BALANCING EXPLORATION AND EXPLOITATION IN A DECLINING INDUSTRY: ANTECEDENTS TO FIRM

ADAPTATION STRATEGY AND PERFORMANCE

ABSTRAK
Tulisan ini menggunakan kerangka teoritis Raisch dan Birkinshaw (2008:381) untuk menyelidiki penerapan kinerja dari tiga
pendekatan adaptasi strategis (eksploitasi, eksplorasi, dan ambidexterity organisasi) di 94 perusahaan kecil pemasok alat
dan bahan ke AS - berbasis industri mebel. Mengukur empat anteseden organisasi untuk adaptasi strategis serta hasil
kinerja yang terkait dengan pilihan adaptasi. Hasil menunjukkan bahwa kemahiran organisasi, potensi kelompok, unsurunsur komunikasi dan kerjasama dalam perusahaan, dan sentralisasi yang rendah secara signifikan terkait dengan
ambidexterity organisasi, dan ambidexterity berhubungan positif dengan pertumbuhan pendapatan dan laba. Implikasi fokus
pada langkah-langkah yang pemimpin organisasi dapat dilakukan untuk meningkatkan postur ambidexterity organisasi
mereka.
PENDAHULUAN
Masalah yang dihadapi perusahaan kecil menghadapi kenaikan ireversibel atas biaya murah, produk dan layanan global
berkualitas tinggi yang mencolok (Burpitt & Fowler , 2007; Liao, Welsch & Stoica, 2008). Kedinamisan yang meningkat dan
lingkungan global kompetitif telah digambarkan sebagai "perfect storm" persaingan global (Rousseau & Batt, 2007: 16).
Beberapa perusahaan yang menghadapi badai kompetitif ini akan memilih untuk tetap dengan bisnis yang ada dan fokus
pada peningkatan efisiensi (Ebben & Johnson, 2005). Orang lain akan mengeksplorasi domain baru dan fokus pada
pengembangan produk baru, layanan baru dan pasar baru (Ebben & Johnson, 2005). Manajer dalam situasi ini biasanya
memilih antara dua alternatif , untuk mengeksploitasi kepastian tua atau menjelajahi kemungkinan-kemungkinan baru
(Gupta, Smith & Shalley, 2006; Levinthal & March, 1993; Maret 1991; Raisch & Birkinshaw, 2008; Wang & Li, 2008) .
Sayangnya , mengurangi pilihan antara dua alternatif strategi ini mengaburkan tantangan yang lebih sulit dihadapi
perusahaan tersebut. Untuk bertahan hidup, dan untuk kesehatan jangka panjang, organisasi harus menyeimbangkan
kebutuhan untuk melakukan keduanya, mereka harus terampil (Gibson & Birkinshaw, 2004; Levinthal & March, 1993;
Raisch & Birkinshaw, 2008; Tushman & O'Reilly, 1996). Sedangkan keuntungan yang secara teoritis harus terhutang
kepada keterampilan perusahaan tampil langsung, sudah ada penelitian yang mengeksplor kontruksi tersebut (Dia & Wong,
2004; Raisch & Birkinshaw, 2008), dan tidak ada sampai saat ini yang berfokus pada UKM.
Penelitian ini mengkaji strategi UKM menghadapi penurunan industri, termasuk pendahulunya dengan pilihan strategi dan
konsekuensi dari pilihan-pilihan . Secara khusus, kami mengukur empat anteseden organisasi untuk adaptasi strategis (satu
struktural, dua kontekstual, dan satu anteseden - berbasis kepemimpinan), tiga pendekatan yang memungkinkan adaptasi
strategis (eksploitasi, eksplorasi, dan ambidexterity organisasi), dan hasil kinerja yang terkait dengan pilihan adaptasi di 94
UKM menyediakan alat dan bahan untuk industri berbasis mebel. Jangka waktu penelitian ini sesuai dengan periode
penurunan dalam industri di AS - produsen berbasis furnitur tutup , PHK secara signifikan , atau ditransfer operasi untuk
lokasi off - shore (Burpitt & Fowler,2007). Periode dinamika lingkungan yang dramatis dan sulit serta dinamika kompetitif
memaksa perusahaan-perusahaan kecil yang telah mempertaruhkan bisnis mereka pada penyediaan pembuat furnitur
besar untuk mengevaluasi kembali produk mereka, pasar, dan pada akhirnya, pendekatan mereka terhadap perumusan
strategi dan implementasi. Temuan ini memberikan saran praktis bagi para pemimpin UKM karena mereka

