Buatlah Tugas Essai dengan Materi :

a. Diagnosa Organisasi
b. Membangun Tim Efektif dan Era New Normal
c. Kepemimpinan Dalam Pelaksanaan Pekerjaan

Jawaban :

PEMIMPIN DAN PERUBAHAN

1. Perubahan Organisasi

Pengembangan dan perubahan suatu organisasi merupakan suatu

keniscayaan yang mempengaruhi pengembangan dan perubahan
organisasi. Perubahan tersebut dapat bersumber dari internal dan
eksternal organisasi. Terhadap faktor yang bersumber dari internal
organisasi, organisasi bisa melakukan adaptasi dengan cara
melakukan perubahan yang reaktif dan/atau perubahan yang
direncanakan (planned change) atau proaktif. Terhadap kondisi tersebut,
seorang pimpinan dituntut untuk bisa mengambil keputusan yang cepat
dan tepat agar organisasi bisa beradaptasi dengan baik. Sehingga
organisasi bisa bertahan dan tumbuh (peningkatan pelayanan publik)
secara berkelanjutan.

Pemimpin menurut Suradinata (1997) adalah orang yang

memimpin kelompok dalam sebuah organisasi. Sedangkan,
kepemimpinan adalah kemampuan seorang pemimpin untuk
mengendalikan, memimpin, mempengaruhi Pikiran, perasaan atau
tingkah laku orang lain untuk mencapai tujuan bersama yang telah
ditentukan sebelumnya. Pemimpin terdiri dari pemimpin formal (formal
leader) dan pemimpin informal (informal leader). Dengan demikian,
seorang pemimpim seyogyanya memiliki kepemimpinan dalam
melakukan perubahan, sehingga dapat disebut sebagai pemimpin
melayani untuk perubahan.
 Sebelum mengambil keputusan melakukan perubahan yang
direncanakan memerlukan tahapan diagnosa organisasi. Mendiagnosa
organisasi merupakan salah satu komponen utama dalam melakukan
perencanaan perubahan. Diagnosa adalah suatu proses mengerti
bagaimana fungsi organisasi saat ini dan menyediakan informasi yang
diperlukan untuk mendesain intervensi perubahan.

2. Pemimpin Melayani
Pengertian ini mengharuskan pemimpin terlebih dahulu
memerankan dirinya sebagai pelayan, kemudian memengaruhi dan
memobilisasi stakeholdernya guna mendukung dan melaksanakan
kegiatan peningkatan pelayanan publik. Lebih jauh, menurut Greenleaf
memandang seorang pemimpin harus memiliki ciri-ciri sebagai berikut:
1. Listening, 2. Empathy, 3. Healing, 4. Awareness, 5. Persuasive, 6.
Stewardship, 7. Foresight, 8. Conceptualization, 9. Commitment to
growth of people, dan 10. Building Community.

Namun, tidak semua pemimpin mampu menetapkan pelayanan

apa yang perlu ditingkatkan. Misalnya, tujuan dimaksud terlalu
ambisius, sehingga sulit diwujudkan oleh stakeholder dan sumberdaya
yang ada. Atau, tujuan bersifat business as usual, sehingga tidak
mampu membawa perubahan yang signifikan bagi organisasi.

Setelah menetapkan tujuan pelayanan yang dimaksud, barulah

pemimpin menerapkan kemampuan mempengaruhi seluruh
stakeholdernya agar mendukungnya dalam mencapai tujuan tersebut.
Keberhasilan mempengaruhi stakeholder akan sangat menentukan,
apakah pemimpin tersebut berhasil membawa perubahan. Dengan
perkataan lain, pemimpin membutuhkan pihak lain dalam mewujudkan
perubahan. Melalui persuasi (kemampuan berkomunikasi), pemimpin
melayani dapat mengubah stakeholder yang dulunya menentang
menjadi mendukung; stakeholder yang dulunya pasif menjadi aktif. Jika
pemimpin dapat memobilisasi stakeholder, maka perubahan yang
direncanakan akan dapat terwujud dengan baik sesuai dengan tujuan
yang ingin dicapai.
 Sebelum melakukan diagnosa organisasi, pemimpin perubahan
harus memiliki kemampuan penguasaan diri. Oleh karena itu, seorang
pemimpin haruslah menguasai dirinya sebelum melakukan diagnosa
organisasi. Sehingga, dalam mendiagnosa organisasi, pemimpin
terhindar dari kepentingan-kepentingan yang subyektif. seperti
kepentingan pribadi, golongan, sektoral, etnis/suku, materi, dan
sejenisnya. Pemimpin juga dituntut berpikir jernih agar diagnosa yang
dilakukan demi kepentingan bersama, kepentingan publik, dan
kepentingan negara.

