BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Seorang agen perubahan merupakan seorang atau tokoh ahli yang
memiliki kemampuan untuk mempengaruhi klien dalam rangka
melakukan perubahan sesuai dengan yang diharapkan. Perubahan adalah
suatu fenomena yang pasti terjadi dan akan terus terjadi. Perubahan
merupakan pembawaan alamiah yang timbul dalam proses perjalanan
kehidupan manusia dan peradaban manusia. Yang namanya perubahan
ataupun perkembangan tidak dapat dihindari. Oleh karena itu, hanya
organisasi yang mampu beradaptasilah terhadap perubahan yang mampu
bertahan. Agen perubahan itu berfungsi meyakinkan target atau klien
perubahan untuk melakukan perubahan atau berinovasi sesuai dengan
kebutuhan dan sesuai dengan yang diharapkan. Bagi agen perubahan wajib
memahami komunikasi yang baik agar mampu menyampaikan pesan
perubahan melalui orang-orang yang tepat dengan model komunikasi yang
mudah dipahami oleh target sehingga proses perubahan berjalan efektif
dan memberikan keuntungan yang nyata bagi pihak manapun. Sering kita
dengar salah satu tokoh dari agen perubahan ini adalah mahasiswa.
Dikarenakan mahasiswa merupakan tokoh perintis, penggerak, dan
penggagas untuk melakukan perubahan dan mempengaruhi seseorang
kearah yang lebih baik lagi. Potensi yang dimiliki oleh mahasiswa dapat
membuat perubahan terhadap masyarakat dari pembodohan. Perubahan-
perubahan yang dilakukan oleh mahasiswa lebih berfokus pada perubahan
sosial seperti melakukan gerakangerakan atau program pemberdayaan
masyarakat dalam rangka untuk meningkatkan kehidupan masyarakat
tersebut kearah yang lebih baik. Oleh karena itu, mahasiswa dikenal
sebagai salah satu tokoh dalam agen perubahan atau Agent of Change.
1.3.2

1
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian di atas maka penulis tertarik untuk membahas tentang
"Change Agent Dalam Keperawatan”
1.3 Tujuan Penulisan
1.3.1 Tujuan Umum
Tujuan umum penulisan makalah ini yaitu untuk mendapatkan
gambaran tentang change agent dalam keperawatan
1.3.2 Tujuan Khusus
1. Mengetahui definisi change agent
2. Mengetahui fungsi change agent
3. Mengetahui tugas change agent
4. Mengetahui etika change agent
5. Mengetahui peranan change agent dalam keperawatan
6. Mengetahui perawat sebagai change agent
7. Mengetahui teori perubahan
8. Mengetahui proses perubahan
9. Mengetahui strategi change agent

2
 BAB II

TINJAUAN TEORI

2.1 Definisi Change Agent

Soerjono Soekanto menyatakan, pihak-pihak yang menghendaki
perubahan dinamakan Agent of Change, yaitu seseorang atau sekelompok
orang yang mendapat kepercayaan sebagai pemimpin satu atau lebih
lembaga-lembaga kemasyarakatan (Soekanto, 1992:273). Dalam rumusan
Havelock (1973), agent of change yaitu orang yang membantu
terlaksananya perubahan sosial atau suatu inovasi berencana (Nasution,
1990:37). Menurut Robbins & Coulter dalam (Supriyanto, 2016:32), agen
perubahan adalah orang yang bertindak sebagai katalisator dan mengelola
perubahan yang terjadi. Pengetian lebih luas menurut Griffin dan Pareek
dalam (Wibowo, 2006:118), bahwa agen perubahan adalah orang
professional yang tugasnya membantu masyarakat atau kelompok
merencanakan pembangunan atau membentuk kembali sasaran, fokus pada
masalah, mencari pemecahan yang mungkin, mengatur bantuan,
merencanakan tindakan, yang dimaksud untuk memperbaiki situasi,
mengatasi kesulitan, dan mengevaluasi hasil dari usaha yang terencana.
Pengertian Agen Perubahan (Agent of Change) adalah individu atau
seseorang yang bertugas mempengaruhi target / sasaran perubahan agar
mereka mengambil keputusan sesuai dengan arah yang dikehendakinya.
Agen Perubahan menghubungkan antara sumber perubahan (Inovasi,
Kebijakan Publik dll) dengan systems masyarakat yang menjadi target
perubahan. Dengan demikian komunikasi adalah alat stratejik bagi
tercapainya suatu perubahan dalam organisasi maupun systems sosial
dalam masyarakat.
Dapat disimpulkan pengertian dari agen perubahan adalah seorang
individu atau sebuah tim yang bekerja sama untuk mempengaruhi
masyarakat atau klien lainnya baik secara internal maupun eksternal untuk
melakukan suatu perubahan sesuai dengan yang diharapkan.

3
2.2 Fungsi Change Agent
Berikut dibawah ini merupakan fungsi-fungsi dari agen perubahan atau
Agent of Change adalah sebagai berikut:
1. Catalyst (Penghubung), menggerakkan suatu masyarakat untuk
melakukan perubahan.
2. Solution Giver (Memberikan solusi), memberikan solusi dalam suatu
pemecahan masalah yang terjadi.
3. Process Helper (Memberikan pertolongan), sebagai tokoh yang
membantu dalam proses perubahan.
4. Resources Linker (Sumber-sumber), sebagai penghubung dengan
sumber-sumber yang diperlukan untuk memecahkan masalah yang
terjadi.