mempertimbangkan sifat dan pengembangan sumber daya yang diperlukan organisasi untuk sukses dalam dunia yang
terus berubah.
Adaptasi Strategis dan UKM
Teori Michael Porter generic competitive strategy (1980) telah diakui sebagai paradigma dominan dalam
penelitian strategi dan praktek selama tiga dekade . Namun, beberapa penelitian menunjukkan bahwa cost leadership dan
diferensiasi bertindak tidak lebih dari desain strategi bersaing berupa diskriminator tingkat tinggi (Campbell - Hunt, 2000),
dan berkontribusi hanya tangensial untuk apa yang telah menjadi tantangan untuk mencapai keunggulan kompetitif
sementara (D'Aveni, Dagnino & Smith, 2010). Ada juga aliran penelitian dalam literatur kewirausahaan / usaha kecil yang
menunjukkan bahwa desain generik Porter tidak berlaku dengan baik untuk UKM (Lee, Lim, & Tan, 1999) , tidak
memprediksi perbedaan yang signifikan dalam kinerja di UKM (Rubach, Cangelosi, Bradley & McGee, 2002), dan tidak
cukup menggambarkan perumusan strategi dan proses implementasi di perusahaan-perusahaan kecil (Ebben & Johnson,
2005).
Perspektif alternatif pada perumusan strategi dan implementasi adalah apa yang ditawarkan oleh Ebben dan Johnson
(2005) , yang menyarankan dua bentuk ideal (efisiensi dan "fleksibilitas") untuk lebih menangkap berbagai pilihan strategi
yang tersedia dalam UKM. Sepanjang baris yang sama , Droege dan Dong (2008) menunjukkan bahwa perusahaan
kewirausahaan memberlakukan imitasi (efisiensi) atau substitusi melalui inovasi (fleksibilitas) strategi, dan tema ini
mencerminkan kerja yang lebih luas Maret (1991), Benner dan Tushman (2003), dan lain-lain yang berkaitan dengan
eksploitasi dan eksplorasi. Kedua kelas yang berbeda secara fundamental atau kategori kegiatan memerlukan perhatian
manajerial yang berbeda, konfigurasi organisasi dan sumber daya organisasi. Asumsi efisiensi dibandingkan fleksibilitas
tesis adalah bahwa padanan yang tepat antara strategi dan lingkungan mengarah ke keberhasilan, dan hubungan tersebut
telah terbukti kuat selama banyak penelitian empiris (Ketchen et al.,1997).
Pertanyaan orang mungkin bertanya "apa yang terjadi jika lingkungan berubah ?" Wawasan ini ke dalam kognisi manajerial
memberikan kita pemahaman yang lebih baik tentang perilaku perusahaan dan kinerja dalam menghadapi perubahan
kondisi. Perhatian di sini adalah respon dari perusahaan untuk perubahan dalam lingkungan kompetitif. Tidak peduli strategi
apa yang dimiliki perusahaan, tetapi strategi mana yang sesuai dengan situasi. Tema yang dalam banyak literatur strategi
adalah perusahaan mencapai sukses hanya ketika mereka belajar untuk menyeimbangkan kontinuitas (eksploitasi) dan
perubahan

(eksplorasi).

Dengan

cara

ini,

mereka

dapat

memberlakukan

efisiensi/imitasi/eksploitasi

atau

fleksibilitas/substitusi/strategi eksplorasi ketika lingkungan yang kompetitif menjamin perubahan strategis (Raisch &
Birkinshaw,2008). Keseimbangan ini telah disebut sebagai ambidexterity (Tushman & O'Reilly, 1996).
Menyeimbangkan Eksplorasi dan Eksploitasi
Kami mengambil pandangan , konsisten dengan March (1991), Gupta, Smith dan Shalley (2006) , dan lain-lain (cf.,Raisch &
Birkinshaw, 2008) bahwa eksplorasi dan eksploitasi melibatkan berbagai tingkatan organisasi belajar. Eksplorasi melibatkan
"eksperimen dengan alternatif baru" (March, 1991: 85), sehingga meningkatkan varians dan menghasilkan berbagai
keragaman internal (Beckman, 2006). Eksplorasi melibatkan inovasi radikal, menciptakan pasar baru dan produk,
eksperimen, pencarian luas, perubahan dan penemuan (Beckman , 2006 Katila & Ahuja, 2002; Miner, Bassoff & Moorman,
2001; Rosenkipf & Nerkar, 2001) . March (1991) menganggap "perbaikan dan perluasan kompetensi, teknologi, dan
paradigma yang ada" adalah esensi eksploitasi (1991 : 85). Beckman (2006) dan Benner dan Tushman (2003)