Sebagai manusia biasa, dalam diri seorang pemimpin terdapat

sistem dan sub sistem (keluarga, bonding (kesamaan suku, agama, atau
golongan), kebutuhan materi, dan lain-lain ) yang dapat memengaruhi
dalam mengambil keputusan. Oleh karena itu, penting bagi seorang
pemimpin untuk memiliki penguasaan atas dirinya. Sebagai pejabat
pengawas, tarikan atau pengaruh yang perlu diikuti adalah yang
mengarahkannya pada pengambilan keputusan untuk kepentingan
bersama, kepentingan publik, dan kepentingan negara. Tarikan atau
pengaruh lain tidak boleh dibiarkan besar dan mengalahkan
kepentingan bersama tersebut. Ketika pemimpim melakukan diagnosa
organisasi harus dipastikan bahwa pemilihan area perubahan
dimotivasi oleh kepentingan publik. Selain itu, pemimpin harus amanah
dalam melaksanakan tugas dan kewajibannya. Sehingga,
keberadaannya menjadi solusi dari permasalahan dalam intansinya.

DIAGNOSA ORGANISASI
 Diagnosa adalah proses memahami bagaimana organisasi saat ini
berfungsi, dan menyediakan informasi yang diperlukan untuk
merancang perubahan. Diagnosa organisasi (DO) merupakan proses
kolaborasi antara anggota organisasi dan stakeholder untuk
mengumpulkan informasi terkait, menganalisis, dan menarik
kesimpulan untuk perencanaan aksi dan intervensi penyelesaian
masalah kegiatan pelayanan instansi.
Sebagaimana yang disampaikan sebelumnya, mendiagnosa
organisasi merupakan langkah awal yang sangat menentukan. Oleh
karena itu, seorang pemimpin perubahan harus memiliki kemampuan
mendiagnosa unit organisasinya. Kemampuan pemimpin perubahan
dalam mendiagnosa organisasi dapat memberi beberapa manfaat.
Pertama, pemimpin perubahan dapat lebih percaya diri dalam meyakini
bahwa tujuannya benar. Kedua, pemimpin perubahan akan mudah
mendapatkan argumentasi yang tepat dalam meyakinkan
stakeholdersnya. Ketiga, pemimpin perubahan akan tepat menentukan
alternatif solusi atau penyelesaian masalah. Apabila Ketiga manfaat ini
dapat dicapai, maka menjadi pintu masuk bagi stakeholders untuk
mendukung perubahan yang akan dilaksanakan.
Upaya pemimpin perubahan untuk mewujudkan perubahan
dimulai dari mendiagnosa unit organisasinya, mencari
dimensi/aspek/faktor/unsur yang bermasalah, kemudian menyusun
langkah-langkah atau intervensi yang tepat untuk mengubahnya.
Perubahan ini dilakukan secara berkesinambungan agar masalah
tersebut tidak muncul lagi hingga terwujud organisasi yang berkinerja
tinggi. Untuk memahami proses mendiagnosa organisasi, pada Gambar
1 disajikan ilustrasi diagnosa di lingkup eselon IV (Pejabat
Pengawas(Pejabat Pengawas).
 Gambar 1 Kerangka DO

Mendiagnosa organisasi memerlukan kompetensi teknis, yang

berada dibawah disiplin ilmu organizational development (OD). Esensi
dari OD adalah sebagai berikut:
..diagnosa organisasi membutuhkan kegiatan mendiagnosa, menilai
kinerja suatu organisasi untuk merumuskan tindakan perbaikan.
Konsep ini mirip dengan praktek kerja dokter. Dalam melakukan
diagnosa, dokter melakukan tes, mengumpulkan informasi penting
tentang cara kerja organ tubuh manusia, mengevaluasi informasi
ini untuk membuat resep pengobatan. Demikian pula halnya
dengan diagnosa organisasi, pendiagnosa organisasi menggunakan
prosedur khusus untuk mengumpulkan informasi vital,
menganalisis informasi itu, lalu merumuskan langkah-langkah
intervensi (Tichy, Hornstein, & Nisberg, 1977).
Berdasarkan uraian di atas, maka secara teknis, kegiatan
mendiagnosa organisasi terdiri atas dua kegiatan, yaitu:
a. Menilai kinerja organisasi unit organisasi eselon IV

