BAHAN AJAR

DIAGNOSA ORGANISASI

PELATIHAN KEPEMIMPINAN PENGAWAS (PKP)

ANGKATAN III BPS TAHUN 2020
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN BPS
JAKARTA, 2020

1
 A. PEMIMPIN DAN PERUBAHAN

1. Perubahan Organisasi

Pengembangan dan perubahan suatu organisasi merupakan suatu keniscayaan

yang mempengaruhi pengembangan dan perubahan organisasi. Perubahan tersebut dapat
bersumber dari internal dan eksternal organisasi. Terhadap faktor yang bersumber dari
internal organisasi, organisasi bisa melakukan adaptasi dengan cara melakukan perubahan
yang reaktif dan/atau perubahan yang direncanakan (planned change) atau proaktif. Terhadap
kondisi tersebut, seorang pimpinan dituntut untuk bisa mengambil keputusan yang cepat dan
tepat agar organisasi bisa beradaptasi dengan baik. Sehingga organisasi bisa bertahan dan
tumbuh (peningkatan pelayanan publik) secara berkelanjutan.

Pemimpin menurut Suradinata (1997) adalah orang yang memimpin kelompok

dalam sebuah organisasi. Sedangkan, kepemimpinan adalah kemampuan seorang
pemimpin untuk mengendalikan, memimpin, mempengaruhi Pikiran, perasaan atau
tingkah laku orang lain untuk mencapai tujuan bersama yang telah ditentukan
sebelumnya. Pemimpin terdiri dari pemimpin formal (formal leader) dan pemimpin
informal (informal leader). Dengan demikian, seorang pemimpim seyogyanya memiliki
kepemimpinan dalam melakukan perubahan, sehingga dapat disebut sebagai
pemimpin melayani untuk perubahan.

Sebelum mengambil keputusan melakukan perubahan yang direncanakan memerlukan

tahapan diagnosa organisasi. Mendiagnosa organisasi merupakan salah satu komponen
utama dalam melakukan perencanaan perubahan. Diagnosa adalah suatu proses
mengerti bagaimana fungsi organisasi saat ini dan menyediakan informasi yang
diperlukan untuk mendesain intervensi perubahan.

2
2. Pememimpin melayani.

Pengertian ini mengharuskan pemimpin terlebih dahulu memerankan dirinya

sebagai pelayan, kemudian memengaruhi dan memobilisasi stakeholdernya guna
mendukung dan melaksanakan kegiatan peningkatan pelayanan publik. Lebih jauh,
menurut Greenleaf memandang seorang pemimpin harus memiliki ciri-ciri sebagai
berikut: 1. Listening, 2. Empathy, 3. Healing, 4. Awareness, 5. Persuasive, 6.
Stewardship, 7. Foresight, 8. Conceptualization, 9. Commitment to growth of people,
dan 10. Building Community.

Namun, tidak semua pemimpin mampu menetapkan pelayanan apa yang perlu
ditingkatkan. Misalnya, tujuan dimaksud terlalu ambisius, sehingga sulit diwujudkan
oleh stakeholder dan sumberdaya yang ada. Atau, tujuan bersifat business as usual,
sehingga tidak mampu membawa perubahan yang signifikan bagi organisasi.

Setelah menetapkan tujuan pelayanan yang dimaksud, barulah pemimpin

menerapkan kemampuan mempengaruhi seluruh stakeholdernya agar mendukungnya
dalam mencapai tujuan tersebut. Keberhasilan mempengaruhi stakeholder akan
sangat menentukan, apakah pemimpin tersebut berhasil membawa perubahan.
Dengan perkataan lain, pemimpin membutuhkan pihak lain dalam mewujudkan
perubahan. Melalui persuasi (kemampuan berkomunikasi), pemimpin melayani dapat
mengubah stakeholder yang dulunya menentang menjadi mendukung; stakeholder
yang dulunya pasif menjadi aktif. Jika pemimpin dapat memobilisasi stakeholder, maka
perubahan yang direncanakan akan dapat terwujud dengan baik sesuai dengan tujuan
yang ingin dicapai.

