CONCEPTS OF CHANGE MANAGEMENT

PAPER
UNTUK MEMENUHI TUGAS MATAKULIAH
Manajemen Perubahan
Yang diampu oleh Dr. Sopiah, M. Pd. MM.

Disusun Oleh:
Sindi Manjelina Saragih 180413620559
Wulan Alfianti 180413620567

PROGRAM STUDI S1 MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS NEGERI MALANG
2020
A. DEFINISI PERUBAHAN

Perubahan kehidupan adalah merupakan proses dari satu/ masa/ waktu/ hidup ketahap
lainnya, membicarakan proses perubahan dapat menjelaskan tentang perubahan sosial,
budaya, manajemen maupun fenomena lainnya.

Perubahan merupakan fakta dalam kehidupan umat manusia yang setiap manusia pasti
mengalaminya, demikian juga proses dalam pembangunan yaitu perubahan kearah yang
lebih baik sehingga diperlukan manajemen agar prosesnya dapat berjalan sesuai dengan
tujuan.1

Jeff Davidson menjelaskan bahwa perubahan merujuk pada sebuah terjadinya sesuatu
yang berbeda dengan sebelumnya. Perubahan bisa juga bermakna melakukan hal-hal dengan
cara baru, mengikuti jalur baru, mengadopsi teknologi baru, memasang sistem baru,
mengikuti prosedur-prosedur manajemen baru, penggabungan, melakukan reorganisasi, atau
terjadinya peristiwa yang bersifat mengganggu yang sangat signifikan. Rumusan perubahan
yang diungkapkan oleh Davidson tersebut, bahwa perubahan organisasi termasuk lembaga
pendidikan tinggi bisa terjadi diberbagai aspek kehidupan organisasi.

Dalam buku Change Management: Manage the Change or It Will Manage You, Frank
Voehl & James Harrin (2016:15) menjelaskan bahwa manajemen perubahan mencakup
semua aktivitas yang bertujuan membantu organisasi berhasil menerima dan mengadopsi
teknologi baru dan cara baru untuk melayani pelanggannya. Manajemen perubahan yang
efektif memungkinkan transformasi strategi, proses, teknologi, dan orang-orang untuk
meningkatkan kinerja dan memastikan peningkatan berkelanjutan dalam lingkungan yang
selalu berubah.2

Manajemen perubahan merupakan suatu pendekatan untuk mentransmisikan individu,

tim, dan organisasi dari keadaan saat ini ke keadaan masa depan yang diinginkan. Hal
tersebut merupakan proses organisasi dengan tujuan untuk memberdayakan karyawan agar
mau menerima perubahan yang ada dalam lingkungan mereka saat ini. Appelo Appelo
(2012:3) mengatakan, bagian tersulit dari peningkatan berkelanjutan dalam organisasi

1
Ermaya Suradinata, Manajemen Perubahan dan Strategi (Jakarta: PD. Super Express. 2004), hal. 1
2
Voehl & James Harrin, Change Management: Manage the Change or It Will Manage You, (Francis:
Boca Raton: Taylor & LLC. 2016), hal. 15
adalah mengubah perilaku orang lain. Ketika orang ingin menjadi pekerja pengetahuan yang
lebih profesional, atau memiliki lebih banyak pengetahuan lingkungan kerja yang
berkelanjutan, atau pekerjaan yang benar-benar mereka nikmati, milik mereka organisasi
(sistem di sekitar orang) tidak selalu bekerja sama. Bagaimana Anda "membuat
" manajemen lebih gesit? Bagaimana Anda bisa meyakinkan tim anggota untuk
mendidik diri mereka sendiri lebih baik? Bagaimana Anda dapat memengaruhi rekan kerja
untuk bekerja sama alih-alih bersaing? Bagaimana Anda bisa mengarahkan pelanggan agar
mereka mengejar kontrak dan kolaborasi yang adil?

Manajemen Perubahan menurut Kotter (2011:193), Manajemen perubahan adalah suatu

pendekatan untuk mengubah individu, tim, dan organisasi kepada kondisi masa depan yang
diinginkan.

Sedangkan menurut Wibowo (2011:193), manajemen perubahan adalah suatu proses

secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan
untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses
perubahan tersebut. Manajemen perubahan adalah proses perencanaan, koordinasi dan
implementasi dari semua perubahan melalui individu, tim, dan organisasi. Mengelola
perubahan adalah proses untuk membuat karyawan siap menerima perubahan. Selain itu
cara membuatnya mereka merasa nyaman tentang perubahan dan melaksanakannya dengan
antusias, dan memahami peran tindakan mereka.

Dari pengertian-pengertian di atas dapat di simpulan bahwa perubahan adalah terjadinya

keadaan yang berbeda dari waktu sebelumnya baik itu ke arah positiif maupun kearah
negatif. Namun perubahan di sini menginginkan perubahan menuju ke arah yang lebih baik/
positif yang menguntungkan bagi sebuah organisasi atau lemabaga.

Manajemen perubahan adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan

pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untk memengaruhi perubahan pada
orang yang akan terkena dampak dari proses tersebut (Potts dan LaMarsh, 2004:16).
Manajemen perubahan ditunjukkan untuk memberikan solusi bisnis yang diperlukan dengan
sukses dengan cara yang terorganisasi dan dengan metode melalui pengelolaan dampak
perubahan pada orang yang terlibat di dalamnya. Pendekatan dalam manajemen perubahan
adalah: pertama, mengidentifikasi siapa, di antara mereka yang terkena dampak perubahan
 yang mungkin menolak perubahan; Kedua, menelusuri sumber,tipe dan tingkat resistensi
perubahan yang mungkin ditemukan; Ketiga, mendesain setrategi yang efektif untuk
mengurangi resistensi tersebut. Dengan menerapkan manajemen perubahan dapat
memperkirakan jumlah resistensi yang mungkin terjadi dan waktu serta uang yang
diperlukan berkaitan dengan resistensi.

