika diberikan factual informasi yang mendokumentasikan perlunya perubahan. Strategi jenis
ini digunakan ketika ada sedikit resistensi yang diantisipasi terhadap perubahan atau ketika perubahan
dianggap masuk akal. Karena tekanan teman sebaya sering digunakan untuk melakukan perubahan, ada
kelompok strategi lain, yang menggunakan proses kelompok dan ini disebut strategi normative-
reeducative. Strategi-strategi ini menggunakan norma-norma kelompok dan tekanan teman sebaya
untuk bersosialisasi dan mempengaruhi orang sehingga perubahan akan terjadi terjadi. Agen perubahan
menganggap bahwa manusia adalah makhluk sosial, lebih mudah dipengaruhi oleh orang lain selain oleh
fakta. Strategi ini tidak mengharuskan agen perubahan untuk memiliki yang sah basis daya. Sebaliknya,
agen perubahan memperoleh kekuatan dengan keterampilan dalam hubungan antarpribadi. Dia atau dia
berfokus pada faktor penentu perilaku nonkognitif, seperti peran dan hubungan orang, orientasi
perseptual, sikap, dan perasaan, untuk meningkatkan penerimaan terhadap perubahan.
Kelompok ketiga strategi, strategi koersif kekuasaan, menampilkan penerapan kekuasaan oleh otoritas
yang sah, sanksi ekonomi, atau pengaruh politik agen perubahan. Strategi-strategi ini termasuk
memengaruhi diberlakukannya undang-undang baru dan menggunakan kekuatan kelompok untuk
pemogokan atau aksi duduk. Menggunakan otoritas yang melekat dalam posisi individu untuk
melakukan perubahan adalah contoh lain dari kekuatan– strategi koersif. Strategi-strategi ini
mengasumsikan bahwa orang sering diatur dalam cara mereka dan akan berubah hanya ketika dihargai
karena perubahan atau ketika mereka dipaksa oleh kekuatan lain – koersif metode. Perlawanan ditangani
oleh langkah-langkah otoritas; individu harus menerimanya atau pergi.
Seringkali, agen perubahan menggunakan strategi dari masing-masing tiga kelompok ini. Contohnya
mungkin tercermin dalam agen perubahan yang ingin seseorang berhenti merokok. Agen perubahan
mungkin hadir orang dengan penelitian terbaru tentang kanker dan merokok (rasional-empiris
pendekatan); pada saat yang sama, agen perubahan mungkin memiliki teman dan keluarga yang
mendorong orang secara sosial (pendekatan normatif-reedukatif). Agen perubahan juga mungkin
menolak untuk naik di dalam mobil perokok jika orang itu merokok saat mengemudi (pendekatan power-
coersive). Dengan memilih dari setiap rangkaian strategi, agen perubahan meningkatkan peluang
perubahan yang berhasil.
RESISTENSI: YANG DIHARAPKAN
TANGGAPAN UNTUK MENGUBAH
Perlawanan hampir selalu menyertai perubahan karena perubahan mengubah keseimbangan kelompok.
Tingkat resistensi umumnya tergantung pada jenis perubahan yang diusulkan. Teknologi perubahan
menghadapi lebih sedikit perlawanan daripada perubahan yang dianggap sebagai sosial atau yang
bertentangan untuk kebiasaan atau norma yang berlaku. Misalnya, staf perawat lebih bersedia untuk
menerima perubahan jenis pompa IV yang akan digunakan daripada perubahan tentang siapa yang bisa
mengelola jenis terapi IV tertentu. Pemimpin keperawatan juga harus mengakui bahwa nilai-nilai
bawahan, tingkat pendidikan, latar belakang budaya dan sosial, dan pengalaman dengan perubahan
(positif atau negatif) akan memiliki dampak luar biasa pada tingkat resistensi. Ini juga jauh lebih mudah
ubah perilaku seseorang daripada mengubah perilaku seluruh kelompok. Demikian juga, itu lebih mudah
untuk mengubah tingkat pengetahuan daripada sikap.
Dalam upaya untuk menghilangkan penolakan terhadap perubahan di tempat kerja, manajer secara
historis digunakan gaya kepemimpinan otokratis dengan pedoman kerja tertentu, sejumlah peraturan
yang berlebihan, dan pendekatan paksaan untuk disiplin. Perlawanan, yang terjadi pula, keduanya
terselubung (seperti taktik menunda atau perilaku pasif-agresif) dan terang-terangan (secara terbuka
menolak untuk mengikuti perintah langsung). Hasilnya adalah energi dan waktu manajerial yang
terbuang dan tingkat yang tinggi frustrasi.
Karena perubahan mengganggu homeostasis atau keseimbangan kelompok, resistensi harus selalu
diharapkan. Hari ini, resistensi diakui sebagai respons alami dan yang diharapkan terhadap perubahan
dan pemimpin–para manajer harus menolak dorongan untuk “mengarahkan orang pada mereka yang
tidak pernah naik,” dan untuk "Salahkan mereka karena menolak langkah logis yang sempurna," yang
kemudian mengakibatkan kegagalan perencanaan
perubahan (Ford & Ford, 2009, paragraf 2). Sebaliknya, manajer harus membenamkan diri dalam
mengidentifikasi dan menerapkan strategi untuk meminimalkan atau mengelola penolakan terhadap
perubahan ini. Satu strategi tersebut adalah untuk mendorong bawahan untuk berbicara secara
terbuka sehingga opsi dapat diidentifikasi mengatasi keberatan. Demikian juga, pekerja didorong
untuk berbicara tentang persepsi mereka terhadap kekuatan mendorong perubahan yang
direncanakan sehingga manajer dapat secara akurat menilai dukungan perubahan dan sumber daya.
“Dibutuhkan pemimpin yang kuat untuk melangkah dan terlibat ketika upaya perubahan bertemu
pushback. Jika Anda bisa mendapatkan perspektif dengan memperhatikan, memahami, dan belajar dari
perilaku yang Anda anggap mengancam, Anda pada akhirnya akan memberikan hasil yang lebih baik
”(Ford & Ford, 2009, paragraf 3).
Namun, ada variasi individu dalam hal pengambilan risiko dan kemauan untuk menerima perubahan.
Beberapa individu, bahkan pada usia yang sangat dini, menunjukkan pengambilan risiko lebih banyak
daripada yang lain. Pasti temperamen dan kepribadian memainkan setidaknya beberapa peran dalam hal
ini. Penelitian oleh Wang, Kruger, dan Wilke (2009), bagaimanapun, menemukan bahwa variabel sejarah
kehidupan juga berdampak pada kecenderungan pengambilan risiko manusia dalam domain risiko
tertentu, termasuk kompetisi antar-grup, dalam-grup, tantangan lingkungan, perkawinan dan alokasi
sumber daya, dan kesuburan dan reproduksi. Sebagai contoh, laki-laki memiliki pengambilan risiko yang
lebih besar daripada perempuan di semua lima domain ini. Pria juga risiko yang dirasakan kurang
melekat dalam tindakan dibandingkan perempuan di seluruh lima domain. “Responden yang lebih tua
menunjukkan kecenderungan risiko yang lebih rendah dalam kompetisi antara dan di dalam kelompok,
dan menjadi orang tua mengurangi kecenderungan mengambil risiko dalam kompetisi di dalam dan di
antara kelompok ”(hlm. 77).
“Memiliki lebih banyak saudara kandung mengurangi kecenderungan mengambil risiko di bidang
tantangan lingkungan, reproduksi, dan persaingan antar kelompok. Anak-anak yang lahir belakangan
menunjukkan yang lebih tinggi kecenderungan untuk terlibat dalam risiko lingkungan dan kawin ”(hlm.
77). Maka ganti agen harus Waspadai variabel riwayat hidup serta kecenderungan pengambilan risiko
saat menilai kemungkinan dari individu atau kelompok yang bersedia berubah.
Pada awal perubahan terencana, pemimpin-manajer harus menilai pekerja mana yang akan
dipromosikan atau menolak perubahan tertentu, baik dengan observasi dan komunikasi langsung. Lalu,
manajer dapat berkolaborasi dengan promotor perubahan tentang cara terbaik untuk mengubah orang-
orang lebih resisten Untuk mengganti. Intinya adalah bahwa para pemimpin mengambil risiko karena
“mereka memiliki visi dan mereka melihat masa depan dan dunia baru yang menginspirasi tindakan dan
membuat risiko bermanfaat ”(Ambler, 2009, para 3). Pemimpin kemudian tidak puas dengan realitas
mereka saat ini. Mungkin faktor terbesar yang berkontribusi terhadap perlawanan yang dihadapi dengan
perubahan adalah kurangnya kepercayaan antara karyawan dan manajer atau karyawan dan organisasi.
Pekerja menginginkan keamanan dan kepastian. Itu sebabnya kepercayaan mengikis ketika aturan dasar
berubah, seperti asumsi "kontrak" antara pekerja dan organisasi diubah. Confi bawahan -
Dence dalam kemampuan agen perubahan untuk mengelola perubahan tergantung pada apakah mereka
percaya itu mereka memiliki sumber daya yang memadai untuk mengatasinya. Selain itu, pemimpin-
manajer harus ingat bahwa bawahan dalam suatu organisasi umumnya akan lebih fokus pada bagaimana
perubahan spesifik akan memengaruhi kehidupan dan status pribadi mereka daripada pada bagaimana
itu akan memengaruhi organisasi.
PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN SEBAGAI PROSES KERJA SAMA
Seringkali, proses perubahan dimulai dengan beberapa orang yang bertemu untuk membahas
ketidakpuasan mereka dengan status quo, dan upaya yang tidak memadai dilakukan untuk berbicara
dengan siapa pun di Internet organisasi. Pendekatan ini secara virtual menjamin bahwa upaya
perubahan akan gagal. Orang-orang membenci "kekosongan informasi", dan ketika tidak ada percakapan
berkelanjutan tentang proses perubahan, gosip biasanya menghilangkan kekosongan. Desas-desus ini
umumnya jauh lebih negatif daripada apa pun itu sebenarnya terjadi.
Sebagai aturan, siapa pun yang akan terpengaruh oleh perubahan harus dimasukkan dalam perencanaan
itu. Untuk Misalnya, Sutton (2009) mengemukakan bahwa ketika ada guncangan organisasi, seperti PHK,
manajer yang cerdik akan memberi orang sebanyak mungkin informasi, tentang apa yang akan terjadi
pada mereka sebagai individu, kepada kelompok kerja mereka, dan kepada organisasi secara
keseluruhan. Hal ini memungkinkan setiap orang yang akan terkena dampak perubahan untuk
"mempersiapkan diri sejauh yang mereka bisa dan mengurangi penderitaan" (hlm. 46).
Kapan saja memungkinkan, semua orang yang mungkin terkena dampak perubahan harus dilibatkan
dalam perencanaan untuk perubahan itu. Ketika agen perubahan gagal berkomunikasi dengan seluruh
organisasi, mereka mencegah orang dari memahami prinsip-prinsip yang memandu perubahan, apa yang
telah dipelajari dari pengalaman sebelumnya, dan Sejarah kompromi telah dibuat. Demikian pula
perubahan harus benar-benar memperbaiki dan memperbaiki yang akan terjadi.
Komunikasi yang baik dan terbuka sepanjang proses dapat mengurangi resistensi. Pemimpin harus
memastikan itulah anggota kelompok membagikan persepsi tentang perubahan apa yang harus
dilakukan, siapa yang akan menjadi Terlibat dan dalam peran apa, dan bagaimana perubahan akan
langsung dan tidak langsung mempengaruhi setiap orang dalam organisasi. Ini terutama terlihat dalam
penelitian Erwin (2009), yang dibahas “Memainkan” pada kemampuan tim kepemimpinan untuk
melaksanakan rencana perubahan. (Lihat Meneliti Bukti 8.1 pada halaman 171)
MODEL PERAN PEMIMPIN-MANAJER SEBAGAI SELAMA PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN
Pemimpin-manajer harus bertindak sebagai teladan bagi bawahan selama proses perubahan. Itu
pemimpin-manajer harus melihat pandangan positif dan menyampaikan pandangan ini kepada
bawahan. Daripada melihat perubahan sebagai tantangan, manajer harus menerimanya sebagai
tantangan dan peluang atau peluang untuk melakukan sesuatu yang baru dan inovatif. Memang,
pemimpin memiliki dua tanggung jawab dalam memfasilitasi perubahan dalam praktik keperawatan.
Pertama, pemimpin-manajer harus terlibat aktif dalam pekerjaan mereka sendiri dan memodelkan
perilaku ini untuk staf. Kedua, para pemimpin harus dapat membantu anggota staf dalam membuat
perubahan yang diperlukan di pekerjaan mereka. Sangat penting manajer tidak melihat perubahan
sebagai tantangan.
Manajer harus memercayai mereka bisa membuat perbedaan. Perasaan kontrol ini mungkin sifat paling
penting untuk berkembang dalam lingkungan yang berubah. Teman, keluarga, dan kolega harus
digunakan sebagai pendukung untuk para manajer selama perubahan. Demikian juga dengan manajer
harus belajar mengambil sinyal stres mereka sendiri selama perubahan dan mengambil langkah yang
tepat naik tingkat stres naik terlalu tinggi.
PERUBAHAN ORGANISASI YANG TERKAIT DENGAN DINAMIKA NONLINEAR
Sebagian besar organisasi abad ke-21 melampaui periode yang cukup singkat diambil oleh transformasi
intens. Bahkan, beberapa ahli teori organisasi kemudian melakukan Lewin sedang melakukan refreezing
untuk membangun keseimbangan tidak menjadi fokus perubahan organisasi kontemporer perubahan
tidak terduga dan selalu ada. Ini khusus berlaku di organisasi layanan kesehatan, di mana hasil jangka
panjang hampir selalu tidak dapat diprediksi.
Di masa lalu, organisasi memandang perubahan dan dinamika organisasi sebagai linier, yang terjadi baik
dalam langkah dan berurutan. Memang demikian tidak dapat diprediksi bahwa dinamika seperti itu
benar-benar nonlinier. Perubahan, teori perubahan nonlinier seperti teori sistem adaptif (CAS) yang
kompleks dan teori chaos sekarang memengaruhi pemikiran banyak pemimpin organisasi.
Kompleksitas dan Kompleks Adaptif
Teori Perubahan Sistem
Ilmu pengetahuan telah muncul dari penjelajahan dunia sub-atomik dan kuantum Fisika dan nyatakan
dunia ini kompleks seperti yang diijinkan individu yang ada di dalamnya. Dengan demikian, kontrol dan
ketertiban muncul daripada ditentukan sebelumnya, dan formula mekanistik melakukannya tidak
memberikan fleksibilitas yang diperlukan untuk memprediksi tindakan apa yang akan menghasilkan hasil
apa.
Teori CAS, hasil dari teori kompleksitas, menunjukkan bahwa hubungan antara elemen atau agen dalam
sistem apa pun adalah nonlinier dan elemen ini adalah pemain kunci dalam mengubah pengaturan atau
hasil. Dengan demikian CAS "didasarkan pada pengorganisasian diri dari komponen mereka" dan “terdiri
dari banyak komponen yang menampilkan kompleksitas dan adaptasi untuk memasukkan ”(Katerndahl,
2009, p. 759).Teori CAS mengemukakan bahwa hubungan antar unsur atau agen dalam apa pun sistem
nonlinier dan elemen - elemen ini secara konstan berperan untuk mengubah lingkungan atau hasil.
Tampilan 8.4 Fitur Utama Kompleks Adaptive Olson dan Eoyang (2001)

Pendekatan Sistem untuk Mengubah

● Perubahan harus dicapai melalui koneksi di antara agen perubahan alih-alih dari
atas ke bawah.
● Harus ada adaptasi terhadap ketidakpastian selama perubahan alih-alih mencoba memprediksi
tahapan perkembangan.
● Sasaran, rencana, dan struktur harus diizinkan untuk muncul alih-alih bergantung pada yang jelas,
rencana dan sasaran terperinci.