b. Menyusun langkah-langkah intervensi untuk meningkatkan

kinerja unit organisasi eselon IV.
Dalam menilai kinerja organisasi, seorang pemimpin perlu
menggunakan teknik mengumpulkan data dan informasi penting,
termasuk teknik menyusun langkah-langkah intervensi. Saat ini
ini terdapat sejumlah model (Teknik) diagnosa organisasi yang
banyak dipergunakan, antara lain:
 Diagnosing Individual and Group Behavior (1987)
  SWOT Analysis (Davis, 1997)

 Fishbone (Ishikawa, 1998)

 Falletta’s Organizational Intelligence Model (2008)

 Tree Diagram (Duffy, 2012)

 dan lain-lain

Model-model diagnosa organisasi di atas hanyalah sekian dari

beberapa model yang ada. Tentu masih banyak model model yang lain.
Dalam Diklatpim Tingkat III, model-model diagnosa organisasi tersebut
tidak dipelajari secara spesifik, namun peserta dapat belajar mandiri
atau berkonsultasi dengan pihak yang menguasai penggunaan model-
model tersebut. Model (Teknik) apapun yang dipilih, pada umumnya
model-model tersebut menuntut dua langkah utama yang dipaparkan di
atas.
Dalam melakukan diagnosa organisasi, ada dua tahapan yang
perlu dilakukan, yaitu (i) identifikasi permasalahan dan (ii) identifikasi
solusi. Masing- masing tahapan ini diuraikan pada bagian berikut.
Terlebih dahulu pemimpin perlu menilai kinerja unit organisasi
saat ini. Dalam menilai kinerja, pemimpin perlu melihat melihat output
dan atau outcome yang harus dipenuhi. Data dan informasi tentang
kedua hal ini dapat diperoleh di Renstra, Laporan Kinerja, observasi,
atau narasumber. Di samping itu, pemimpin perlu memvalidasi
informasi tersebut dengan observasi dan mendapatkan masukan dari
narasumber yang dapat dipercaya.

Informasi tentang kinerja tidak semata-mata diperoleh dari unsur

output organisasi. Data dan informasi tentang kinerja bisa juga
didapatkan dari input, business process termasuk lingkungan
organisasi. Standar-standar kinerja dari masing-masing unsur ini tentu
sudah ditetapkan. Misalkan, untuk unsur input yang berupa
sumberdaya manusia, tentu sudah ditetapkan standar-standar kualitas
yang dibutuhkan oleh organisasi dalam rangka menjalan proses untuk
menghasilkan output. Begitupula input lain seperti anggaran, proses
tentu sudah ada standar yang sudah harus dipenuhi.
Jika data dan informasi sudah dikumpul dan dianalisis, dan
ditemukan bahwa ternyata unsur-unsur tersebut tidak memenuhi
standar yang ditetapkan, sehingga terdapat kesenjangan atau gap, maka
gap itulah yang dapat menjadi sasaran dari obyek perubahan. Gap
dapat diciptakan dengan meningkatkan standar yang sudah terpenuhi.
Dengan demikian, gap merupakan pintu masuk untuk melakukan
perubahan.
Berangkat dari gap atau kesenjangan tersebut, langkah- langkah
intervensi dapat disusun. Pertama, deskripsikan secara terukur tentang
kondisi pelayanan yang diharapkan, sekaligus mendeskripsikan secara
terukur tentang kondisi kegiatan pelayanan saat ini. Tabel 1. berikut ini
dapat dipergunakan sebagai alat bantu mengukur kinerja organisasi.

Tabel 1.
Alat Bantu Identifikasi Permasalahan untuk Aksi Perubahan.

Kondisi Kinerja
Kondisi Kinerja Saat Ini
Yang diharapkan

Pendeskripsian kedua hal di atas memperlihatkan kesenjangan

atau gap. Untuk menutup kesenjangan tersebut, pemimpin perlu
melakukan intervensi organisasi. Intervensi bergantung dari hasil
analisis terhadap data dan informasi yang terkumpul. Untuk itu,
diperlukan data dan informasi yang akurat. Pemimpin perlu turun ke
lapangan, mengamati secara langsung apa yang terjadi. Pemimpin tidak
boleh menyandarkan data dan informasi yang tertulis dalam dokumen
dokumen, melainkan juga memerlukan data pengalaman (tacit
knowledge).