B. TEORI PERUBAHAN
Ada banyak teori tentang manajemen perubahan, diantaranya yaitu:
a) Teori Lewin
Teori perubahan Lewin menjelaskan bahwa seseorang yang akan mengadakan suatu
perubahan harus memiliki konsep tentang perubahan agar proses perubahan tersebut terarah
dan mencapai tujuan yang ada. Ia berkesimpulan bahwa kekuatan tekanan (driving forces)
akan berhadapan dengan penolakan (resistences) untuk berubah. Langkah-langkah
mengelola perubahan menurut Lewin, meliputi:
1. Unfreezing (Pencairan)
Unfreezing merupakan tahap penyadaran akan kebutuhan untuk berubah, sehingga
organisasi siap menerima bahwa perubahan harus terjadi
2. Changing (Pengubahan)
Changing merupakan proses menemukan dan mengadopsi sikap, nilai, dan tingkah
laku baru dengan bantuan agen perubahan terlatih, yang memimpin individu, kelompok,
atau seluruh organisasi melewati proses tersebut. Anggota organisasi akan menyesuaikan
diri dengan nilai, sikap dan tingkah laku dari agen perubahan, serta menyerapnya.
3. Refreezing (Pemantapan)
Refreezing merupakan proses membawa kembali kelompok kepada keseimbangan
yang baru (a new dynamic equilibrium).

b) Teori Rogers
Rogers mengembangkan teori dari Lewin tentang tiga tahap perubahan dengan
menekankan pada latar belakang individu yang terlibat dalam perubahan dan lingkungan
tempat perubahan tersebut dilaksanakan. Terdapat lima langkah dalam mengelola perubahan
menurut Rogers (sering dikenal dengan AIETA), antara lain:
 1. Awareness
Tahap awal yang menyatakan bahwa untuk mengadakan perubahan diperlukan
adanya kesadaran untuk berubah

2. Interest
Tahap ini menyatakan bahwa untuk mengadakan perubahan harus timbul perasaan
suka atau minat terhadap perubahan. Timbulnya minat akan mendorong dan menguatkan
kesadaran untuk berubah.
3. Evaluasi
Pada tahap ini terjadi penilaian terhadap sesuatu yang baru agar tidak ditemukan
hambatan selama mengadakan perubahan.
4. Trial
Tahap ini merupakan tahap uji coba terhadap hasil perubahan dengan harapan
sesuatu yang baru dapat diketahui hasilnya sesuai dengan situasi yang ada.
5. Adoption
Tahapan terakhir yaitu proses perubahan terhadap sesuatu yang baru setelah ada uji
coba dan merasakan ada manfaatnya sehingga mampu mempertahankan hasil
perubahan.

c) Teori Lippits
Lippits mengembangkan teori Lewin dengan menambahkan tujuh langkah dalam
mengelola perubahan, meliputi:
1. Mendiagnosa Masalah
Mengidentifikasi semua faktor yang mungkin mendukung atau menghambat perubahan.
2. Pengkajian Motivasi dan Kapasitas untuk Berubah
Mencoba mencari pemecahan masalah.
3. Pengkajian Motivasi Agen Pembaruan dan Sumber-Sumber
Mencari dukungan baik internal maupun eksternal atau secara interpersonal,
organisasional maupun berdasarkan pengalaman.
4. Menentukan Tujuan Akhir Perubahan
Menyusun semua hasil yang di dapat untuk membuat perencanaan.
5. Memilih Peran yang Tepat untuk Agen Pembaruan
 Menetapkan peran dari pembaharuan sebagai agen perubahan (pendidik, peneliti, atau
pemimpin).
6. Mempertahankan Perubahan
Mempertahankan hasil dari perubahan yang telah dicapai.
7. Menghentikan Hubungan Pertolongan
Melakukan penghentian bantuan supaya harapan peran dan tanggungjawab dapat tercapai
secara bertahap.

C. PENTINGNYA PERUBAHAN
Perubahan merujuk pada sebuah terjadinya sesuatu yang berbeda dengan sebelumnya.
perubahan bisa juga bermakna melakukan hal-hal dengan cara baru, mengikuti jalur baru,
mengadopsi teknologi baru, memasang sistem baru, mengikuti prosedur-prosedur
manajemen baru, penggabugan (mergin), melakukan reorganisasi, atau terjadinya peristiwa
yang bersipat menunggu (disruptive) yang sangat signifikan.

Perubahan bisa berupa pergantian seluruhnya atau sebagian dari apa yang ada
sebelumnya. Perubahan mungkin bisa berupa usaha memasuki wilayah yang sama sekali
baru, menghadapi sesuatu tak terduga, menentukan ulang arah perjalanan, atau berbenah
untuk mengejar waktu dengan sumber daya yang tak memadai. Perubahan ini jelas tak perlu
anda cari, namun kenalilah sebagai sebuah elemen yang mungkin hadir dalam perjalanan
karir anda. 2

Perubahan tidak dapat dielakkan dalam kehidupan manusia. Perubahan mulai

disadari menjadi bagian yang penting dari suatu organisasi diawali sekitar 40 tahun yang
lalu. Dimulai oleh dunia usaha yang lebih dulu menyadari pentingnya perubahan bagi
peningkatan kualitas produksi yang dihasilkan. Berbagai upaya dan pendekatan telah
dilakukan untuk memecahkan masalah yang timbul akibat adanya perubahan.

Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat

yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat terjadi
karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut.

2
Jeff DavidsOn, Change Manajemen (Jakarta; Prenada Media, 2005) hal: 4
 Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya
perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama.
Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam
menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi dan dibidang pelayanan kesehatan
adalah peningkatan kesadaran pasien akan pelayanan yang berkualitas.