menunjukkan bahwa eksploitasi melibatkan penurunan kegiatan meliputi inovasi tambahan, pelaksanaan, perbaikan,
rutinisasi , pencarian lokal, dan efisiensi.
Banyak yang akan memilih lebih berhati-hati atas kedua pilihan tersebut dan untuk alasan yang dijelaskan , mencerminkan
kebiasaan dan kognisi sangat mendarah daging dalam bentuk dan kebiasaan organisasi (Maret, 1991; Prahalad & Bettis,
1986). Dihadapkan dengan perubahan tak berlanjut yang timbul dari luar perusahaan , banyak perusahaan tidak dapat
memulai tindakan mendasar dari praktek-praktek tradisional yang sering diserukan (Gilbert, 2005; Christensen & Bower,
1996; Wang & Li , 2008). Ini mungkin karena manajer tidak mengakui perlunya perubahan sampai terlambat ( Weitzel &
Jonsson , 1989) atau jika menyadari, tidak memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk "mengintegrasikan, membangun,
dan mengkonfigurasi ulang kompetensi internal dan eksternal" (Eisenhardt & Martin , 2000: 1106) yang diperlukan untuk
mengejar pasar baru dan produk baru dengan rangkaian baru dari kemampuan. Upaya yang diperlukan untuk transformasi
semacam itu sulit dan sarat turun dengan dukungan sumber daya yang ada (Lavie & Rosenkopf , 2006) dan sifat yang
melekat pada kemampuan organisasi (Helfat , 2003).
Sebuah pendekatan yang seimbang untuk eksplorasi dan eksploitasi, sebaliknya, adalah esensi dari ambidexterity hipotesis
(Tushman dan O'Reilly, 1996), sesuatu yang March (1991) anggap penting untuk kelangsungan hidup organisasi. Meskipun
ada ketegangan yang berhubungan dengan penggunaan sumber daya bersaing (untuk eksplorasi atau eksploitasi ), Dia
dan Wong (2004) menunjukkan bahwa logika strategis menjaga kedua proses dalam bermain adalah tak tergoyahkan. Jika
perusahaan adalah untuk "berlari lebih cepat" (Dia & Wong, 2004: 483) tekanan seleksi lingkungan, mereka harus
mempertahankan kemampuan mereka untuk bersaing di pasar yang matang (di mana biaya dan efisiensi sangat penting)
sekaligus mengembangkan kemampuan mereka untuk menciptakan produk baru dan pasar (dimana inovasi dan fleksibilitas
sangat penting). Pada kondisi ini, ada pemufakatan yang mendekati sempurna (Gupta, Smith & Shalley, 2006).
Menurut diskusi ini, orang akan berharap hubungan antara adaptasi strategis dan kinerja perusahaan berada dalam posisi
mendukung pendekatan yang seimbang (ambidexterity), sehingga perusahaan-perusahaan yang secara bersamaan terlibat
dalam mengurangi perbedaan (eksploitasi) dan kegiatan merangsang perbedaan (eksplorasi) akan mengalami kinerja yang
lebih baik . Oleh karena itu , hipotesis berikut yang ditawarkan :
H1 : Perusahaan yang terlibat dalam strategi ambidextrous mengalami kinerja yang lebih besar daripada perusahaan
dengan eksploitasi atau eksplorasi strategi.
Anteseden organisasi untuk Strategi Adaptasi
Meskipun ambidexterity diyakini memberikan manfaat besar pada perusahaan , March( 1991) percaya bahwa
memberlakukan eksplorasi dan eksploitasi secara bersamaan dalam suatu organisasi menyebabkan zero - sum game
dimana kedua pendekatan bersaing untuk sumber daya yang langka organisasi. Bergantian, Gupta, Smith dan Shalley
(2006) menunjukkan bahwa tidak semua jenis "sumber " dalam organisasi perlu menjadi terbatas. Shapiro dan Varian
(1998), misalnya, menunjukkan bahwa informasi dan pengetahuan dapat dianggap tak terbata , dan Powell, Koput dan
Smith - Doerr (1996) menunjukkan bahwa sumber daya eksternal yang tersedia untuk banyak perusahaan sebagai akibat
dari aliansi strategis dan bisnis . Oleh karena itu , tergantung pada premis yang Anda mulai dengan , perdebatan dapat
diringkas sebagai pilihan antara melihat eksplorasi dan eksploitasi sebagai dua ujung kontinum (misalnya , Katila & Ahuja ,
2002; Maret 1991) , atau sebagai variabel orthogonal (misalnya, Beckman , Haunschild & Philips 2004). Jika perspektif
Anda adalah sebelumnya, uji empiris yang sesuai untuk efek menguntungkan dari keseimbangan akan menjadi U-Shaped
terbalik berbentuk hubungan antara tingkat eksplorasi / eksploitasi dan kinerja. Jika yang terakhir, maka proper test dari
hubungan antara strategi dan kinerja perusahaan akan menjadi ujian dari interaksi dari dua pendekatan. Mengingat fakta