Sebelum melakukan diagnosa organisasi, pemimpin perubahan harus memiliki

kemampuan penguasaan diri. Oleh karena itu, seorang pemimpin haruslah menguasai
dirinya sebelum melakukan diagnosa organisasi. Sehingga, dalam mendiagnosa
organisasi, pemimpin terhindar dari kepentingan-kepentingan yang subyektif. seperti
kepentingan pribadi, golongan, sektoral, etnis/suku, materi, dan sejenisnya. Pemimpin
juga dituntut berpikir jernih agar diagnosa yang dilakukan demi kepentingan bersama,
kepentingan publik, dan kepentingan negara.

3
 Sebagai manusia biasa, dalam diri seorang pemimpin terdapat sistem dan sub
sistem (keluarga, bonding (kesamaan suku, agama, atau golongan), kebutuhan materi,
dan lain-lain ) yang dapat memengaruhi dalam mengambil keputusan. Oleh karena itu,
penting bagi seorang pemimpin untuk memiliki penguasaan atas dirinya. Sebagai
pejabat pengawas, tarikan atau pengaruh yang perlu diikuti adalah yang
mengarahkannya pada pengambilan keputusan untuk kepentingan bersama,
kepentingan publik, dan kepentingan negara. Tarikan atau pengaruh lain tidak boleh
dibiarkan besar dan mengalahkan kepentingan bersama tersebut. Ketika pemimpim
melakukan diagnosa organisasi harus dipastikan bahwa pemilihan area perubahan
dimotivasi oleh kepentingan publik. Selain itu, pemimpin harus amanah dalam
melaksanakan tugas dan kewajibannya. Sehingga, keberadaannya menjadi solusi dari
permasalahan dalam intansinya.

4
 B. DIAGNOSA ORGANISASI
Diagnosa adalah proses memahami bagaimana organisasi saat ini berfungsi,
dan menyediakan informasi yang diperlukan untuk merancang perubahan. Diagnosa
organisasi (DO) merupakan proses kolaborasi antara anggota organisasi dan
stakeholder untuk mengumpulkan informasi terkait, menganalisis, dan menarik
kesimpulan untuk perencanaan aksi dan intervensi penyelesaian masalah kegiatan
pelayanan instansi.
Sebagaimana yang disampaikan sebelumnya, mendiagnosa organisasi
merupakan langkah awal yang sangat menentukan. Oleh karena itu, seorang
pemimpin perubahan harus memiliki kemampuan mendiagnosa unit organisasinya.
Kemampuan pemimpin perubahan dalam mendiagnosa organisasi dapat memberi
beberapa manfaat. Pertama, pemimpin perubahan dapat lebih percaya diri dalam
meyakini bahwa tujuannya benar. Kedua, pemimpin perubahan akan mudah
mendapatkan argumentasi yang tepat dalam meyakinkan stakeholdersnya. Ketiga,
pemimpin perubahan akan tepat menentukan alternatif solusi atau penyelesaian
masalah. Apabila Ketiga manfaat ini dapat dicapai, maka menjadi pintu masuk bagi
stakeholders untuk mendukung perubahan yang akan dilaksanakan.
Upaya pemimpin perubahan untuk mewujudkan perubahan dimulai dari
mendiagnosa unit organisasinya, mencari dimensi/aspek/faktor/unsur yang
bermasalah, kemudian menyusun langkah-langkah atau intervensi yang tepat untuk
mengubahnya. Perubahan ini dilakukan secara berkesinambungan agar masalah
tersebut tidak muncul lagi hingga terwujud organisasi yang berkinerja tinggi. Untuk
memahami proses mendiagnosa organisasi, pada Gambar 1 disajikan ilustrasi
diagnosa di lingkup eselon IV (Pejabat Pengawas(Pejabat Pengawas).

