Matriks General Electric

Matrik General Electric

Matrik GE adalah matrik yang memetakan sebuah perusahaan dan produk berdasarkan dua
variabel utama, yaitu Competitive strengths (pada sumbu Y) dan market Attractiveness (pada
Sumbu-X). Key Factor untuk Variabel Comeptitive strengts yang diukur adalah market share,
market size, quality, technology, cost base, brand strength dan customer loyalty. Sedangkan
key factor untuk market attractiveness adalah size, growth, competitive rivalry, profit levels,
ability to differentiate dan cyclicality. Dan kembali pada pakem awal tadi keseluruhan
parameter tersebut diukur secara kualitatif yang dikuatitatifkan dengan pendekatan statistik
sederhana.
Mengawali matrik GE ini adalah melakukan pembobotan terlebih dahulu dan setelah itu
melakukan peratingan, dimana perkalian keduanya akan menghasilkan skor (score) dimana
total score pada masing-masing variable utama akan menjadi acuan untuk memposisikan
perusahaan/ brand pada matrik GE (X,Y) diperlukan kehati-hatian untuk memetakan pada
sembilan sel pada matriks karena setiap kesalahan terkecil pada perhitungan bobot ataupun
rating akan mengakibatkan pergeseran posisi yang mempengaruhi output strategi yang
dihasilkan.
Untuk pembobotan dapat dilakukan dengan menggunakan teknik delphie dengan
menggunakan lima interval yang disarankan, dan peratingan menggunakan mean (nilai ratarata) yang dilakukan setelah tabulasi keseluruhan responden terselesaikan. Sebagai catatan
pembobotan dan peratingan dilakukan untuk saat ini dan masa depan sekaligus dengan
kuisoner yang berbeda.
Jika hasil pemetaan memposisikan perusahaan maka strategi generik (alternatif)
adalah Invest Heavily for Growth (Kuadran I), Invest Selectivity & Build (Kuadran II & IV),
Develop for income (Kuadran III), Develop selectivity for income (Kuadran V), Harvest &
Divest (Kuadran VI), Develop selectivity and build on strengths (Kuadran VII), Harvest
(Kuadran VIII) dan Divest (Kuadran IX). Untuk detail strategi tentunya akan dibahas dengan
hi-decision maker diperusahaan dengan mengukur kapasitas dan kapabilitas perusahaan. Jika
dilakukan dengan baik dan benar, serta ketepatan menempatkan brand/ perusahaan pada
posisi yang benar maka strategi yang dihasilkan tentunya akan tepat pula.

E.

Matriks Grand Strategi

Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses
formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif
(Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth). Strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing
kuadran dalam matriks.
Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili keadaan suatu perusahaan.
Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar yang tinggi dan posisi kompetitif
yang kuat. Perusahaan pada kuadran ini mempunyai posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan
ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan
produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidak bijak untuk perusahaan

di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika
organisasi pada Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke
depan, atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I
terlalu berkomitmen pada pada suatu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi
resiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit.
Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar
secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing secara
efektif, dan mereka perlu menentukan ,mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif
dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya.
Karena perusahaan pada Kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat,
strategi intensif (bukannya integrative atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang
dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan
kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang disukai. Sebagai jalan
terakhir Divestasi dan likuidasi merupakan cara yang dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat
memberikan dana yang dibutuhkan untuk memmbeli bisnis lain atau membeli kembali saham
perusahaan.
Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan
memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan
drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan
asset dan biaya secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif lain
yaitu melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber daya dari bisnis ke bidang lain, jika gagal
alternatif seperti seperti divestasi atau likuidasi dapat dilakukan.
Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang
tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang
terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan di Kuadran IV memiliki
tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan
sering kali dapat menjalankan strategi diverifikasi dengan sukses. Perusahaan tersebut juga
dapat menjalankan joint venture
Matrik Grand Strategi pada organisasi non profit dapat digunakan. Namun harus
dimodifikasi dan disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi pemerintahan yang
menggunakan. Pada organisasi profit terdapat dua dimensi evaluative yaitu pertumbuhan pasar
dan posisi kompetitif dengan 4 kuadran yang didalamnya terdapat strategi yang dapat digunakan.
SEKTOR PUBLIK
Bila matrix ini digunakan dalam sektor publik, ada 2 kemungkinan :
1. Variabel tetap : market growth dan competitive position, namun strategi di masing-masing
kuadran berbeda dengan yang diterapkan pada swasta.
2. Variabel berubah namun tetap sesuai dengan karakteristiknya
Contoh penerapan di Departemen Perindustrian :
Sehubungan dengan diterapkannya China-ASEAN Free Trade Agreement pada 1 Januari 2010,
sektor perindustrian di Indonesia cukup terkena imbas yang negative, salah satunya sektor
industri tekstil. Oleh karena itu, Departemen Perindustrian akan merancang suatu strategi untuk
memacu industri tekstil agar dapat bersaing di era pasar bebas saat ini.
Dengan membuat Grand Strategy Matrix diatas, Departemen Perindustrian mengklasifikasikan
variable-variabel didalamnya sebagai berikut :

1.

