bisnis produk / jasa yang dominan: mengevaluasi dan memilih diversifikasi untuk membangun nilai

McDonald sering melakukan diversifikasi ke bisnis yang masih terkait untuk memperoleh pemasok utama.
Keputusannya secara konsisten untuk fokus pada bisnis inti dengan bertumpu pada strategi utama, pengembangan
pasar, dan pengembangan produk. Rivalnya yaitu Pepsi telah memilih untuk diversifikasi ke bisnis yang masih terkait
dan menjadikan integrasi vertikal sebagai grand strategi terbaik untuk mencapai nilai dalam jangka panjang. Kedua
perusahaan mengalami keberhasilan, belum pernah terjadi sebelumnya, selama 20 tahun terakhir.
Banyak bisnis produk menghadapi pertanyaan ini sebagai inti bisnis mereka dan ternyata terbukti sukses : grand
strategi apa yang paling cocok untuk membangun nilai ? pada kondisi bagaimana yang mereka pilih apakah
memperluas fokus (diversifikasi, integrasi vertikal); mempertahankan fokus yang ada (konsentrasi, pasar atau
pengembangan produk); atau mempersempit fokus (turnaround atau divestasi)? Bagian ini membahas dua cara
menganalisis situasi perusahaan produk yang dominan dan memilih di antara 14 strategi besar yang disebutkan
dalam Bab 7 .
Grand strategy Selection Matrix
Salah satu panduan untuk memilih grand strategi yang menjanjikan adalah matriks yang ditunjukkan pada Gambar
8-4. Ide dasar yang mendasari matriks adalah dua variabel yang menjadi perhatian utama dalam proses seleksi : (1)
tujuan utama dari Grand strategy dan (2) pilihan pada penekanan internal atau eksternal untuk pertumbuhan atau
profitabilitas.
Di masa lalu, perencana disarankan untuk mengikuti aturan atau resep tertentu dalam memilih strategi. Sekarang,
kebanyakan ahli sepakat bahwa pemilihan strategi yang lebih baik membandingkan kondisi periode perencanaan
dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Perlu dicatat bahwa pendekatan awal untuk pemilihan strategi adalah
berusaha untuk mencocokkan pertumbuhan internal versus eksternal dengan keinginan untuk mengatasi kelemahan
atau memaksimalkan kekuatan.
Sebuah perusahaan di kuadran I, lebih berkomitmen pada bisnis tertentu dengan peluang pertumbuhan yang
terbatas atau risiko tinggi. Salah satu solusi yang masuk akal adalah integrasi vertikal, yang memungkinkan
perusahaan untuk mengurangi risiko dengan mengurangi ketidakpastian tentang input atau akses ke pelanggan.
Solusi lainnya adalah diversifikasi konglomerasi, yang menyediakan alternatif investasi yang menguntungkan dengan
mengalihkan perhatian manajemen dari bisnis aslinya. Namun, pendekatan eksternal untuk mengatasi kelemahan
biasanya menghasilkan Grand strategy paling mahal. Mengakuisisi bisnis kedua menuntut masa investasi yang
lama dan sumber daya keuangan yang cukup besar.
Pendekatan yang lebih konservatif untuk mengatasi kelemahan ditemukan pada kuadran II . Perusahaan memilih
untuk mengarahkan sumber daya dari satu kegiatan bisnis internal ke yang lain. Pendekatan ini mempertahankan
komitmen perusahaan untuk misi dasar, penghargaan atas keberhasilan, dan memungkinkan pengembangan
keunggulan kompetitif lebih lanjut. Yang paling mengganggu dari kuadran II adalah pemangkasan kegiatan saat
bisnis/penciutan (retrenchment). Jika kelemahan bisnis muncul dari inefisiensi , retrenchment dapat benar-benar
berfungsi sebagai strategi turnaround sebagai kekuatan baru berwujud laba bisnis dari perampingan operasi dan
penghapusan divisi yang tidak penting. Namun, jika kelemahan-kelemahan tersebut adalah halangan utama untuk
sukses dalam industri dan membutuhkan biaya besar untuk mengatasinya atau tidak dibenarkan oleh analisis costbenefit, perlu dipertimbangkan penghapusan bisnis. Divestasi menawarkan kemungkinan terbaik untuk investasi
perusahaan, bahkan likuidasi dapat menjadi pilihan yang menarik jika terjadi kebangkrutan.