bahwa konteks studi kami adalah perusahaan dalam industri yang menurun, tergantung pada sumber daya yang langka dan
menurun, kita mengambil pandangan bahwa eksplorasi dan eksploitasi adalah dua ujung kontinum yang sama (Wang & Li,
2008). Pandangan ini konsisten dengan teori perilaku (Cyert & March, 1963) yang menunjukkan bahwa pilihan berisiko dan
kurang berisiko sama-sama cocok untuk sebuah perusahaan dengan sumber daya yang langka. Seperti pandangan
berbasis sumber daya perusahaan membuat kita percaya bahwa beberapa perusahaan memiliki sumber daya yang spesifik
internal untuk memberlakukan strategi ambidextrous berkaitan dengan inovasi, dan beberapa tidak . Oleh karena itu,
mungkin perlu ditelusuri anteseden - perusahaan tertentu yang memprediksi pilihan strategi adaptasi dalam perusahaan di
industri yang menurun.
Sejumlah peneliti telah menyarankan faktor yang mempengaruhi pilihan strategi adaptasi , termasuk ketersediaan
pengetahuan tacit (Ahuja, 2000; Miller, Zhao dan Clantone, 2006; Powell, Kiput dan Smith - Doerr, 1996), kemampuan
individu dan tim untuk menerapkan pengetahuan itu (Taylor & Greve, 2006), pendiri komposisi tim (Beckman, 2006),
diferensiasi status dalam tim (Perrretti & Negro , 2006), dan daya serap dan inersia organisasi (Lavie & Rosenkopf, 2006).
Namun, Beckman (2006) menunjukkan bahwa anteseden yang lebih penting eksplorasi atau eksploitasi adalah : pemimpin
organisasi yang menciptakan kondisi, melalui struktur yang mendukung dan konteks organisasi , untuk strategi adaptif.
Dalam perbaikan lebih lanjut , Raisch dan Birkinshaw ( 2008) menunjukkan bahwa unsur pimpinan, konteks dan struktur
adalah faktor penentu yang paling penting dari strategi adaptasi. Oleh karena itu, kami memperluas literatur untuk empat
anteseden yang mungkin memungkinkan perusahaan untuk mengelola keseimbangan dari eksplorasi dan eksploitasi.
Anteseden yang diusulkan adalah kemahiran organisasi (McGrath, 2001), potensi kelompok (Guzzo, Yost, Campbell &
Shea, 1993), karakteristik kerja sama dan komunikasi dalam perusahaan (Lester, Meglino & Korsgaard, 2002) , dan derajat
sentralisasi (Jaworski & Kohli, 1993). Kemahiran organisasi diusulkan sebagai kepemimpinan berbasis anteseden , potensi
kelompok dan kapasitas kerjasama / komunikasi perusahaan yang diusulkan sebagai anteseden kontekstual , dan
sentralisasi diusulkan sebagai anteseden struktural (Raisch & Birkinshaw, 2008).
Kemahiran organisasi . Sementara komposisi tim dan pengetahuan tacit sangat penting sebagai penentu kinerja
organisasi (Perretti & Negro , 2006), seringkali lebih penting untuk menentukan bagaimana unsur-unsur tersebut bergabung
untuk berkontribusi terhadap fungsi organisasi dan keberhasilan. Dalam upaya untuk menjelaskan bagaimana individu
dalam suatu organisasi dapat bertindak independen dan penuh konsentrasi (Weick & Roberts, 1993) untuk menghasilkan
hasil positif yang berkelanjutan , McGrath ( 2001) dan lain-lain menggambarkan konsep "pikiran kelompok " sebagai
kemahiran. Lubatkin et al. (2006) juga mengacu pada integrasi kognitif dan perilaku ini sebagai keutuhan tim manajemen
dan kesatuan usaha. Kemahiran Organisasi (McGrath, 2001; McGrath , MacMillan & Venkataraman, 1995) kemudian
adalah kegiatan bersama anggota organisasi untuk mengetahui apa yang dibutuhkan dan melakukannya secara terampil
dan sengaja. Anggota organisasi yang memiliki kemahiran mampu mengkonsolidasikan informasi dan sumber daya dan
melaksanakan pekerjaan dengan cara yang handal dan sukses. Oleh karena itu sebuah organisasi yang memiliki kemahiran
mampu menjalankan kedua eksplorasi dan eksploitasi (ambidexterity) pada waktu yang tepat , tergantung pada kontinjensi
situasional . Oleh karena itu , orang akan berharap kemahiran berhubungan dengan ambidexterity.
H2 : Tingkat yang lebih besar dari kemahiran

organisasi adalah secara positif berkaitan dengan strategi adaptif

ambidextrous.
Potensi Group. karena organisasi semakin berlapis-lapis dan menggunakan tim yang dikelola sendiri untuk berbagai tugastugas organisasi, ada kebutuhan bagi para manajer untuk memahami bagaimana membuat dan mengelola tim kerja

berkinerja tinggi (Mathieu et al., 2008). Para peneliti baru-baru ini mengalihkan perhatian mereka ke menyelidiki faktor-faktor
anteseden yang mungkin membantu memprediksi efektivitas tim kerja (Lester, Meglino & Korsgaard, 2002; Mathieu et al,
2008). Sebuah konsep yang telah menarik perhatian di bidang ini adalah potensi kelompok atau keyakinan bersama-sama
menyatakan bahwa pembentukan kelompok dapat efektif (Guzzo & Shea, 1992;. Guzzo et al, 1993; de Jong, de Ruyter &
Wetzels, 2005). Diusulkan sebagai tingkat kelompok variabel yang sama secara alami untuk kemajuan individu (Bandura,
1982), potensi kelompok adalah keyakinan bersama bahwa kelompok berhasil menyelesaikan tugas-tugas penting (Guzzo
et al.,1993). Lester , Meglino dan Korsgaard (2002) menemukan bahwa potensi kelompok dikaitkan dengan kepuasan
kelompok, usaha kelompok, dan kinerja kelompok. Oleh karena itu, kami menempatkan hubungan positif antara potensi
kelompok dan ambidexterity , sehingga tim manajemen yang memiliki potensi kelompok akan lebih mungkin untuk terlibat
dalam adaptasi strategis yang diperlukan untuk mengeksplorasi atau mengeksploitasi lingkungan mereka untuk sukses.
H3 : Tingkat lebih besar dari potensi kelompok secara positif perkaitan dengan strategi adaptif ambidextrous.
Kerjasama dan komunikasi. Kinerja tim yang tinggi dibedakan oleh kemampuan mereka untuk berhasil terlibat dalam
komunikasi interaktif dan kerjasama berfokus pada tugas untuk mencapai tujuan tim (Campion, Medsker & Higgs, 1993;.
Mathieu et al, 2008). Biasanya , tim kerja berkinerja tinggi memiliki waktu untuk mengembangkan proses dukungan dan
komunikasi timbal balik, dan skrip perilaku yang diperlukan untuk memandu interaksi kelompok yang efektif (Janz, Colquitt
& Noe, 1997). Kauffeld (2006) dan Mathieu et al.(2008) menemukan bahwa kelompok yang mahir komunikasi akan lebih
kompeten secara keseluruhan dan Lester, Meglino dan Korsgaard (2002) menemukan bahwa tingkat komunikasi dan
kerjasama ditunjukkan oleh kelompok yang memberikan kontribusi positif terhadap fungsi kelompok dengan meningkatkan
melakukan kegiatan tugas dan pemeliharaan. Hal ini juga akan tampak bahwa kelompok-kelompok yang mahir komunikasi
dan kerjasama seharusnya dapat lebih mudah menguasai proses kompleks adaptasi dan penyesuaian yang diperlukan
untuk eksplorasi dan eksploitasi. Berdasarkan pembahasan ini , hipotesis berikut yang ditawarkan :
H4 : Tingkat yang lebih besar dari komunikasi manajemen dan kerjasama akan terkait dengan strategi adaptif ambidextrous
secara positif.
Sentralisasi. Sentralisasi adalah sejauh mana pengambilan keputusan kekuasaan dan kontrol terkonsentrasi di antara
kelompok manajemen puncak di perusahaan. Secara intuitif , akan terlihat bahwa sebuah organisasi ditandai dengan
tingkat tinggi sentralisasi akan terbatas dalam kemampuannya untuk beradaptasi orientasi strategis , dan bahwa pemisahan
spasial unit akan lebih kondusif untuk terlibat dalam eksplorasi dan eksploitasi ( Raisch & Birkinshaw simultan , 2008) .
Jaworski dan Kohli ( 1993) menemukan bahwa karakteristik tertentu dari struktur organisasi , termasuk sentralisasi tinggi ,
bertindak sebagai hambatan untuk adaptasi strategis. Sebaliknya, sebuah organisasi organik dengan sentralisasi yang
rendah tampaknya akan memiliki ketangkasan organisasi yang dibutuhkan untuk menggeser sumber daya secara efektif
antara eksploitasi dan eksplorasi . Raisch dan Birkinshaw ( 2008) mencatat bahwa integrasi strategis di seluruh unit dapat
lebih mudah dilakukan dengan koordinasi di tingkat manajemen senior dan melalui , budaya perusahaan yang kuat secara
luas. Dengan demikian , sub - unit dan proses yang ditujukan untuk orientasi belajar yang berbeda ( eksplorasi atau
eksploitasi ) memang bisa ada dalam sebuah organisasi desentralisasi , selama proses simultan integrasi ada untuk
mengkoordinasikan hasil .
H5 : tingkat yang lebih besar dari sentralisasi secara negatif terkait dengan strategi adaptif ambidextrous.
METODE