Fullan memberika lima butir kunci tentang perubahan, yaitu :

1. Perubahan bersifat cepat dan nonlinear sehingga dapat menimbulkan suasana

berantakan.
2. Kebanyakan perubahan dalam setiap sistem terjadi sebagai respon terhadap
kekacauan dalam sistem lingkugan eksternal dan internal. Apabila respon terhadap
gangguan dilakukan segera dan bersifat reflektif sering kali tidak dapat dikelola,
dan justru malah timbul masalah baru.
3. Faktor rasional dalam organisasi termasuk strategi dan operasi tidak terintegrasi
dengan baik.
4. Stakeholder utama dan budaya organisasi menjadi pertimbangan utama untuk
perubahan organisasional.
5. Perubahan dapat diciptakan dengan dikelola dan dikontrol.
Oleh karena perubahan memang selalu terjadi dan pasti akan selalu terjadi,
pimpinan organisasi baik organisasi pemerintah maupun non-pemerintah disamping harus
memiliki kepekaan terhadap perubahan-perubahan yang terjadi diluar organisasi yang
dipimpinnya dan mampu memperhitungkan dan mengakomodasikan dampak dari
perubahan-perubahan yang terjadi itu, mutlak perlu pula untuk mempunyai keterampilan
dan keberanian untuk melakukan perubahan didalam organisasi demi peningkatan
kemampuan organisasional untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Dilain pihak Tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun walau begitu
perubahan tidak bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena hakikatnya memang seperti itu
maka diperlukan satu manajemen perubahan agar proses dan dampak dari perubahan
tersebut mengarah pada titik positif.
Perubahan adalah respon terencana atau tak terencana terhadap tekanan-tekanan
dan desakan-desakan yang ada. Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan
untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam
 organisasi. Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi,
tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan
lama. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari
luar organisasi tersebut.
Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis
dalam menghadapi perkembangan jaman, kemajuan teknologi dan dibidang pelayanan
masyarakat adalah peningkatan kesadaran masyarakat akan pelayanan yang berkualitas.

Perubahan terdiri dari 3 tipe yang berbeda, dimana setiap tipe memerlukan strategi
manajemen perubahan yang berbeda pula. Tiga macam perubahan tersebut adalah:

a. Perubahan Rutin, dimana telah direncanakan dan dibangun melalui proses

organisasi;
b. Perubahan Peningkatan, yang mencakup keuntungan atau nilai yang telah dicapai
organisasi;
c. Perubahan Inovatif, yang mencakup cara bagaimana organisasi memberikan
pelayanannya.

D. TUJUAN DAN SASARAN PERUBAHAN

Suatu upaya melakukan perubahan harus mempunyai arah yang jelas sehingga menuju
pada kondisi yang diharapkan. Untuk itu, perubahan perlu mempunyai tujuan dan sasaran yang
jelas.
a. Tujuan perubahan
Perubahan terencana disatu sisi untuk memperbaiki kemampuan organisasi untuk
menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan disisi lain mengupayakan perubahan
perilaku karyawan (Robbins, 2001:542). Kebanyakan para ahli lebih banyak membahas
lingkungan internal, namun sebenarnya yang lebih baik pengaruhnya terhadap masa depan
organisasi adalah lingkungan eksternal.
Kurt Motamendi mencari hubungan antara kedua lingkupan tersebut dalam konsep yang
disebut adaptabilitas dan kopabilitas. Adaptabilitas adalah kemampuan sebuah organisasi
untuk merasa dan memahami baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternalnya dan
mengambil tindakan untuk menciptakan kecocokan atau keseimbangan yang lebih baik
 antara kedua lingkungan tersebut sementara itu, kopabilitas mengacu pada kemampuan
suatu system social untuk mempertahankan identitas dan integritasnya sebagai sebuah
system yang kuat sambil melakukan penyesuaian yang diperlukan dengan lingkungan
eksternalnya yang berubah.
Dewasa ini timbul kekuatan yang mendorong perubahan termasuk perubahan besar
dalam organisasi sehingga memerlukan transformasi melalui upaya-upaya reengineering,
restructuring, quality programs, mergers and acquasitions, strategic change , dan cultural
change.
Namun, diingatkan bahwa perubahan hafrus dilakukan dengan hati-hati dengan
mempertimbangkan agar manfaat yang ditimbulkan oleh perubahan lebih besar dari beban
kerugian yang harus ditanggung (Greenberg dan Baron,2003:604). Kebanyakan diantara kita
sering lupa memperhitungkan social costs sebagai akibat perubahan.
b. Sasaran Perubahan
Perubahan organisasi dapat terjadi pada struktur , teknologi dan orang (Greenberg dan
Baron ,2003:590). Di samping itu, ditambahkan pula terjadinya dalam pengaturan fisik
(Robbins , 2001:543).
Struktur organisasi dapat didefinisikan sebagai bagaimana suatu tugas secara formal
dibagi-bagi, dikelompokan, dan diorganisasikan. Desain organisasi diubah pada beberapa
elemen. Tanggung jawab departemen dikomninasikan, lapisan vertikal diubah dan renta
kendali diperluas dengan membuat organisasi lebih datar dan kurang birokrasi. Modifikasi
desain struktrural dari struktur sederhana ke struktur berbasis tim atau desain matriks. Job
description, job enrichement atau fleksibel woek hours didefinisikan ulang. Modifikasi
system kompensasi perlu dijalankan, demi pula peningkatan motivasi melalui penghargaan.
Perbaikan teknologi diarahkan pada pekerja yang lebih efisien. Manajemen sains
mengimplentasikan perubahan berdasarkan time and montion study untuk meningkatkann
diefisiensikan produksi perubahan teknologi biasanya menyangkut pengenalan peralatan
baru, metode otomatisasi atau komputerisasi. Pengaturan fisik dilakukan dengan mengatur
tata letak ruang kerja. Manajemen mempertimbangkan kebutuhan kerja, kebutuhan interkasi
formal dan kebutuhan social jika membuat keputusan tentang konfirgurasi ruang, desain
interior, penempatan peralatan, dan lain-lain. Mengurangi tembok dan partisi dan desian
kantor terbuka menjadi mudah bagi karyawan salinng berkomunikasi.
 Proses perubahan orang tidak mudah. Akan tetapi, langkah dasarnya adalah melalui
unfreezing (pencairan), changing (perubahan), refreezing (pembekuan kembali). Pada
dasarnya setiap orang telah mempunyai kebiasaan, sikap perilaku dan budaya yang
dirasakan paling sesuai. Mereka terbiasa hidup dalam keadaan tersebut, termasuk
keberhasilan yang telah dicapainya. Namun, perubahan memerlukan kondisi berbeda
sehingga harus terdapat kesediaan orang untuk mengubah dirinya. Dengan demikian,
diperlukn pencairan (unfreezing) dari kebiasaan yang selama ini telah mengikatnya.
Apabila proses pencairan telah selesai, mereka sudah siap untuk menerima dan
melakukan perubahan, barulah proses perubahan (changing) dijalankan. Proses perubahan
berlangsung sampai diperoleh kebiasaan, sikap, perilaku dan budaya kerja baru, seperti yang
diperlakukan oleh kebutuhan perubahan.
Proses perubahan akan berhenti ketika kebiasaan, sikap, perilaku dan budaya kerja baru
tersebut telah mapan dan sampai pada keseimbangan baru. Setelah kondisi tersebut tercapai,
maka terjadilah pembekuan kembali (refreezing) sehingga keseimbangan baru tersebut telah
diterima sebagai norma-norma yang diterima sebagia kebenaran oleh masyarakat.
Pendapat lain dikemukakan Potts dan LaMarsh (2004:37) yang mengemukakan adanya
empat aspek sasaran perubahan, dimana dua antaranya sama dengan Robbins maupun
Greenberg dan Baron yaitu struktur dan orang. Dua aspek lain adalah proses dan budaya.
Proses menunjukan apakah aliran pekerjaan dalam seluruh organisasi sudah berjalan
secara efisien: apakah terjdi hambatan dan memperlambat aliran pekerjaan. Apabila terdapat
satu butir pesanan pelanggan tidak tersedia, apakahakan menunda pengiriman seluruh
pesanan?
Budaya menyangkut budaya organisasi, apakah kepercayaan pekerjaan tentang
pekerjaan, pelanggan dan bisnis pada umumnya mengganggu keberhasilan. Apakah
kepercayaan ini disebabkan orang berprilaku yang dapat menghambat keberhasilan?
Dengan demikian, sasaran atau objek suatu perubahan dapat diarahkan pada struktur
organisasi, teknologi, pengaturan fisik, proses, orang, dan budaya dalam suatu organisasi.
Namun, sasaran perubahan tersebut pada umunya tidak berdiri sendiri tetapi merupakan
kombinasi karena diantaranya saling mempengaruhi.
E. PENDEKATAN MANAJEMEN PERUBAHAN