Market Growth
Dengan melihat pertumbuhan pasar tekstil negara-negara ASEAN dan China. Jika dilihat dari
pertumbuhan pasar, industri tekstil mempunyai pertumbuhan pasar yang tinggi dimana China
merupakan pemain terbesar dibanding negara-negara ASEAN termasuk Indonesia.
2. Competitive Position
Posisi kompetitif adalah posisi Indonesia dalam sektor industri tekstil dibandingkan dengan
negara-negara ASEAN lainnya dan China. Indonesia saat ini berada di posisi kompetitif yang
lemah.
Kesimpulannya, Indonesia berada di Kuadaran II, dimana posisi kompetitif lemah namun berada di
industri yang pertumbuhannya tinggi. Oleh karena itu Departemen Perindustrian harus mengambil
inisiatif strategi agar posisi kompetitif industri tekstil nasional mengalami peningkatan, seperti
insentif fiskal untuk para pengusaha industri tekstil, memberikan kemudahan kredit perbankan
bagi sektor industri tekstil, dan sebagainya.
Kemungkinan kedua, yaitu : variabel berbeda dengan yang diterapkan pada swasta namun tetap
sesuai dengan karakteristiknya. Karakteristik dari variable grand strategy matrix, yaitu :
1. Market Growth mempunyai karakteristik sebagai faktor eksternal yang mempengaruhi pemilihan
strategi.
2. Competitive Position mempunyai karakteristik sebagai faktor internal yang mempengaruhi
pemilihan strategi.

1.
2.
3.
1.
2.
3.
4.

Untuk organisasi pemerintah yang pada umumnya tidak menggunakan kuadran-kuadran

namun strategi disusun menjadi strategi utama/besar yang mencerminkan visi dan misi organisasi
tersebut untuk meningkatkan kualitas pelayanan, kepercayaan, kerjasama, kesejahteraan,
mengerti kemauan rakyat dan memakmurkan rakyat.
Dengan kata lain, indikator dalam menggunakan grand strategy matrix bukan pada
pertumbuhan pasar (market growth) dan persaingan kompetitif (competitive position). Pada
Organisasi pemerintahan dalam contoh ini adalah Departemen Kelautan dan Perikanan yang
membuat Perumusan Kebijakan Pembangunan Kelautan, Grand Strategi dapat dibagi menjadi 3
bidang yaitu:
Strategi untuk Pelayaran
Strategi untuk Perikanan
Strategi untuk Pariwisata Bahari.
yang masing-masing rumusannya adalah:
Kondisi yang diinginkan
Tolok ukur pencapaian
Kondisi saat ini
Strategi pencapaian
Strategi pencapaian merupakan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi yang diselaraskan
dengan visi dan misi organisasi. Rumusan ini dapat berbeda antara satu organisasi pemerintahan
dengan yang lain, kami memberi contoh diatas adalah untuk Departemen Kelautan. Contoh lainnya
adalah Polri, dalam Grand Strategi yang disusun oleh Lembaga Polri dirumuskan menjadi 3
tahapan yaitu:

Tahap I TRUST BUILDING (2005 2010). Keberhasilan Polri dalam menjalankan tugas
memerlukan dukungan masyarakat dengan landasan kepercayaan (trust).
Tahap II PARTNERSHIP BUILDING (2011 2015). Merupakan kelanjutan dari tahap pertama, di
mana perlu dibangun kerjasama yang erat dengan berbagai pihak yang terkait dengan pekerjaan
Polri.
Tahap III STRIVE FOR EXCELLENCE (2016 2025). Membangun kemampuan pelayanan publik
yang unggul dan dipercaya masyarakat. Dengan demikian kebutuhan masyarakat akan pelayanan
Polri yang optimal dapat diwujudkan.

1.

Pertanyaan diskusi;
Pada kondisi seperti apa strategi kombinasi diterapkan ?

Perlu diketahui bahwa Glueck, meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya
dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability),
ekspansi (expansion), penciutan (retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya.
(Umar, 1999).
1. Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan
fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang
dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan
biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity).
2. Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi
dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang
ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.
3. Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun
fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya
strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).
4. Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan
bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan
suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka
perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara
bersama.
2.
Kapan digunakan matrik SWOT, BCG dan GE dilihat dari tingkatan strategi ?
Matrik SWOT paling umum digunakan pada strategi tingkat korporat sebagai kerangka logis
yang mengarahkan pembahasan dan refleksi mengenai situasi dan alternatif dasar suatu
perusahaan. Analisis ini seringkali dilakukan sebagai rangkaian dari diskusi kelompok
manajerial. SWOT menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategis
perusahaan.
Matrik BCG digunakan pada strategi tingkat unit bisnis yang memplot setiap bisnis
perusahaan beserta tingkat pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif relatif. Teknik ini
mencoba membantu para manajer menyeimbangkan arus kas di antara bisnis-bisnis yang
beragam sekaligus mengidentifikasikan tujuan mereka. Tingkat pertumbuhan pasar