5
 ASTR/ID

Gambar 1 Kerangka DO
Mendiagnosa organisasi memerlukan kompetensi teknis, yang berada
dibawah disiplin ilmu organizational development (OD). Esensi dari OD adalah
sebagai berikut:
..diagnosa organisasi membutuhkan kegiatan mendiagnosa, menilai kinerja
suatu organisasi untuk merumuskan tindakan perbaikan. Konsep ini mirip
dengan praktek kerja dokter. Dalam melakukan diagnosa, dokter melakukan
tes, mengumpulkan informasi penting tentang cara kerja organ tubuh manusia,
mengevaluasi informasi ini untuk membuat resep pengobatan. Demikian pula
halnya dengan diagnosa organisasi, pendiagnosa organisasi menggunakan
prosedur khusus untuk mengumpulkan informasi vital, menganalisis
informasi itu, lalu merumuskan langkah-langkah intervensi (Tichy, Hornstein, &
Nisberg, 1977).
Berdasarkan uraian di atas, maka secara teknis, kegiatan mendiagnosa
organisasi terdiri atas dua kegiatan, yaitu:
a. Menilai kinerja organisasi unit organisasi eselon IV
b. Menyusun langkah-langkah intervensi untuk meningkatkan kinerja unit
organisasi eselon IV.
Dalam menilai kinerja organisasi, seorang pemimpin perlu menggunakan

6
teknik mengumpulkan data dan informasi penting, termasuk teknik menyusun
langkah-langkah intervensi. Saat ini ini terdapat sejumlah model (Teknik) diagnosa
organisasi yang banyak dipergunakan, antara lain:
 Diagnosing Individual and Group Behavior (1987)
 SWOT Analysis (Davis, 1997)
 Fishbone (Ishikawa, 1998)
 Falletta’s Organizational Intelligence Model (2008)
 Tree Diagram (Duffy, 2012)
 dan lain-lain

Model-model diagnosa organisasi di atas hanyalah sekian dari beberapa

model yang ada. Tentu masih banyak model model yang lain. Dalam Diklatpim
Tingkat III, model-model diagnosa organisasi tersebut tidak dipelajari secara spesifik,
namun peserta dapat belajar mandiri atau berkonsultasi dengan pihak yang
menguasai penggunaan model-model tersebut. Model (Teknik) apapun yang dipilih,
pada umumnya model-model tersebut menuntut dua langkah utama yang
dipaparkan di atas.
Dalam melakukan diagnosa organisasi, ada dua tahapan yang perlu
dilakukan, yaitu (i) identifikasi permasalahan dan (ii) identifikasi solusi. Masing-
masing tahapan ini diuraikan pada bagian berikut.
Terlebih dahulu pemimpin perlu menilai kinerja unit organisasi saat ini. Dalam
menilai kinerja, pemimpin perlu melihat melihat output dan atau outcome yang
harus dipenuhi. Data dan informasi tentang kedua hal ini dapat diperoleh di Renstra,
Laporan Kinerja, observasi, atau narasumber. Di samping itu, pemimpin perlu
memvalidasi informasi tersebut dengan observasi dan mendapatkan masukan dari
narasumber yang dapat dipercaya.
Informasi tentang kinerja tidak semata-mata diperoleh dari unsur output
organisasi. Data dan informasi tentang kinerja bisa juga didapatkan dari input,
business process termasuk lingkungan organisasi. Standar-standar kinerja dari
masing-masing unsur ini tentu sudah ditetapkan. Misalkan, untuk unsur input yang

7
berupa sumberdaya manusia, tentu sudah ditetapkan standar-standar kualitas yang
dibutuhkan oleh organisasi dalam rangka menjalan proses untuk menghasilkan
output. Begitupula input lain seperti anggaran, proses tentu sudah ada standar yang
sudah harus dipenuhi.
Jika data dan informasi sudah dikumpul dan dianalisis, dan ditemukan bahwa
ternyata unsur-unsur tersebut tidak memenuhi standar yang ditetapkan, sehingga
terdapat kesenjangan atau gap, maka gap itulah yang dapat menjadi sasaran dari
obyek perubahan. Gap dapat diciptakan dengan meningkatkan standar yang sudah
terpenuhi. Dengan demikian, gap merupakan pintu masuk untuk melakukan
perubahan.
Berangkat dari gap atau kesenjangan tersebut, langkah- langkah intervensi
dapat disusun. Pertama, deskripsikan secara terukur tentang kondisi pelayanan yang
diharapkan, sekaligus mendeskripsikan secara terukur tentang kondisi kegiatan
pelayanan saat ini. Tabel 1. berikut ini dapat dipergunakan sebagai alat bantu
mengukur kinerja organisasi.