Terdapat dua pendekatan utama untuk manajemen perubahan, yang dinamakan

planned change (perubahan terencana) dan emergent change (perubahan darurat).
Pendekatan yang dipergunakan tergantung pada kondisi lingkungan yang dihadapi. Pada
situasi tertentu planned change lebih tepat dan pada kondisi lainnya, mungkin emergent
change lebih cocok.

a. Planned Change (Perubahan Terencana

Bullock dan Batten (Burnes, 2000:272) mengemukakan bahwa untuk melakukan
perubahan terencana perlu dilakukan empat fase tindakan, yaitu sebagai berikut.
1) Exploration phase (fase eksplorasi)
Dalam tahap ini organisasi menggali dan memutuskan apakah ingin membuat
perubahan spesifik dalam operasi, dan jika demikian, mempunyai komitmen
terhadap sumber daya untuk merencanakan perubahan. Proses perubahan
menyangkut kepedulian akan perlunya perubahan; mencari bantuan eksternal untuk
membantu dengan merencanakan dan mengimplementasi perubahan; dan
melakukan kontrak dengan konsultan yang mendefinisikan tanggung jawab masing-
masing pihak.
2) Planning phase (fase perencanaan)
Sekali konsultan dan organisasi membuat kontrak, tahap berikutnya adalah
menyangkut pemahaman masalah dan kepentingan organisasi. Proses perubahan
menyangkut pengumpulan informasi dengan maksud menciptakan diagnosis yang
tepat tentang masalahnya; menciptakan tujuan perubahan dan mendesain tindakan
yang tepat untuk mencapai tujuan tersebut; dan membujuk pengambil keputusan
kunci mencapai tujuan tersebut dan mendukung perubahan yang diusulkan.
3) Action phase (fase tindakan)
Pada tahap ini organisasi mengimplementasikan perubahan yang ditarik dari
perencanaan. Proses perubahan menyangkut desain untuk menggerakkan organisasi
dari current state (keadaan sekarang) ke future state (keadaan yang akan datang)
yang diharapkan, dan termasuk menciptakan pengaturan yang tepat untuk
mengelola proses perubahan dan mendapatkan dukungan untuk tindakan yang
 dilakukan; dan mengevaluasi kegiatan implementasi dan mengumpan hasil
sehingga setiap penyesuaian dan perbaikan yang perlu dapat dilakukan.
4) Integration phase (fase integrasi)
Pada tahapan ini dimulai begitu perubahan telah dengan sukses
diimplementasikan. Hal ini berkaitan dengan mengonsolidasi dan menstabilisasi
perubahan sehingga mereka menjadi bagian organisasi normal, operasi sehari-hari
berjalan dan tidak memerlukan pengaturan khusus atau mendorong memelihara
mereka. Proses perubahan menyangkut penguatan perilaku baru melalui umpan
balik dan sistem penghargaan dan secara bertahap menurunkan kepercayaan pada
konsultan; dan melatih manajer dan pekerja untuk memonitor perubahan secara
konstan dan melakukan perbaikan terhadapnya.
b. Emergent Approach (Pendekatan Darurat)
Emergent approach memberikan arahan dengan melakukan penekanan pada lima
gambaran organisasi yang dapat mengembangkan atau menghalangi keberhasilan
perubahan, yaitu sebagai berikut.
1) Organizational structure (struktur organisasi)
Organizational structure adalah perubahan struktural menuju pada suatu
organisasi dengan lebih banyak delegasi, yang berarti hierarki datar, pada posisi
yang sangat unggul untuk bergerak daripada yang mempunyai resistensi terhadap
perubahan besar.
Salah satu aspek yang berkembang adalah dengan adanya gerakan menciptakan
organisasi yang berpusat pada pelanggan dengan struktur yang mencerminkan
sehingga tanggap terhadap pasar yang berbeda daripada perbedaan fungsi.
Tanggapan pelanggan menempatkan tekanan lebih besar pada proses horizontal
yang efektif dan mewujudkan konsep bahwa setiap orang adalah pelanggan.
2) Organizational culture (budaya organisasi)
Organizational culture adalah suatu upaya untuk memengaruhi perubahan dalam
suatu organisasi sekadar dengan berusaha mengubah budayanya mengasumsikan
bahwa terdapat hubungan linear yang tidak beralasan antara budaya organisasi
dengan kinerja. Tidak hanya dalam konsep budaya organisasi bersegi jamak, tetapi
 juga tidak selalu persis jelas bagaimana budaya dan perubahan berhubungan, dan
kalau demikian ke arah mana.
3) Organizational learning (organisasi pembelajaran)
Pembelajaran memainkan peran kunci dalam menyiapkan orang untuk bersedia