2.3 Tugas Change Agent

Tugas yang dilakukan oleh agen perubahan atau yang biasa kita sebut
dengan Agent of Change adalah sebagai berikut:
1. Menciptakan keinginan perubahan didalam masyarakat.
2. Menciptakan keinginan perubahan dikalangan klien lainnya.
3. Menjalin dan membina hubungan dalam rangka melakukan perubahan.
4. Mendiagnosa permasalahan yang dihadapi masyarakat.
5. Melaksanakan perubahan atau menerjemahkan keinginan perubahan
menjadi suatu tindakan yang nyata.
6. Menjaga kestabilan perubahan.

2.4 Etika Change Agent

Etika atau nilai pribadi yang harus ada pada seorang agen perubahan
adalah sebagai berikut:
1. Bertanggung jawab terhadap diri sendiri.
2. Bertanggung jawab terhadap professionalisme, dalam pengembangan
dan kopentensi.

4
 3. Bertanggung jawab terhadap klien dan pihak-pihak lain.
4. Bertanggung jawab terhadap profesi.
5. Bertanggung jawab terhadap lingkungan sosial.

2.5 Peranan Change Agent Dalam Keperawatan

Seorang agen perubahan dalam melaksanakan tugasnya memiliki
peran-peran tertentu. Berikut ada 6 peranan agen perubahan dalam proses
mengenalkan sebuah inovasi kepada klien yakni sebagai berikut:
1. Untuk mengembangkan kebutuhan perubahan pada klien
Klien Seorang agen perubahan membantu klien menjadi sadar akan
kebutuhan untuk melakukan perubahan terhadap sikap dan tingkah
laku mereka. Setelah itu agen perubahan mengusulkan alternative-
alternative baru untuk menyelesaikan masalah yang terjadi,
menjelaskan betapa pentingnya masalah tersebut diatasi dan
diselesaikan serta meyakinkan klien bahwa mereka mampu
menghadapi masalah tersebut.
2. Untuk menciptakan hubungan pertukaran informasi
Ketika kebutuhan untuk melakukan perubahan diciptakan, seorang
agen perubahan harus mengembangkan hubungan dengan para
kliennya. Agen perubahan dapat meningkatkan hubungan dengan para
kliennya dengan cara memiliki sikap yang terpercaya, kompeten, serta
berempati terhadap kebutuhan dan permasalahan terhadap kliennya.
3. Untuk menganalisis masalah klien
Agen perubahan bertanggung jawab untuk menganalisis permasalahan
para klien untuk menentukan mengapa alternative yang ada
sebelumnya tidak cocok dengan kebutuhan mereka. Disini tugas agen
perubahan adalah mencoba untuk mengetahui masalah apa yang
dihadapi kliennya dan mencoba menemukan inovasi yang paling tepat.
4. Untuk menumbuhkan niat berubah pada klien

5
 Setelah agen perubahan menyelidiki bermacammacam kesempatan
dari tindakan yang dapat mengantarkan klien mencapai tujuan mereka,
agen perubahan mencari cara agar mereka tertarik dengan inovasi yang
diciptakan agen perubahan tersebut.
5. Untuk menerjemahkan niat klien kedalam tindakan
Agen perubahan mencoba untuk mempengaruhi sikap klien dalam
menyesuaikan saran atau rekomendasi berdasarkan kebutuhan dari
para kliennya. Agen perubahan melakukan secara akif dalam
menstabilkan perilaku atau tingkah laku baru dikalangan klien
tersebut.
6. Untuk mencapai hubungan yang berulang-ulang
Tujuan akhir dari agen perubahan adalah untuk mengembangkan sikap
dan memperbaharui diri (selfrenewing) dalam bagian dari klien. Ketika
perubahan telah terjadi dan stabil pada klien, maka seorang agen
perubahan harus dapat mengembangkan kemampuan klien untuk
menjadi seorang agent of change bagi dirinya sendiri

2.6 Perawat Sebagai Change Agent

Perubahan adalah suatu hal yang tidak dapat dihindarkan, jika tidak
ingin diterima. Perubahan diperlukan untuk perkembangan, meskipun
seringkali menghasilkan kecemasan dan ketakutan. Perubahan adalah
proses pembuatan sesuatu yang berbeda sehingga seringkali dapat
mengancam dan merupakan sumber konflik. Mereka yang memulai dan
mengelola perubahan sering menghadapi perlawanan dari mereka yang
mengalami kegelisahan dan mungkin gejala kecemasan dan kesedihan
(Sullivan, 2005).
Perubahan adalah proses yang berlangsung secara terus menerus.
Proses ini dimulai dengan kondisi saat ini, mengganggu, bergerak melalui
masa peralihan, dan akhirnya datang ke dalam keadaan yang diharapkan.
Mereka dapat melihat perubahan Porter O'Grady (2003) menunjukkan

6
 bahwa pemimpin harus "membantu staf menutup pintu" pada cara lama
dalam berpikir dan melakukan tindakan yang dapat mengganggu status
quo. Hawke (2003) menunjukkan bahwa perawat harus mengadopsi pola
pikir yang berbeda untuk menegosiasikan perubahan dalam perawatan
kesehatan.
Manajer perawat harus menjadi terampil dalam melaksanakan
perubahan organisasi dan dalam melakukan perubahan dalam organisasi.
Pemimpin perawat harus memulai perubahan yang diperlukan untuk
memperkuat praktik keperawatan, memberikan perawatan yang
berkualitas, dan menciptakan sistem yang lebih baik.
Seorang agen perubahan adalah orang yang bekerja untuk membawa
perubahan. Perawat bertindak sebagai orang dalam yang merupakan agen
perubahan untuk mengelola tim unit. Perawat juga bisa sebagai orang luar
atau konsultan untuk perubahan dalam sistem lain. Sebagai profesi
kesehatan terbesar, perawat membuat sistem perawatan kesehatan, mereka
memiliki ide-ide konkret tentang bagaimana untuk membuat sistem
berjalan lebih baik. Perawat yang dapat menyarankan perubahan untuk
mengontrol biaya, meningkatkan kualitas, atau menawarkan layanan baru
akan permintaan yang besar, terutama untuk posisi manajemen.
Perubahan akan terus berjalan dengan cepat atau tanpa bimbingan ahli
keperawatan. Jika mereka adalah profesi berbeda yang memiliki keahlian
dalam membantu individu untuk menanggapi masalah kesehatan aktual
atau potensial, mereka harus proaktif dalam membentuk masa depan.
Sekarang terdapat peluang untuk perawat, terutama di posisi manajemen
dimana untuk mengubah sistem yang sering dikeluhkan. Di sisi lain,
manajer seharusnya tidak memulai perubahan hanya demi perubahan atau
untuk menunjukkan bahwa mereka adalah " mengelola" (McConnell,
2002).

