Salah satu dari keputusan yang paling menantang perusahaan dapat menghadapi adalah

apakah untuk diversifikasi: imbalan dan risiko dapat menjadi luar biasa. Banyak kisah
sukses — pikirkan tentang General Electric, Disney, dan 3M — tetapi begitu pula kisah
kegagalan yang terkenal dan mahal seperti masuknya Quaker Oats ke (dan keluar dari)
bisnis jus buah dengan Snapple, dan perampokan RCA ke komputer, karpet, dan
penyewaan mobil.

Apa yang membuat diversifikasi seperti permainan berisiko tinggi yang tidak dapat
diprediksi? Pertama, perusahaan biasanya menghadapi keputusan dalam suasana yang
tidak kondusif untuk pertimbangan matang. Sebagai contoh, sebuah perusahaan yang
menarik ikut bermain, dan pesaing tertarik untuk membelinya. Atau dewan direksi sangat
mendesak melakukan ekspansi ke pasar baru. Tiba-tiba, manajer senior harus mensintesis
kumpulan data — termasuk kalkulasi tingkat pengembalian internal, perkiraan pasar, dan
penilaian kompetitif — di bawah tekanan waktu yang intens. Untuk memperumit masalah,
diversifikasi sebagai strategi perusahaan masuk dan keluar dari mode secara
teratur. Dengan kata lain, ada sedikit kearifan konvensional untuk membimbing manajer
karena mereka mempertimbangkan langkah yang dapat sangat meningkatkan nilai
pemegang saham atau merusaknya secara serius.

Tetapi diversifikasi tidak perlu menjadi gulungan dadu. Ya, itu selalu akan melibatkan
ketidakpastian; semua keputusan bisnis utama dilakukan. Dan memang, ada banyak saran
bagus tentang cara mendekati diversifikasi.Tetapi penelitian saya menunjukkan bahwa
jika manajer mempertimbangkan enam pertanyaan berikut, mereka dapat mendorong
pemikiran mereka lebih jauh untuk mengurangi pertaruhan diversifikasi. Menjawab
pertanyaan tidak akan mengarah pada keputusan go-no-go yang mudah, tetapi latihan ini
dapat membantu manajer menilai kemungkinan keberhasilan.

Masalah-masalah yang diangkat oleh pertanyaan, dan diskusi yang diprovokasi,

dimaksudkan untuk digabungkan dengan analisis keuangan terperinci yang khas dari
proses pengambilan keputusan diversifikasi. Bersama-sama, alat-alat ini dapat mengubah
keputusan yang kompleks dan seringkali ditekan menjadi keputusan yang lebih terstruktur
dan beralasan.

Dengan demikian, ketika manajer mempertimbangkan apakah akan melakukan

diversifikasi atau tidak, mereka harus bertanya pada diri sendiri pertanyaan-pertanyaan
berikut:

Apa yang bisa dilakukan perusahaan kami lebih baik daripada pesaingnya di pasar
saat ini?

Seperti halnya penting untuk mengambil stok pantry sebelum pergi berbelanja, demikian
juga penting bagi perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan kompetitifnya yang unik
dan tidak dapat disangkal sebelum mencoba menerapkannya di tempat lain. Maka,
langkah pertama adalah menentukan sifat pasti dari kekuatan-kekuatan itu — yang saya
sebut secara umum sebagai aset strategis.
Bagaimana penilaian seperti itu biasanya dilakukan? Tidak lengkap, saya
takut. Masalahnya adalah bahwa sebagian besar perusahaan bingung mengidentifikasi aset
strategis dengan mendefinisikan bisnis mereka. Suatu bisnis pada umumnya didefinisikan
dengan menggunakan salah satu dari tiga kerangka kerja: produk, fungsi pelanggan, atau
kompetensi inti.2 Dengan demikian, tergantung pada pendekatannya, Sony dapat
memutuskan bahwa ia berada dalam bisnis elektronik, hiburan, atau "kemampuan saku".