melakukan perubahan, atau membiarkan mereka menghalangi perubahan.
Keinginan untuk berubah sering hanya bersifat membersihkan diri dari perasaan
karena tidak ada pilihan lain. Oleh karena itu, perubahan dapat turun dengan cepat
dengan membuat krisis mendatang nyata bagi setiap orang dalam organisasi atau
mendorong ketidakpuasan dengan sistem dan prosedur sekarang.
4) Managerial behaviour (perilaku manajerial)
Pandangan tradisional organisasi melihat manajer sebagai mengarahkan dan
mengawasi staf, sumber daya dan informasi. Akan tetapi, pendekatan emergent
change memerlukan perubahan radikal dalam perilaku manajer. Manajer
diharapkan bekerja sebagai pemimpin, fasilitator dan coach yang, melalui
kemampuan meredam hambatan hierarki, fungsi dan organisasional, dapat
membawa bersama dan memotivasi tim dan kelompok untuk mengidentifikasi
kebutuhan dan mencapai perubahan..
5) Power and politics (kekuatan dan politik)
Meskipun advokasi terhadap emergent change cenderung melihat kekuatan dan
politik dari perspektif yang berbeda, mereka semua mengenal arti pentingnya
perubahan yang harus dikelola jika perubahan ingin menjadi efektif. Argumen
sentralnya adalah bahwa penting sekali artinya berusaha dan mendapatkan
dukungan dari manajemen senior, manajemen lokal, serikat pekerja, dan pekerja.
Ada empat langkah yang perlu dilakukan untuk mengelola dinamika politik
perubahan, yaitu: (a) memastikan atau mengembangkan dukungan kelompok
kekuasaan kunci; (b) menggunakan perilaku pemimpin untuk membangkitkan
dukungan untuk perubahan yang diusulkan; (c) menggunakan simbol dan bahasa
untuk mcmperkuat dan menunjukkan dukungan terhadap perubahan; dan (d)
membangun stabilitas dengan menggunakan kekuasaan untuk memastikan bahwa
segala sesuatu tetap sama.
 Dalam melakukan emergent change, Pettigrew dan Whipp (Burnes, 2000:294)
mengusulkan model untuk mengelola perubahan strategis dan operasional dengan
melibatkan lima faktor yang saling berkaitan, yaitu sebagai berikut.
1) Environmental assesment (penelusuran lingkungan)
Organisasi pada semua tingkat perlu mengembangkan kemampuan untuk
mengumpulkan dan memanfaatkan informasi tentang lingkungan, baik
lingkungan internal maupun lingkungan eksternal mereka. Lingkungan di mana
organisasi berada sangat berpengaruh pada jalannya proses perubahan
organisasi.
2) Leading change (memimpin perubahan)
Untuk memimpin perubahan, diperlukan penciptaan iklim yang positif bagi
berlangsungnya proses perubahan. Untuk itu, diperlukan identifikasi untuk
menentukan arah masa depan yang hendak dituju dan menghubungkan tindakan
orang di semua tingkatan dalam organisasi.
3) Linking strategic dan operational change (menghubungkan perubahan strategis
dan operasional)
Linking Strategic dan Operational Change merupakan proses dua arah untuk
memastikan bahwa keputusan strategi mengarah pada perubahan operasional dan
bahwa perubahan operasional memengaruhi keputusan strategis. Terdapat hu-
bungan timbal balik antara perubahan strategis dan operasional. Untuk itu,
keduanya perlu dikelola secara sinergis.
4) Human resource sebagai asset dan lialibities (sumber daya manusia sebagai
kekuatan dan beban)
Sumber daya manusia sebagai sumber pengetahuan, keterampilan dan sikap
yang dimiliki oleh organisasi merupakan sumber kekuatan untuk keberhasilan
perubahan. Namun sebaliknya, sumber daya manusia dapat berbalik menjadi
tantangan bagi keberhasilan organisasi jika kombinasinya tidak tepat atau
dikelola dengan buruk. Persoalan bagi manajer adalah bagaimana mengubah
sumber daya manusia dari sifatnya sebagai beban menjadi kekuatan organisasi.
5) Coherence of purpose (pertalian maksud)
 Berkepentingan dengan kebutuhan untuk memastikan bahwa keputusan dan
tindakan yang mengalir dari empat faktor di atas, pengukuran lingkungan,
memimpin perubahan, hubungan perubahan strategis dan operasional, dan
sumber daya manusia, bersifat saling melengkapi dan memperkuat. Pada
dasarnya, emergent change tidak menginginkan kelima faktor tersebut berjalan
sendiri-sendiri, tetapi memerlukan kcrja sama secara sinergis dari semuanya.