● Perbedaan nilai harus diperkuat dan dieksplorasi daripada berfokus pada konsensus di
mengubah upaya.
● Pola di satu bagian organisasi sering diulang di bagian lain. Jadi, ubahlah
tidak perlu memulai dari puncak organisasi untuk menjadi sukses. Tujuannya adalah
kesamaan diri daripada perbedaan dalam bagaimana perubahan diimplementasikan di berbagai bagian
organisasi.
● Perubahan berhasil dengan arus
Dalam menerapkan teori CAS untuk perubahan yang direncanakan, menjadi jelas bahwa
multidimensionality organisasi kesehatan, dan individu yang bekerja di dalamnya, menghasilkan
signifikan tantangan bagi agen perubahan. Agen perubahan maka harus hati-hati memeriksa dan fokus
pada hubungan antara elemen-elemen dan berhati-hatilah untuk tidak melihat satu elemen pun di
isolasi dari yang lain. Ini juga menunjukkan bahwa waktu dan perhatian harus diberikan untuk mencoba
memahami hubungan dan interaksi ini bahkan sebelum unfreezing dicoba dan itu pemantauan dan
adaptasi berkelanjutan kemungkinan akan dibutuhkan untuk pergerakan dan refreezing to menjadi orang
yang sukses.
Teori Kekacauan
Akar teori chaos, yang oleh sebagian orang dianggap sebagai bagian dari kompleksitas sains,
kemungkinan muncul dari karya awal ahli meteorologi Edward Lorenz pada 1960-an untuk meningkat
teknik peramalan cuaca (Massachusetts Institute of Technology [MIT] News, 2008). Lorenz menemukan
bahwa bahkan perubahan kecil dalam variabel sering kali secara dramatis dipengaruhi hasil. Lorenz juga
menemukan bahwa meskipun perubahan kacau ini nampaksecara acak, mereka tidak. Sebaliknya, ia
menemukan bahwa ada urutan deterministik dan hukum fisik, yang berlaku di alam, bahkan jika ini
tampaknya tidak terjadi. Ini adalah mengapa Rae (n.d.) berpendapat bahwa teori chaos sebenarnya
tentang menemukan urutan dalam apa yang tampak data acak.
Teori chaos sebenarnya tentang menemukan urutan yang mendasarinya secara acak data. Namun,
menentukan tatanan mendasar ini menantang, dan tatanan itu sendiri terus-menerus berubah.
Kekacauan ini membuatnya sulit untuk memprediksi masa depan. Selain itu, teori chaos menyarankan
bahwa perubahan kecil dalam kondisi dapat secara drastis mengubah perilaku jangka panjang sistem
(umumnya dikenal sebagai efek butterfl y). Dengan demikian, perubahan hasil tidak sebanding dengan
tingkat perubahan dalam kondisi awal. Sebagai hasil dari sensitivitas ini, perilaku sistem yang
memperlihatkan kekacauan tampaknya acak, meskipun sistem ini deterministik dalam merasakan bahwa
itu didefinisikan dengan baik dan tidak mengandung parameter acak.
Teori chaos dan kompleksitas memiliki aplikasi hebat dalam arena perawatan kesehatan. Untuk
Contohnya, meskipun telah menempatkan banyak energi dan waktu dalam perencanaan, banyak
rencana dengan strategi dan target yang disampaikan dengan tajam seringkali tidak efektif. Ini karena
variabel tersembunyi tidak dieksplorasi dan tujuan umum dan batas tidak dikembangkan. Sebagai
contoh, a satu individu atau unit dapat merusak perubahan organisasi yang direncanakan, terutama jika
tindakan individu atau unit tersebut untuk merusak perubahan terselubung. Agen perubahan mungkin
secara tidak sengaja berfokus pada akibat dari tindakan subversif tanpa pernah menyadari akar
penyebab masalah.
Sangat penting bahwa agen perubahan memiliki pemahaman tentang teori kompleksitas dan kekacauan
teori karena penggunaan teori nonlinier untuk menjelaskan fungsi dan perubahan organisasi
diperkirakan akan meningkat di abad ke-21. Rae (n.d.) setuju, dengan alasan bahwa:Kekacauan telah
memiliki efek abadi pada sains, namun masih banyak yang terjadi. . . ditemukan. Banyak para ilmuwan
percaya bahwa sains abad kedua puluh hanya akan dikenal untuk tiga teori: relativitas, mekanika
kuantum, dan kekacauan. Aspek kekacauan muncul di mana-mana di seluruh dunia, dari arus lautan dan
aliran darah melalui pembuluh darah fraktal ke cabang-cabang pohon dan efek turbulensi. Kekacauan
telah menjadi bagian dari sains modern. Sebagai kekacauan berubah dari teori yang kurang dikenal
menjadi ilmu penuh sendiri, telah menerima publisitas luas.
Teori chaos telah mengubah arah sains: di mata masyarakat umum, fisika tidak lagi hanya mempelajari
partikel subatom dalam akselerator partikel miliaran dolar, tetapi studi tentang sistem kacau dan cara
kerjanya (paragraf 33).
PENUAAN ORGANISASI: GANTI SEBAGAI SARANA PEMBARUAN
Organisasi mengalami kemajuan melalui tahap perkembangan, seperti halnya manusia — kelahiran,
masa muda, kedewasaan, dan penuaan. Seiring bertambahnya usia organisasi, struktur meningkat untuk
memberikan kontrol dan koordinasi yang lebih besar. Organisasi muda ditandai oleh energi tinggi,
gerakan, dan secara virtual perubahan dan adaptasi yang konstan. Organisasi yang sudah tua telah
menetapkan fungsi “batas wilayah,” secara tertib dan dapat diprediksi, dan difokuskan pada aturan dan
regulasi.
Perubahan terbatas.
Jelas bahwa organisasi harus menemukan keseimbangan antara stagnasi dan kekacauan kelahiran dan
kematian. Dalam proses pendewasaan, pekerja dalam organisasi dapat menjadi tahanan prosedur,
lupakan tujuan awalnya, dan biarkan sarana untuk menjadi tujuan.
Tanpa perubahan, organisasi dapat mandek dan mati. Organisasi harus tetap unggul apa yang akan
mereka lakukan, bukan apa yang telah mereka lakukan. Heifetz, Grashow, dan Linsky (2009, p. 64)
menyarankan bahwa para pemimpin kontemporer tidak boleh hanya mendorong adaptasi dengan
membantu orang mengembangkan "praktik selanjutnya" yang akan memungkinkan organisasi untuk
berkembang di dunia baru, tetapi mereka harus merangkul disekuilibrium. Dengan melakukan itu, para
pemimpin dapat “menjaga orang dalam keadaan yang menciptakan ketidaknyamanan yang cukup untuk
mendorong perubahan, tetapi tidak demikian banyak hal yang mereka temukan, lindungi, atau bekukan.
"Jelas," seni kepemimpinan di dunia saat ini melibatkan mengatur konflik yang tak terhindarkan,
kekacauan, dan kebingungan perubahan sehingga gangguan itu produktif daripada merusak ”(Heifetz et
al., p. 66).
GUNAKAN KEPEMIMPINAN TERINTEGRASI DAN FUNGSI MANAJEMEN
DALAM PERUBAHAN YANG DIRENCANAKAN
Harus jelas bahwa keterampilan kepemimpinan dan manajemen diperlukan untuk perencanaan yang
berhasil perubahan terjadi. Manajer harus memahami proses perencanaan dan standar perencanaan
dan dapat menerapkan keduanya pada situasi kerja. Manajer juga mengetahui spesifikasi mengemudi
dan menahan kekuatan dalam lingkungan tertentu untuk perubahan dan mampu melakukannya
menyediakan alat atau sumber daya yang diperlukan untuk mengimplementasikan perubahan itu.
Manajer, maka, adalah mekanik yang mengimplementasikan perubahan yang direncanakan. Pemimpin,
bagaimanapun, adalah penemu atau pencipta. Pemimpin hari ini terpaksa merencanakan dalam
kekacauan sistem perawatan kesehatan yang berubah dengan kecepatan luar biasa. Dari kekacauan ini,
para pemimpin harus mengidentifikasi tren dan perubahan yang dapat memengaruhi organisasi dan unit
mereka dan secara proaktif bersiaplah untuk perubahan ini. Dengan demikian, pemimpin harus
mempertahankan fokus gambaran besar saat berurusan dengan setiap bagian dari sistem. Dalam peran
penemu atau pencipta, pemimpin menampilkan sifat-sifat seperti fleksibilitas, kepercayaan diri, keuletan,
dan kemampuan untuk mengartikulasikan visi melalui wawasan dan pemikiran serba guna. Pemimpin
juga harus terus mencari dan berusaha beradaptasi dengan perubahan dan interaksi yang tidak terduga
antara agen dan faktor lingkungan sebagaimana diuraikan oleh kompleksitas ahli teori sains.
Keterampilan kepemimpinan dan manajemen diperlukan dalam perubahan yang direncanakan.
Perubahanagen memenuhi fungsi manajemen ketika mengidentifikasi situasi di mana perubahan
diperlukan dan sesuai dan ketika menilai kekuatan penggerak dan pengekang yang mempengaruhi
rencana untuk perubahan. Pemimpin adalah panutan dalam perubahan yang direncanakan. Ia terbuka
dan mau menerima perubahan dan pandangan berubah sebagai tantangan dan peluang untuk
pertumbuhan.
Elemen kritis lainnya dalam perubahan terencana yang berhasil adalah keterampilan kepemimpinan
agen perubahan — antarpribadi komunikasi, manajemen kelompok, dan kemampuan memecahkan
masalah. Mungkin, tidak ada kebutuhan yang lebih besar untuk pemimpin daripada menjadi katalis
untuk professional mengubah serta perubahan organisasi. Banyak orang yang tertarik untuk menyusui
sekarang nilai-nilai dan harapan tradisional tidak lagi sesuai dengan yang dulu mereka lakukan. Adalah
peran pemimpin untuk membantu pengikut mereka berbalik dan menghadapi peluang dan tantangan
dari realitas praktik keperawatan yang muncul; untuk menciptakan antusiasme dan semangat untuk
memperbarui profesi; untuk merangkul perubahan locus of control, yang sekarang menjadi milik
konsumen layanan kesehatan; dan untuk melibatkan konteks sosial baru untuk praktik keperawatan.

Motivasi
Unit ini meninjau fase keempat dari proses manajemen: mengarahkan. Fase ini juga
dapat disebut sebagai koordinasi atau pengaktifan. Terlepas dari nomenklaturnya, ini
fase "melakukan" manajemen, membutuhkan keterampilan kepemimpinan dan manajemen yang
diperlukan
untuk mencapai tujuan organisasi. Manajer mengarahkan pekerjaan bawahan mereka
selama fase ini. Komponen fase penyutradaraan yang dibahas dalam unit ini termasuk menciptakan iklim
yang memotivasi, membangun komunikasi organisasi, mengelola konflik, memfasilitasi
kolaborasi, negosiasi, dan memahami dampak perundingan bersama dan pekerjaan
undang-undang tentang manajemen.
Dalam perencanaan dan pengorganisasian, manajer berusaha untuk membangun lingkungan yang
kondusif
untuk menyelesaikan pekerjaan. Dalam mengarahkan, manajer menetapkan rencana itu menjadi
tindakan. Bab ini berfokus
tentang menciptakan iklim yang memotivasi sebagai elemen penting dalam pertemuan karyawan dan
organisasi
tujuan.
Jumlah dan kualitas pekerjaan yang dicapai oleh manajer secara langsung mencerminkan motivasi
mereka
dan bawahan mereka. Mengapa beberapa manajer atau karyawan lebih termotivasi daripada
orang lain? Bagaimana manajer yang terdemotivasi mempengaruhi bawahannya? Apa yang bisa
dilakukan oleh manajer
membantu karyawan yang mengalami penurunan motivasi? Masalah motivasi sering dihadapi oleh
manajer itu rumit. Untuk menanggapi staf yang mengalami penurunan motivasi, para manajer
membutuhkan pemahaman
hubungan antara motivasi dan perilaku.
Motivasi adalah kekuatan dalam diri individu yang memengaruhi atau mengarahkan perilaku. Karena
motivasi berasal dari dalam diri seseorang, manajer tidak dapat secara langsung memotivasi bawahan.
Manajer humanistik dapat, bagaimanapun, menciptakan lingkungan yang memaksimalkan
pengembangan
potensi manusia. Dukungan manajemen, pengaruh kolegial, dan interaksi kepribadian
dalam kelompok kerja dapat memiliki efek sinergis pada motivasi. Pemimpin-manajer
harus mengidentifikasi komponen-komponen itu dan memperkuatnya dengan harapan memaksimalkan
motivasi pada
tingkat unit.
Semua manusia memiliki kebutuhan yang memotivasi mereka. Pemimpin fokus pada kebutuhan dan
keinginan pekerja individu dan menggunakan strategi motivasi yang sesuai untuk setiap orang dan
situasi. Pemimpin harus menerapkan teknik, keterampilan, dan pengetahuan tentang teori motivasi
membantu perawat mencapai apa yang mereka inginkan dari pekerjaan. Pada saat yang sama, tujuan
individu ini
harus melengkapi tujuan organisasi. Manajer memikul tanggung jawab utama
untuk memenuhi tujuan organisasi, seperti mencapai tingkat produktivitas yang dapat diterima dan
kualitas.
Pemimpin-manajer, maka, harus menciptakan lingkungan kerja di mana kedua organisasi
dan kebutuhan individu dapat dipenuhi. Ketegangan yang memadai harus diciptakan untuk menjaga
produktivitas
sambil mendorong kepuasan kerja bawahan. Dengan demikian, sementara pekerja mencapai pribadi
tujuan, tujuan organisasi dipenuhi.
Ini bukan tugas yang mudah. Bates (2010) menunjukkan bahwa survei yang baru dirilis menyimpulkan
bahwa orang Amerika dari segala usia dan tanda kurung pendapatan semakin tidak bahagia di tempat
kerja, dengan anak muda
orang (mereka yang lebih muda dari 25 tahun) menjadi yang paling tidak puas. Dia menyarankan,
bagaimanapun, bahwa itu
tanggung jawab individu untuk menemukan pekerjaan yang bermanfaat, menarik dan bermakna.
Namun, ia juga menyarankan agar pengusaha harus menciptakan lingkungan kerja di mana semua orang
masuk
organisasi tahu bahwa apa yang mereka lakukan itu penting dan mereka perlu menghargai pekerja
untuk menyumbangkan bakat dan energi mereka. Peran kepemimpinan dan fungsi manajemen melekat
dalam menciptakan lingkungan seperti itu termasuk dalam Tampilan 18.1.
Bab ini membahas teori motivasi yang telah memandu upaya organisasi dan
distribusi sumber daya selama 100 tahun terakhir. Perhatian khusus diberikan pada konsep-konsep
intrinsik
versus motivasi ekstrinsik dan motivasi organisasi versus motivasi diri.
VERSUS INTRINSIK MOTIVASI EKSTRINSIK
Motivasi melibatkan tindakan yang diambil orang untuk memenuhi kebutuhan yang tidak terpenuhi. Ini
adalah kesediaan untuk menempatkan
upaya mencapai tujuan atau hadiah untuk mengurangi ketegangan yang disebabkan oleh kebutuhan.
Hakiki
motivasi datang dari dalam diri seseorang, mendorongnya untuk menjadi produktif.
Namun, ini tidak berarti bahwa orang lain tidak dapat memengaruhi motivasi intrinsik seseorang.
Orang tua dan teman sebaya, misalnya, sering memainkan peran utama dalam membentuk nilai-nilai
seseorang.