Namun, ketika menghadapi keputusan untuk melakukan diversifikasi, para manajer perlu
berpikir bukan tentang apa yang perusahaan mereka lakukan tetapi tentang apa yang
dilakukannya lebih baik daripada para pesaingnya. Di satu sisi, penentuan aset strategis
adalah pendekatan yang didorong pasar untuk definisi bisnis. Ini memaksa organisasi
untuk mengidentifikasi bagaimana hal itu dapat menambah nilai bagi perusahaan yang
diakuisisi atau di pasar baru — baik itu dengan distribusi yang sangat baik, karyawan
kreatif, atau pengetahuan unggul tentang transfer informasi. Dengan kata lain, keputusan
untuk melakukan diversifikasi tidak didasarkan pada definisi bisnis yang luas atau tidak
jelas, seperti "Kami berada dalam bisnis hiburan." Sebaliknya, itu dibuat berdasarkan
identifikasi realistis aset strategis: "Kemampuan distribusi kami yang sangat baik dapat
secara radikal meningkatkan kinerja perusahaan yang diakuisisi."

Sebelum melakukan diversifikasi, manajer harus berpikir bukan tentang apa yang
perusahaan mereka lakukan tetapi tentang apa yang dilakukannya lebih baik daripada para
pesaingnya.

Pertimbangkan kasus Blue Circle Industries, sebuah perusahaan Inggris yang merupakan
salah satu produsen semen terkemuka di dunia. Pada 1980-an, Blue Circle memutuskan
untuk melakukan diversifikasi berdasarkan definisi bisnisnya yang tidak jelas. Itu, manajer
perusahaan ditentukan, dalam bisnis pembuatan produk yang terkait dengan pembangunan
rumah. Jadi Blue Circle berkembang menjadi real estat, batu bata, pengelolaan limbah,
kompor gas, bak mandi — bahkan mesin pemotong rumput. Menurut seorang pensiunan
eksekutif, "Langkah kami ke mesin pemotong rumput didasarkan pada logika bahwa Anda
membutuhkan mesin pemotong rumput untuk taman Anda — yang, bagaimanapun juga,
berada di sebelah rumah Anda." Tidak mengherankan, beberapa upaya diversifikasi Blue
Circle terbukti berhasil. .

Pendekatan Blue Circle yang kurang fokus, definisi bisnis untuk diversifikasi tidak
menjawab pertanyaan yang lebih relevan: Apa aset strategis perusahaan kami, dan
bagaimana dan di mana kami dapat memanfaatkannya dengan sebaik-baiknya?

Satu perusahaan yang mengajukan pertanyaan itu — dan menuai hasilnya — adalah Grup
Boddington Inggris. Pada tahun 1989, ketua Boddington saat itu, Denis Cassidy, menilai
situasi persaingan perusahaan. Pada saat itu, Boddington adalah produsen bir terintegrasi
secara vertikal yang memiliki tempat pembuatan bir, grosir, dan pub di seluruh
negeri. Tetapi konsolidasi mengubah industri bir, menyulitkan pemain kecil seperti
Boddington untuk mendapat untung. Perusahaan itu bertahan sampai saat itu karena aset
strategis utamanya adalah di bidang ritel dan perhotelan: ia unggul dalam mengelola
pub. Jadi Cassidy memutuskan untuk melakukan diversifikasi ke arah itu.

Dengan cepat, perusahaan menjual tempat pembuatan bir dan mengakuisisi hotel resor,
restoran, panti jompo, dan klub kesehatan sambil menjaga portofolio pub yang
besar. “Keputusan untuk meninggalkan pembuatan bir adalah keputusan yang
menyakitkan, terutama karena tempat pembuatan bir telah menjadi bagian dari kami
selama lebih dari 200 tahun,” kata Cassidy. “Tetapi mengingat perubahan yang terjadi
dalam bisnis, kami menyadari bahwa kami tidak dapat memainkan permainan pembuatan
bir dengan anak laki-laki besar. Kami memutuskan untuk mengembangkan keterampilan
luar biasa kami dalam bidang ritel, perhotelan, dan manajemen properti untuk memulai
permainan baru. ”Diversifikasi Boddington menghasilkan penciptaan nilai pemegang
saham yang luar biasa — terutama bila dibandingkan dengan strategi yang diadopsi oleh
para pembuat bir regional yang memutuskan untuk tetap bertahan di bisnis. Ini juga
menggambarkan apa yang terjadi ketika perusahaan bergerak di luar pendekatan definisi
bisnis dan bukannya meluncurkan upaya diversifikasi berdasarkan aset strategisnya.