Data dan Sampel. Perusahaan-perusahaan yang dijadikan sampel dalam penelitian ini memberikan persediaan, peralatan,
jasa dan bahan-bahan untuk industri mebel, termasuk produk dan layanan seperti plastik disuntikkan ke bagian, tekstil
sekarat dan finishing, bagian mebel kayu , produk karet busa, dan berbagai macam alat dan bahan digunakan dalam
manufaktur furnitur. Manfaat dari fokus industri tunggal dicatat oleh peneliti (Rouse & Daellenbach,1999; Miller,Greenwood
& Hinings,1997) yang menunjukkan bahwa bekerja dengan sampel industri tunggal dapat membantu mengontrol untuk
pasar faktor umum dan keragaman antar industri (Barney, 1986; Gordon, 1991; Mascarenhas & Aaker, 1989). Subyek dipilih
dari direktori manufaktur daftar perusahaan, produk, tahun beroperasi, rentang penjualan tahunan, dan jumlah karyawan.
Seleksi didasarkan pada dua kriteria. Untuk memastikan bahwa respon perusahaan terhadap perubahan industri dibuat
pada tingkat target perusahaan saja, perusahaan yang berdiri sendiri dipilih. Anak perusahaan atau divisi dari perusahaan
besar dikeluarkan. Kedua, hanya perusahaan-perusahaan yang telah beroperasi minimal tujuh tahun dimasukkan.
Seratus empat puluh delapan perusahaan memenuhi kriteria tersebut. Kontak telepon dibuat dalam daftar dengan 136
perusahaan. Dua belas perusahaan telah ditutup atau telah diserap ke dalam perusahaan lain sejak publikasi dari direktori
perusahaan. Dari 136 yang dihubungi, 117 setuju untukberpartisipasi. Dua set survei dibagikan dalam setiap perusahaan.
Pemilik perusahaan menyelesaikan item kuesioner mengukur perubahan dalam pendapatan dan laba perusahaan mereka
penekanan strategis utama (eksploitasi, eksplorasi, atau ambidextrous). Anggota tim manajemen perusahaan untuk
menyelesaikan kuesioner mengukur kemahiran organisasi, komunikasi, potensi dan sentralisasi . Rata-rata tiga anggota tim
manajemen per perusahaan menyelesaikan survei . Survei lengkap dikembalikan 90-4 perusahaan. Perusahaan yang
berpartisipasi rata-rata 29 karyawan masing-masing dan telah beroperasi minimal 10 tahun. Semua pemilik perusahaan dan
201 dari 255 manajer adalah laki-laki dan rata-rata sedikit lebih dari 15 tahun pengalaman di industri masing-masing .
Perusahaan-perusahaan ini rata-rata $ 7 juta dalam penjualan tahunan.
Orientasi Strategis. Klasifikasi perusahaan terkait eksplorasi , eksploitatif atau ambidextrous dicapai dengan perbandingan
tanggapan pemilik perusahaan ke dalam delapan item skala yang dikembangkan oleh He dan Wong ( 2004). Skala ini,
ditunjukkan pada Tabel 1 , mencakup empat item yang menggambarkan strategi eksplorasi dan empat yang
menggambarkan strategi eksploitasi .
Tabel 1 - Tujuan Untuk Undertaking Produk atau Proses Terkait Inisiatif dalam Tiga Tahun Terakhir ( Dia & Wong , 2004).