Tampilan 18.1 Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen Terkait
Dengan Menciptakan Iklim Kerja yang Memotivasi
PERAN KEPEMIMPINAN
1. Mengakui setiap pekerja sebagai individu unik yang termotivasi oleh berbagai hal
2. Mengidentifikasi sistem nilai individu dan kolektif dari unit dan mengimplementasikan a
sistem imbalan yang konsisten dengan nilai-nilai itu
3. Mendengarkan dengan seksama nilai-nilai dan sikap kerja individu dan kolektif untuk diidentifikasi
kebutuhan yang tidak terpenuhi yang dapat menyebabkan ketidakpuasan
4. Mendorong pekerja untuk "mengembangkan" diri mereka dalam upaya untuk mempromosikan
pertumbuhan diri dan
aktualisasi diri
5. Mempertahankan citra positif dan antusias sebagai panutan bagi bawahan di
pengaturan klinis
6. Mendorong pendampingan, pemberian sponsor, dan pembinaan dengan bawahan
7. Mencurahkan waktu dan energi untuk menciptakan lingkungan yang mendukung dan membesarkan
hati
kepada individu berkecil hati
8. Mengembangkan filosofi unit yang mengakui nilai unik setiap karyawan dan
mempromosikan sistem penghargaan yang membuat setiap karyawan merasa seperti pemenang
9. Menunjukkan melalui tindakan dan kata-kata keyakinan pada bawahan yang mereka inginkan
memenuhi tujuan organisasi
10. Sadar akan diri sendiri tentang antusiasme untuk bekerja dan mengambil langkah-langkah untuk
memotivasi kembali diri
perlu
FUNGSI MANAJEMEN
1. Menggunakan otoritas yang sah untuk menyediakan sistem penghargaan formal
2. Menggunakan umpan balik positif untuk memberi penghargaan kepada karyawan secara individu
3. Mengembangkan tujuan unit yang mengintegrasikan kebutuhan organisasi dan bawahan
4. Mempertahankan lingkungan unit yang menghilangkan atau mengurangi ketidakpuasan kerja
5. Mempromosikan lingkungan unit yang berfokus pada motivator karyawan
6. Menciptakan ketegangan yang diperlukan untuk mempertahankan produktivitas sambil mendorong
bawahan
kepuasan kerja
7. Mengkomunikasikan harapan dengan jelas kepada bawahan
8. Menunjukkan dan mengomunikasikan rasa hormat, perhatian, kepercayaan, dan rasa tulus
milik bawahan
9. Menetapkan tugas kerja yang sepadan dengan kemampuan karyawan dan kinerja masa lalu
menumbuhkan rasa prestasi pada bawahan
10. Mengidentifikasi pencapaian, afiliasi, atau kebutuhan daya bawahan dan berkembang
strategi motivasi yang tepat untuk memenuhi kebutuhan tersebut
tentang apa yang ingin dia lakukan dan menjadi. Orang tua yang menetapkan harapan tinggi tetapi dapat
dicapai
anak-anak mereka, dan yang terus-menerus mendorong mereka dalam lingkungan yang tidak sah,
cenderung
berikan dorongan prestasi yang kuat pada anak-anak mereka. Ini terlihat jelas dalam penelitian yang
dilakukan
oleh Weihua dan Williams (2010), yang menemukan bahwa aspirasi pendidikan orang tua untuk mereka
anak-anak sangat memengaruhi hasil motivasi anak.
Motivasi intrinsik dapat dan sering dipengaruhi oleh orang lain.
Latar belakang budaya juga berdampak pada motivasi intrinsik; beberapa budaya menghargai karier
mobilitas, kesuksesan kerja, dan pengakuan lebih dari yang lain. Selain itu, karyawan-organisasi
nilai kongruensi dapat berfungsi sebagai sumber motivasi intrinsik bagi karyawan, karena mengurangi
perilaku kepentingan pribadi yang disarankan dalam teori agen prinsip (Ren, 2010) (Meneliti
Bukti 18.1).
Hadiah yang dihasilkan dari motivasi ekstrinsik (yaitu motivasi yang ditingkatkan oleh
lingkungan kerja) terjadi setelah pekerjaan selesai. Meskipun semua orang secara intrinsik
termotivasi sampai batas tertentu, itu tidak realistis bagi organisasi untuk menganggap bahwa semua
pekerja
memiliki tingkat motivasi intrinsik yang memadai untuk memenuhi tujuan organisasi. Demikianlah
organisasi
harus memberikan iklim yang merangsang dorongan ekstrinsik dan intrinsik.
Motivasi intrinsik untuk mencapai secara langsung terkait dengan tingkat aspirasi seseorang.
Motivasi ekstrinsik adalah motivasi yang ditingkatkan oleh lingkungan kerja atau
imbalan eksternal.
Karena orang memiliki kebutuhan dan keinginan yang konstan, mereka selalu termotivasi sampai batas
tertentu.
Selain itu, karena semua manusia unik dan memiliki kebutuhan yang berbeda, mereka termotivasi
berbeda. Perbedaan motivasi dapat dijelaskan sebagian oleh kelompok besar dan kecil kami
budaya. Misalnya, karena budaya Amerika lebih menghargai barang dan harta benda
sangat daripada banyak budaya lain, penghargaan di negara ini sering dikaitkan dengan nilai-nilai itu.
Karena motivasi sangat kompleks, pemimpin menghadapi tantangan luar biasa secara akurat
mengidentifikasi motivator individu dan kolektif.
Organisasi juga memiliki budaya dan nilai-nilai. Motivator juga bervariasi di antara organisasi
sebagai salah satu unit dalam organisasi. Bahkan di lingkungan kerja yang serupa atau hampir identik,
besar
variasi dalam motivasi individu dan kelompok sering ada. Banyak penelitian telah dilakukan
oleh ilmuwan perilaku, psikologis, dan sosial untuk mengembangkan teori dan konsep motivasi.
Ekonom dan insinyur telah memfokuskan pada imbalan fiskal ekstrinsik untuk meningkatkan kinerja
dan produktivitas, sedangkan para ilmuwan hubungan manusia telah menekankan kebutuhan intrinsik
untuk pengakuan, harga diri, dan aktualisasi diri. Untuk lebih memahami tampilan saat itu
baik penghargaan ekstrinsik dan intrinsik diperlukan untuk produktivitas tinggi dan kepuasan pekerja,
kita perlu melihat bagaimana teori motivasi telah berkembang dari waktu ke waktu.
KONFLIK
Secara terbuka mengakui bahwa konflik adalah fenomena yang terjadi secara alami dan diharapkan
dalam organisasi mencerminkan perubahan besar dari cara sosiolog memandang konflik satu abad yang
lalu. Pandangan sosiologis saat ini adalah bahwa konflik organisasi tidak boleh dihindari atau didorong
tetapi dikelola. Peran manajer adalah untuk menciptakan lingkungan kerja di mana konflik dapat
digunakan sebagai saluran untuk pertumbuhan, inovasi, dan produktivitas. Ketika konflik organisasi
menjadi disfungsional, manajer harus mengenalinya pada tahap awal dan secara aktif campur tangan
sehingga motivasi bawahan dan produktivitas organisasi tidak terpengaruh.
Secara terbuka mengakui bahwa konflik adalah fenomena yang terjadi secara alami dan
diharapkan dalam organisasi mencerminkan perubahan besar dari cara sosiolog memandang konflik satu
abad yang lalu. Pandangan sosiologis saat ini adalah bahwa konflik organisasi tidak boleh dihindari atau
didorong tetapi dikelola. Peran manajer adalah untuk menciptakan lingkungan kerja di mana konflik
dapat digunakan sebagai saluran untuk pertumbuhan, inovasi, dan produktivitas. Ketika konflik
organisasi menjadi disfungsional, manajer harus mengenalinya pada tahap awal dan secara aktif campur
tangan sehingga motivasi bawahan dan produktivitas organisasi tidak terpengaruh.
Resolusi konflik, atau penyelesaian masalah, tampaknya lebih jarang dipelajari melalui
pengalaman perkembangan; melainkan membutuhkan upaya belajar yang sadar. Dengan demikian,
keterampilan yang diperlukan untuk mengelola konflik secara efektif dapat dipelajari. Bab ini menyajikan
ikhtisar konflik pertumbuhan yang menghasilkan versus disfungsional dalam organisasi. Sejarah
manajemen konflik, kategori konflik, proses konflik itu sendiri, dan strategi untuk penyelesaian konflik
yang sukses dibahas. Negosiasi sebagai strategi resolusi konflik ditekankan. Keterampilan kepemimpinan
dan fungsi manajemen yang diperlukan untuk resolusi konflik di tingkat unit diuraikan dalam Tampilan
21.1.
Tampilan 21.1 Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen Terkait dengan Resolusi Konflik
PERAN KEPEMIMPINAN
1. Apakah sadar diri dan hati-hati bekerja untuk menyelesaikan konflik intrapersonal
2. Mengatasi konflik segera setelah dirasakan dan sebelum dirasakan atau dimanifestasikan
3. Mencari solusi win-win untuk konflik kapan pun memungkinkan
4. Mengurangi perbedaan persepsi yang ada antara pihak yang berkonflik dan yang meluas
pemahaman para pihak tentang masalah tersebut
5. Membantu bawahan dalam mengidentifikasi resolusi konflik alternatif
6. Mengakui dan menerima perbedaan individu dalam anggota tim
7. Menggunakan ketrampilan komunikasi yang asertif untuk meningkatkan persuasif dan mendorong
keterbukaan
komunikasi
8. Peran model upaya negosiasi yang jujur dan kolaboratif
9. Mendorong pembangunan konsensus ketika dukungan kelompok diperlukan untuk menyelesaikan
konflik
FUNGSI MANAJEMEN
1. Menciptakan lingkungan kerja yang meminimalkan kondisi pendahuluan untuk konflik
2. Dengan tepat menggunakan otoritas yang sah dalam suatu pendekatan yang bersaing ketika suatu
tindakan cepat atau cepat
keputusan tidak populer perlu dibuat
3. Bila perlu, secara formal memfasilitasi resolusi konflik di antara anggota tim
4. Menerima tanggung jawab bersama untuk mencapai tujuan supraordinate yang telah ditentukan
sebelumnya
5. Memperoleh sumber daya unit yang dibutuhkan melalui strategi negosiasi yang efektif
6. Kompromi hanya membutuhkan unit ketika kebutuhan tidak penting untuk unit berfungsi dan
ketika manajemen yang lebih tinggi memberikan sesuatu yang bernilai sama
7. Cukup siap untuk bernegosiasi untuk sumber daya unit, termasuk penentuan terlebih dahulu
dari garis bawah dan kemungkinan trade-of
8. Mengatasi kebutuhan penutupan dan tindak lanjut negosiasi
9. Mengejar penyelesaian sengketa alternatif ketika konflik tidak dapat diselesaikan dengan
menggunakan
strategi manajemen konflik tradisional
SEJARAH MANAJEMEN KONFLIK
Di awal abad ke-20, konflik dianggap sebagai indikasi manajemen organisasi yang buruk,
dianggap merusak, dan dihindari dengan cara apa pun. Ketika konflik terjadi, itu diabaikan, ditolak, atau
ditangani dengan segera dan dengan kasar. Para ahli teori era ini percaya bahwa konflik dapat dihindari
jika karyawan diajari satu cara yang benar untuk melakukan sesuatu dan jika ketidakpuasan karyawan
yang diungkapkan disambut dengan cepat dengan ketidaksetujuan.
 Pada pertengahan abad ke-20, ketika organisasi mengakui bahwa kepuasan dan umpan balik
pekerja adalah penting, konflik diterima secara pasif dan dianggap normal dan diharapkan. Perhatian
berpusat pada mengajar manajer bagaimana menyelesaikan konflik daripada bagaimana mencegahnya.
Walaupun konflik dianggap sebagai disfungsional, diyakini bahwa konflik dan kerja sama dapat terjadi
secara bersamaan. Teori interaksionis tahun 1970-an,
Namun, konflik diakui sebagai suatu keharusan dan secara aktif mendorong organisasi untuk
mempromosikan konflik sebagai sarana untuk menghasilkan pertumbuhan. Dari sini, orang dapat
menyimpulkan bahwa beberapa konflik diinginkan, walaupun luasnya sulit diketahui. Mungkin yang lebih
penting daripada kuantifikasi konflik adalah dampak konflik ini terhadap organisasi.
Beberapa tingkat konflik dalam suatu organisasi nampak diinginkan, walaupun tingkat optimal
untuk orang atau unit tertentu pada waktu tertentu sulit untuk ditentukan. Konflik yang terlalu sedikit
mengakibatkan stasis organisasi. Terlalu banyak konflik mengurangi organisasi efektif dan akhirnya
melumpuhkan karyawannya. Dengan beberapa instrumen formal untuk menilai apakah tingkat konflik
dalam suatu organisasi terlalu tinggi atau terlalu rendah, tanggung jawab untuk menentukan dan
menciptakan tingkat konflik yang tepat pada unit individu sering jatuh ke tangan manajer. Konflik juga
bersifat kualitatif. Seseorang mungkin benar-benar kewalahan dalam satu situasi konflik namun dapat
menangani beberapa konflik simultan di kemudian hari. Perbedaannya terletak pada kualitas atau
signifikansi konflik itu kepada orang yang mengalaminya. Meskipun konflik kuantitatif dan kualitatif
menghasilkan tekanan pada saat terjadinya, konflik dapat mengarah pada pertumbuhan, energi, dan
kreativitas dengan menghasilkan ide dan solusi baru. Jika ditangani secara tidak tepat, konflik kuantitatif
dan kualitatif dapat menyebabkan demoralisasi, penurunan motivasi, dan penurunan produktivitas.
Manajer keperawatan tidak lagi mampu menanggapi konflik secara tradisional (yaitu, untuk
menghindari atau menekannya), karena ini tidak produktif. Dalam era menyusutnya dolar perawatan
kesehatan, itu telah terjadi menjadi semakin penting bagi manajer untuk menghadapi dan mengelola
konflik dengan tepat. Kemampuan untuk memahami dan menangani konflik dengan tepat adalah
keterampilan kepemimpinan yang kritis.
KATEGORI KONFLIK
Ada tiga kategori utama konflik: antar kelompok, intrapersonal, dan antarpribadi (Gbr. 21.2).
Konflik antarkelompok terjadi antara dua atau lebih kelompok orang, departemen, atau organisasi.
Contoh konflik antarkelompok mungkin dua afiliasi politik dengan luas keyakinan yang berbeda atau
bertentangan. Perawat sering mengalami konflik antarkelompok dengan masalah keluarga dan
pekerjaan.
 Konflik
intrapersonal terjadi
dalam diri seseorang. Ini
melibatkan perjuangan
internal untuk
mengklarifikasi nilai atau
keinginan yang
bertentangan. Untuk
manajer, konflik
intrapersonal dapat
timbul dari berbagai
bidang tanggung jawab
yang terkait dengan
peran manajemen.
Tanggung jawab manajer terhadap organisasi, bawahan, konsumen, profesi, dan diri mereka sendiri
kadang-kadang bisa konflik, dan konflik itu bisa diinternalisasi. Menjadi sadar diri dan bekerja dengan
sungguh-sungguh untuk menyelesaikan konflik intrapersonal segera setelah itu dirasakan pertama
adalah penting untuk fisik pemimpin dan kesehatan mental.
Konflik antarpribadi terjadi antara dua atau lebih orang dengan nilai, tujuan, dan kepercayaan
yang berbeda dan terkait erat dengan "kekerasan horizontal" dan "intimidasi.” Namun, melampaui
kekasaran sederhana dan ketidaksopanan (Hutchinson, 2009). Selain itu, konflik antarpribadi dapat
dimanifestasikan dengan mobbing, ketika karyawan “mengeroyok” seseorang. Tingkat bahaya yang
dialami perawat dari bullying atau mobbing sering tergantung pada frekuensi, intensitas, dan durasi
perilaku dan / atau taktik yang digunakan (Hockley, 2010).
Sayangnya, Hutchinson (2009) menunjukkan bahwa risiko bullying sangat besar dalam menyusui
sehingga sebagian besar, jika tidak semua perawat akan diintimidasi pada suatu waktu selama kehidupan
kerja mereka.