F. TAHAP-TAHAP PERUBAHAN

Wallace dan Szilagyi mengemukakan bahwa proses perubahan organisasi yang

direncanakan (planned change) mencakup enam tahapan, yaitu:

a. Dirasakannya kebutuhan untuk melakukan perubahan

b. Pengenalan bidang permasalahan
c. Identifikasi hambatan
d. Pemilihan strategi perubahan
e. Pelaksanaan
f. Evaluasi
 Urutan proses perubahan yang mencakup tahapan-tahapan tersebut ditunjukkan pada
gambar 1.

Dirasakan Pengenalan Identifikasi

kebutuhan bidang hambatan:
utk permaslahan:
Resistensi
melakukan
Diagnosis terhadap
perubahan:
dan tujuan perubahan
Faktor intern
dan ekstern
(1) (2) (3)

Evaluasi: Pelaksanaan: Pemilihan

strategi
Model, Waktu,
perubahan:
metode, tempat,
Struktur,
pendekatan kedalaman
teknologi,
tugas, atau
orang

(6) (5) (4)

Gambar 1. Proses Pelaksanaan Perubahan yang Direncanakan

Perbedaan bobot permasalahan yang dihadapi oleh sebuah sekolah, menyebabkan

perbedaan intensitas perubahan yang dituntut. Permasalahan-permasalahan yang tergolong kecil
menuntut perubahan yang berskala kecil pula sedangkan permasalahan yang tergolong besar
menuntut perubahan yang berskala besar. Terhadap perubahan-perubahan yang berskala kecil,
pimpinan biasanya sanggup menghadapi sendiri (mendiagnosa dan menentukan strateginya),
akan tetapi terhadap perubahan yang tergolong besar, biasanya pimpinan membentuk satuan
tugas khusus untuk melakukan diagnosis, menentukan tujuan, dan strategi yang akan ditempuh.
 Tahap berikutnya ialah identifikasi terhadap berbagai keterbatasan (constraints) yang
dihadapi oganisasi dalam melakukan perubahan. Berbagai keterbatasan itu mencakup iklim
kepemimpinan, struktur, organisasi, dan karakteristik anggota. Iklim kepemimpinan ialah
suasana kerja yang ditimbulkan oleh gaya kepemimpinan seseorang. Apakah suasana kerja
cenderung menerima atau menolak terjadinya perubahan banyak ditentukan oleh praktik
kepemimpinan yang diterapkan seseorang. Struktur yang fleksibel memberikan kemungkinan
yang lebih besar bagi keberhasilan suatu program perubahan dibandingkan dengan struktur yang
kaku dan birokratis, kecuali jika strukturnya itu sendiri yang hendak diubah.

Berbagai karakteristik individu (anggota) yang ikut menentukan keberhasilan program

perubahan organisasi antara lain: sikap, kepribadian, dan harapan. Karakteristik-karakteristik
tersebut harus ikut dipertimbangkan sehingga aspek-aspek yang tidak mendukung dapat
dihilangkan (setidak-tidaknya dikurangi), sementara itu aspek-aspek yang mendukung dapat
lebih ditingkatkan perannya dalam mencapai keberhasilan perubahan yang dilaksanakan.

Setelah mengenali berbagai keterbatasan yang ada, tahapan berikutnya ialah memilih
strategi perubahan yang sesuai. Harold Levitt mengemukakan bahwa dalam rangka
melaksanakan perubahan organisasi ada empat macam strategi yang dapat dipilih, yaitu :

a. Perubahan struktur organisasi.

b. Perubahan teknologi.
c. Perubahan tugas.
d. Perubahan manusianya.
Perubahan struktur berkenaan dengan pola hubungan kerja antar anggota. Sebagai contoh
perubahan dari pola sentralisasi ke dalam desentralisasi atau sebaliknya, perubahan dari bentuk
fungsional ke bentuk matrik, perubahan dari struktur yang memiliki tingkat formalitas tinggi ke
tingkat formalitas rendah, dan sebagainya.

Perubahan teknologi terutama berkaitan dengan proses dan metode kerja yang digunakan,
misalnya penggantian sistem manual dengan mesin, penggunaan komputer, dan penggunaan
ICT. Perubahan tugas berkaitan dengan perubahan jenis, macam, maupun jumlah satuan tugas
yang dikerjakan anggota. Termasuk dalam katagori ini misalnya mutasi kerja, rotasi kerja, dan
penambahan serta pengurangan tugas-tugas yang dibebankan kepada anggota.
 Perubahan manusianya ialah perubahan organisasi yang menyangkut faktor orang dalam
kedudukannya sebagai warga sekolah. Termasuk dalam katagori ini misalnya program-program
latihan, penataran, bimbingan & konseling, dan pemecahan masalah (problem solving).

G. PROBLEM PELAKSANAAN PERUBAHAN DAN CARA MENGATASINYA

Nadler mengemukakan bahwa dalam upaya melaksanakan perubahan organisasi terdapat

tiga problem yang dihadapi, yaitu :

a. resistensi atau penolakan terhadap perubahan,

b. pengawasan organisasi, dan
c. kekuasaan
Yang dimaksud resistensi terhadap perubahan ialah bahwa orang (anggota) cenderung
menolak perubahan dan berusaha mempertahankan status dan kenyamanan kerja sebagaimana
yang telah mereka peroleh sebelumnya. Perubahan akan membawa mereka kepada situasi yang
kacau sehingga menimbulkan kecemasan. Berbagai kemudahan yang mereka peroleh selama ini
juga terancam hilang, setidaknya mengalami perubahan. Mereka sudah terbiasa dengan
lingkungannya, menjalin hubungan baik dengan teman-teman sejawat dan juga pimpinannya.
Perubahan organisasi akan merusak berbagai hubungan yang sudah terjalin tersebut. Kecuali itu
anggota yang sudah memiliki kedudukan dan kekuasaan tertentu merasa terancam pula dengan
adanya perubahan organisasi. Dalam situasi yang baru nanti tidak ada jaminan bahwa mereka
akan memperoleh kedudukan yang lebih tinggi atau setidak-tidaknya sama dengan apa yang
mereka dapatkan dalam kondisi lama. Dari berbagai alasan itulah maka anggota cenderung
menolak perubahan organisasi.