Tabel 1. Alat Bantu Identifikasi Permasalahan untuk Aksi Perubahan.

Kondisi Kinerja Yang

Kondisi Kinerja Saat Ini
diharapkan

Pendeskripsian kedua hal di atas memperlihatkan kesenjangan atau gap.

Untuk menutup kesenjangan tersebut, pemimpin perlu melakukan intervensi
organisasi. Intervensi bergantung dari hasil analisis terhadap data dan informasi yang
terkumpul. Untuk itu, diperlukan data dan informasi yang akurat. Pemimpin perlu
turun ke lapangan, mengamati secara langsung apa yang terjadi. Pemimpin tidak
boleh menyandarkan data dan informasi yang tertulis dalam dokumen dokumen,
melainkan juga memerlukan data pengalaman (tacit knowledge).

8
 Intervensi dapat diarahkan pada input organisasi, sehingga sasaran
perubahan bisa berupa perubahan terhadap sumber daya manusia, sarana dan
prasarana, anggaran atau input lainnya. Intervensi juga dapat diarahkan business
process, transformasi, atau cara organisasi mengolah inputnya seperti penggunaan
teknologi informasi, simplifikasi sistem dan prosedur. Begitupula, intervensi dapat
diarahkan pada output organisasi, termasuk lingkungan organisasi.
Untuk suatu perubahan yang kompleks, intervensi dapat dilakukan secara
berseri mulai dari input, proses, output hingga lingkungan. Berikut ini adalah
rangkaian intervensi yang dapat dilakukan oleh seorang pemimpin.

Gambar 2. Rangkaian Intervensi yang Dapat Dilakukan

Adapun ringkasan beberapa Tahapan dalam melakukan diagnosa organisasi
sebagai berikut:
• Gagasan/ide perubahan peningkatan pelayanan (publik)
• Kondisi saat ini (identifikasi masalah pokok: teknik analisis, misal ASTR, ASTRID,
APK, dll)
• Indikasi masalah pokok (indikator terukur)
• Penyebab masalah pokok terjadi (fungsi2 (umum), atau aspek2/faktor2
(Spesifik)): teknik analisis USG, SWOT, Fish Bone, dll
• Apa akibat masalah pokok tidak diselesaikan
• Kondisi yg diinginkan (indikasi masalah pokok)
• Gap antara kondisi saat ini dengan kondisi yang diinginkan (terukur)
• Langkah-langkah intervensi thd penyebab spesifik

9
 • Milestone, perhatikan faktor2 penyebabnya) dan
• OUTPUT masing-masing langkah, APA INOVASINYA?:
• Jangka Pendek →manfaat (values) bagi penerima layanan
• Jangka Menengah (6 bulan)
• Jangka Panjang (setahun)

Daftar Pustaka
Hardiyansyah, 2010. Analisis Pengembangan Organisasi Pendidikan Tinggi Swasta
dengan model Weisbord. Jurnal Ilmu Administrasi Negara, Volume 10,
Nomor 1, Januari 2010: 25 – 36
Laksuni Fitriani, 2007. Kepemimpinan dan Pelayanan dalam Organisasi Publik. Jurnal
Ilmu Administrasi, Vol.IV No.4, 387, STIA LAN Bandung
Mohammad Firdaus, 2006. Struktur Informal Organisasi: Potensi Organisasi yang
terabaikan. Jurnal Administrasi Negara STIA LAN Makasar, Vol 12 No.4, 36.

10