Memang, penelitian oleh Roche, Diers, Duffi eld, dan Catling-Pauli (2010) menemukan bahwa
sekitar sepertiga perawat merasakan pelecehan emosional selama lima shift terakhir berhasil, 14%
melaporkan ancaman, dan 20% melaporkan kekerasan aktual. Hauge, Skogstad, dan Einarsen (2009)
menyarankan bahwa ini terjadi karena intimidasi tumbuh subur di lingkungan kerja yang penuh tekanan
dan orang-orang yang diintimidasi di tempat kerja sering menjadi pengganggu orang lain. Sayangnya,
banyak perawat lulusan baru melaporkan diintimidasi oleh rekan kerja mereka, termasuk perawat lain.
Ini perilaku dapat, selama waktu yang lama, menyebabkan individu mengembangkan harga diri yang
rendah, merasa tidak berharga, atau merasa frustrasi (Hockley, 2010). Selain itu, karena konflik
antarpribadi ini tidak dapat dilaporkan atau dikelola, sering mengakibatkan konsekuensi seperti
ketidakhadiran dan pergantian.
Kekerasan dan agresi di tempat kerja semakin diakui sebagai epidemi di tempat kerja perawatan
kesehatan.
Meskipun ada beberapa kesulitan dalam mengembangkan definisi yang konsisten tentang
kekerasan di tempat kerja, Hockley (2010) menyatakan bahwa selain kekerasan fisik, istilah ini
menggambarkan berbagai perilaku dan insiden antisosial yang membuat seseorang percaya bahwa dia
telah dirugikan. oleh pengalaman. Ini termasuk tetapi tidak terbatas pada perilaku seperti terlibat dalam
favoritisme, menjadi kasar secara verbal, mengirim korespondensi yang kejam, bullying, pranks, dan
pengaturan pekerja untuk kegagalan. Ini juga termasuk agresi ekonomi seperti menolak peluang promosi
pekerja. Pengaturan praktik yang tak terhitung jumlahnya terhalang oleh perilaku sosial maladaptive
yang mengorbankan perawat dan berdampak pada perawatan pasien. Hockley menyatakan bahwa
tanggung jawab untuk menangani konflik semacam ini pada awalnya harus berada di tangan staf lini
depan, tetapi manajer harus terlibat jika konflik tidak diselesaikan.
PROSES KONFLIK
Sebelum manajer dapat atau harus berusaha untuk campur tangan dalam konflik, mereka harus
dapat menilai lima tahap secara akurat. Tahap pertama dalam proses konflik, konflik laten, menyiratkan
adanya kondisi anteseden seperti staf pendek dan perubahan cepat. Pada tahap ini, kondisinya sudah
matang untuk konflik, walaupun tidak ada konflik yang benar-benar terjadi dan tidak ada yang mungkin
terjadi. Banyak konflik yang tidak perlu dapat dicegah atau dikurangi jika manajer memeriksa organisasi
lebih dekat untuk kondisi pendahulunya. Misalnya, perubahan dan pemotongan anggaran hampir selalu
menciptakan konflik. Karena itu, peristiwa semacam itu harus dipikirkan dengan baik intervensi dapat
dilakukan sebelum konflik yang dibuat oleh peristiwa-peristiwa ini meningkat.
Jika konflik berlanjut, konflik tersebut dapat berkembang ke tahap kedua: konflik yang dirasakan.
Konflik yang dipersepsikan atau substantif bersifat intelektual dan seringkali melibatkan isu dan peran.
Orang mengenalinya secara logis dan impersonal sebagai yang terjadi. Kadang-kadang, konflik dapat
diselesaikan pada tahap ini sebelum diinternalisasi atau dirasakan.
 Tahap ketiga, konflik perasaan, terjadi ketika konflik konflik emosi. Emosi yang terasa meliputi
permusuhan, ketakutan, ketidakpercayaan, dan kemarahan. Ini juga disebut sebagai konflik afektif. Itu
mungkin untuk memahami konflik dan tidak merasakannya (mis., tidak ada emosi yang melekat pada
konflik tersebut, dan orang tersebut memandangnya hanya sebagai masalah yang harus dipecahkan).
Seseorang juga dapat merasakan konflik tetapi tidak melihat masalah (mis., Ia tidak dapat
mengidentifikasi penyebab konflik yang dirasakan).
Pada tahap keempat, konflik nyata, juga disebut konflik terbuka, tindakan diambil. Tindakannya
mungkin untuk menarik, bersaing, berdebat, atau mencari resolusi konflik. Individu merasa tidak nyaman
atau enggan untuk mengatasi konflik karena berbagai alasan. Ini termasuk ketakutan akan pembalasan,
takut diejek, takut mengasingkan orang lain, perasaan bahwa mereka tidak memiliki hak untuk berbicara,
dan pengalaman masa lalu yang negatif dengan situasi konflik. Memang, orang sering belajar pola
berurusan dengan konflik nyata di awal kehidupan mereka, dan latar belakang keluarga dan pengalaman
sering secara langsung mempengaruhi bagaimana konflik ditangani di masa dewasa.
Gender juga dapat berperan dalam cara kami merespons konflik. Secara historis, laki-laki
disosialisasikan untuk merespons secara agresif konflik, sedangkan perempuan lebih cenderung diajari
untuk menghindari konflik atau menenangkan mereka. Al-Hamdan (2009) setuju, dengan alasan bahwa
wanita umumnya disosialisasikan untuk membangun hubungan dan menyatukan orang, tidak
memisahkan mereka. Dia juga menyarankan bahwa perempuan lebih cenderung mementingkan aspek
hubungan antarpribadi daripada laki-laki, “sering menundukkan kepentingan, preferensi, dan kebutuhan
mereka sendiri dengan kepentingan orang lain”.
Keyakinan ini lahir dalam penelitian Al-Hamdan (2009), yang menemukan bahwa manajer
perawat wanita lebih suka gaya menghindari resolusi konflik diikuti oleh gaya kolaborasi, sedangkan
manajer perawat pria lebih suka gaya kompromi diikuti oleh gaya integrasi ( fokus seimbang pada
produktivitas dan hubungan). Dia menyimpulkan bahwa perawat wanita sering memandang konflik
sebagai perilaku yang menjauhkan dan dengan demikian melakukan apa pun yang mereka bisa untuk
mencari afiliasi dan dukungan (Memeriksa Bukti 21.1).
Tahap akhir dalam proses konflik adalah setelah konflik. Selalu ada konflik setelahnya - positif
atau negatif. Jika konflik dikelola dengan baik, orang-orang yang terlibat dalam konflik akan percaya
bahwa posisi mereka diberikan pemeriksaan yang adil. Jika konflik dikelola dengan buruk, maka masalah
konflik sering tetap dan dapat kembali lagi nanti untuk menyebabkan lebih banyak konflik. Gambar 21.3
menunjukkan skema proses konflik ini
MANAJEMEN KONFLIK
 Tujuan optimal dalam menyelesaikan konflik adalah menciptakan solusi win-win untuk semua
yang terlibat. Hasil ini tidak mungkin di setiap situasi, dan seringkali tujuan manajer adalah mengelola
konflik dengan cara yang mengurangi perbedaan persepsi yang ada antara pihak-pihak yang terlibat.
Seorang pemimpin mengakui strategi manajemen atau resolusi konflik mana yang paling tepat setiap
situasi. Strategi manajemen konflik yang umum diidentifikasi dalam Tampilan 21.2. Itu pilihan strategi
yang paling tepat tergantung pada banyak variabel, seperti situasi itu sendiri, urgensi keputusan,
kekuatan dan status para pemain, pentingnya masalah ini, dan kematangan orang-orang yang terlibat
dalam konflik. Tujuan optimal dalam menyelesaikan konflik adalah menciptakan solusi win-win untuk
semuaterlibat.
Berkompromi
Dalam kompromi, masing-masing pihak menyerahkan sesuatu yang diinginkannya. Meskipun
banyak yang melihat kompromi sebagai strategi resolusi konflik optimal, kerja sama antagonis dapat
menghasilkan situasi kalah-kalah karena salah satu atau kedua belah pihak menganggap bahwa
mereka telah menyerah lebih dari yang lain dan mungkin karena itu merasa dikalahkan. Agar
kompromi tidak menghasilkan situasi kalah-kalah, kedua belah pihak harus Bersedia untuk
menyerahkan sesuatu yang bernilai sama. Berkompromi dengan pasti menjadi pemenang ketika kedua
belah pihak menganggap mereka telah menang lebih dari orang lain. Adalah penting bahwa pihak
dalam konfliknya, jangan mengadopsi kompromi secara prematur jika kolaborasi dimungkinkan dan
dimungkinkan.
Bersaing
Pendekatan bersaing digunakan ketika satu pihak mengejar apa yang diinginkannya dengan
mengorbankan lainnya. Karena hanya satu pihak yang menang, pihak yang bersaing berusaha untuk
menang terlepas dari biaya untuk yang lainnya. Strategi resolusi konflik menang-kalah membuat yang
kalah marah, frustrasi, dan kekurangan untuk membalas dendam di masa depan. Manajer dapat
menggunakan persaingan ketika keputusan cepat atau tidak populer perlu dibuat. Ini juga digunakan
secara tepat ketika satu pihak memiliki lebih banyak informasi atau pengetahuan tentang suatu situasi
dari yang lainnya. Bersaing dalam bentuk perlawanan juga tepat ketika seorang individu perlu
menolak kebijakan atau prosedur perawatan pasien yang tidak aman, perawatan yang tidak adil,
penyalahgunaan kekuasaan, atau masalah etika.
Bekerja Sama / Mengakomodasi
Bekerja sama adalah kebalikan dari bersaing. Dalam pendekatan kerja sama, satu pihak
berkorban keyakinannya dan memungkinkan pihak lain untuk menang. Masalah sebenarnya biasanya
tidak terpecahkan dalam situasi menang-kalah ini. Mengakomodasi adalah istilah lain yang dapat
digunakan untuk strategi ini. Orang yang bekerja sama atau menampung sering mengumpulkan IOU dari
pihak lain yang bisa digunakan di kemudian hari. Bekerja sama dan mengakomodasi adalah strategi
politik yang tepat jika item dalam konflik tidak bernilai tinggi bagi orang yang melakukan akomodasi.
Menghaluskan / Smoothing
Smoothing digunakan untuk mengelola situasi konflik. Satu orang “menghaluskan” orang lain
yang terlibat konflik dalam upaya mengurangi komponen emosional konflik. Manajer sering gunakan
smoothing untuk membuat seseorang mengakomodasi atau bekerja sama dengan pihak lain.
Menghaluskan terjadi ketika salah satu pihak dalam konflik berusaha untuk memuji pihak lain atau untuk
fokus perjanjian daripada perbedaan. Meskipun mungkin sesuai untuk perbedaan pendapat kecil,
smoothing jarang menghasilkan resolusi konflik aktual.
Menghindar
Dalam pendekatan menghindar, pihak-pihak yang terlibat sadar akan konflik tetapi memilih
untuk tidak melakukannya mengakuinya atau berusaha untuk menyelesaikannya. Penghindaran dapat
diindikasikan dalam perselisihan sepele, ketika biaya berurusan dengan konflik melebihi manfaat dari
penyelesaiannya, ketika masalahnya harus diselesaikan oleh orang lain selain Anda, ketika satu pihak
lebih kuat dari yang lain, atau kapan masalah akan terpecahkan dengan sendirinya. Masalah terbesar
dalam menggunakan penghindaran adalah konflik tetap, sering hanya untuk muncul kembali di lain
waktu dengan cara yang bahkan lebih dilebih-lebihkan.
Berkolaborasi
Berkolaborasi adalah cara resolusi konflik yang tegas dan kooperatif yang saling menguntungkan.Dalam
kolaborasi, semua pihak mengesampingkan tujuan awal mereka dan bekerja bersama untuk menetapkan
tujuan bersama yang lebih tinggi atau prioritas. Dengan demikian, semua pihak saling menerima
tanggung jawab untuk mencapai tujuan yang lebih tinggi.
Meskipun sangat sulit bagi orang untuk benar-benar mengesampingkan tujuan asli, kolaborasi tidak bisa
terjadi jika ini tidak terjadi. Misalnya, pasangan suami istri mengalami konflik serius mengenai apakah
akan memiliki bayi mungkin pertama-tama ingin mengidentifikasi apakah mereka memiliki supraordinat
Tujuan dari menjaga pernikahan bersama. Seorang perawat yang tidak bahagia bahwa dia tidak
menerima hari libur yang diminta mungkin bertemu dengan penyelianya dan bersama-sama
menetapkan tujuan atasannya bahwa staf akan memadai untuk memenuhi kriteria keselamatan pasien.
Jika tujuan baru benar-benar ditetapkan bersama tujuan, masing-masing pihak akan menganggap bahwa
tujuan penting telah tercapai dan bahwa atasan tujuan adalah yang paling penting. Dengan demikian,
fokusnya tetap pada pemecahan masalah dan bukan pada mengalahkan pihak lain.
Kolaborasi jarang terjadi ketika ada perbedaan luas dalam kekuasaan antara kelompok atau individu yang
terlibat. Banyak yang menganggap kolaborasi sebagai bentuk kerja sama, tetapi ini tidak definisi yang
akurat. Dalam kolaborasi, pemecahan masalah adalah upaya bersama tanpa superior- hubungan
bawahan, pemberian pesanan, dan pengambilan pesanan. Kolaborasi sejati membutuhkan rasa saling
menghormati;omunikasi yang terbuka dan jujur; dan kekuatan pengambilan keputusan yang adil dan
dibagi. Meskipun konflik adalah kekuatan yang meluas di organisasi kesehatan, hanya sedikit Persentase
waktu yang dihabiskan dalam kolaborasi sejati. Kolaborasi meningkatkan partisipasi seseorang dalam
pengambilan keputusan untuk mencapai saling menguntungkan tujuan dan oleh karena itu adalah
metode terbaik untuk menyelesaikan konflik untuk mencapai manfaat jangka panjang. Karena itu
mungkin melibatkan orang lain yang manajernya tidak punya kendali dan karena prosesnya seringkali
panjang, mungkin bukan pendekatan terbaik untuk semua situasi.
Selain itu, itu tidak mudah. Vaughn (2009) mengemukakan bahwa hambatan paling umum untuk
kolaborasi antara anggota tim kesehatan multidisiplin adalah hubungan patriarki; kekurangan waktu;
perbedaan berdasarkan gender dan generasi; perbedaan budaya; dan kurangnya peran klarifikasi
anggota tim. Dia menyimpulkan bahwa saat kolaborasi membangkitkan perasaan hangat dalam lingkaran
kepemimpinan keperawatan sebagai hasil dari hasil menang-menang, sulit untuk benar-benar diterapkan
dan membutuhkan tingkat kesadaran diri yang tinggi serta keterampilan komunikasi konflik.
MENGELOLA KONFLIK
Mengelola konflik secara efektif membutuhkan pemahaman tentang asalnya. Beberapa sumber konflik
organisasi ditunjukkan pada Tampilan 21.3. Beberapa penyebab umum konflik unit harapan yang tidak
jelas, komunikasi yang buruk, kurangnya yurisdiksi yang jelas, ketidakcocokan atau ketidaksepakatan
berdasarkan perbedaan temperamen atau sikap, konflik individu atau kelompok menarik, dan perubahan
operasional atau staf. Keragaman gender, usia, dan budaya tidak hanya memengaruhi resolusi konflik,
tetapi juga mungkin buat konflik itu sendiri. Ini terjadi sebagai akibat dari kesulitan komunikasi, termasuk
bahasa dan masalah melek aksara dan pengakuan yang berkembang bahwa beberapa faktor berada di
luar asimilasi. Di Selain itu, orang saat ini lebih bersedia untuk merayakan perbedaan mereka dan tidak
mau
untuk berasimilasi menjadi satu kelompok homogen.
