Matriks Pemilihan Strategi Utama

Sumber daya melalui merger salah satu petunjuk berharga dalam pemilihan atas suatu strategi
utama, yang menjanjikan adalah matriks pemilihan strategi utama (grand strategy selection
matrix) yang diperlihatkan pada Tampilan 8.10. Pemikiran dasar yang melandasi matrika te
adalah bahwa dua variabel menjadi perhatian utama dalam proses seleksi: (1) tujuan utama
strategi utama perusahaan dan (2) pilihan untuk melakukan penekanan internal atau eksternal
bagi pertumbuhan atau perusahaan yang memasok input profitabilitas

Pada masa lalu, para penyusun rencana disarankan untuk mengikuti aturan atau instruksi
tertentu dalam strategi-strategi yang mereka pilih. Saat ini, kebanyakan pakar setuju bahwa
pemilihan strategi pelanggan dari lebih baik diarahkan oleh kondisi waktu perencanaan serta
kekuatan dan kem perusahaan gudang untuk tersebut. Akan tetapi, harus diperhatikan bahwa
bahkan pendekatan-pendekatan awal terhadap produk jadi pemilihan strategi berusaha untuk
menyamakan perhatian atas pertumbuhan internal versus eksternal dengan keinginan untuk
mengatasi kelemahan atau memaksimalkan kekuatan.

Pertimbangan yang sama mengarah pada pengembangan matriks pemilihan strategi utama.
Suatu perusahaan di dalam kuadran 1, yang "menaruh seluruh telurnya satu keranjang”
memasuki bisnis sering kali memandang dirinya terlalu berkomitmen terhadap bisnis tertentu
dengan peluang yang tidak berkaitan dengan teknologi pertumbuhan yang terbatas atau yang
tinggi. Salah satu solusi yang masuk akal adalah produk integrasi vertikal (vertical integration),
yang memungkinkan perusahaan tersebut untuk perusahaan saat ini mengurangi risiko dengan
cara mengurangi ketidakpastian atas input atau akses ke pelanggan. Solusi lainny adalah
diversifikasi konglomerasi (conglomerate diversification), yang menyediakan alternatif
investasi menguntungkan. Akan tetapi, pendekatan eksternal untuk mengatasi kelemahan
biasanya menghasilkan strategi-strategi utama yang paling mahal. Mengakuisisi bisnis kedua
memerlukan investasi yang besar atas waktu dan sumber daya keuangan. Dengan demikian
manajer strategis perusahaan secara yang mempertimbangkan pendekatan-pendekatan ini
haris berhati-hati terhadap menukar suatu kelemahan dengan kelemahan yang lain.

Pendekatan yang lebih konservatif untuk mengatasi suatu kelemahan terdapat di dalam
kuadran II. Perusahaan sering kali memilih untuk mengalihkan sumber daya dari satu aktivitas
bisnis ke dalam aktivitas bisnis internal lainnya. Pendekatan ini mempertahankan komitmen
atau membangun perusahaan tersebut terhadap misi dasarnya, memberikan keberhasilan, dan
memungkinkan pengembangan lebih lanjut atas keunggulan kompetitif yang sudah terbukti.
Hal yang paling tidak merepotkan dari strategi yang terdapat pada kuadran II adalah
penghematan (retrenchment) suatu bisnis. Jika kelemahan bisnis tersebut disebabkan
perusahaan atau suatu komponen oleh inefisiensi, penghematan dapat menjadi strategi putar
haluan-yaitu, bahwa bisnis tersebut memperoleh kekuatan baru dari perampingan operasi dan
eliminasi pemborosan Akan tetapi, jika kelemahan-kelemahan tersebut merupakan hambatan
terbesar untuk mencapai keberhasilan dalam industri dan biaya untuk mengatasi kelemahan
tersebut tidak terjangkau atau tidak dijustifikasi oleh analisis biaya-manfaat, maka eliminasi
atas bisnis tersebut harms dipertimbangkan. Divestasi (divestiture) menawarkan kemungkinan
terbaik untuk mendapatin kembali investasi perusahaan. Akan tetapi, likuidasi (liquidation)
bahkan dapat menjadi pilihan yang menarik jika alternatif lainnya berupa kepailitan atau
habisnya sumber daya perusahaan.