2.7 Teori Perubahan

7
2.7.1 Model Keuatan Lapangan Lewin
Lewin (1951) memberikan pandangan sosial-psikologi
tentang proses perubahan. Dia melihat perilaku sebagai
keseimbangan yang dinamis dari kekuatan bekerja dalam
menentang arah yang berlawanan dalam lapangan (seperti sebuah
organisasi). Kekuatan pengendalian berubah karena mereka
menekan partisipasi pada arah yang diinginkan. Penggiringan
kekuatan menghalangi perubahan karena mereka menekan
partisipasi dalam menentang pemimpin. Pengendalian kekuatan
menghalangi perubahan karena mereka menekan partisipasi dalam
menentang arah. Untuk merencanakan perubahan, satu harus
menganalisa kekuatan ini dan perpindahan keseimbangan dari
petunjuk perubahan melalui tiga tahap proses pencairan,
pergerakan, dan pembekuan kembali. Perubahan terjadi dengan
menambahkan kekuatan baru, mengubah kekutan dari pemimpin,
atau mengubah besarnya dari setiap kekutan. Dasarnya, strategi-
strategi untuk berubah terarah pada naiknya penggiringan
kekuatan, turunnya pengendalian kekuatan atau keduanya.
Strategi perubahan Lewin termasuk dalam tiga proses di bawah ini:
1. Pencairan keseimbangan yang ada (Unfreezing)
Motivasi partisipasi menjadi siap dengan perubahan.
Membangun kepercayaan dan mengenali apa yang dibutuhkan
untuk perubahan. Untuk perbaikan sikap, partisipasi dengan
aktif mengidentifikasi permasalahan dan menghasilkan solusi
alternatif.
Pada tahap pencairan, perangkat pencairan agen perubahan
menegakkan status quo. Jadi, orang-orang menjadi tidak puas
dan peduli akan kebutuhan untuk perubahan. Pencairan adalah
kebutuhan karena sebelum beberapa perubahan dapat terjadi,
orang-orang harus percaya bahwa perubahan dibutuhkan.
Pencairan terjadi ketika agen perubahan meyakiankan anggota-

8
 anggota dalam kelompok untuk perubahan atau ketika
kesalahan, kecemasan, atau perhatian ditimbulkan. Agar
perubahan yang efektif terjadi, agen perubahan membutuhkan
pembuatan secara seksama dan pengkajian yang teliti secara
luas dan tertarik dalam perubahan, secara alami dan dalam dari
motivasi, serta lingkungan yang mana perubahan akan terjadi.
Perubahan boleh dilaksanakan hanya untuk alasan yang baik.
Karena manusia mempunyai sedikit kontrol melebihi banyak
perubahan dalam kehidupan mereka, agen perubahan harus
ingat bahwa rang-orang membutuhkan keseimbangan antara
stabilitas dan perubahan dalam tempat kerja. Perubahan untuk
kepentingan perubahan subjek karyawan tidak perlu stress dan
manipulasi.
2. Merubah sistem tagret pada level baru dari keseimbangan
(Movement)
Mengambil pertisipasi untuk setuju bahwa status quo tidak
bermanfaat untuk mereka. Mendorong partisipasi untuk
memandang masalah dari perspektif baru. Merangsang
identifikasi dengan pandangan-pandangan kelompok terkait
terhormat atau pemimpin kuat yang mendukung perubahan.
Membantu mereka mengamati lingkungan untuk mencari
informasi yang relevan.
Fase kedua dari rencana perubahan adalah pergerakan.
Dalam pergerakan agen mengidentifikasi, merencanakan, dan
melaksanakan strategi-strategi yang tepat, memastikan bahwa
kekuatan pengendali melebihi mengendaliakn kekuatan.
Bagaimanapun juga mungkin, perubahan dapat dilaksanakan
secara berangsur-angsur. Karena perubahan merupakan proses
yang kompleks, hasil itu membutuhkan kesepakan yang baik
dalam perencanaan dan waktu yang rumit. Beberapa perubahan
dari perilaku manusia, atau persepsi, sikap-sikap, dan nilai-nilai

9
 mendasari perilaku itu, pengambilan waktu. Oleh karena itu,
beberapa perubahan harus menyediakan cukup waktu untuk
terlibat didalamnya menjadi pernuh berasimilasi dalam
perubahan itu.
3. Pembekuan kembali sistem level baru pada keseimbangan
(Refreezing)
Menguatkan kembali pola baru dari perilaku.
Melembagakan mereka melalui cara kerja yang formal dan
informal (kebijaksanaan, saluran komunikasi). Fase terakhir
adalah pembekuan kembali. Selama fase pembekuan kembali,
agen perubahan membantu dalam menstabilisasikan sistem
perubahan sehingga itu menjadi terpadu dalam status quo. Jika
pembekuan kembali tidak lengkap, perubaha akan tidak efektif
dan perubhan sikap sebelum perubahan akan dimulai. Agar
pembekuan kembali terjadi, agen perubahan harus mendukung
dan menguatkan usaha adaptasi individu yang dibuat oleh
perubahan. Karena perubahan membutuhkan paling sedikit 3-6
bulan sebelum itu akan diterima sebagai bagian dari sistem,
perubahan tidak akan pernah berhasil kecuali agen perubahan
dapat membuat komitmen untuk ada sampai perubahan tersebut
lengkap. Hal itu penting untuk menyadari bahwa pembekuan
kembali tidak menyingkirkan kemungkinan kemajuan lebih
lanjut dari perubahan.