Tampilan 21.3 Penyebab Umum Konflik Organisasi
● Komunikasi yang buruk
● Struktur organisasi yang tidak memadai
● Perilaku individu (ketidakcocokan atau ketidaksepakatan berdasarkan perbedaan
temperamen atau sikap)
● Harapan yang tidak jelas
● Konflik kepentingan individu atau kelompok
● Perubahan operasional atau staf
● Keragaman dalam jenis kelamin, budaya, atau usia

Selain itu, orang saat ini lebih bersedia untuk merayakan perbedaan mereka dan tidak mau berasimilasi
menjadi satu kelompok yang homogen.
Semua jenis konflik unit ini dapat mengganggu hubungan kerja dan menghasilkan produktivitas yang
lebih rendah. Maka, sangat penting bahwa manajer dapat mengidentifikasi asal-usul konflik unit
dan campur tangan seperlunya untuk mempromosikan resolusi konflik yang kooperatif, jika tidak
kolaboratif. Kadang-kadang, konflik unit mensyaratkan bahwa manajer memfasilitasi resolusi konflik
antara yang lain.
Panduan Pemimpin untuk Konflik Penyelesaian Program CRM (2009) menunjukkan bahwa hampir selalu
yang terbaik bagi individu yang terlibat dalam konflik untuk menyelesaikannya sendiri, tetapi kadang-
kadang mereka tidak bisa atau tidak mau. Sebelum mulai membantu orang lain dalam situasi konflik,
pemimpin-manajer harus terlebih dahulu menganalisis kesesuaian intervensi. Jika masalah ini sangat
penting bagi mereka atau organisasi, itu mungkin layak diintervensi. Manajer mungkin juga ingin
melakukan intervensi jika hubungan dengan salah satu atau kedua belah pihak sangat signifikan bagi
mereka, bahkan jika masalahnya tidak. Akhirnya, Panduan Pemimpin menyarankan bahwa manajer harus
mempertimbangkan apa yang akan
terjadi jika tidak ada yang turun tangan. Jika hasil jangka pendek atau jangka panjang sangat negatif,
apakah masalah atau hubungan itu penting, mungkin masih disarankan untuk campur tangan. Berikut ini
adalah daftar strategi yang dapat digunakan manajer untuk memfasilitasi resolusi konflik
antara anggota di tempat kerja:
● Konfrontasi. Sering kali, anggota tim secara tidak tepat mengharapkan manajer untuk
menyelesaikannya konflik antarpribadi mereka. Manajer sebaliknya dapat mendesak bawahan untuk
berusaha menangani masalah mereka sendiri dengan menggunakan komunikasi tatap muka untuk
menyelesaikan konflik, seperti email, menjawab pesan mesin, dan catatan terlalu impersonal untuk sifat
halus dari kata-kata negatif.
● Konsultasi pihak ketiga. Terkadang, manajer dapat digunakan sebagai pihak netral membantu orang
lain menyelesaikan konflik secara konstruktif. Ini harus dilakukan hanya jika semua pihak termotivasi
untuk menyelesaikan masalah dan jika tidak ada perbedaan dalam status atau kekuatan pihak yang
terlibat. Jika konflik melibatkan banyak pihak dan emosi yang sangat kuat, manajer dapat menemukan
ahli luar yang membantu memfasilitasi komunikasi dan membawa masalah ke garis depan.
● Perubahan perilaku. Ini dicadangkan untuk kasus serius konflik disfungsional. Pendidikan mode,
pengembangan pelatihan, atau pelatihan sensitivitas dapat digunakan untuk menyelesaikan konflik
dengan mengembangkan kesadaran diri dan perubahan perilaku di pihak-pihak yang terlibat.
● Pemetaan tanggung jawab. Ketika ambiguitas muncul dari peran yang tidak jelas atau baru, seringkali
hal itu terjadi perlu untuk membuat para pihak berkumpul untuk melukiskan fungsi dan tanggung jawab
peran. Jika bidang tanggung jawab bersama ada, manajer harus dengan jelas mendefinisikan bidang-
bidang tersebut sebagai tanggung jawab utama, mekanisme persetujuan, layanan dukungan, dan
tanggung jawab untuk menginformasikan. Ini adalah teknik yang berguna untuk konflik dasar yurisdiksi.
Sebuah contoh konflik potensial yurisdiksi mungkin timbul antara pengawas rumah dan unit manajer
dalam staf atau antara pendidik dalam-layanan dan manajer unit dalam menentukan dan unit
perencanaan kebutuhan atau program pendidikan.
● Perubahan struktur. Terkadang, manajer perlu melakukan intervensi dalam konflik unit dengan
mentransfer atau mengeluarkan orang. Perubahan struktur lainnya mungkin memindahkan departemen
ke bawah manajer lain, menambahkan ombudsman, atau menerapkan prosedur pengaduan.
Seringkali, meningkatkan batas kewenangan untuk satu anggota konflik akan bertindak sebagai
perubahan struktur yang efektif untuk menyelesaikan konflik unit. Mengubah judul dan membuat
kebijakan juga merupakan teknik yang efektif.
● Menenangkan satu pesta. Ini adalah solusi sementara yang harus digunakan saat krisis tidak ada waktu
untuk menangani konflik secara efektif atau ketika para pihak sangat marah itu resolusi konflik langsung
tidak mungkin terjadi. Menunggu beberapa hari memungkinkan sebagian besar individu untuk
melakukannya hadapi perasaan mereka yang intens dan untuk lebih objektif tentang masalah tersebut.
Terlepas dari bagaimana para pihak ditenangkan, manajer harus mengatasi masalah yang mendasarinya
nanti.
PERUNDINGAN
Negosiasi dalam bentuk yang paling kreatif mirip dengan kolaborasi dan dalam bentuk yang paling buruk
dikelola mungkin menyerupai pendekatan yang bersaing. Negosiasi sering menyerupai kompromi ketika
digunakan sebagai strategi resolusi konflik. Selama negosiasi, masing-masing pihak menyerah
sesuatu, dan penekanannya adalah pada mengakomodasi perbedaan antara para pihak. Orang memiliki
kebutuhan, keinginan, dan keinginan yang bertentangan yang harus selalu dikompromikan. Hanya sedikit
orang yang dapat memenuhi semua kebutuhan atau tujuan mereka. Konflik sehari-hari diselesaikan
dengan negosiasi. Seorang perawat yang berkata kepada perawat lain, "Saya akan menjawab panggilan
ringan itu jika Anda akan menghitung narkotika"
mempraktikkan seni negosiasi. Meskipun negosiasi menyiratkan menang dan kalah untuk kedua belah
pihak, tidak ada aturan bahwa masing-masing pihak harus kalah dan menang dalam jumlah yang sama.
Sebagian besar negosiator ingin menang lebih banyak daripada yang kalah, tetapi negosiasi menjadi
kompetitif secara destruktif ketika penekanannya adalah menang dengan segala cara. Tujuan utama
negosiasi yang efektif adalah membuat pihak lain merasa puas dengan hasilnya. Fokus dalam negosiasi
haruslah menciptakan situasi win-win. Banyak negosiasi kecil terjadi setiap hari secara spontan dan
berhasil tanpa persiapan terlebih dahulu. Namun, tidak semua perawat adalah negosiator ahli. Jika
manajer ingin berhasil dalam negosiasi penting untuk sumber daya unit, mereka harus melakukannya
(a) dipersiapkan dengan memadai,
(B) dapat menggunakan strategi negosiasi yang tepat, dan
(c) menerapkan penutupan dan tindak lanjut yang sesuai.
Untuk menjadi lebih sukses dalam bernegosiasi, manajer perlu melakukan beberapa hal sebelum,
selama, dan setelah negosiasi (Tampilan 21.4).
Sebelum Negosiasi
Agar manajer berhasil, mereka harus secara sistematis mempersiapkan negosiasi. Sebagai negosiator,
manajer memulai dengan mengumpulkan informasi sebanyak mungkin mengenai masalah yang akan
dinegosiasikan. Karena pengetahuan adalah kekuatan, semakin banyak informasi yang negosiator miliki,
semakin besar pula kekuatan tawar-menawarnya. Persiapan yang memadai mencegah orang lain dalam
negosiasi untuk menangkap negosiator lengah atau membuatnya tampak tidak mendapat informasi.
Selain itu, individu harus ingat bahwa beberapa negosiasi dimulai dari awal. Ini membuatnya sangat
penting untuk mengetahui siapa, apa, kapan, di mana, dan bagaimana suatu masalah. Ini adalah area di
mana strategi disiapkan. Sebagai contoh, Witzler (2010a) mengemukakan bahwa adalah penting, bila
memungkinkan, untuk menentukan insentif mitra kerja Anda dalam negosiasi, terutama jika mereka
tidak selaras sempurna dengan kelompok yang diwakilinya.
Tampilan 21.4 Sebelum, Selama, dan Setelah Negosiasi
SEBELUM
1. Bersiaplah secara mental dengan melakukan pekerjaan rumah Anda.
2. Tentukan titik awal, pertukaran, dan garis bawah Anda.
3. Cari agenda tersembunyi, baik milik Anda sendiri maupun pihak-pihak yang Anda ajak berunding.
SELAMA
1. Pertahankan ketenangan.
2. Peran model keterampilan komunikasi yang baik (berbicara dan mendengarkan), ketegasan, dan
fleksibilitas.
3. Hindari menggunakan teknik negosiasi yang destruktif, tetapi bersiaplah untuk melawan mereka jika
mereka
digunakan untuk melawanmu.
SETELAH
1. Nyatakan kembali apa yang telah disepakati, baik secara lisan maupun tertulis.
2. Mengakui dan berterima kasih kepada semua peserta atas kontribusi mereka untuk negosiasi yang
berhasil.

Namun, tingkat persiapan lain adalah tingkat emosional, yang merupakan sisi manusia setiap negosiasi
dan interaksi. Ingatlah bahwa "lawan" yang Anda hadapi melintasi tawar-menawar meja adalah individu
seperti Anda. Cara pihak lain menganggap Anda adil dan terbuka untuk bernegosiasi sering memainkan
peran dalam keputusan yang akan dicapai dalam negosiasi.
Penting juga bagi manajer untuk memutuskan dari mana harus memulai negosiasi. Karena manajer
harus mau berkompromi, mereka harus memilih titik awal yang tinggi tetapi tidak konyol. Titik awal yang
dipilih ini harus berada di batas atas harapan mereka, menyadari bahwa mereka mungkin perlu
mencapai tujuan yang lebih realistis. Misalnya, katakan saja itu Anda benar-benar ingin empat posisi RN
penuh waktu tambahan dan posisi administrasi penuh waktu dianggarkan untuk unit Anda. Anda tahu
bahwa Anda bisa puas dengan tiga RN penuh waktu tambahan posisi dan asisten administrasi paruh
waktu, tetapi Anda mulai dengan menanyakan apa yang ideal.
Hampir tidak mungkin dalam segala jenis negosiasi untuk meningkatkan tuntutan; oleh karena itu,
manajer harus dimulai dari titik yang ekstrem tetapi masuk akal. Itu juga harus diputuskan terlebih
dahulu caranya banyak yang dapat dikompromikan dan apa yang merupakan garis bawah yang dapat
diterima (atau resolusi yang paling tidak dapat diterima).Dapatkah manajer menerima, setidaknya, satu
posisi penuh waktu RN atau dua atau tiga? Paling tidak yang akan diselesaikan seseorang sering disebut
sebagai garis bawah. Manajer yang bijak juga memiliki pilihan lain dalam pikiran ketika bernegosiasi
untuk sumber daya penting. Pilihan alternatif adalah seperangkat preferensi negosiasi yang dapat
digunakan sehingga manajer tidak perlu menggunakan garis bawah tetapi tetap memenuhi tujuan
keseluruhan mereka. Misalnya, sudah meminta empat posisi RN penuh waktu dan satu posisi
administrasi penuh waktu. Anda bisa bertahan dengan tiga RN penuh waktu dan satu pegawai paruh
waktu. Namun, Anda sangat percaya bahwa Anda tidak bisa terus memberikan perawatan pasien yang
aman kecuali jika Anda diberikan dua RN dan petugas paruh waktu — milik Anda Intinya. Namun, jika
negosiasi awal tidak berhasil, buka kembali negosiasi dengan mengatakan bahwa opsi kedua yang tidak
melibatkan peningkatan staf adalah dengan mendatangi seorang juru tulis lingkungan selama 4 jam
setiap hari, menerapkan sistem dosis unit, membutuhkan pembenahan kamar untuk membagikan linen,
dan memiliki diet lulus semua nampan makan pasien. Dengan cara ini, tujuan keseluruhan memberikan
lebih banyak perawatan pasien langsung oleh staf perawat masih bisa dipenuhi tanpa menambah tenaga
perawat.
Manajer perlu mempertimbangkan pertukaran lain yang mungkin terjadi dalam situasi ini. Pengorbanan
adalah keuntungan sekunder, seringkali berorientasi masa depan, yang mungkin diwujudkan sebagai
akibat dari konflik. Misalnya, ketika menghadiri kuliah, orang tua mungkin merasa konflik intrapersonal
karena dia atau dia tidak dapat menghabiskan waktu sebanyak yang diinginkan dengan anak-anaknya.
Orang tua bisa kompromi dengan mempertimbangkan trade-of: pada akhirnya, kehidupan semua orang
akan lebih baik karena pengorbanan saat ini. Manajer yang bijak akan mempertimbangkan
memperdagangkan sesuatu hari ini untuk sesuatu besok sebagai sarana untuk mencapai negosiasi yang
memuaskan.
Manajer juga harus mencari dan mengakui agenda tersembunyi — maksud terselubung dari negosiasi.
Biasanya, setiap negosiasi memiliki agenda terselubung dan terbuka. Misalnya baru manajer dapat
mengadakan pertemuan dengan atasan mereka dengan agenda diskusi yang sudah mapan kurangnya
persediaan pada unit. Namun, agenda tersembunyi mungkin yang dirasakan manajer tidak aman dan
benar-benar mencari umpan balik kinerja selama diskusi. Memiliki yang tersembunyi Agenda tidak biasa
dan tidak salah dengan cara apa pun. Setiap orang memilikinya, dan ternyata tidak perlu atau bahkan
bijaksana untuk membagikan agenda tersembunyi ini. Manajer, bagaimanapun, harus mawas diri cukup
untuk mengenali agenda tersembunyi mereka sehingga mereka tidak lumpuh jika agendanya ditemukan
dan digunakan untuk melawan mereka selama negosiasi. Jika agenda tersembunyi manajer adalah
ditemukan, ia harus mengakui bahwa itu adalah pertimbangan tetapi bukan inti negosiasi. Misalnya,
meskipun agenda tersembunyi untuk meningkatkan staf unit mungkin untuk membangun harga manajer
di mata staf, mungkin ada kebutuhan sah untuk staf tambahan. Jika, selama negosiasi, pengontrol fiskal
menuduh manajer ingin meningkat staf hanya untuk mendapatkan kekuatan, manajer mungkin
merespons dengan mengatakan, "Itu selalu penting untuk seorang manajer yang sukses untuk dapat
memperoleh sumber daya untuk unit, tetapi masalah sebenarnya di sini adalah staf yang tidak memadai.
”Manajer yang memprotes terlalu kuat bahwa mereka tidak memiliki agenda tersembunyi
tampak defensif dan rentan.
SELAMA NEGOSIASI
Karena negosiasi mungkin merupakan pengalaman yang sangat dibebankan, negosiator selalu
menginginkannya tampil tenang, tenang, dan percaya diri. Setidaknya sebagian dari rasa percaya diri ini
berasal dari memiliki cukup siap untuk negosiasi. Bagian dari persiapan seharusnya termasuk belajar
tentang orang-orang yang bernegosiasi dengan manajer. Orang datang dengan berbagai kepribadian
tipe, dan selama karir mereka, manajer akan menemukan sebagian besar jika tidak semua ini
tipe kepribadian dalam berbagai negosiasi. Namun, persiapan tidak cukup. Pada akhirnya,
negosiator harus memiliki kejelasan dalam komunikasinya, ketegasan, keterampilan mendengarkan yang
baik, kemampuan untuk berkumpul kembali dengan cepat, dan meningkatkan fleksibilitas.