Sebuah pepatah bisnis menyatakan bahwa perusahaan harus membangun dari kekuatan. Maksud dari pepatah ini
adalah bahwa pertumbuhan dan kelangsungan hidup tergantung pada kemampuan untuk meraih pangsa pasar yang
cukup besar. Jika suatu perusahaan percaya bahwa pendekatan ini akan menguntungkan dan lebih memilih
penekanan internal untuk memaksimalkan kekuatan, empat grand strategy cukup menjanjikan. Seperti ditunjukkan
pada kuadran III, pendekatan yang paling umum adalah concentrated growth, yaitu penetrasi pasar. Perusahaan
yang memilih strategi ini sangat berkomitmen untuk produk dan pasar saat ini. Ia berusaha untuk memperkuat
posisinya dengan menginvestasikan kembali sumber daya untuk mempetahankan kekuatan.
Dua pendekatan alternatif adalah pengembangan pasar dan pengembangan produk. Dengan strategi ini,
perusahaan berusaha untuk memperluas operasinya. Pengembangan pasar dipilih jika manajer merasa bahwa
produk yang ada akan diterima dengan baik oleh kelompok pelanggan baru. Pengembangan produk dipilih jika
pelanggan perusahaan yang ada akan tertarik dengan produk yang akan muncul. Pengembangan produk juga
mungkin didasarkan pada keunggulan kompetitif teknologi atau lainnya. Alternatif terakhir untuk kuadran III
perusahaan adalah inovasi . Ketika kekuatan perusahaan dalam desain produk kreatif atau teknologi produksi
termasuk unik, penjualan dapat dirangsang dengan mempercepat produksi untuk menggantikan produk yang
dirasakan usang. Ini adalah prinsip yang mendasari grand strategy yang inovatif.
Memaksimalkan kekuatan suatu perusahaan dengan memperluas basis operasi secara agresif biasanya
membutuhkan penekanan eksternal. Strategi seperti ini ditunjukkan dalam kuadran IV. Integrasi horizontal sangat
menarik karena memungkinkan terjadinya peningkatan output secara cepat. Selain itu, dalam integrasi horizontal,
keterampilan para pengelola bisnis asli sangat penting dalam mengkonversi fasilitas yang baru diperoleh menjadi
kontributor yang menguntungkan untuk perusahaan induk (memperluas keunggulan kompetitif)
Diversifikasi konsentris adalah pilihan kedua yang baik untuk alasan yang sama. Karena bisnis aslinya dengan
bisnis yang baru saling terkait, kompetensi khas dari perusahaan pendiversifikasi cenderung memfasilitasi.
Alternatif terakhir untuk meningkatkan kemampuan sumber daya melalui penekanan eksternal adalah joint venture
atau aliansi strategis. Alternatif ini memungkinkan sebuah perusahaan yang berencana memperluas kekuatan dalam
arena kompetitif akan ragu-ragu untuk masuk sendiri. Produksi, teknologi, keuangan, atau kemampuan pemasaran
mitra bisnis dapat mengurangi investasi keuangan perusahaan secara signifikan dan meningkatkan probabilitas
keberhasilan.
Model cluster grand strategi
Sebuah kedua untuk memilih strategi besar yang menjanjikan ditunjukkan pada Gambar 8-5 . Angka ini didasarkan
pada gagasan bahwa situasi bisnis didefinisikan dalam hal tingkat pertumbuhan pasar umum dan posisi kompetitif
perusahaan di pasar itu . Bila faktor-faktor ini dianggap secara bersamaan , bisnis dapat dikategorikan dalam salah
satu dari empat kuadran : I posisi kompetitif yang kuat di pasar yang berkembang pesat, II posisi lemah di pasar
yang berkembang pesat, III posisi lemah dalam pasar pertumbuhan yang lambat, atau IV posisi kuat di pasar
pertumbuhan lambat . Masing-masing kuadran ini menunjukkan satu set kemungkinan menjanjikan untuk pemilihan
Grand strategy .
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I matriks grand strategi memiliki posisi strategis yang
sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (pengembangan pasar) dan produk
(pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi tepat. Bukan hal yang bijak bagi sebuah perusahaan
di kuadran I untuk beralih dari keunggulan kompetitifnya yang sudah mapan. Bila perusahaan kuadran I mempunyai

kelebihan sumber daya, maka integrasi vertikal bisa menjadi strategi yang efektif. Ketika suatu perusahaan di
kuadran I terlalu berpatokan dengan satu produk tertentu, diversifikasi konsentris dapat membantu mengurangi
resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan-perusahaan di kuadran I memiliki sumber daya
yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul di banyak bidang.
Mereka bisa mengambil resiko secara agresif jika perlu.
Perusahaan-perusahaan yang terletak di kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap
pasar. Walaupun industri mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu
mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki
daya saingnya. Oleh karena perusahaan-perusahaan di kuadran II berada di industri dengan pasar yang bertumbuh
pesat, strategi intensif (kebalikan dari strategi diversifikasi) menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan. Namun
demikian, jika perusahaan kurang memiliki kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat
menjadi alternatif lain yang bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi dan likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi
dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisinis lain atau membeli kembali saham.
Perusahaan-perusahaan di kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi
kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan
lebih lanjut dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan
pertama kali. Strategi alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain
(diversifikasi konsentris dan konglomerasi). Jika kesemuanya gagal, pilihan terakhir adalah divestasi atau likuidasi.
Bisnis-bisnis di kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang
pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan ini mempunya kekuatan untuk mengadakan diversifikasi ke
bidang-bidang pertumbuhan-pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan : karakteristik perusahaan-perusahaan di
kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan
sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi konsentris dan diversifikasi konglomerasi dengan berhasil.
Perusahaan-perusahaan di kuadran IV juga bisa melakukan joint venture.