Aset strategis apa yang kita butuhkan untuk berhasil di pasar baru?

Setelah perusahaan mengidentifikasi aset strategisnya, ia dapat mempertimbangkan

pertanyaan kedua ini. Meskipun pertanyaannya cukup jelas, penelitian saya menunjukkan
bahwa banyak perusahaan membuat kesalahan fatal. Mereka berasumsi bahwa memiliki
beberapa aset strategis yang diperlukan sudah cukup untuk bergerak maju dengan
diversifikasi. Pada kenyataannya, sebuah perusahaan biasanya harus memiliki semuanya.

Untuk melakukan diversifikasi, perusahaan harus memiliki semua aset strategis yang
diperlukan, bukan hanya beberapa di antaranya.

Kesalahpahaman diversifikasi sejumlah perusahaan minyak pada akhir 1970-an menyoroti

betapa berbahayanya melawan royal flush padahal yang Anda miliki hanyalah sepasang
jack. Perusahaan seperti British Petroleum dan Exxon masuk ke bisnis mineral mereka
dapat mengeksploitasi kompetensi mereka dalam eksplorasi, ekstraksi, dan manajemen
proyek skala besar. Sepuluh tahun kemudian, perusahaan-perusahaan itu keluar dari
permainan. Alasannya: selain kemampuan perusahaan minyak, bisnis mineral
memerlukan kemampuan ekstraksi berbiaya rendah dan akses ke deposito, yang tidak
dimiliki perusahaan minyak.
Pertimbangkan juga pengalaman Coca-Cola Company, yang telah lama digembar-
gemborkan karena pengetahuannya yang mendalam tentang konsumen, keahlian
pemasaran dan brandingnya, serta kemampuan distribusinya yang unggul. Berdasarkan
aset strategis itu, Coca-Cola memutuskan pada awal 1980-an untuk memasuki bisnis
anggur, di mana kekuatan seperti itu sangat penting. Namun, perusahaan dengan cepat
mengetahui bahwa ia tidak memiliki kompetensi kritis: pengetahuan tentang bisnis
anggur. Memiliki 90% dari apa yang diperlukan untuk berhasil dalam industri baru tidak
cukup untuk Coke, karena 10% tidak memiliki - kemampuan untuk membuat anggur
berkualitas - adalah komponen keberhasilan yang paling penting.

Seperti dalam poker, pelajaran untuk perusahaan yang mempertimbangkan diversifikasi

adalah sama: Anda harus tahu kapan harus memegangnya dan kapan harus
melipatnya. Jika sebuah perusahaan hanya memegang sepasang aset strategis dalam suatu
industri di mana sebagian besar pemain memiliki tangan yang lebih baik, tidak ada
gunanya meletakkan uang di atas meja — kecuali, yaitu, pertanyaan berikutnya dapat
dijawab dalam afirmatif.

Bisakah kita mengejar atau melompati pesaing di permainan mereka sendiri?

Bagaimana jika Coke sudah tahu sebelumnya bahwa ia tidak memiliki aset strategis yang
penting dalam bisnis pembuatan anggur? Haruskah ia dengan cepat meninggalkan rencana
diversifikasi?

Belum tentu. Perusahaan yang mempertimbangkan diversifikasi perlu menjawab sepasang

pertanyaan lain: Jika kita kehilangan satu atau lebih faktor penting untuk sukses di pasar
baru, dapatkah kita membelinya, mengembangkannya, atau menjadikannya tidak perlu
dengan mengubah aturan kompetitif industri? Bisakah kita melakukannya dengan biaya
yang masuk akal?