Pemilik perusahaan diminta untuk menilai kepentingan relatif dari setiap item menggunakan skala Likert 5 poin, dimana 1 =

tidak penting untuk perusahaan, 2 = penting bagi perusahaan namun terbatas, 3 = beberapa penting bagi perusahaan, 4 =
cukup penting untuk perusahaan, dan 5 = sangat penting untuk perusahaan. Tanggapan mereka terhadap setiap rangkaian
empat yang rata-rata untuk menciptakan sebuah skor "eksplorasi" dan skor "eksploitasi " untuk setiap perusahaan. Sebuah
perusahaan dikategorikan sebagai eksploitatif jika skor pada skala eksploitatif lebih tinggi dari 4,0 dan skor, pada skala
eksplorasi adalah 2,0 atau kurang. Dalam kebalikan dari ini, suatu perusahaan ditandai sebagai penjajakan jika skor pada
skala eksplorasi lebih tinggi dari 4,0 dan skor pada skala eksploitatif adalah 2,0 atau kurang. Membatasi dimasukkan ke
dalam baik eksplorasi atau eksploitasi untuk perusahaan yang nilainya berada di ujung ekstrim dari skala Likert 5 poin (4
atau 5 ) dilakukan untuk membuatnya lebih seperti resultan pengelompokan akan menggambarkan perusahaan dengan
jelas, tidak ambigu penekanan pada satu atau strategi lainnya. Sebuah perusahaan ditandai sebagai ambidextrous jika skor
pada kedua eksplorasi dan skala eksploitatif rata-rata 3,0 atau lebih tinggi. Kategorisasi ini mengikuti He dan Wong (2004)
yang mencatat bahwa sebuah perusahaan dapat didefinisikan sebagai ambidextrous jika skor tinggi pada kedua strategi
eksplorasi dan eksploitatif atau jika memiliki penekanan yang relatif sama pada kedua. Merelasikan persyaratan ini
menghasilkan 39 perusahaan didefinisikan sebagai eksploitatif, 31 sebagai eksplorasi, dan 24 sebagai ambidextrous untuk
total 94 perusahaan.
Pengukuran Kinerja. Pemilik juga diminta untuk memberikan informasi pada setiap perubahan pendapatan dan laba
selama periode tiga tahun sebelumnya. Pendapatan dan perubahan laba diukur dengan cara pemilik memilih salah satu
dari lima pernyataan yang digambarkan setiap perubahan pendapatan dan laba dalam perusahaan mereka. Tanggapan
diberi skor seperti : penurunan lebih besar dari 10 persen = 1, menurun hingga 10 persen = 2, tidak ada perubahan yang
cukup = 3, meningkat hingga 10 persen = 4, dan meningkatkan lebih dari 10 persen = 5 Ukuran perusahaan. Mengukur
kinerja keuangan dan strategi perusahaan yang diambil dari pemilik perusahaan karena orang-orang ini akan memiliki
informasi yang paling akurat .
Kemahiran, Potensi, Komunikasi/Kerjasama, dan Sentralisasi. Kemahiran organisasi dalam perusahaan diukur dengan
skala 19 item yang dikembangkan oleh McGrath, MacMillan & Venkataraman (1995) . Manajer dalam setiap perusahaan
diminta untuk menunjukkan persepsi mereka tentang posisi perusahaan mereka di masing-masing 19 pernyataan pada
skala 5 point antara dua perbedaan semantik. Skor 1 akan menunjukkan kurangnya kemahiran sementara 5 akan
menunjukkan kemahiran maksimal. Potensi organisasi diukur dengan menggunakan skala 8 item yang dikembangkan oleh
Guzzo, Yost, Campbell dan Shea (1993). Responden yang dipilih nomor dari 1 sampai 5 yang menunjukkan kesepakatan

mereka dengan masing-masing 8 item pada skala potensi, di mana 1 = ada kesepakatan apapun dan 5 = perjanjian
lengkap. Komunikasi dan kerja sama dalam perusahaan diukur dengan menggunakan skala 8 item yang dikembangkan
oleh Lester, Meglina dan Korsgaard (2002). Seperti dengan potensi, subyek menunjukkan tingkat kesepakatan mereka
dengan masing-masing 8 item dengan memilih nomor dari 1 sampai 5. Akhirnya, tingkat sentralisasi organisasi diukur
dengan menggunakan skala 5 item yang dikembangkan oleh Jaworski dan Kohli (1993). Di sini sekali lagi subyek
menunjukkan tingkat kesepakatan mereka dengan masing-masing 5 item dengan memilih nomor dari 1 sampai 5. Tindakan
kemahiran, potensi, komunikasi dan kerjasama, dan sentralisasi yang disediakan oleh manajer dalam setiap perusahaan,
untuk total 272 tanggapan dari 94 perusahaan dengan rata-rata 3 tanggapan per perusahaan. Sentralisasi menggunakan
kode terbalik. Nilai dari para manajer dari masing-masing perusahaan yang rata-rata menghasilkan skor rata-rata tingkat
organisasi. Rata-rata dari nilai individu untuk mendapatkan skor tingkat perusahaan adalah suatu metodologi yang umum
digunakan (Gibson, Randel, & Earley, 2000; Earley, 1993). Pemilik perusahaan tidak memberikan penilaian dari empat
konsep. Ini dilakukan untuk meminimalkan kemungkinan umum keragamanmetode, yang dapat terjadi ketika subyek yang
sama menilai kedua variabel dependen dan independen.