Negosiasi bersifat psikologis dan verbal. Negosiator yang efektif selalu muncul tenang dan percaya diri.
Selain itu, negosiator harus ingat bahwa kekhawatiran tentang status meliputi hampir setiap orang
perundingan. Sebagai contoh, Witzler (2010b) menyarankan bahwa kebanyakan orang cenderung
menerima tawaran pekerjaan, bahkan yang akan menjadi peningkatan substansial pada pekerjaan saat
ini, jika itu lebih buruk daripada tawaran yang dibuat untuk rekan. “Keinginan untuk mencapai hasil yang
lebih baik daripada yang lain — dari teman dan rekan kerja kepada pesaing — dapat menyebabkan
individu meninggalkan nilai di atas meja ”(Witzler, 2010b, para 4). Witzler menyarankan bahwa
negosiator sering membuat perbandingan implisit dengan yang lain dan kemudian gagal untuk
memahami mengapa pihak lain menemukan tuntutan tertentu ofensif.
Strategi yang biasa digunakan oleh para pemimpin selama negosiasi untuk meningkatkan daya bujuk
mereka dan menumbuhkan komunikasi terbuka meliputi:
● Gunakan hanya pernyataan faktual yang telah dikumpulkan dalam penelitian.
● Dengarkan dengan cermat, dan saksikan komunikasi nonverbal.
● Tetap berpikiran terbuka, karena negosiasi selalu memberikan potensi untuk belajar. Saya t
Adalah penting untuk tidak berprasangka. Sebaliknya, iklim koperasi (tidak kompetitif) harus
mapan.
● Cobalah untuk memahami dari mana pihak lain berasal. Mungkin satu orang Persepsi berbeda dari
persepsi orang lain. Negosiasi perlu berkonsentrasi memahami, bukan hanya menyetujui.
● Selalu bahas konflik. Penting untuk tidak mempersonalisasi konflik dengan berdiskusi pihak-pihak yang
terlibat dalam negosiasi.
● Cobalah untuk tidak mengulangi bagaimana konflik terjadi atau untuk memperbaiki kesalahan konflik.
Sebaliknya, fokus harus pada mencegah terulangnya.
● Jujurlah.
● Mulai dengan keras agar konsesi dimungkinkan. Jauh lebih sulit untuk meningkatkan tuntutan dalam
negosiasi daripada membuat konsesi.
● Keterlambatan ketika berhadapan dengan sesuatu yang sama sekali tidak terduga dalam negosiasi.
Dalam beberapa kasus,
negosiator harus menanggapi, "Saya tidak siap untuk membahas ini sekarang" atau "Maaf, ini tidak ada
dalam agenda kami; kita dapat mengatur janji lain untuk membahas itu. ”Jika ditanya pertanyaan tentang
sesuatu yang tidak diketahui negosiator, ia harus mengatakan, "Saya tidak memiliki informasi itu saat
ini."
● Jangan pernah memberi tahu pihak lain apa yang ingin Anda negosiasikan sepenuhnya. Anda mungkin
menyerah terlalu dini.
● Ketahui intinya, tetapi cobalah untuk tidak menggunakannya. Jika intinya digunakan, negosiator
harus siap untuk mendukungnya atau dia akan kehilangan semua kredibilitas. Negosiasiharus selalu
menghasilkan kedua belah pihak meningkatkan posisi mereka; Namun, pada kenyataannya, orang
terkadang harus meninggalkan meja perundingan jika situasinya tidak bisa membaik karena tidak setiap
negosiasi dapat menghasilkan persyaratan yang disetujui untuk masing-masing
pesta. Jika intinya tercapai, negosiator harus memberi tahu pihak lain bahwa suatu
kebuntuan telah tercapai dan negosiasi lebih lanjut tidak mungkin dilakukan saat ini. Kemudian,
pihak lain harus didorong untuk tidur di atasnya dan mempertimbangkan kembali. Pintunya harus
selalu dibiarkan terbuka untuk negosiasi lebih lanjut. Janji lain bisa dibuat. Kedua
pihak harus diizinkan untuk menyelamatkan muka.
● Beristirahatlah jika salah satu pihak menjadi marah atau lelah selama negosiasi. Pergi ke
kamar mandi atau lakukan panggilan telepon. Ingatlah bahwa tidak ada pihak yang dapat bernegosiasi
secara efektif jika marah atau lelah.
Taktik Negosiasi yang Merusak
Beberapa negosiator menang dengan menggunakan taktik intimidasi atau manipulatif tertentu. Orang
menggunakan ini taktik mengambil pendekatan bersaing untuk negosiasi daripada pendekatan
kolaboratif. Ini taktik mungkin sadar atau tidak sadar tetapi digunakan berulang kali karena mereka telah
berhasil untuk orang itu. Manajer yang sukses tidak menggunakan taktik jenis ini, tetapi karena yang lain
dengan siapa mereka bernegosiasi dapat melakukannya, mereka harus siap untuk melawan taktik
semacam itu. Salah satu taktik semacam itu adalah ejekan. Tujuan menggunakan ejekan adalah untuk
mengintimidasi orang lain yang terlibat negosiasi. Jika Anda bernegosiasi dengan seseorang yang
menggunakan ejekan, pertahankan sikap santai postur tubuh, tatapan mantap, dan senyum sabar.
Bahasa tubuh juga harus tetap rileks dan tidak mengancam.
Taktik lain yang digunakan sebagian orang adalah pertanyaan ganda atau tidak tepat. Sebagai contoh,
dalam satu situasi negosiasi, penyelia ICU telah meminta staf tambahan untuk menangani
pasien bedah jantung terbuka. Selama tawar-menawarnya, CEO tiba-tiba berkata, “Saya tidak pernah
melakukannya mengerti hati; dapatkah Anda memberi tahu saya tentang hati? ”Atasan tidak termasuk
dalam hal ini menjebak dan sebaliknya menjawab bahwa fisiologi jantung tidak relevan dengan masalah
ini. Karena orang cenderung menjawab angka otoritas, perlu waspada untuk jenis ini taktik pengalihan.
Sanjungan adalah teknik lain yang membuat kolaborasi sejati dalam negosiasi sangat sulit. Itu orang yang
telah dirusak mungkin lebih enggan untuk tidak setuju dengan pihak lain dalam negosiasi, dan dengan
demikian perhatian dan fokusnya dialihkan. Salah satu metode yang dapat dilakukan manajer
gunakan untuk membedakan fl dari upaya jujur lainnya untuk memuji adalah untuk menyadari
bagaimana perasaan mereka tentang komentar. Jika mereka merasa sangat terganggu oleh gerakan atau
komentar, itu adalah indikasi yang baik bahwa mereka dirusak. Misalnya, meminta nasihat atau instruksi
mungkin tidak jelas bentuk fl attery, atau mungkin permintaan yang jujur. Jika permintaan untuk saran
adalah tentang area di yang manajernya hanya memiliki sedikit keahlian, tidak diragukan lagi adalah
keahlian. Namun, bertukar positif membuka komentar satu sama lain ketika memulai negosiasi adalah
hal yang dapat diterima dan menyenangkan praktek yang dilakukan oleh kedua belah pihak.
Perawat juga sangat simpatik terhadap gerakan ketidakberdayaan. Karena keperawatan adalah a
membantu profesi, kecenderungan untuk mengasuh adalah tinggi, dan manajer harus berhati-hati untuk
tidak kehilangan
melihat tujuan awal negosiasi — mengamankan sumber daya yang memadai untuk mengoptimalkan unit
berfungsi.
Beberapa orang menang dalam negosiasi hanya dengan mengambil dan mengendalikan dengan cepat
dan agresif negosiasi sebelum anggota lain menyadari apa yang terjadi. Jika manajer percaya
bahwa ini mungkin terjadi, mereka harus menghentikan negosiasi sebelum keputusan diambil
terbuat. Berkata sederhana, "Saya harus punya waktu untuk memikirkan ini" adalah metode yang baik
untuk berhenti pengambilalihan yang agresif. Manajer perlu menyadari taktik negosiasi yang destruktif
dan mengembangkan strategi untuk mengatasinya karena taktik semacam itu bertentangan dengan
kolaborasi.
Para pemimpin menggunakan pendekatan yang jujur dan langsung, serta mengembangkan keterampilan
tegas untuk digunakan negosiasi konflik. Mempertahankan martabat manusia dan mempromosikan
komunikasi mensyaratkan hal itusemua interaksi konflik bersifat asertif, langsung, dan terbuka. Konflik
harus difokuskan pada masalah dan diselesaikan melalui kompromi bersama.

Penutupan dan Tindak Lanjut untuk Negosiasi

Seperti halnya penting untuk memulai negosiasi formal dengan beberapa basa-basi, juga bagus untuk
melakukannya tutup dengan catatan ramah. Setelah kompromi tercapai, nyatakan kembali sehingga
semua orang bisa jelas tentang apa yang telah disepakati. Jika manajer menang lebih banyak dalam
negosiasi daripada yang mereka perkirakan, mereka harus berusaha menyembunyikan keheranan
mereka. Di akhir setiap negosiasi, apakah itu negosiasi konflik 2 menit pendek di lorong dengan RN lain
atau formal selama satu jam negosiasi gaji, hasilnya harus memuaskan oleh semua pihak yang masing-
masing telah memenangkan sesuatu. Merupakan ide bagus untuk menindaklanjuti negosiasi formal
secara tertulis dengan mengirim surat atau memo yang menyatakan apa yang disepakati.
RESOLUSI SENGKETA ALTERNATIF
Pawl (2009, p. 42) mengemukakan bahwa “sebagian besar perselisihan — jika memang benar-benar
perselisihan dapat diselesaikan dengan sukses secara informal. ”Namun, kadang-kadang, pihak tidak
dapat mencapai kesepakatan melalui negosiasi. Dalam kasus ini, penyelesaian sengketa alternatif (ADR)
mungkin diindikasikan untuk menjaga privasi dalam perselisihan dan untuk menghindari litigasi yang
mahal. Jenis ADR termasuk mediasi, pencarian fakta, arbitrase, proses pemeriksaan yang wajar, dan
penggunaan ombudspersons.
Mediasi, yang menggunakan pihak ketiga yang netral, adalah proses yang rahasia dan tidak mengikat
secara rahasia dirancang untuk membantu menyatukan para pihak untuk menemukan solusi bagi konflik.
Dengan demikian, mediator tidak memihak dan tidak memiliki kepentingan dalam hasilnya. Sebaliknya,
mediator mengajukan pertanyaan untuk mengklarifikasi masalah yang ada (pencarian fakta);
mendengarkan kedua belah pihak; kaukus dengan pihak-pihak secara pribadi seperlunya; dan membantu
kedua belah pihak menghasilkan solusi yang dapat mereka sepakati atas (Pawl, 2009). Pawl menyarankan
apa yang berbeda tentang mediasi dibandingkan dengan yang diformalkan lainnya
bentuk resolusi perselisihan, adalah bahwa mediator tidak berdaya untuk memaksakan keputusan apa
pun kepada para pihak.
Namun ada kalanya para mediator tidak dapat membantu pihak-pihak yang berkonflik datang ke
persetujuan. Ketika ini terjadi, arbitrase formal dapat digunakan. Tidak seperti mediasi, yang mencari
untuk membantu pihak-pihak yang berselisih berkumpul untuk mencapai keputusan sendiri, arbitrase
adalah mengikat proses resolusi konflik di mana fakta-fakta dari kasus tersebut didengar oleh seorang
individu yang membuat keputusan akhir untuk para pihak dalam konflik.
Proses persidangan yang wajar adalah persidangan yang sebenarnya, yang fokus pada evaluasi dan
penyelesaian konflik melalui penemuan, penyajian bukti, sumpah bersumpah termasuk yang dari
saksi ahli, dan pemeriksaan silang (Mueller, 2009). Seorang petugas pendengaran secara objektif
mendengarkan untuk kedua sisi masalah dan membuat keputusan mengikuti surat hukum (Mueller).
Kasus hukum yang ditetapkan melalui presedensi seringkali menentukan hasilnya.
Pilihan lain untuk individu yang mengalami konflik mungkin panduan dari ombudspersons.
Ombudsson umumnya memiliki jabatan resmi dalam organisasi. Fungsi mereka adalah untuk menyelidiki
keluhan yang dipimpin oleh satu pihak terhadap pihak lain dan untuk memastikan bahwa individu
terlibat dalam konflik memahami hak-hak mereka serta proses yang harus digunakan untuk melaporkan
dan menyelesaikan konflik.
MENCARI KONSENSUS
Konsensus berarti bahwa pihak-pihak yang bernegosiasi mencapai kesepakatan bahwa semua pihak
dapat mendukung, bahkan jika itu tidak mewakili prioritas pertama semua orang. Pengambilan
keputusan konsensus tidak memberikan kepuasan penuh untuk semua orang yang terlibat dalam
negosiasi sebagai keputusan awalnya dengan suara bulat akan, tetapi itu menunjukkan kesediaan oleh
semua pihak untuk menerima ketentuan yang disepakati.
Dalam komite atau kelompok yang mengerjakan tujuan bersama, konsensus sering digunakan untuk
menyelesaikan konflik yang mungkin terjadi dalam kelompok. Untuk mencapai konsensus seringkali
diperlukan penggunaan yang berpengalaman fasilitator, dan memiliki keterampilan membangun
konsensus adalah persyaratan kepemimpinan yang baik.
Membangun konsensus memastikan bahwa semua orang di dalam kelompok didengar tetapi kelompok
itu akan melakukannya akhirnya berakhir dengan satu tindakan yang disepakati. Keputusan konsensual
paling baik digunakan untuk keputusan yang berhubungan dengan masalah inti atau membutuhkan
tingkat dukungan kelompok yang mendalam untuk diimplementasikan berhasil.
Mungkin tantangan terbesar dalam menggunakan konsensus sebagai strategi resolusi konflik adalah itu
seperti kolaborasi, itu memakan waktu. Ini juga mensyaratkan semua pihak yang terlibat dalam
negosiasi untuk memiliki keterampilan komunikasi yang baik dan berpikiran terbuka dan fleksibel. Itu
juga penting bagi pemimpin untuk mengenali ketika mencapai konsensus menjadi tidak realistis.
KETERAMPILAN DAN MANAJEMEN KEPEMIMPINAN TERINTEGRASI FUNGSI DALAM MENGELOLA
KONFLIK
Ada banyak manfaat untuk membangun dan mempertahankan jumlah konflik yang sesuai di Indonesia
tempat kerja, termasuk peningkatan harmoni dan produktivitas; lingkungan kerja yang menyenangkan,
pengurangan stres dan kecemasan; dan penurunan perilaku menjadi korban (Hudson, 2009).
Selain itu, manajer yang menciptakan lingkungan kerja yang stabil yang meminimalkan anteseden
kondisi untuk konflik memiliki lebih banyak waktu dan energi untuk fokus pada pertemuan organisasi
dan kebutuhan sumber daya manusia. Ketika konflik terjadi dalam unit, manajer harus dapat
membedakan konstruktif dari konflik destruktif. Konflik yang konstruktif akan menghasilkan kreativitas,
inovasi, dan pertumbuhan untuk unit. Ketika konflik dianggap destruktif, manajer harus selesaikan
konflik itu dengan tepat atau berisiko setelahnya yang mungkin bahkan lebih destruktif
dari konflik aslinya. Secara konsisten menggunakan strategi resolusi konflik dengan menang-kalah atau
kalah-kalah hasil akan menciptakan ketidakharmonisan dalam unit. Pemimpin yang menggunakan konflik
optimal strategi penyelesaian dengan hasil win-win mempromosikan peningkatan kepuasan karyawan
dan produktivitas organisasi.
Negosiasi juga membutuhkan fungsi manajemen dan keterampilan kepemimpinan. Dipersiapkan dengan
baik manajer tahu dengan siapa mereka akan bernegosiasi dan mempersiapkan negosiasi mereka sesuai.