Intervensi dapat diarahkan pada input organisasi, sehingga

sasaran perubahan bisa berupa perubahan terhadap sumber daya
manusia, sarana dan prasarana, anggaran atau input lainnya.
Intervensi juga dapat diarahkan business process, transformasi, atau
cara organisasi mengolah inputnya seperti penggunaan teknologi
informasi, simplifikasi sistem dan prosedur. Begitupula, intervensi dapat
diarahkan pada output organisasi, termasuk lingkungan organisasi.
Untuk suatu perubahan yang kompleks, intervensi dapat
dilakukan secara berseri mulai dari input, proses, output hingga
lingkungan. Berikut ini adalah rangkaian intervensi yang dapat
dilakukan oleh seorang pemimpin.

Gambar 2. Rangkaian Intervensi yang Dapat Dilakukan

Adapun ringkasan beberapa Tahapan dalam melakukan diagnosa

organisasi sebagai berikut:
• Gagasan/ide perubahan peningkatan pelayanan (publik)

• Kondisi saat ini (identifikasi masalah pokok: teknik analisis, misal

ASTR, ASTRID, APK, dan lain lain)
• Indikasi masalah pokok (indikator terukur)

• Penyebab masalah pokok terjadi (fungsi2 (umum), atau aspek

aspek/faktor faktor (Spesifik)): teknik analisis USG, SWOT, Fish
Bone, dan lain lain
• Apa akibat masalah pokok tidak diselesaikan

• Kondisi yg diinginkan (indikasi masalah pokok)

• Gap antara kondisi saat ini dengan kondisi yang diinginkan

 (terukur)

• Langkah-langkah intervensi terhadap penyebab spesifik

• Milestone, perhatikan faktor faktor penyebabnya) dan

• OUTPUT masing-masing langkah, APA INOVASINYA?:

• Jangka Pendek →manfaat (values) bagi penerima layanan

• Jangka Menengah (6 bulan)

• Jangka Panjang (setahun)

MEMBANGUN TIM EFEKTIF DAN ERA NEW NORMAL

Sejak pandemi Covid-19 berlangsung, hampir semua orang mengalami

kendala dalam menjalankan aktivitas kehidupan karena adanya
pembatasan yang dilakukan untuk mengurangi penularan virus Corona.
Kini kita telah memasuki fase baru yaitu new normal karena pandemic
Covid-19 yang sudah setahun lebih belum kunjung usai.

New normal adalah era dimana aktivitas sudah mulai berjalan kembali
tetapi dengan adanya beberapa perubahan perilaku dan kebiasaan
dengan tetap mematuhi protokol kesehatan di tengah pandemic Covid-19
ini. Pada era ini toko dan pusat perbelanjaan sudah mulai kembali
menjalani kegiatan bisnisnya serta kantor-kantor juga sudah mulai
beroperasi. Namun, menjalani bisnis di tengah pandemic bukan perkara
mudah karena adanya aturan-aturan baru yang harus dijalani seperti
physical distancing.

Selain itu, perekonomian yang masih belum pulih juga menjadi tuntutan
tersendiri bagi perusahaan terhadap kinerja bersama tim yang makin
besar. Di tengah peliknya kondisi pandemi ini, salah satu hal yang dapat
dilakukan oleh pelaku bisnis untuk tetap bertahan  adalah dengan
membangun teamwork yang baik agar karyawan dapat bekerja lebih
produktif, efisien dan efektif, sehingga setiap permasalah pekerjaan dapat
diselesaikan serta target-target yang direncanakan dapat tercapai.

Kepemimpinan dan kerja sama tim sangat erat kaitannya. Seorang

pemimpin dikatakan berhasil jika tim yang dibentuknya bisa bekerja
dengan maksimal. Hubungan dalam tim sangat penting dalam
perusahaan atau organisasi demi kekompakan dalam melakukan  dan
mencapai hasil pekerjaan yang sesuai dengan target. Tim yang efektif
pasti akan mengungguli kolektif yang personal di mana setiap orang
bekerja secara individual.