Hasil
Hasil analisis kami disediakan pada Tabel 2 dan 3. Hasil ANOVA Pada Tabel 2 menunjukkan bahwa perusahaan
ambidextrous mengalami pertumbuhan lebih pendapatan dan keuntungan selama tiga tahun menjelang studi daripada yang
eksploitatif atau perusahaan eksplorasi. Temuan ini mendukung hipotesis 1.
Tabel 2 - Anova : Pendapatan dan Laba

Hasil ANOVA pada Tabel 3 juga menunjukkan bahwa langkah-langkah dari empat variabel anteseden (kemahiran, potensi,
komunikasi dan kerjasama, dan sentralisasi) lebih tinggi (lebih rendah untuk sentralisasi, yang terbalik) di perusahaanperusahaan ambidextrous daripada perusahaan eksploitatif atau eksplorasi. Sekali lagi , data ini mendukung hipotesis
kami.

Diskusi dan Implikasi bagi UKM

Penelitian ini berusaha untuk memperluas dan mendukung model yang dikembangkan oleh Raisch dan Birkinshaw (2008)
dengan menganalisis empat anteseden organisasi untuk belajar pemilihan strategi orientasi / adaptasi dan efek berikutnya
pada kinerja perusahaan. Konsisten dengan model, kami menemukan bahwa kepemimpinan berbasis, kontekstual, dan
anteseden struktural dikaitkan dengan pemilihan strategi adaptasi ambidextrous. Secara khusus, kami menemukan bahwa
kemahiran organisasi, atau kesatuan usaha diwujudkan dalam konsep "pikiran kelompok" adalah penentu kuat orientasi
pembelajaran organisasi.
Selain itu, tim manajemen yang memiliki potensi, atau keyakinan bersama bahwa mereka dapat mencapai hal-hal besar,
menunjukkan bahwa sikap terhadap kelompok mengejar simultan eksplorasi dan eksploitasi merupakan prasyarat penting
untuk adaptasi dan, pada akhirnya, kinerja. Variabel kontekstual organisasi lain yang terkait dengan orientasi pembelajaran
adalah tingkat komunikasi dan kerjasama dalam organisasi.

Orang mungkin berpendapat bahwa kemahiran dan potensi merupakan potensi untuk sukses dengan orientasi
pembelajaran ambidextrous, unsur-unsur komunikasi dan kerjasama merupakan sejauh mana interaksi organisasi dan
saling ketergantungan yang berlaku dalam mengejar strategi. Akhirnya, pemisahan spasial sub-unit (desentralisasi) diyakini
untuk berkontribusi pada pengembangan proses eksplorasi dan eksploitasi penting untuk kelangsungan hidup dan
kemakmuran, konsisten dengan Gibson dan Birkinshaw (2004), kekuatan struktural saja mungkin tidak memadai untuk
tugas. Hal ini mungkin perlu ditelusuri sifat interaktif dari anteseden (lih. Raisch & Birkinshaw, 2008) untuk menentukan efek
berikutnya.
Bagaimana mungkin praktisi usaha kecil menafsirkan dan bertindak atas hasilnya? Dari perspektif yang lebih besar,
penelitian ini mencerminkan temuan O'Regan, Ghobadian, dan Sims (2005) yang menunjukkan bahwa ketika gaya
kepemimpinan perusahaan sesuai strategi perusahaan, hasilnya adalah kinerja perusahaan yang lebih tinggi . Dan O'Regan
et al. (2005) menemukan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dan transaksional yang seimbang cenderung
membuat kinerja menjadi lebih tinggi dalam segala situasi. Dengan kata lain, ketika eksploitasi yang digunakan, pendekatan