Mereka siap dengan trade-of, beberapa alternatif, dan garis bawah yang jelas untuk memastikan hal itu
unit mereka memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Negosiasi yang berhasil mengamanatkan
penggunaan kepemimpinan komponen kepercayaan diri dan pengambilan risiko. Jika atribut ini tidak
ada, maka pemimpin-manajer memiliki sedikit kekuatan dalam negosiasi dan dengan demikian
membahayakan kemampuan unit untuk melakukannya mengamankan sumber daya yang diinginkan.
Atribut lain yang membuat pemimpin efektif dalam negosiasi adalah sensitivitas
kepada orang lain dan lingkungan serta keterampilan komunikasi interpersonal. Penggunaan pemimpin
keterampilan komunikasi yang asertif, daripada taktik destruktif, menghasilkan tingkat yang dapat
diterima kepuasan bagi semua pihak pada akhir negosiasi.

TEORI MOTIVASI
Bab 2 memperkenalkan filosofi manajemen tradisional, yang menekankan paternalisme,
subordinasi pekerja, dan birokrasi sebagai sarana untuk memprediksi produktivitas tetapi sedang.
Dalam filosofi ini, produktivitas tinggi berarti insentif moneter yang lebih besar bagi pekerja, dan
pekerja dipandang dimotivasi terutama oleh faktor ekonomi. Manajemen tradisional ini
filsafat masih digunakan sampai sekarang. Banyak pekerjaan produksi pabrik dan jalur perakitan
serta pekerjaan yang menggunakan upah insentif produksi didasarkan pada prinsip-prinsip ini.
Pergeseran dari
filosofi manajemen tradisional untuk fokus yang lebih besar pada elemen manusia dan kepuasan pekerja
sebagai faktor dalam produktivitas dimulai selama era hubungan manusia (1930-1970). Itu
Studi motivasi manusia paling terkenal di era ini adalah studi Hawthorne yang dilakukan oleh
Elton Mayo (1953).
Maslow
Terus fokus pada motivasi manusia tidak terjadi sampai karya Abraham Maslow di
1950-an. Sebagian besar perawat akrab dengan hierarki kebutuhan Maslow dan teori motivasi manusia.
Maslow (1970) percaya bahwa orang termotivasi untuk memenuhi kebutuhan tertentu, mulai dari
kelangsungan hidup dasar untuk kebutuhan psikologis yang kompleks, dan bahwa orang mencari
kebutuhan yang lebih tinggi hanya ketika
kebutuhan yang lebih rendah sebagian besar telah terpenuhi. Hirarki kebutuhan Maslow digambarkan
dalam
Gambar 18.1.
Meskipun pekerjaan Maslow membantu menjelaskan motivasi pribadi, pekerjaan awalnya, sayangnya,
tidak diterapkan pada motivasi di tempat kerja. Namun, karyanya yang belakangan menawarkan banyak
wawasan
menjadi motivasi dan ketidakpuasan pekerja. Di tempat kerja, pekerjaan Maslow berkontribusi pada
pengakuan bahwa orang dimotivasi oleh banyak kebutuhan selain keamanan ekonomi.
Karena pekerjaan Maslow, manajer mulai menyadari bahwa orang itu kompleks
makhluk, dan bukannya hanya termotivasi oleh ekonomi, mereka banyak membutuhkan motivasi
mereka pada suatu waktu.
Juga menjadi jelas bahwa motivasi diinternalisasi dan bahwa jika produktivitas ingin meningkat,
manajemen harus membantu karyawan memenuhi kebutuhan tingkat yang lebih rendah. Pergeseran
fokus pada apa yang memotivasi karyawan telah sangat memengaruhi cara organisasi menghargai
pekerja saat ini.
Pengupas kulit
B. F. Skinner adalah ahli teori lain di era ini yang berkontribusi pada pemahaman motivasi,
ketidakpuasan, dan produktivitas. Skinner (1953) meneliti tentang pengkondisian dan perilaku operan
modifikasi menunjukkan bahwa orang dapat dikondisikan untuk berperilaku dengan cara tertentu
berdasarkan pada sistem penghargaan atau hukuman yang konsisten. Perilaku yang dihargai akan
diulang, dan perilaku yang dihukum atau tidak dihargai padam. Pekerjaan Skinner terus direfleksikan
hari ini dengan cara banyak manajer memandang dan menggunakan disiplin dan penghargaan dalam
lingkungan kerja.
Herzberg
Frederick Herzberg (1977) percaya bahwa karyawan dapat termotivasi oleh pekerjaan itu sendiri dan
bahwa ada kebutuhan internal atau pribadi untuk memenuhi tujuan organisasi. Dia percaya bahwa
memisahkan motivator pribadi dari ketidakpuasan kerja adalah mungkin. Perbedaan antara kebersihan
ini atau faktor pemeliharaan dan faktor motivator disebut teori Motivasi-Kebersihan atau
Teori dua faktor.
Herzberg menyatakan bahwa motivator atau pemuas kerja hadir dalam pekerjaan itu sendiri; mereka
memberikeinginan orang untuk bekerja dan untuk melakukan itu bekerja dengan baik. Faktor kebersihan
atau pemeliharaan tetap terjaga karyawan yang tidak puas atau kehilangan motivasi tetapi tidak
bertindak sebagai motivator sejati. Itu penting untuk mengingat bahwa kebalikan dari ketidakpuasan
mungkin bukan kepuasan. Saat kebersihan faktor terpenuhi, ada kurangnya ketidakpuasan, bukan
adanya kepuasan. Demikian juga, tidak adanya motivator tidak selalu menyebabkan ketidakpuasan.
Misalnya, gaji adalah faktor kebersihan. Meskipun tidak memotivasi dalam dirinya sendiri, saat
digunakan dengan motivator lain seperti pengakuan atau kemajuan, itu bisa menjadi motivator yang
kuat. Jika, Namun, gaji kurang, ketidakpuasan karyawan dapat terjadi. Sebagian berpendapat bahwa
uang bisa benar-benar menjadi motivator, sebagaimana dibuktikan oleh orang-orang yang bekerja
berjam-jam di pekerjaan mereka benar-benar jangan menikmati. Beberapa ahli teori akan berpendapat
bahwa uang dalam kasus ini mungkin menggantikan beberapa kebutuhan bawah sadar lainnya.
Namun, beberapa orang dalam penelitian Herzberg melaporkan kepuasan kerja semata-mata dari
kebersihan atau faktor perawatan. Herzberg menegaskan bahwa orang-orang ini hanya sementara puas
ketika faktor-faktor kebersihan ditingkatkan, menunjukkan sedikit minat pada jenis dan kualitas
pekerjaan, pengalaman mereka sedikit kepuasan dari prestasi, dan cenderung menunjukkan
ketidakpuasan kronis dengan faktor kebersihan lainnya seperti gaji, status, dan keamanan kerja.
Pekerjaan Herzberg menunjukkan bahwa meskipun organisasi harus membangun kebersihan
atau pemeliharaan faktor, iklim yang memotivasi harus aktif termasuk karyawan. Pekerja harus
diberikan tanggung jawab, tantangan, dan pengakuan yang lebih besar untuk pekerjaan yang dilakukan
dengan baik. Penghargaan sistem harus memenuhi kebutuhan motivasi dan kebersihan, dan penekanan
yang diberikan oleh manajer harus berbeda dengan situasi dan karyawan yang terlibat. Meskipun faktor
kebersihan dalam diri mereka jangan memotivasi, mereka dibutuhkan untuk menciptakan lingkungan
yang mendorong pekerja untuk pindah ke kebutuhan tingkat yang lebih tinggi. Faktor-faktor kebersihan
juga memerangi ketidakpuasan karyawan dan bermanfaat dalam merekrut kumpulan personel yang
memadai.
Vroom
Victor Vroom (1964), ahli teori motivasi lain di era hubungan manusia, berkembang model harapan, yang
melihat motivasi dalam hal valensi orang tersebut, atau preferensi berdasarkan nilai-nilai sosial. Berbeda
dengan pengkondisian operan, yang berfokus pada diamati perilaku, model harapan mengatakan bahwa
harapan seseorang tentang lingkungannya atau peristiwa tertentu akan mempengaruhi perilaku. Dengan
kata lain, orang melihat semua tindakan sebagai memiliki sebab dan akibat; efeknya mungkin langsung
atau tertunda, tetapi hadiah melekat di dalamnya perilaku ada untuk memotivasi pengambilan risiko.
Dalam model harapan Vroom (Gbr. 18.2), orang membuat keputusan sadar sebagai antisipasi
hadiah; dalam pengkondisian operan, orang bereaksi dalam mode stimulus-respons. Manajer
menggunakan model harapan harus secara pribadi terlibat dengan karyawan mereka
memahami lebih baik nilai-nilai karyawan, sistem penghargaan, kekuatan, dan kemauan untuk
mengambilrisiko.
McClelland
David McClelland (1971) meneliti motif apa yang membimbing seseorang untuk bertindak, menyatakan
orang itu dimotivasi oleh tiga kebutuhan dasar: prestasi, afiliasi, dan kekuasaan. Berorientasi pada
prestasi orang secara aktif fokus pada peningkatan apa yang ada; mereka mengubah ide menjadi
tindakan, secara bijaksana dan bijak, mengambil risiko bila perlu. Sebaliknya, orang yang berorientasi
afiliasi memfokuskan energi mereka pada keluarga dan teman; produktivitas terbuka mereka kurang
karena mereka melihat kontribusi mereka
untuk masyarakat dalam cahaya yang berbeda dari mereka yang berorientasi pada prestasi. Penelitian
menunjukkan itu wanita umumnya memiliki kebutuhan afiliasi lebih besar daripada pria dan bahwa
perawat umumnya memiliki tinggi kebutuhan afiliasi. Orang yang berorientasi pada kekuatan dimotivasi
oleh kekuatan yang dapat diperoleh sebagai hasil dari tindakan spesifik. Mereka ingin menarik perhatian,
mendapatkan pengakuan, dan mengendalikan orang lain.
McClelland berteori bahwa manajer dapat mengidentifikasi pencapaian, afiliasi, atau kebutuhan daya
karyawan mereka dan kembangkan strategi motivasi yang tepat untuk memenuhi kebutuhan itu.

Gellerman
Saul Gellerman (1968), ahli teori motivasi humanistik lainnya, telah mengidentifikasi beberapa metode
untuk memotivasi orang secara positif. Salah satu metode tersebut, peregangan, melibatkan penugasan
tugas-tugas itu lebih sulit daripada apa yang biasa dilakukan orang itu.
Peregangan seharusnya tidak menjadi kegiatan rutin atau sehari-hari tetapi kegiatan yang digunakan
untuk membantu karyawan tumbuh. Tantangan "peregangan" adalah memberi energi pada orang untuk
menikmati keindahan mendorong diri mereka di luar apa yang mereka pikir bisa mereka lakukan.
Metode lain, partisipasi, melibatkan secara aktif menarik karyawan ke dalam keputusan yang
mempengaruhi pekerjaan mereka. Gellerman sangat percaya bahwa masalah motivasi biasanya berasal
dari jalan organisasi mengelola dan bukan dari keengganan staf untuk bekerja keras. Menurut
Gellerman, sebagian besar manajer “mengelola berlebihan” —mereka membuat pekerjaan karyawan
terlalu sempit dan gagaluntuk memberikan karyawan kekuatan pengambilan keputusan.

McGregor
Douglas McGregor (1960) meneliti pentingnya asumsi manajer tentang pekerja pada motivasi intrinsik
para pekerja. Asumsi ini, yang diberi label McGregor Teori X dan Teori Y (digambarkan dalam Tampilan
18.3), mengarah pada realisasi dalam ilmu manajemen bahwa cara manajer memandang, dan dengan
demikian memperlakukan, pekerja akan berdampak pada seberapa baik fungsi organisasi.
McGregor tidak menganggap Teori X dan Teori Y sebagai titik yang berlawanan pada spektrum tetapi
bukan sebagai dua poin pada kontinum yang memanjang melalui semua perspektif orang. McGregor
percaya bahwa orang tidak boleh diklasifikasikan secara artifisial karena selalu memiliki Teori X atau Teori
Y asumsi tentang orang lain; sebagai gantinya, sebagian besar orang pada titik tertentu pada kontinum.
Demikian juga, McGregor tidak mempromosikan baik Teori X atau Teori Y sebagai yang unggul
gaya manajemen, meskipun banyak manajer menafsirkan Teori Y sebagai yang paling hebat
model manajemen. Tidak ada satu gaya yang efektif dalam semua situasi, setiap saat, dan dengan semua
orang.
McGregor, tanpa membuat penilaian nilai, hanya menyatakan bahwa dalam situasi apa pun, manajer
asumsi tentang orang, apakah berdasarkan fakta atau tidak, memengaruhi motivasi dan produktivitas.
Teori Y bukan gaya manajemen yang "lebih baik" dari Teori X; gaya yang "Terbaik" tergantung pada
variabel yang melekat dalam situasi tertentu.
Karya semua ahli teori ini telah sangat menambah pemahaman tentang apa yang memotivasi
orang masuk dan keluar dari lingkungan kerja. Penelitian mengungkapkan bahwa motivasi itu sangat
kompleks dan bahwa ada variasi yang luar biasa dalam hal apa yang memotivasi orang yang berbeda.
Karena itu, manajer harus memahami apa yang dapat dilakukan di tingkat unit untuk menciptakan iklim
yang memungkinkan pekerja untuk tumbuh, meningkatkan motivasi dan produktivitas, dan
menghilangkan ketidakpuasan yang menguras energy dan mempromosikan rasa frustrasi.

MENCIPTAKAN IKLIM MOTIVASI

Karena organisasi memiliki dampak pada motivasi ekstrinsik, penting untuk memeriksa
iklim atau sikap organisasi yang secara langsung memengaruhi moral dan motivasi pekerja. Untuk
Misalnya, organisasi sering secara terang-terangan atau secara diam-diam memperkuat citra yang
dimiliki setiap karyawan dapat dikeluarkan dan pengakuan individu itu merugikan karyawan dan
produktivitasnya dalam organisasi. Justru sebaliknya itu benar, karena karyawan adalah aset organisasi
yang paling berharga. Perawat yang mengalami kepuasan tinggal di tempat mereka
adalah, berkontribusi pada retensi organisasi.
Beberapa organisasi, bagaimanapun, keliru percaya bahwa jika hadiah kecil menghasilkan
perilaku yang diinginkan, maka hadiah yang lebih besar akan menghasilkan lebih banyak perilaku yang
diinginkan. Dengan demikian, motivasi karyawan harus meningkat secara proporsional dengan jumlah
insentif atau hadiah. Ini tidak benar. Tampaknya ada ambang yang dirasakan di luar itu peningkatan
insentif tidak menghasilkan makna atau bobot tambahan. Karena itu, organisasi perlu mengembangkan
sistem insentif yang secara konsisten selaras dengan nilai-nilai karyawan.
Organisasi harus menyadari kebutuhan untuk menawarkan insentif pada tingkat di mana karyawan
menghargai mereka. Ini mengharuskan organisasi dan manajernya memahami nilai-nilai kolektif
karyawan dan menyusun sistem penghargaan yang konsisten dengan sistem nilai itu.