merupakan proyeksi tingkat pertumbuhan penjualan untuk pasar yang dilayani oleh suatu
bisnis. Biasanya, indicator ini diukur sebagai persentase kenaikan dalam penjualan atau
volume unit selama dua tahun terakhir. Tingkat pertumbuhan ini berfungsi sebagai indicator
daya tarik relatif dari pasar yang dilayani oleh setiap bisnis dalam portofolio bisnis
perusahaan tersebut. Posisi kompetitif relatif dinyatakan sebagai pangsa pasar dari suatu
bisnis dibagi dengan pangsa pasar dari pesaing. Posisi kompetitif relatif menjadi dasar untuk
membandingkan kekuatan relatif dari bisnis-bisnis yang ada dalam portofolio perusahaan.
Oleh karena matrik BCG memiliki kelemahan, yaitu hanya melihat pada satu variabel saja
padahal ada banyak variabel yang bisa mempengaruhi. Satu variabel yang dimaksud adalah
satu variabel internal atau satu variabel eksternal. Matrik GE (internal-eksternal) dicetuskan
oleh General Electric (Matrik GE Stop Light Analysis). Strategi ini menempatkan berbagai
divisi suatu organisasi dalam Sembilan sel. Matrik ini mempertimbangkan faktor eksternal
dan internal lebih banyak. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi nilai evaluasi faktor
internal dan eksternal.
REFERENSI

Pearce, Robinson. 1997. Manajemen Strategik, Formulasi, Implementasi, dan

Pengendalian. Binarupa Aksara; Jakarta
Fred R. David. 1996. Strategic Management. Edisi ke Enam. Prentice Hall
lnternatianal, Inc., Francis Marian University
Rangkuty, Freddy. 1997. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Cetakan
Kedua. Penerbit PT. Gramedia Pustaka : Jakarta
http://diazvetiauda.wordpress.com/2010/05/24/matriks-bcg/

General Electric (GE Model) mengemukakan matriks pertumbuhan pasar

sebagai berikut:
Lindungi
Posisi

Investasi untuk
Tumbuh

Tumbuh Selektif
(b)

Tumbuh
Selektif (a)

Selektif / Kelola
untuk Laba

Tumbuh
terbatas atau
Panen

Lindungi dan
Alihkan
Pusat
Perhatian

Kelola untuk
Laba

Lepaskan

Keterangan matriks ini:

Tumbuh selektif (b), perusahaan dalam kategori ini bilamana

mempunyai kekuatan bisnis yang lemah dan juga daya tarik pasar

yang rendah, maka strateginya adalah dikhususkan pada kekuatan

yang terbatas, cari jalan untuk mengurangi kelemahan, dan bilamana
perlu adalah menarik diri jika tidak ada pertumbuhan langgeng.
Investasi untuk Tumbuh, perusahaan dalam kategori ini bila

mempunyai kekuatan bisnis yang sedang sementara daya tarik pasar

rendah. Maka strateginya adalah merebut pangsa pasar untuk
kepentingan, tumbuh dengan hati-hati berdasarkan kekuatan, serta
perkuat daerah yang rapuh.
Lindungi Posisi, jika perusahaan mempunyai kekuatan bisnis yang

kuat tapi daya tarik pasar rendah. Maka strateginya adalah

invenstasi untuk tumbuh secepat yang dapat ditangani, pusatkan
usaha dalam mempertahankan kekuatan.
Tumbuh terbatas atau Panen, pada kategori ini perusahaan

mempunyai kekuatan bisnis yang lemah tapi daya tarik pasar

sedang. Maka strategi yang diperlukan adalah cari jalan untuk
tumbuh dengan resiko rendah, kalau tidak, kurangi investasi dan
rasionalisasi operasi.
Selektif / Kelola untuk Laba, dalam kategori ini perusahaan

mempunyai kekuatan bisnis yang sedang dan daya tarik pasar

sedang. Maka strateginya adalah melindungi program yang sudah
ada dan investasi dipusatkan pada segmen dengan laba yang baik
dan resiko yang rendah.
Tumbuh selektif (a), di kategori ini perusahaan mempunyai kekuatan

bisnis yang kuat dengan daya tarik pasar sedang. Maka strategi yang
diperlukan adalah gunakan investasi besar pada segmen yang paling
menarik, bangun kekuatan untuk menghadapi pesaing, dan
tingkatkan laba dengan menaikkan produktifitas.
Lepaskan, di kategori ini perusahaan mengalami kekuatan bisnis

lemah sementara daya tarik pasar tinggi. Maka strategi yang dipakai
adalah menjual usaha tersebut pada saat nilai kas paling tinggi atau
kurangi biaya tetap dan hindari investasi sementara.
Kelola untuk Laba, pada kategori ini perusahaan mempunyai

kekuatan bisnis yang sedang dan daya tarik pasar yang tinggi. Maka
strateginya adalah lindungi posisi pada segmen yang paling
menguntungkan, perbaharui lini produk dan kurangi investasi.
Lindungi dan alihkan pusat perhatian, di posisi ini perusahaan
mempunyai kekuatan bisnis yang kuat dan juga daya tarik pasar
tinggi. Maka strateginya adalah mengelola laba dengan baik,

pusatkan perhatian pada segmen yang menarik, dan lindungi

kekuatan yang ada.