transaksional untuk kepemimpinan lah yang paling tepat. Ketika eksplorasi yang digunakan, pendekatan transformasional
untuk kepemimpinan lah yang paling tepat. Dan ketika organisasi perlu ambidextrous, keseimbangan gaya lebih disukai.
Dalam studi ini, kami menemukan bahwa pemimpin yang menciptakan kondisi yang diperlukan untuk kemahiran organisasi
(McGrath, 2001; McGrath, MacMillan & Venkataraman, 1995) akan berkembang dalam anggota organisasi mereka yang
tahu apa yang diperlukan dan tahu bagaimana melakukannya secara terampil dan sengaja. Anggota organisasi yang
memiliki kemahiran mampu mengkonsolidasikan informasi dan sumber daya untuk mengeksploitasi efisiensi organisasi dan
bekerja dengan cara yang handal dan mecapai kesuksesan. Mereka juga dapat secara bersamaan mengeksplorasi dan
berinovasi karena mereka memiliki "group mind" (McGrath , 2001) dan dapat lebih mudah melihat berbagai kemungkinan
yang lebih luas dalam situasi tertentu. Pengembangan kemahiran dapat terjadi dari waktu ke waktu karena tim manajemen
bekerja sama atas (dan jarang ) masalah umum. Perlu dicatat bahwa manajer dalam penelitian ini satu sama lain rata-rata
sudah menjalankan selama 15 tahun. Selain waktu, kemahiran mungkin merupakan hasil dari pengembangan kepercayaan
antara pemimpin dan tim manajemen. Interaksi penuh perhatian hanya dapat terjadi jika masing-masing anggota sistem
mempercayai masukan dari anggota lain dari sistem (Weick & Roberts, 1993). Manajer disarankan untuk memberikan tim
manajemen berupa waktu dan ruang yang diperlukan untuk mengembangkan interaksi.
Para pemimpin juga membentuk konteks di mana kegiatan organisasi dilakukan. Dikerjakan bersama dipercaya bahwa
kelompok dapat lebih efektif, atau potensi kelompok(Guzzo & Shea, 1992; Guzzo et al, 1993;. De Jong, de Ruyter &
Wetzels, 2005), adalah prediktor yang kuat dari keberhasilan berikutnya. Pemimpin dapat membangun potensi kelompok
dengan mengakui dan mendukung kinerja kelompok dan merayakan keberhasilan kelompok. Pemimpin berpengetahuan
luas bermanfaat untuk memulai dengan tugas-tugas kelompok kecil dan membangun setiap keberhasilan sampai tim
manajemen mampu menangani kegiatan organisasi yang lebih menantang. Perhatian harus dibayarkan kepada kelompok
dan pengembangan tim, dan kebijakan yang bertujuan untuk meningkatkan komunikasi dan kerjasama fungsional. Sistem,
peralatan, dan proses harus dikembangkan untuk mendukung pengambilan keputusan dan kecepatan dalam lingkungan
yang bergolak, dan alat tersebut juga harus bebas bagi individu untuk tugas-tugas yang lebih penting ketika memanfaatkan
efisiensi. Akhirnya, pemimpin yang baik tahu kapan harus "melepaskan" - kepercayaan dikembangkan ketika keputusan
yang terdesentralisasi, dan kebijaksanaan tim hanya bisa berkembang jika diberikan ruang untuk mengeksplorasi.
Kekuatan penelitian yaitu saat menyelidiki perusahaan sejenis yang bersaing dalam lingkungan kompetitif yang sangat
dinamis, menggunakan beberapa langkah anteseden organisasi untuk pilihan strategi yang adaptif, dan bahwa teori
inimendukung model teoritis yang diusulkan oleh Raisch dan Birkinshaw (2008). Konsisten dengan Lubatkin et al.(2006),
kami percaya bahwa kepemimpinan berbasis anteseden sangat penting sebagai penentu orientasi pembelajaran organisasi,
dan khususnya untuk perusahaan kecil seperti yang diteliti dalam penelitian. Kepemimpinan dan kemahiran tim manajemen,
potensi dan komunikasi sangat penting untuk memberlakukan strategi ambidextrous. Kami juga menemukan dukungan
langsung atas gagasan yang dikembangkan dan didukung oleh Jansen, van den Bosch dan Volberda (2005a), bahwa
perusahaan yang bersaing dalam lingkungan yang sangat dinamis dan kompetitif lebih mungkin untuk mengejar orientasi
pembelajaran ambidextrous. Keterbatasan prinsip dari penelitian ini adalah bahwa hubungan yang disajikan merupakan
data dari koleksi satu kali dan karena itu penilaian longitudinal kinerja perusahaan tidak termasuk. Ini mungkin terjadi bahwa
semua perusahaan tertarik terhadap strategi ambidextrous dari waktu ke waktu karena kebutuhan, dan bahwa perusahaanperusahaan yang gagal untuk melakukan transisi, terutama di lingkungan yang sangat dinamis, akan tidak ada lagi. Perlu
dicatat bahwa penelitian ini terbatas pada satu industri saja yang dapat membatasi kemampuan seseorang untuk
menggeneralisasi. Akhirnya, hasil ini mungkin berlaku untuk atau informatif bagi praktisi di industri menurun, tetapi belum
tentu relevan untuk semua perusahaan kecil (yaitu mereka yang berada di industri dewasa atau pertumbuhan).

Hasil penelitian ini menambah bobot kesepakatan bahwa perusahaan akan berhasil bereaksi terhadap dinamika lingkungan
dan dinamika kompetitif dengan terlibat dalam proses simultan eksplorasi dan eksploitasi. Kebutuhan untuk melakukannya
menjadi lebih dari keharusan setiap hari, namun sumber daya organisasi perlu menetapkan strategi yang mungkin terbatas,
terutama untuk perusahaan kecil. Kemahiran Organisasi dan potensi kelompok tampaknya perusahaan yang spesifik
sumber daya manusia yang sangat bervariasi antar organisasi, dan tampaknya menjadi hasil dari kepemimpinan berbasis
nilai dan budaya organisasi yang mendukung pertumbuhan individu dan kelompok belajar. Yang menarik adalah tambahan
iklim kepemimpinan dalam perusahaan-perusahaan ini di mana pemimpin yang kuat dan berprinsip cukup memberdayakan
sub-unit organisasi untuk mengeksplorasi dan mengeksploitasi, untuk belajar dan kemajuan, dengan proses desentralisasi
yang cukup untuk melakukannya dan mekanisme terpadu yang cukup untuk berkomunikasi dan mengkoordinasikan
pekerjaan untuk menghasilkan hasil yang lebih unggul.