Problem kedua berkenaan dengan pengawasan organisasi. Dalam situasi yang normal
(sebelum perubahan dilaksanakan) pengawasan mudah dilakukan sebab jalurnya sudah pasti
sebagaimana tergambar pada struktur organisasi. Akan tetapi dengan adanya perubahan,
situasinya menjadi lain. Organisasi diliputi suasana kacau, paling tidak selama masa transisi.
Dalam keadaan seperti itu sukar memantau tingkahlaku dan penampilan anggota. Dengan
demikian sukar pula melakukan tindakan perbaikan jika ternyata terjadi penyimpangan.
Mekanisme pengawasan sebagaimana tergambar dalam struktur organisasi hanya dapat
dilakukan dengan efektif pada situasi yang stabil. Dalam masa transisi belum jelas benar siapa
mengawasi siapa atau siapa bawahan siapa karena strukturnya mengalami perubahan.

Problem yang ketiga menyangkut masalah kekuasaan. Pada umumnya dalam sebuah
organisasi (termasuk sekolah) terdapat kelompok-kelompok informal yang memiliki ’kekuasaan’
dalam mengendalikan organisasi. Kelompok-kelompok seperti itu memiliki pengaruh yang besar
terhadap pimpinan dan ikut mewarnai kebijakan-kebijakan yang diambil organisasi. Aktivitas
kelompok-kelompok seperti itu cenderung bersifat politis daripada rasional organisatoris.
Mereka sudah memiliki ’kedudukan’ yang mapan dalam struktur yang berlaku. Dengan adanya
perubahan organisasi, suasana menjadi kacau sehingga kedudukan mereka terancam. Akibatnya
para anggota dan juga kelompok-kelompok yang ada saling berebut pengaruh agar dapat
menduduki posisi kunci dalam struktur yang baru nanti. Situasi seperti itu dapat menyebabkan
tujuan perubahan itu sendiri tidak tercapai, atau setidak-tidaknya mengurangi keefektifan
pencapaian tujuan perubahan.

Implikasi ketiga problem tersebut terhadap pengelolaan perubahan ditunjukkan pada

gambar 2. Terhadap problem resistensi diperlukan tindakan penyadaran bagi anggota akan arti
pentingnya perubahan dalam rangka peningkatan keefektifan organisasi. Dengan demikian
timbul motivasi anggota untuk berpartisipasi aktif dan positif dalam program perubahan yang
dilaksanakan. Terhadap problem pengawasan, perlu dilakukan persiapan khusus selama
berlangsungnya masa transisi sehingga situasi tidak menentu yang terjadi pada masa itu dapat
terkendali. Sementara itu terhadap problem kekuasaan, perlu diciptakan mekanisme politik yang
dinamis dan sehat sehingga sanggup mendukung pelaksanaan program perubahan organisasi.
 PROBLEM IMPLIKASI

Resistensi Perlu ditumbuhkan motivasi untuk

melakukan perubahan

Pengawasan Perlu pengelolaan masa transisi

Kekuasaan Perlu diciptakan dinamika politik yg

mendukung perubahan

Gambar 2. Problem yang Dihadapi dan Implikasinya terhadap Pengelolaan Perubahan

H. PERAN DAN TANGGUNG JAWAB DALAM MANAJEMEN PERUBAHAN

Di dalam menjalankan manajemen perubahan dikenal adanya pemeran utama sehingga

menyangkut pula tanggung jawab, yaitu disebut sebagai berikut (Potts dan LaMarsh, 2004:62-
92).