Tahap Perubahan dan Tanggug Jawab dari Agen Perubahan

Tahap 1 Pencairan (Unfreezing)

1. Mengumpulkan data
2. Mendiagnosa masalah secara teliti
3. Memutuskan jika perubahan dibutuhkan
4. Membuat orang lain peduli bahwa perubahan dibutuhkan;
sering melibatkan diri dengan taktik yang disengaja untuk

10
 menaikkan tingkat ketidakpuasan kelompok; jangan
meneruskan ke tahap 2 sampai status quo belum dilakukan,
dan kebutuhan akan perubahan dirasakan oleh yang
lainnya.

Tahap 2 Pergerakan (Movement)

1. Mengembangkan rencana
2. Menentukan tujuan dan sasaran
3. Mengidentifikasi area pendukung dan perlawanan
4. Memasukkan setiap orang yang mempengaruhi perubahan
dalam perencanaan tersebut
5. Menentukan tanggal target
6. Mengembangkan strategi yang tepat
7. Melaksanakan perubahan
8. Bersedia untuk mendukung yang lainnya dan menawarkan
dorongan dalam melalui perubahan
9. Menggunakan strategi untuk menanggulangi perlawanan
dari perubahan
10. Mengevaluasi perubahan
11. Memodifikasi perubahan, jika diperlukan

Tahap 3 Pembekuan kembali (Refreezing)

Mendukung yang lainnya sehingga tersisa perubahan. Lippit,

Watson, dan Westley (1958) membangun Identifikasi dalam Teori
Lewin ke dalam 7 fase dari perencanaan perubahan:

1. Pasien harus merasakan bahwa membutuhkan perubahan.

Pencairan terjadi
2. Membantu hubungan dimulai antara agen perubahan dan
dirinya atau pasiennya. Pergerakan dimulai
3. Masalah diidentifikasi dan diklarifikasi. Data dikumpulkan
4. Alternatif untuk perubahan diuji. Sumber-sumber dikaji

11
 5. Mengaktifkan modifikasi atau perubahan terjadi.
Pergerakan lengkap
6. Pembekuan kembali terjadi selama perubahan distabilkan
7. Pertolongan hubungan berakhir, atau tipe yang berbeda
melanjutkan hubungan terbentuk.
2.7.2 Fase Perubahan Lippit
Teori Lippit dkk (1958) diperluas dalam teori Lewin
menjadi 7 fase proses tahapan dan lebih difokuskan pada apa yang
harus agen perubahan lakukan daripada evaluasi dari perubahan
itu sendiri. Mereka menekankan kunci dari partisipasi anggota
untuk seluruh target sistem dalam proses perubahan, terutama
selama prencanaan. Kemampuan komunikasi, hubungan dengan
pedirian, dan strategi pemecahan masalah mendasari fase mereka.
Tujuh fase, antara lain:
1. Fase 1: Mendiagnosa masalah
Melibatkan orang-orang penting dalam pengumpulan data dan
pemecahan masalah. Selama fase ini manajer perawat sebgai
agen perubahan melihat pada segala kemungkinan cabang-
cabang dan siapa yang akan berpengaruh. Orang-orang yang
akan berpengaruh terlibat dalam proses perubahan. Manajer
perawat memegang pertemuan kelompk untuk terlibat dengan
lainnya dan memenangkan kesepakatan mereka. Agen
perubahan juga terlibat sebagai kunci orang-orang dalam
manajemen atas dan peran pembuat kebijakan untuk menjamin
kesuksesan.
2. Fase 2: Pengkajian Motivasi dan Kemampuan untuk
Perubahan
Solusi-solusi yang mungkin ditetapkan serta prediksi pro dan
kontra. Pertimbangan diberikan untuk cara kerja pelaksanaan,
penghalang jalan, faktor-faktor motivasi orang-orang,
penggiringan kekuatan, dan fasilitas kekuatan-kekuatan.