Manajer juga harus menyadari nilai-nilai individu karyawan dan berusaha untuk menghargai
masing-masing pekerja sesuai. Kemampuan mengenali setiap pekerja sebagai pribadi yang unik
termotivasi secara berbeda dan kemudian bertindak atas perbedaan-perbedaan itu adalah keterampilan
kepemimpinan. Sebagai contoh, Wieck, Dols, dan Northam (2009) menemukan perbedaan generasi yang
signifikan dalam insentif peringkat pentingnya, berpendapat bahwa motivator terbesar bagi Millennial
(Generasi Y) adalah lembur bayar, sementara lingkungan kerja yang positif adalah yang paling penting
bagi Generasi Xers. Hewlett, Sherbin, dan Sumberg (2009) berpendapat bahwa penghargaan paling
penting untuk pekerja Generasi Y adalah pengaturan kerja yang fleksibel, prospek, dan tingkat stabil
untuk kemajuan, pengakuan, dan penyediaan pengalaman dan tantangan baru. Sebaliknya, Wieck et al.
menyarankan boomer itu paling termotivasi oleh cuti, dan Hewlett et al. (2009) mengemukakan bahwa
secara intelektual merangsang tempat kerja, otonomi mengenai tugas kerja, dan pengaturan kerja yang
fleksibel juga hadiah penting bagi para boomer. Pemimpin-manajer yang cerdik akan
mempertimbangkan generasi ini perbedaan dalam menentukan cara terbaik untuk menciptakan iklim
tempat kerja yang memotivasi tetapi akan juga mempertimbangkan bahwa motivasi setiap karyawan
mungkin sebenarnya sangat berbeda dari mereka kelompok generasi.
Selain itu, hubungan interpersonal antara seorang karyawan dan atasannya sangat penting untuk tingkat
motivasi karyawan. Kita sering lupa bahwa satu-satunya cara untuk mencapai kita tujuan adalah melalui
orang-orang yang bekerja bersama kami. Karena itu, walaupun manajer tidak bisa secara langsung
memotivasi karyawan, mereka dapat menciptakan iklim yang menunjukkan penghargaan positif untuk
mereka karyawan, mendorong komunikasi terbuka serta pertumbuhan dan produktivitas, dan mengakui
prestasi.
Salah satu yang paling kuat, namun sering diabaikan atau kurang dimanfaatkan, motivator manajer
dapat digunakan untuk menciptakan iklim yang memotivasi adalah penguatan positif, yang memvalidasi
pekerja upaya. Umpan balik negatif membuat pekerja merasa seolah-olah mereka dihukum karena
berusaha, dan jika umpan balik negatif secara konsisten disediakan, orang tersebut akan menyerah
mencoba.
Ketika hadiah kurang konsistensi, ada risiko yang lebih besar bahwa hadiah itu sendiri akan menjadi a
sumber persaingan dan dengan demikian menurunkan moral. Suatu sikap berlaku bahwa “jumlah yang
terbatas
penghargaan tersedia, dan penghargaan yang diterima oleh orang lain membatasi peluang saya untuk
mendapatkan satu; dengan demikian, saya tidak dapat mendukung pengakuan untuk rekan-rekan saya.
”Semua (2009) memperkuat ini dalam pernyataannya bahwa program pengakuan tidak boleh terbatas
pada pemain bintang. Semua karyawan harus
diakui untuk tonggak pertemuan.
Demikian juga, menghargai perilaku satu orang dan bukan perilaku orang lain yang telah berhasil
tugas serupa di tingkat yang sama mendorong kecemburuan dan dapat menurunkan motivasi. Hadiah
dan pujian harus spontan dan tidak diturunkan ke acara yang dapat diprediksi, seperti rutin tahunan
ulasan kinerja atau makan malam pengakuan.
Hadiah dan pujian harus diberikan kapan saja
mungkin dan kapan pun mereka layak. Jika penguatan dan penghargaan positif digunakan sebagai
strategi motivasi, maka penghargaan harus mewakili pencapaian asli dari orang tersebut dan harus agak
sifat individu. Sebagai contoh, banyak manajer secara keliru mempertimbangkan gaji tahunan
meningkat sebagai imbalan yang memotivasi karyawan. Namun, sebagian besar karyawan mengakui
tahunan pahala upah meningkat sebagai “pemberian” universal; dengan demikian, hadiah ini memiliki
sedikit makna dan sedikit kekuatan memotivasi.
Meskipun manajer harus mempromosikan keunggulan dalam tujuan yang dapat dicapai, orang-orang
yang melakukannya membuat upaya tulus untuk melakukan hal-hal yang lebih baik, bahkan jika mereka
belum mencapai keunggulan, juga perlu dorongan. Ini adalah elemen utama untuk sistem motivasi-
penghargaan yang sukses untuk organisasi. Melalui pemerintahan bersama, pemberdayaan, dan
manajemen partisipatif, manajer dapat memiliki dampak langsung pada motivasi di tingkat unit.
Salah satu yang paling kuat, namun sering diabaikan atau kurang dimanfaatkan, motivator manajer
dapat digunakan untuk menciptakan iklim yang memotivasi adalah penguatan positif, yang memvalidasi
pekerja upaya.
Umpan balik negatif membuat pekerja merasa seolah-olah mereka dihukum karena berusaha, dan
jikaumpan balik negatif secara konsisten disediakan, orang tersebut akan menyerah mencoba.
Ketika hadiah kurang konsistensi, ada risiko yang lebih besar bahwa hadiah itu sendiri akan menjadi a
sumber persaingan dan dengan demikian menurunkan moral. Suatu sikap berlaku bahwa “jumlah yang
terbatas penghargaan tersedia, dan penghargaan yang diterima oleh orang lain membatasi peluang saya
untuk mendapatkan satu; dengan demikian, saya tidak dapat mendukung pengakuan untuk rekan-rekan
saya. ”Semua (2009) memperkuat ini dalam pernyataannya bahwa program pengakuan tidak boleh
terbatas pada pemain bintang. Semua karyawan harus diakui untuk tonggak pertemuan.
Demikian juga, menghargai perilaku satu orang dan bukan perilaku orang lain yang telah berhasil
tugas serupa di tingkat yang sama mendorong kecemburuan dan dapat menurunkan motivasi. Hadiah
dan pujian harus spontan dan tidak diturunkan ke acara yang dapat diprediksi, seperti rutin tahunan
ulasan kinerja atau makan malam pengakuan. Hadiah dan pujian harus diberikan kapan saja
mungkin dan kapan pun mereka layak.
Jika penguatan dan penghargaan positif digunakan sebagai strategi motivasi, maka penghargaan
harus mewakili pencapaian asli dari orang tersebut dan harus agak sifat individu. Sebagai contoh, banyak
manajer secara keliru mempertimbangkan gaji tahunan meningkat sebagai imbalan yang memotivasi
karyawan. Namun, sebagian besar karyawan mengakui tahunan
pahala upah meningkat sebagai “pemberian” universal; dengan demikian, hadiah ini memiliki sedikit
makna dan sedikit kekuatan memotivasi.
Meskipun manajer harus mempromosikan keunggulan dalam tujuan yang dapat dicapai, orang-orang
yang melakukannya membuat upaya tulus untuk melakukan hal-hal yang lebih baik, bahkan jika mereka
belum mencapai keunggulan, juga perlu dorongan. Ini adalah elemen utama untuk sistem motivasi-
penghargaan yang sukses untuk organisasi. Melalui pemerintahan bersama, pemberdayaan, dan
manajemen partisipatif, manajer dapat memiliki dampak langsung pada motivasi di tingkat unit.
Semua perawat-manajer dapat meningkatkan pekerjaan bawahan mereka dengan menyediakan
mereka dengan lebih banyak peluang untuk mengalami tantangan yang membuat pekerjaan mereka
mengasyikkan.
STRATEGI UNTUK MENCIPTAKAN IKLIM MOTIVASI
Pemimpin-manajer dapat melakukan banyak hal untuk menciptakan lingkungan yang memotivasi.
Terkadang, menumbuhkan motivasi bawahan semudah membangun dukungan dan lingkungan yang
mendorong. Biaya strategi ini hanya waktu dan energi manajer. Namun, sebagian besar manajer akan
memberi tahu Anda bahwa pengakuan, insentif, dukungan untuk membuat kemajuan, dan tujuan yang
jelas juga penting untuk menciptakan lingkungan kerja yang memotivasi.
Penelitian oleh Amabile dan Kramer (2010), bagaimanapun, dalam studi multiyear ratusan tahun
pekerja di berbagai pengaturan, menemukan bahwa membuat kemajuan menuju tujuan adalah yang
paling penting faktor. Ketika pekerja merasakan mereka membuat kemajuan atau ketika mereka
menerima dukungan itu membantu mereka mengatasi rintangan, dorongan mereka untuk sukses berada
di puncaknya. Amabile dan Kramer menyimpulkan bahwa manajer tingkat tinggi harus berhati-hati untuk
mengklarifikasi tujuan, memastikan bahwa pekerja upaya didukung, dan menahan diri dari memberikan
tekanan waktu yang intens sehingga gangguan kecil dipandang sebagai krisis daripada peluang belajar.
Mereka juga mencatat itu saat pengakuan penting sebagai alat motivasi, tidak akan ada yang mengenali
jika pekerja tidak benar-benar bergerak maju dalam mencapai tujuan mereka.
Asbjörnson dan Brenner (2010) juga menawarkan saran kepada pimpinan-manajer dalam pernyataan
mereka itu
karyawan tidak dapat benar-benar termotivasi oleh promosi, bonus, atau ancaman penurunan pangkat.
Sebagai gantinya, mereka berpendapat bahwa pemimpin harus memberi karyawan keinginan untuk
terlibat dalam pekerjaan karena itu menyenangkan, bermakna, dan memuaskan secara pribadi. Strategi
tambahan yang dapat digunakan untuk membuat iklim yang memotivasi diuraikan dalam Tampilan 18.4.
Tampilan 18.4 Strategi untuk Menciptakan Iklim yang Memotivasi
1. Memiliki harapan yang jelas bagi pekerja, dan mengomunikasikan harapan ini secara efektif.
2. Bersikap adil dan konsisten ketika berurusan dengan semua karyawan.
3. Jadilah pembuat keputusan perusahaan dengan menggunakan gaya pengambilan keputusan yang
tepat.
4. Kembangkan konsep kerja tim. Mengembangkan tujuan dan proyek kelompok yang akan membangun
semangat tim.
5. Mengintegrasikan kebutuhan dan keinginan staf dengan kepentingan dan tujuan organisasi.
6. Ketahui keunikan masing-masing karyawan. Biarkan masing-masing tahu bahwa Anda memahami atau
keunikannya.
7. Hapus blok tradisional antara karyawan dan pekerjaan yang harus dilakukan.
8. Berikan pengalaman yang menantang atau “meregangkan” karyawan dan memungkinkan peluang
untuk pertumbuhan.
9. Bila perlu, minta partisipasi dan masukan dari semua bawahan dalam pengambilan keputusan
membuat.
10. Kapanpun memungkinkan, berikan pengakuan dan penghargaan bawahan.
11. Pastikan karyawan memahami alasan di balik keputusan dan tindakan.
12. Hadiah perilaku yang diinginkan; konsisten dalam cara Anda menangani perilaku yang tidak
diinginkan.
13. Biarkan karyawan melakukan penilaian individu sebanyak mungkin.
14. Ciptakan hubungan yang saling percaya dan membantu dengan karyawan.
15. Biarkan karyawan melakukan kontrol sebanyak mungkin atas lingkungan kerja mereka.
16. Menjadi panutan bagi karyawan.
SISTEM PENDUKUNG PROFESIONAL UNTUK MANAJER
Manajer juga dapat menciptakan iklim yang memotivasi dengan menjadi peran positif dan antusias
model dalam pengaturan klinis. Manajer yang sering memproyeksikan ketidakbahagiaan kepada
bawahan berkontribusi besar pada moral unit rendah. Manajer yang lelah dan lelah akan
mengembangkan kelesuan
dan staf yang terdemotivasi. Oleh karena itu, manajer harus terus memantau motivasi mereka sendiri
tingkatkan dan lakukan apa pun yang diperlukan untuk mengembalikan motivasi mereka untuk menjadi
panutan staf.
Sikap dan tingkat energi manajer secara langsung memengaruhi sikap dan produktivitas
karyawan mereka. Manajer harus dimotivasi secara internal sebelum mereka dapat memotivasi orang
lain. Ini sangat penting bahwa manajer yang kecewa mengakui perasaan mereka sendiri dan mencari
bantuan yang sesuai.
Manajer bertanggung jawab pada diri mereka sendiri dan kepada bawahan untuk tetap termotivasi
untuk melakukan hal itu pekerjaan terbaik.
Keperawatan adalah profesi yang penuh tekanan, dan manajer harus mempraktikkan perilaku mencari
kesehatan dan menemukan dukungan sosial ketika dihadapkan dengan stres atau akibatnya risiko
kelelahan. Terbakar habis dan bentuk lain dari stres yang terkait dengan pekerjaan terkait dengan hasil
organisasi yang negative seperti penyakit, absensi, pergantian, penurunan kinerja, penurunan
produktivitas, dan ketidakpuasan kerja. Hasil ini merugikan organisasi dan menghambat kualitas
peduli.
Mungkin strategi yang paling penting untuk menghindari kejenuhan dan mempertahankan motivasi yang
tinggi level adalah perawatan diri. Untuk perawatan diri, manajer harus mencari waktu istirahat secara
teratur memenuhi kebutuhan pribadi, mencari rekreasi, membentuk hubungan di luar lingkungan kerja,
dan bersenang-senang. Memang, penelitian yang dilakukan oleh Binnewies, Sonnentag, dan Mojza
(2009) menemukan hal yang positif pengalaman tidak bekerja, secara khusus merasa pulih selama waktu
senggang dan pekerjaan positif refleksi, terkait dengan peningkatan kinerja dari waktu ke waktu.
Seringkali, teman dan kolega sangat penting untuk dukungan emosional, bimbingan, dan pembaruan.
diet dan olahraga yang tepat adalah penting untuk menjaga kesehatan fisik dan juga kesehatan
emosional. Akhirnya, manajer harus dapat memisahkan kehidupan kerja dan kehidupan pribadinya;
manajer harus ingat bahwa ada kehidupan di luar pekerjaan dan waktu itu harus dinikmati dan
terlindung. Pada akhirnya, keputusan untuk mempraktikkan perawatan diri ada pada masing-masing
perawat.
GABUNGAN KEPEMIMPINAN TERINTEGRASI DAN FUNGSI MANAJEMEN DALAM MENCIPTAKAN
IKLIM MOTIVASI DI BEKERJA
Kebanyakan perilaku manusia dimotivasi oleh tujuan yang ingin dicapai oleh orang tersebut.
Mengidentifikasi tujuan karyawan dan mendorong pencapaian mereka memungkinkan pemimpin untuk
memotivasi karyawan mencapai tujuan pribadi dan organisasi. Strategi motivasi yang harus digunakan
pemimpin bervariasi dengan situasi dan karyawan yang terlibat; mungkin formal atau informal. Mungkin
juga menjadi ekstrinsik, meskipun karena basis kekuatan formal yang terbatas, pemimpin umumnya
berfokus pada aspek motivasi lainnya. Pemimpin harus mendengarkan, mendukung, dan mendorong
yang berkecil hati karyawan. Namun, mungkin peran paling penting yang dimiliki pemimpin dalam
bekerja dengan karyawan yang mengalami penurunan motivasi adalah model peran. Pemimpin yang
mempertahankan sikap positif dan tingkat energi yang tinggi secara langsung dan mendalam
mempengaruhi sikap dan produktivitas pengikut mereka.
Ketika menciptakan iklim yang memotivasi, manajer menggunakan otoritas formal untuk mengurangi
ketidakpuasan di tingkat unit dan untuk menerapkan sistem penghargaan yang mencerminkan individu
dan kolektif sistem nilai. Sistem penghargaan ini dapat diformalkan, atau informal seperti pujian.
Manajer, berdasarkan posisi mereka, memiliki kemampuan untuk memotivasi bawahan dengan
"menggeliat" mereka sesekali dengan meningkatnya tanggung jawab dan tugas yang mereka mampu
mencapai. Peran manajer adalah menciptakan ketegangan yang diperlukan untuk mempertahankan
produktivitas sambil mendorong kepuasan kerja bawahan. Karena itu, keberhasilan menjadi motivasi
strategi diukur dengan peningkatan produktivitas dan manfaat bagi organisasi dan oleh pertumbuhan
pada orang tersebut, yang memotivasi dia untuk berprestasi lagi.