a. Change Advocates
Inisiatif untuk melakukan perubahan pada umumnya datang dari para pemimpin
organisasi, dalam banyak hal datang clari direktur atau senior manajer. Akan tetapi, tidak
hanya orang dalam organisasi datang dengan gagasan bagus, setiap orang bisa melakukan.
Hanya saja jika gagasan datang dari orang yang tidak mempunyai wewenang, akan sulit
terjadi.
Maka, orang yang mempunyai inspirasi tersebut bukanlah sponsor karena tidak
mempunyai wewenang. Bukan pula change agent karena tidak ada yang mempunyai cukup
wewenang untuk memberikan perintah. Orang yang mempunyai gagasan, tetapi tidak
mempunyai wewenang untuk melaksanakan, dinamakan change advocate.
Langkah pertama yang dilakukan change advocate adalah mencari sponsor, yang dapat
menunjuk seseorang menjadi change agent dan mengusahakan sumber daya dan mendukung
agar perubahan benar-benar terjadi. Dalam hal seperti di atas, change advocate dapat
berubah menjadi change agent dengan wewenang dan sumber daya untuk memfasilitasi dan
melakukan gagasan baik tersebut dan membuat perubahan terjadi.
b. Sponsor
Seorang sponsor tidak dapat memberikan wewenang dengan menunjuk change agent,
kemudian meninggalkannya. Sponsor sering kali adalah direktur atau senior manajer yang
sibuk dengan pekerjaan sehari-hari, tetapi juga bertanggung jawab untuk menjalankan peran
aktif dalam banyak perubahan yang scring kali dilakukan dari mejanya.
Sponsor harus mcmahami perubahan, mengelola atau mengawasi perubahan, dan
berhubungan dengan orang yang terkena dampak perubahan. Dengan demikian, tanggung
jawab seorang sponsor adalah:
1) Memahami keadaan yang diinginkan dan dampak yang didapat pada tenaga kerja
2) Mengelola dan mengawasi perubahan
3) Sponsor berkaitan dengan orang yang terkena pcngaruh perubahan.
4) Namun, adakalanya sponsor enggan bekerja sama biasanya karena tiga alasan berikut.
5) Sponsor tidak setuju dengan perubahan yang diusulkan.
6) Sponsor setuju dengan perubahan, tetapi tidak memiliki sumber daya yang diperlukan
oleh perubahan.
7) Sponsor setuju dengan perubahan, tetapi tidak mempunyai cukup waktu untuk
mendukung dengan baik.
c. Change Agents
Di dalam hierarki perubahan, di atas change agent adalah sponsor, sedangkan di
bawahnya adalah target. Sponsor meminta change agent untuk memahami pada tingkat
strategis tentang bagaimana perubahan-akan membuat perubahan bisnis dan membuatnya
lebih baik. Mereka berbicara dalam terminologi bisnis dan mengharapkan change agent
menyampaikan perubahan dengan cepat dan dengan biaya yang efisien.
Sebaliknya, target memerlukan change agent menjelaskan semua hal tentang perubahan
dengan cara yang mereka pahami, dan target ingin mendapat penjelasan dari change agent
bahwa perubahan berharga bagi mereka. Sementara kita menghadapi berbagai permintaan
yang berbeda dari sponsor dan target, kita tetap harus menjalankan pekerjaan yang biasa.
Apabila kita menjadi change agent, kita harus mempunyai gagasan yang jelas tentang
tanggung jawab kita.
Change agent tidak membuat keputusan untuk berubah, atau mengalokasikan sumber
daya untuk berubah, dan tidak memiliki sendiri perubahan tersebut. Perubahan menjadi
 milik sponsor dan orang yang menjadi berubah. Pekerjaan change agent adalah
merencanakan dan mengimplementasikan perubahan atas namanya sendiri. Kadang-kadang
peran sponsor dan change agent dijalankan oleh orang yang sama.
d. Targets
Target adalah seseorang yang harus berubah. Sering clikira bahwa target adalah
kelompok kecil orang di mana perubahan akan mempunyai dampak terbesar. Akan tetapi,
sebenarnya target termasuk orang di luar organisasi, seperti pelanggan. Setiap target
potensial untuk menolak, dan resistensi ini berasal dari perspektifnya tentang perubahan.
Sering kali perspektif mereka adalah sebagai korban perubahan.
Target dapat mengajukan keberatan apabila tidak diberi kesempatan berpartisipasi
dalam perubahan. Jika sponsor dan change agent menerima sikap positif terhadap target dan
berusaha melibatkan mereka dalam perubahan, keberatan mungkin kurang terjadi.
Target, seperti halnya sponsor dan change agent, perlu memahami perubahan, dan
berhubungan dengan orang lain yang terlibat di dalamnya. Seperti halnya change agent,
target juga perlu mengelola perubahan ke dalam maupun keluar. Mereka perlu bersangkutan
dengan implikasinya di tingkat individu dan perlu bertindak secara konstruktif untuk mem-
buat perubahan berjalan lancar dan tidak memusingkan bagi setiap orang yang terlibat.
Sebenarnya, target dapat membuat pilihan untuk mendukung atau menolak perubahan. Akan
tetapi, banyak manajer tidak setuju dan mcnyatakan bahwa target harus berubah. Dalam hal
demikian, maka pilihan bagi target adalah bersedia berubah atau dipecat.
Dengan demikian, target adalah orang yang harus berubah. Namun, sering dikatakan
bahwa target adalah kata yang sangat kuat sehingga banyak sponsor atau agen perubahan
menyarankan mengganti dengan partner dalam proses perubahan.
e. Stakeholders
Masing-masing peran, sponsor, change agent dan target saling bergantung satu sama
lainnya. Jika sponsor tidak membuat keputusan untuk berubah atau mengusahakan sumber
daya yang diperlukan untuk perubahan, agen perubahan tidak mempunyai aktivitas
perubahan untuk dikerjakan dan targetnya tidak ada. Jika agen perubahan tidak
merencanakan dan mengelola perubahan, maka terdapat risiko bahwa perubahan tidak
terjadi dan usaha sponsor dan target akan sia-sia.
 Sama halnya jika target tidak berubah, pekerjaan sponsor dan agen perubahan akan sia-
sia. Oleh karena itu, kita harus sepakat dan mendefinisikan tentang tanggung jawab dan tin-
dakan yang bersamaan dengan masing-masing peran.
Mereka semua yang terlibat dan dipengaruhi oleh perubahan juga dinamakan
stakeholder, termasuk semua sponsor, change agent, dan target. Kadang-kadang, stakeholder
dipakai sebagai pengganti kata target.
Leader tidak mencapai sukses dengan hanya menjaga kondisi yang ada sekarang. Per
definisi, pekerjaan mereka adalah mengubah status quo dan membuat kemajuan. Paling tepat
mempelajari peran dan tanggung jawab change leader (the sponsor) yang berwenang dan
mengusahakan sumber daya untuk perubahan. Akan tetapi, sama pentingnya adalah orang
yang harus menyampaikan perubahan, yaitu agen perubahan. Keterampilan mereka dalam
mengimplementasikan proyek dan mendapatkan dukungan dari mercka yang harus berubah
(targets), membuat kontribusi besar pada keberhasilannya. Sebaliknya, target sendiri
mempunyai bagian penting yang harus dimainkan sebab tanpa kerja samanya tidak akan ada
perubahan.
 DAFTAR PUSTAKA

Ermaya Suradinata. 2004. Manajemen Perubahan dan Strategi. Jakarta: PD. Super Express
Michael Beer. 2002. Breaking the Code of Change. USA: President and Fellow of
Harvard College.
Jeff DavidsOn. 2005. Change Manajemen. Jakarta; Prenada Media.

Rebecca Potts and LaMarsh. 2004. Managing for Success. London: Duncan Baird Publishers.

Wibowo. 2008. Manajemen Perubahan. Raja Grafindo Persada. Jakarta : Rajawali Pers.
Appelo, Jurgen. 2012. How to Change the World. Netherlands: Jojo Ventures BV.

Voehl, Frank. & Harrington, J. H. 2016. Change Management: Manage The Change or It
Will Change You. Boca Raton: Taylor & Francis Group, LLC.

Wibowo. 2011. Manajemen Kinerja. Jakarta: PT.Raja grafindo Persada.

Winardi, J. 2010. Manajemen Perubahan. Jakarta: Kencana Prenada Media Grop.