12
 Pengkajian mempertimbangkan aspek keungan, aspek
organisasi, struktur, peran dan peraturan-peraturan budaya
organisasi, kepribadian, kekuatan, hak untuk bertindak dan
alamiah dari organisasi. Selama fase ini agen perubahan akan
mengkoordinasi aktivitas-aktivitas kelompok kecil.
3. Fase 3: Pengkajian Motivasi dan Sumber-sumber Agen
Perubahan
Agen perubahan dapat menjadi eksternal atau internal dalam
organisasi atau pembagian. Seorang agen perubahan eksternal
mungkin mempunyai lebih sedikit dasar-dasar tetapi harus
mempunyai kepercayaan ahli. Agen perubahan internal, di lain
tangan, mengenal orang-orang. Ada kemungkinan menjadi
keduanya. Agen perubahan membutuhkan keinginan sungguh-
sungguh untuk meningkatkan situasi, pengetahuan
interpersonal dan mendekati oraganisasi, pengalaman,
pengabdian, dan kepribadian untuk gugatan situasi. Agen
perubahan harus menjadi objektif, fleksibel dan diterima oleh
semuanya. Menilai sumber dan motivasi dari agen perubahan.
Penilaian ini adalah penting. Mengingat komitmen dari agen
perubahan sendiri untuk merubah, tingkat energi, ambisi-
ambisi seterusnya, dan dasar kekutan. Permulaan perubahan
dan pendropan
4. Fase 4: Seleksi Kemajuan Objektif Perubahan
Proses perubahan digambarkan, rencana terperinci dibuat,
tabel waktu dan batas waktu ditentukan, dan tanggung jawab
ditugaskan. Perubahan dilaksanakan untuk periode percobaan
dan dievaluasi.
5. Fase 5: Memilih Peran yang Tepat untuk Agen Perubahan.
Agen perubahan akan menjadi aktif dalam proses perubahan,
teristimewa dalam penanganan personal dan memfasilitasi
perubahan. Masalah dan konfrontasi akan diurus oleh agen

13
 perubahan. Agen perubahan dapat bertindak sebagai pemberi
semangat, ahli, penasihat, atau sebagai fasilitator kelompok.
Ambillah peran yang dipilih, seluruh partisipasi harus
menghargai itu sehingga dugaan-dugaan jelas.
6. Fase 6: Pemeliharaan Perubahan
Selama fase ini tekanan dalam komunikasi, dengan umpan
balik dalam kemajuan. Perubahan diperpanjang dalam waktu.
Sebuah perubahan besar mungkin memerlukan kekuatan
struktur baru. Komunikasi, timbal balik, perbaikan, dan
koordinasi adalah komponen yang perlu dalam fase ini.
7. Fase 7: Mengakhiri Bantuan Hubungan
Agen perubahan mengambil pada tanggal yang ditetapkan
sesudah penetapan prosedur ditulis atau kebijakan untuk
pengabdian. Sisa agen yang tersedia untuk nasihat dan
penguatan. Agen perubahan mengambil peran yang dipilih
secara berangsur-angsur sebagai perubahan yang menjadi
melembaga.
2.7.3 Model Havelock
Havelock menggambarkan enam tahap proses, juga sebagai
modifikasi dari model Lewin (Tabel 16.1). Havelock
menggambarkan seorang agen perubahan aktif sebagai salah satu
yang menggunakan pendekatan partisipatif.
Havelock menekankan pembekuan kembali atau tahap rencana
sebagai:
1. Membangun hubungan
2. Mengenal masalah
3. Pengembangan sumber
4. Memilih solusi
5. Memperoleh persetujuan
6. Stabilisasi dan pembaharuan diri
2.7.4 Perpindahan dari Pembaharuan Roger

14
 Roger mengambil pendekatan yang lebih luas dari Lewin,
Lippit, atau Havelock. Lima tahap proses secara rinci
pembaharuan-keputusan bagaimana individu atau pembuat
keputusan unit lewat dari pengetahuan pertama dari sebuah inovasi
untuk mengkonfirmasi keputusan untuk memakai atau menolak ide
baru. Kerangka Roger menekankan sifat alam yang dapat balik dari
perubahan.: Partisipasi mungkin pada intinya memakai sebuah
proposal tetapi kemudian menghentikannya, atau kebalikan mereka
mungkin asalnya menolak hal itu tetapi mengambil hal itu di waktu
kemudian. Ini jelas berguna. Jika agen perubahan tidak sukses
mencapai penuh tindakan dari proposal, hal itu tidak bisa dianggap
persoalan tersebut mati. Itu dapat dihidupkan kembali, mungkin
diubah bentuknya atau di lain kesempatan. Bagaimanapun juga,
jika itu diterima, satu juga tidak dapat dianggap permanen. Lima
tahap Roger perpindahan pembaharuan yaitu:
1. Pengetahuan
Unit pembuat keputusan diperkenalkan untuk pembaharuan dan
mulai untuk dimengerti.
2. Kepercayaan
Menguntungkan (atau tidak menguntungkan) ke arah sikap dari
bentuk pembaharuan.
3. Keputusan
Memimpin aktifitas-aktifitas untuk keputusan yang diambil
atau menolak pembaharuan.
4. Pelaksanaan
Pembaharuan yang diletakan digunakan kembali atau
perubahan mungkin terjadi.
5. Konfirmasi
Individu atau unit pembuat keputusan mencari pengetahuan
bahwa keputusan itu benar. Jika ada pesan yang berlawanan
atau pengalaman, keputusan murni mungkin dibalikan.

15
 Akhirnya, Roger menekankan dua spek penting dalam
kesuksesan perencanaan perubahan: Kunci orang-orang dan
pembuat kebijakan harus berkepentingan dalam pembaharuan dan
melakukan untuk membuatnya terjadi.
Teori Roger yang dipercaya berhasil terbagi dalam lima faktor:
1. Perubahan harus mempunyai keuntungan relative yang lebih
baik daripada cara kerja yang ada.
2. Hal itu harus cocok dengan nilai-nilai yang ada.
3. Kerumitan-ide-ide yang lebih rumit tetap berlangsung sama
lebih dahulu yang sederhana dilaksanakan dengan lebih mudah.
4. Keadaan dapat dibagi-bagi- perubahan diperkenalkan dalam
skala yang kecil
5. Dapat dipindahkan-lebih mudah perubahan digambarkan,
kemungkinan besar menyebar.
2.7.5 Teori Reddin
Reddin mengembangkan model perencanaan perubahan
yang dapat digunakan oleh manager perawat. Informasi maksimal
penting untuk perubahan yang sukses. Paling sedikit 4
pengumuman yang harus dibuat oleh manejemen:
1. Bahwa perubahan akan dibuat
2. Keputusan apa dan mengapa hal itu dibuat?
3. Bagaimana keputusan tersebut akan dilaksanakan?
4. Bagaimana pelaksanaan melangkah maju?