Pertimbangkan sejarah diversifikasi Sharp Corporation. Pada awal 1950-an, perusahaan

memutuskan untuk memanfaatkan kekuatan yang ada dalam pembuatan dan penjualan
radio dengan pindah pertama ke televisi dan kemudian ke oven microwave. Sharp
melisensikan teknologi televisi dari RCA dan memperoleh teknologi oven microwave
dengan bekerja sama dengan Litton, inovator AS dalam teknologi itu. Demikian pula,
Sharp melakukan diversifikasi ke bisnis kalkulator elektronik pada 1960-an dengan
membeli teknologi yang diperlukan dari Rockwell.

Perusahaan Walt Disney telah melakukan diversifikasi mengikuti strategi yang sama,
berkembang dari bisnis intinya ke taman hiburan, hiburan langsung, jalur pelayaran, resor,
komunitas perumahan yang direncanakan, siaran TV, dan ritel dengan membeli atau
mengembangkan aset strategis yang dibutuhkan sepanjang perjalanan. . Misalnya,
hubungan lintas-promosi Disney dengan McDonald's dan Mattel memberikan keunggulan
dalam ritel, dan hubungan kerja sama yang erat dengan pemerintah negara bagian Florida
memberi perusahaan keahlian yang dibutuhkan dalam bisnis taman hiburan.

Kita dapat kembali ke Sharp untuk mengilustrasikan bagaimana perusahaan yang tidak
memiliki aset strategis penting dapat membangunnya sendiri. Pada tahun 1969, Sharp
menginvestasikan $ 21 juta — sekitar seperempat dari ekuitas perusahaan pada saat itu —
untuk membangun pabrik sirkuit terpadu berskala besar dan laboratorium R&D pusat
untuk memfasilitasi masuknya ke bisnis semikonduktor. Pada 1990-an, perusahaan ini
telah melakukan investasi yang lebih besar untuk mempercepat perusahaan dalam industri
layar kristal cair. Antara tahun 1990 dan 1992 saja, Sharp menginvestasikan $ 540 juta di
pabrik-pabrik layar kristal cair dan mengalokasikan tambahan $ 550 juta untuk investasi
masa depan.

Opsi terakhir bagi perusahaan yang tidak memiliki aset strategis yang tepat untuk bermain
di pasar baru adalah menulis ulang aturan persaingan pasar tersebut, sehingga membuat
aset yang hilang menjadi usang. Salah satu contohnya adalah Canon, yang ingin
melakukan diversifikasi dari bisnis intinya kamera menjadi mesin fotokopi pada awal
1960-an. Canon memiliki kompetensi yang kuat dalam teknologi fotografi dan manajemen
dealer. Tetapi perusahaan itu menghadapi persaingan hebat dari Xerox, yang mendominasi
pasar mesin fotokopi berkecepatan tinggi, menargetkan bisnis besar melalui tenaga
penjualan langsung yang terhubung dengan baik. Selain itu, Xerox menyewa daripada
menjual mesinnya — pilihan strategis yang telah bekerja dengan baik bagi perusahaan
dalam pertempuran sebelumnya dengan IBM, Kodak, dan 3M.

Setelah mempelajari industri ini, Canon memutuskan untuk memainkan permainan secara
berbeda: Perusahaan ini menargetkan bisnis kecil dan menengah, serta pasar
konsumen. Kemudian ia menjual mesinnya langsung melalui jaringan dealer daripada
melalui tenaga penjualan langsung, dan itu lebih jauh membedakan produknya dari Xerox
dengan berfokus pada kualitas dan harga daripada kecepatan. Akibatnya, sedangkan IBM
dan Kodak gagal membuat terobosan signifikan dalam mesin fotokopi, Canon muncul
sebagai pemimpin pasar (dalam penjualan unit) dalam 20 tahun setelah memasuki
bisnis. Namun, itu adalah bisnis yang sangat berbeda karena cara Canon mengubahnya.