Pepatah yang umum dalam bisnis mengatakan bahwa suatu perusahaan sebaiknya dibangun
dari kekuatan. Prinsip dari pepatah tersebut adalah bahwa pertumbuhan dan kelangsungan
usaha bergantung pada kemampuan untuk menangkap pangsa pasar yang cukup besar bagi
skala ekonomi yang penting. Jika suatu perusahaan yakin bahwa pendekatan ini akan
menguntungkan dan lebih memilih penekanan internal untuk memaksimalkan kekuatan,
terdapat empat strategi utama yang sangat menjanjikan. Sebagaimana ditunjukkan melalui
kuadran III, pendekatan pertumbuhan yang paling umum adalah pertumbuhan terkonsentrasi
(concentrated growth), yaitu penetrasi pasar. Perusahaan yang memilih strategi ini sangat
berkomitmen produk dan pasarnya saat ini. Perusahaan tersebut berusaha untuk memperkuat
posisinya dengan menginvestasikan kembali sumbersumber daya guna
menambah kekuatannya. Dua pendekatan alternatif adalah pengembangan pasar (market
development) dan pengembangan produk (product development).
Melalui kedua strategi tersebut, perusahaan berupaya untuk memperluas operasinya.
Pengembangan pasar dipilih jika manajer strategis dari perusahaan tersebut merasa bahwa
produk-produk perusahaan saat ini akan diterima dengan baik oleh kelompok-kelompok
pelanggan baru. Pengembangan produk dipilih jika mereka merasa usaha pertumbuhan yang
fokus pelanggan perusahaan saat ini akan tertarik pada produk-produk yang berkaitan dengan
lini produk perusahaan saat ini. Pengembangan produk juga dapat didasarkan pada keunggulan
teknologi atau keunggulan kompetitif lainnya. Alternatif yang terakhir untuk perusahaan di
dalam kuadran III adalah inovasi (innovation). Ketika kekuatan perusahaan dalam bentuk desain
produk yang kreatif atau teknologi produksi yang unik, penjualan dapat didorong dengan
mempercepat keusangan dari produk-produk yang sudah ada dalam pandangan pelanggan. Ini
adalah prinsip yang mendasari strategi utama inovasi.

Memaksimalkan kekuatan suatu perusahaan dengan melakukan ekspansi yang agresif

pemasaran terkait terhadap basis operasinya biasanya memerlukan penekanan eksternal
Pilihan yang lebih disukai dengan menambah kasus semacam itu ditunjukkan dalam kuadran IV.
Integrasi horizontal (horizontal integration) cenderung menarik karena memungkinkan
peningkatan yang cepat dalarn kapasitas output. Lebih lanjut, dalam integrasi horizontal,
keahlian manajer bisnis awal sering kali penting dalam promosi pengonversian fasilitas baru
agar menjadi kontributor yang menguntungkan bagi perusahaan induk. Hal ini memperluas
keunggulan kompetitif fundamental dari suatu perusahaan manajemennya.

Diversifikasi konsentris (concentric diversification) adalah sebuah pilihan kedua terbaik untuk
alasan yang sama. Karena bisnis awal dan bisnis yang baru diakuisisi saling berkaitan,
kompetensi yang berbeda dari perusahaan-perusahaan yang melakukan diversifikasi
kemungkinan besar akan memfasilitasi ekspansi yang mulus, sinergis, dan menguntungkan.
Alternatif terakhir untuk meningkatkan kapabilitas sumber daya melalui penekanan

eksternal adalah ventura bersama (joint venture) atau aliansi strategis (strategic alliance).

Alternatif ini memungkinkan perusahaan memperluas kekuatannya ke arena-arena kompetitif.