Redin mengusulkan 7 teknik yang mana perubahan dapat menjadi

pandai

1. Mendiagnosa
2. Saling meletakkan sasaran
3. Tekanan kelompok
4. Informasi maksimal
5. Diskusi pelaksanaan

16
 6. Menggunakan upacara dan ritual
7. Tafsiran perlawanan

Pertama tiga teknik dirancang untuk memberikan kepada

siapa yang akan dibuat oleh kesempatan perubahan untuk
mempengaruhi pimpinan, alamiah, kecepatan, metode dari
perkenalan. Mereka kemudian dapat memiliki beberapa untuk
mengontrol melewati itu, untuk terbawa ke dalamnya, untuk
menyatakan ide-ide mereka dengan lebih langsung dan untuk
menganjurkan modifikasi yang berguna.

Diagnosa adalah pemecahan masalah secara ilmiah. Itu

dipengaruhi oleh pertemuan perubahan dan mengidentifikasi
masalah-masalah dan kemungkinan yang dihasilkan. Kemungkinan
anggota kelompok yang lain dapat terliabat dalam mendiagnosa
masalah setelah mereka mengumpulkan beberapa informasi yang
dibutuhkan. Sasaran tujuan sperti praktek manajemen dengan
ojektif. Tujuan kedua kelompok, mendirikan perubahan itu dan hal
itu dipengaruhi oleh itu, membawanya dalam satu jalan. Hal itu
mungkin kebutuhan untuk tawar-menawar dan berkompromi.

Tekanan kelompok terkadang ditunjuk sebagai kelompok

penekan. Perubahan lebih berhasil ketika didukung oleh kelompok
daripada seseorang pribadi. Untuk mempunyai kelompok tekanan
mereka harus membentuk kelompok; manager tidak arus membuat
keputusan. Kelompok-kelompok berpengaruh dalam mengurangi
perlawanan dari perubahan, sejak mereka mengambil salah
mengambil focus secara individu. “Kelompok-kelompok
mengembangkan standar kekuatan untuk penyesuaian dan hal itu
berarti menguatkan mereka.

2.7.6 Model Spradley

17
 Spradley mengembangkan 8 langkah model dasar dari teori
Lewin. Dia menunjukkan bahwa perencanaan perubahan harus
dengan konstan diawasi untuk sebuah perkembangan hubungan
yang berhasil antara agen perubahan dan sistem perubahan.
Delapan langkah dasar model Spradley adalah:
1. Mengakui gejala-gejala. Ada fakta-fakta bahwa sesuatu
memerlukan perubahan.
2. Mendiagnosa masalah. Mengumpulkan dan menganalisa data
untuk di diskusikan penyebabnya. Berunding dengan staf.
Membaca bahan-bahan secara tepat.
3. Menganalisa solusi alternative. Mengkaji risiko-risiko dan
manfaat. Menentukan waktu, merencanakan sumber-sumber
dan melihat untuk rintangan-rintangan.
4. Memilih Perubahan. Memilih pilihan paling mungkin
digantikan dapat diusahakan. Mengidentifikasi penggiringan
dan menentang kekuatan-kekuatan, menggunakan tantangan
yang terlibat dalam perpaduan pertentangan.
5. Rencana Perubahan. Ini akan terlibat dalam pengukuran tujuan
spesifik, tindakan-tindakan, tabel waktu, sumber-sumber,
keuangan, cara kerja evaluasi dari PERT (Performance
Evaluation Review Technique), sbuah rencana untuk
perlawanan manajemen, dan stabilisasi.
6. Pelaksanaan perubahan. Merencanakan strategi.
Mempersiapkan, melibatkan diri, membantu, dan mendukung
keterlibatan itu.
7. Menevaluasi Perubahan. Menganalisa pencapaian tujuan dan
pemeriksaan keuangan.
8. Menstabilisasi Perubahan. Pembekuan kembali; mengawasi
sampai stabil.

18
2.8 Proses Perubahan
2.8.1 Assassment (Penilaian)
Perlu diperhatikan pada tahap penilaian perubahan karena
dua alasan: Pertama, tanpa melalui pengumpulan data dan analisis,
perubahan terencana tidak akan melihat masa lalu “Bukan ide yang
baik". Kedua perawat sering tidak akrab dengan jenis data yang
mereka butuhkan atau dengan metode yang digunakan untuk
menganalisa data serta mengelola dan memulai perubahan.
Mengidentifikasi masalah atau kesempatan, masalah mungkin
timbul karena masalah dalam mencapai tujuan kinerja tidak sesuai
dengan apa yang dikerjakan. Baik itu masalah atau kesempatan, itu
harus diidentifikasi secara jelas dengan pencarian solusi. Mulailah
dengan mengajukan pertanyaan yang tepat, seperti:
1. Dimana kita sekarang? Apa yang unik tentang kami?
2. Apa yang bisa kita lakukan yang berbeda dan apa kita lebih
baik daripada saingan kita?
3. Apa yang dimaksud dengan rangsanan mengemudi
organusasi kita? Bagaimana kita membuat hasil keputusan
akhir kami?
4. Apa yang mencegah kita dari pergerakan kita? Perubahan
macam ayang yang sedang diperlukan?
Perubahan organisasi melibatkan modifikasi dalam sistem
berinteraksi komponen: teknologi, struktur, dan orang-orang.
Pengenalan teknologi baru juga memerlukan perubahan dalam
struktur organisasi hubungan antara orang-orang yang bekerja
dalam perubahan sistem ketika struktur telah berubah. Unit baru
terbuka sedangkan unit yang lain tutup. Aturan, struktur otoritas
baru, dan metode penganggaran baru yang akan muncul. Ada waktu
yang akan mengubahan kebutuhan staffing, dan membutuhkan
orang-orang dengan kehalian berbeda, hasil pengetahuan, sikap, dan
motivasi.