Proses membangun suatu tim bukanlah sesuatu yang mudah dan instan
dilakukan tetapi ada banyak tantangan yang harus diatasi oleh para
pemimpin agar dapat membangun sebuah tim yang baik. Seringkali yang
menjadi penyebab utama suatu tim tidak dapat berjalan sebagaimana
yang diharapkan yaitu berasal dari faktor manusia. Beberapa faktor-
faktor penghambat yang membuat tim menjadi tidak kohesif dan efektif,
yaitu:

1. Perbedaan Kepribadian
Dalam suatu tim pasti terdapat beberapa orang dengan kepribadian yang
berbeda-beda. Perbedaan ini bisa mengarah kearah yang positif ketika
antar anggota tim bisa saling beradaptasi dan menerima. Tetapi saat
antar anggota tim kurang bisa beradaptasi dan menerima satu sama lain
maka akan tercipta suasana tim yang tidak nyaman sehingga
menghambat keefektivan kerja sama tim yang seharusnya terjadi.

 Kurangnya kepercayaan antar anggota tim.

Pada dasarnya, hambatan ini terjadi karena anggota tim tidak terbuka
satu sama lain mengenai dirinya masing-masing. Mereka tidak bersedia
untuk menampilkan kelemahan atau kekurangan yang ada dalam diri
mereka serta tidak menyampaikan mengenai kebutuhan atau kesalahan
yang terjadi kepada anggota tim lainnya. Hal tersebut terjadi karena
kurangnya kepercayaan antar anggota tim.
  Kurangnya komitmen dalam tim.
Komitmen dalam tim merupakan hal yang penting dalam keberhasilan
kerja sama tim. Komitmen yang dimaksud dalam konteks kerja sama tim
berfokus pada pembuatan rencana dan pengambilan keputusan. Ketika
anggota tim tidak memberikan komitmen sepenuhnya terhadap tim,
mereka akan cenderung tidak menyampaikan pendapatnya dalam
diskusi yang akhirnya tidak benar-benar terlibat dalam keputusan yang
diambil oleh tim.

Pada masa pandemi seperti ini pasti akan lebih sulit dalam membangun
kerjasama tim karena terbatasnya komunikasi tatap muka. Oleh karena
itu, para pemimpin membutuhkan berbagai kiat inovatif untuk menjaga
para karyawan untuk tetap terhubung dan produktif di tengah
banyaknya kesulitan dan agar kerja sama tim bisa tetap berjalan dengan
baik. Berikut ini adalah beberapa strategi untuk membangun kerja sama
tim yang efektif selama masa pandemi :

1. Membangun Komunikasi yang Baik

Komunikasi adalah hal utama dari keberhasilan kerja sama tim. Tanpa
adanya komunikasi yang baik maka sebuah tim tidak akan berjalan
dengan efektif. Di masa pandemic seperti ini kita dapat menggunakan
berbagai platform komunikasi yang ada untuk sekedar menanyakan
kabar karyawan, meminta pendapatnya, atau memberikan berbagai
motivasi agar semangat dan produktivitas tetap terjaga. Komunikasi yang
dibangun harus jujur, terbuka, serta saling menghargai dan
menghormati.

 Menciptakan Kepercayaan antar Anggota Tim

Dengan adanya rasa kepercayaan antar anggota tim maka segala
pekerjaan akan lebih mudah. Cara agar dapat menumbuhkan rasa
kepercayaan adalah dengan bersikap terbuka supaya sesama anggota tim
ataupun pemimpin bisa saling memahami
  Melakukan Virtual Team Building
Berkat dukungan teknologi komunikasi, membangun sebuah team
building secara virtual sangat mungkin untuk dilakukan. Menerapkan
kegiatan virtual ini membantu menjaga solidaritas dalam suatu tim.
Sebab setiap anggota tim bisa saling berinteraksi tanpa harus membahas
masalah kantor, melainkan hal seru yang kemudian menarik untuk
dilakukan dan dibahas bersama. Selain untuk menjaga kekompakan,
adanya team building juga dapat mengembalikan semangat untuk
kembali melakukan pekerjaan sehingga pekerjaan yang dilakukan pun
akan dapat diselesaikan tanpa harus bertemu di ruang kantor.

 Saling Bertanggung Jawab

Dalam tim, setiap anggota memiliki bagian tugasnya masing-masing.
Oleh karena itu tiap anggota tim juga harus dapat bertanggung jawab
atas tugas yang telah diberikan. Pemimpin juga dapat melakukan
monitoring kepada setiap anggota kelompok untuk memastikan bahwa
mereka sudah melakukan tanggung jawabnya masing-masing.

KEPEMIMPINAN DALAM PELAKSANAAN PEKERJAAN

Kepemimpinan memainkan peran penting dalam pelaksanaan pekerjaan.