19
2.8.2 Colect Data (Pengumpulan Data)
Setelah masalah telah jelas, agen perubahan akan
mengumpulkan dari semua data. Langkah ini sangat penting untuk
keberhasilan dari akhir perubahan yang telah direncakan.
Pengumpulan data akan meperkuat dan meyakinkan masalah yang
ada, Siapa yang memegang kendali akan dapat memberikan alasan
yang kuat untuk situasi sekarang. Ego serta komitmen dari
karyawan yang akan terlibat, yang kepribadian tidak menyukai
adalah sebagian dari penilaian dari proses tersebut.
2.8.3 Analyze Data (Analisis Data)
Jenis, jumlah, dan sumber data yang akan dikumpulkan
sangat penting dan berguna untuk orang yang dianalisis. Agen
perubahan harus lebih fokus pada analisis dan meringkas data.
Intinya adalah perlawanan yang tepat dengan mengidentifikasi
solusi dan strategi, dengan memulai mengidentifikasi, dan
membangun kasus untuk piihan yang akan dipilih. Jika
memungkinkan, analisis statistik harus dibuat, itu harus seimbang
dengan usaha terutama ketika melakukan perubahan perlu
meyakinkan orang yang berkuasa.
2.8.4 Planning (Perencanaan)
Perencanaan yang terdiri dati siapa, bagaimana, dan kapan
perubahan adalah langkah kunci. Apa yang akan menjadi sistem
target untuk perubahan? Anggota dari sistem ini harus menjadi
peserta aktif. Cara berpikir target harus bisa lunak sehingga
anggota sistem target akan siap dengan adanya perubahan dengan
cara-cara yang baru untuk berpikir dan berperilaku.
Ini adalah saat dimana target merasa tidak nyaman dan
dengan penahanan diri. Informasi tersebut berasal dari data yang
dikumpulkan (temuan penelitian, data kuantitatif, dan
kuesionerkepuasan pasienatau survey staf). Manajer perlu
merencanakan apa yang diperlukan untuk membuat perubahan dan

20
 membentuk mekanisme umpan balik serta mengevaluasi
kemajuandan keberhasilan.
2.8.5 Implementasi
Manajer adalah faktor utama proses perubahan. Ada
beberapa metode yaitu yang diarahkan perubahan individu dalam
suatu organisasi, sedangkan yang lain diarahkan sebagai perubahan
kelompok
1. Metode untuk mengubah individu
Metode yang paling umum digunakan untuk mengubah
persepsi individu, sikap, dan nilai-nilai (Katz & Kahn, 1978).
Menyediakan informasi merupakan prasyarat untuk mengubah
pelaksanaan, tetapi itu tidak cukup kecuali kurangnya informasi
adalah satu-satunya halangan untuk mempengaruhi perubahan.
Pelatihan sering dianggap sebagai metode untuk mengubah
individu. Pelatihan menggabungkan pemberian informasi
dengan praktik keterampilan. Pelatihan biasanya menunjukkan
orang-orang bagaimana mereka melakukan dalam suatu sistem,
bukan bagaimana untuk cara mengubahnya. Oleh karena itu,
lebih dari mekanisme pemeliharaan sistem dari strategi
perubahan.
2. Metode untuk mengubah kelompok
Beberapa taktik implementasi lebih baik menggunakan
kelompok daripada individu untuk mencapai kepatuhan untuk
berubah. Kekuatan organisasi kelompok untuk mempengaruhi
anggota tergantung pada hal kewenangan untuk bertindak atas
masalah dan pentingnya masalah itu sendiri. Pengaruh terbesar
dicapai adalah ketika kelompok. Anggota membahas masalah
dan membuat keputusan yang relevan. Efektivitas dalam
menerapkan perubahan organisasi yang paling mungkin ketika
berlompok yang terdiri dari anggota yang menempati
posisiyang terkait erat dalam organisasi tersebut.

21
 Taktik implementasi individu dan kelompok dapat
dikombinasikan. Apapun metode yang digunakan, peserta
harus merasa masukan mereka dihargai dan harus diyakinkan
untuk usaha dari mereka. Ada beberapa orang tidak selalu
diyakinkansebelum adanya perubahan dan ada yang perlu
diyakinkan, Ini mungkin memerlukan beberapa waktu untuk
meyakinkan sikap yang tidak setuju dengan adanya perubahan.
2.8.6 Mengevaluasi Efektivitas
Pada setiap titik kontrol pada perubahan harus selalu
dipantau. Agen perubahan menentukan apakah manfaatdari
perubahan yang dicapai mulai dari perspektif keuangan serta
kualitatif, penjelasan tingkat keberhasilan atau kegagalan.
Konsekuensi yang tidak diinginkan dan hasil yang tidak diinginkan
bisa mungkin terjadi.
2.8.7 Menstabilkan Perubahan
Perubahan diperpanjang melewati tahap uji coba, dan
sistem target refrozen. Agen perubahan mengakhiri hubungan
membantu dengan mendelegasikan tanggung jawab untuk
menargetkan anggota sistem yang baru.