Seorang pemimpin harus menjadi contoh yang baik dalam pelaksanaan
pekerjaan. Mereka harus menunjukkan dedikasi, integritas,
keterampilan, dan nilai-nilai yang diharapkan dalam tim. Kepemimpinan
dengan teladan membangun kepercayaan dan memotivasi anggota tim
untuk memberikan yang terbaik dalam pelaksanaan pekerjaan.
Kepimpinan dalam pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan tupoksi sebagai
sekretaris lurah, berikut beberapa langkah yang dapat diambil:

1. Komunikasi yang Efektif:

a. Menjalin komunikasi yang terbuka dengan anggota tim dan pemangku
kepentingan terkait. Pastikan informasi penting disampaikan secara jelas
dan tepat waktu.
b. Gunakan teknologi komunikasi yang tepat, seperti email, aplikasi
pesan instan, atau platform kolaborasi online, untuk memfasilitasi
komunikasi efektif.

2. Pemimpin yang Visioner:

a. Tunjukkan visi dan arahan yang jelas kepada tim terkait penyusunan
program, ketatalaksanaan, dan ketatausahaan.
b. Inspirasi dan dorong tim untuk berpikir kreatif dan berinovasi dalam
menghadapi tantangan global.

3. Kolaborasi Tim:
a. Fasilitasi kolaborasi antaranggota tim dalam penyusunan program dan
pelaksanaan tugas-tugas ketatalaksanaan, ketatausahaan, dan
keuangan.
b. Bentuk tim kerja lintas departemen atau lintas sektor untuk
meningkatkan sinergi dan kerjasama.

4. Fleksibilitas dan Adaptabilitas:

a. Bersiaplah untuk beradaptasi dengan perubahan situasi dan
kebijakan yang berkaitan dengan urusan rumah tangga, perlengkapan,
kehumasan, dan kepustakaan serta kearsipan.
b. Kembangkan kemampuan untuk berfleksibilitas dalam menjalankan
tugas sesuai dengan kebutuhan yang berubah.

5. Manajemen Kepegawaian yang Efektif:

a. Kelola kepegawaian dengan adil, objektif, dan berdasarkan
kompetensi. Berikan kesempatan pengembangan dan pelatihan kepada
anggota tim.
b. Jalin komunikasi yang baik dengan pegawai untuk memahami
kebutuhan, motivasi, dan tantangan yang mereka hadapi.

6. Pengelolaan Keuangan yang Transparan:

a. Pastikan pengelolaan keuangan dilakukan dengan transparansi dan
akuntabilitas yang tinggi.
b. Kelola anggaran dengan bijak dan sesuai dengan aturan yang berlaku.

7. Kehumasan dan Kepustakaan:

a. Gunakan strategi kehumasan yang efektif dalam menyampaikan
informasi penting kepada masyarakat terkait kebijakan dan program
pemerintah.
b. Kelola kepustakaan dengan baik untuk mendukung penyediaan
informasi yang akurat dan terpercaya.

8. Kearsipan yang Teratur dan Terjamin:

a. Tetapkan sistem kearsipan yang efisien dan teratur untuk
memudahkan akses dan pencarian informasi yang diperlukan.
b. Pastikan kepatuhan terhadap regulasi dan kebijakan terkait
pengelolaan arsip.

Dengan membangun tim efektif yang menerapkan langkah-langkah di

atas, seorang sekretaris lurah dapat meningkatkan efisiensi dalam
penyusunan program, ketatalaksanaan, ketatausahaan, keuangan,
kepegawaian, urusan rumah tangga, perlengkapan, kehumasan,
kepustakaan, dan kearsipan. Tim yang solid dan adaptif.

Daftar Pustaka

Hardiyansyah, 2010. Analisis Pengembangan Organisasi Pendidikan

Tinggi Swasta dengan model Weisbord. Jurnal Ilmu Administrasi
Negara, Volume 10, Nomor 1, Januari 2010: 25 – 36
Laksuni Fitriani, 2007. Kepemimpinan dan Pelayanan dalam Organisasi
Publik. Jurnal Ilmu Administrasi, Vol.IV No.4, 387, STIA LAN
Bandung
Mohammad Firdaus, 2006. Struktur Informal Organisasi: Potensi
Organisasi yang terabaikan. Jurnal Administrasi Negara STIA
LAN Makasar, Vol 12 No.4, 36