2.9 Stategi Change Agent

2.9.1 Strategi Kekuasaan-Paksaan (Powe-Coercive Strategies)
Strategi power-koersif, didasarkan pada penerapan
kekuasaan oleh otoritas yang sah, sanksi ekonomi, atau pengaruh
politik dari agen perubahan. Perubahan dilakukan melalui undang-
undang, kebijakan, atau alokasi keuangan. Perubahan dapat
ditegakkan dengan membatasi anggaran atau membuat kebijakan.
Sistem pembayaran prospektif untuk Medicare (DRGs) adalah
strategi kekuasaan paksaan oleh pemerintah federal.

22
 Strategi Kekuasaan-Paksaan sangat berguna ketika kesepakatan
tidak mungkin dilakukan meskipun upaya untuk mendorong
partisipasi oleh mereka yang terlibat. Ketika banyak perlawanan
dapat diantisipasi, waktunya singkat, dan perubahan sangat penting
untuk kelangsungan hidup organisasi, strategi kekuasaan paksaan
mungkin diperlukan.
2.9.2 Model Empiris-Rasional
Strategi empiris-rasional didasarkan pada asumsi bahwa
orang-orang rasional dan berperilaku sesuai dengan kepentingan
pribadi rasional. Maka kemudian bahwa orang harus bersedia
untuk mengadopsi perubahan. Model empiris-rasional dalam
strategi perubahan, unsur kekuatan di dalamnya adalah
pengetahuan. Asumsinya adalah bahwa orang yang rasional dan
akan mengikuti rasional kepentingan diri mereka jika itu
kepentingan pribadi akan diperjelas kepada mereka. Hal ini juga
diasumsikan bahwa agen perubahan yang memiliki pengetahuan
memiliki kekuatan ahli untuk membujuk orang untuk menerima
perubahan rasional yang akan menguntungkan mereka. Aliran
pengaruh bergerak dari orang-orang yang tahu kepada orang-orang
yang tidak tahu. Ide-ide baru diciptakan dan dikomunikasikan atau
disebarkan kepada semua peserta. Setelah tercerahkan, orang
rasional akan menerima atau menolak ide berdasarkan manfaat dan
konsekuensi. Strategi empiris-rasional sering efektif bila terdapat
sedikit perlawanan terhadap perubahan yang diharapkan dan
perubahan tersebut dianggap wajar.
Agen perubahan menggunakan strategi ini mengasumsikan
bahwa resistensi terhadap perubahan berasal dari ketidaktahuan
atau takhayul (Quinn, Spreitzer, & Brown, 2000) dan bahwa
manusia adalah makhluk rasional yang akan berubah ketika diberi
informasi faktual mendokumentasikan perlunya perubahan.
Pengenalan teknologi baru yang mudah digunakan, memotong

23
 waktu perawatan, dan meningkatkan kualitas pelayanan akan
mudah diterima setelah pelayanan pendidikan dapat digunakan.
Agen perubahan dapat mengarahkan perubahan. Ada sedikit
kebutuhan untuk partisipasi staf dalam langkah-langkah awal dari
proses perubahan, meskipun masukan berguna untuk tahap
evaluasi dan stabilisasi. Manfaat perubahan bagi staf dan pasien
adalah kekuatan pendorong utama. Teknologi yang hemat biaya
dapat diimplementasikan dengan menggunakan strategi ini.
2.9.3 Strategi Normatif-Pendidikan
Berbeda dengan model rasional-empiris, strategi norma-
pendidikan dalam perubahan berasumsi bahwa orang-orang
bertindak sesuai dengan norma-norma dan nilai-nilai sosial.
Informasi dan alasan rasional adalah strategi untuk mengubah pola
masyarakat dari tindakan, agen perubahan harus fokus pada faktor-
faktor penentu non-kognitif perilaku. Peran masyarakat dan
hubungan, orientasi persepsi, sikap, dan perasaan akan
mempengaruhi penerimaan mereka terhadap perubahan.
Dalam cara ini, unsur kekuatan adalah tidak otoritas atau
pengetahuan, tetapi keterampilan dalam hubungan interpersonal.
Agen perubahan tidak menggunakan paksaan atau pengaruh yang
searah, tetapi kolaborasi. Konflik nilai dari semua bagian dari
sistem yang dibawa ke tempat terbuka dan bekerja melalui
perubahan sehingga dapat berkembang. Strategi ini menggunakan
norma kelompok untuk bersosialisasi dan mempengaruhi orang
sehingga perubahan akan terjadi. Agen perubahan mengasumsikan
manusia adalah makhluk sosial, lebih mudah dipengaruhi oleh
orang lain daripada fakta.
Strategi Norma-Pendidikan sangat cocok untuk
memecahkan masalah secara kreatif yang diperlukan dalam
keperawatan dan perawatan kesehatan saat ini. Dengan
pemahaman yang kuat dari ilmu-ilmu perilaku dan keterampilan

24
komunikasi, perawat merasa nyaman dengan model ini. Mengubah
dari sistem keperawatan tradisional untuk penguasaan diri atau
memulai layanan tindak lanjut untuk pasien rawat inap di rumah
adalah contoh dari perubahan dengan pendekatan normatif-
reeducative. Dalam kebanyakan kasus, pendekatan normatif-
reeducative untuk perubahan akan efektif dalam mengurangi
resistensi dan merangsang kreativitas pribadi dan organisasi.
Kelemahannya adalah waktu yang dibutuhkan untuk partisipasi
kelompok dan pemecahan masalah selama proses perubahan.
Ketika ada waktu yang cukup atau ketika kelompok konsensus
adalah dasar kesuksesan adopsi perubahan, manajer baik
disarankan untuk mengadopsi kerangka kerja ini.

25