Tidak semua perusahaan memiliki keterampilan, kekuatan finansial, dan pandangan ke

depan manajerial untuk melakukan apa yang Canon lakukan. Namun, bersama dengan
Sharp dan Disney, Canon memberikan contoh yang sangat baik bagi perusahaan yang
mempertimbangkan diversifikasi tanpa semua aset strategis yang diperlukan. Aset-aset itu
harus diperoleh dengan satu atau lain cara; jika tidak, bergerak maju ke pasar baru
kemungkinan akan menjadi bumerang.

Akankah diversifikasi memecah aset strategis yang perlu disatukan?

Jika manajer telah mengatasi rintangan yang muncul dari pertanyaan sebelumnya, mereka
kemudian perlu bertanya apakah aset strategis yang ingin mereka ekspor memang dapat
diangkut ke industri baru. Terlalu banyak perusahaan yang secara keliru menganggap
bahwa mereka dapat memecah kelompok kompetensi atau keterampilan yang, pada
kenyataannya, hanya bekerja karena mereka bersama, saling memperkuat satu sama lain
dalam konteks persaingan tertentu. Kesalahan penilaian semacam itu dapat merusak
langkah diversifikasi.

Manajer perlu bertanya apakah aset strategis mereka dapat diangkut ke industri yang telah
ditargetkan.

Latihan akademis yang dilakukan beberapa kali dengan para manajer yang menghadiri
program pendidikan eksekutif London Business School menggambarkan dengan tepat
betapa mudahnya jatuh ke dalam perangkap memecah aset strategis yang sebaiknya
dibiarkan bersama-sama.3 Para eksekutif diminta untuk memutuskan bisnis baru mana
yang harus dimasukkan McDonald's : makanan beku, taman hiburan, atau pemrosesan
foto. Empat puluh persen dari eksekutif menyarankan bahwa karena kompetensi utama
perusahaan adalah menemukan lokasi real estat yang baik dan menawarkan hiburan
keluarga, itu harus memasuki bisnis taman hiburan. Tiga puluh persen memilih
McDonald's untuk pengelolaan outlet distribusi dan keahliannya dalam membuat produk
dengan kualitas yang konsisten, dan menyarankan bahwa bisnis pemrosesan foto akan
menjadi langkah diversifikasi yang tepat. 30% sisanya menunjuk pada kompetensi dalam
distribusi, ritel makanan, dan hubungan dengan pemasok, dan menyimpulkan bahwa
bisnis makanan beku paling masuk akal.

Menariknya, beberapa eksekutif menyuarakan keprihatinan tentang risiko kompetensi

yang tidak mengikat dan menerapkannya dalam kombinasi berbeda di pasar baru. Namun
dalam kenyataannya, keberhasilan McDonald's dalam bisnis makanan cepat saji dapat
dikaitkan dengan sinergi yang ada antara kompetensi-kompetensi tersebut - yang
mendukung dan memperkuat satu sama lain - dan pada kesesuaian antara pengumpulan
kompetensi-kompetensi tersebut dan tuntutan kompetitif dari puasa. -pasar
makanan. Memang, saya merasa berguna untuk memikirkan kompetensi yang saling
terkait sebagai organisme yang hidup dalam hubungan simbiotik dalam lingkungan
tertentu. Anda tidak dapat memisahkannya dan memindahkannya ke tempat lain dan
mengharapkannya berkembang seperti biasa, sama seperti Anda tidak dapat mengeluarkan
mesin dari pesawat terbang dan mengharapkannya terbang.

Singkatnya, jika perusahaan berencana untuk memecah, menggabungkan kembali, dan

memindahkan aset strategisnya, perusahaan juga harus siap untuk menciptakan
lingkungan baru yang ramah bagi mereka. Pertimbangkan kisah Swatch, arloji pasar
massal populer yang dibuat oleh Société Suisse
de Microelectronique et d'Horlogerie (SMH).
Hingga 1980-an, SMH terutama dalam bisnis penjualan jam tangan mahal kepada individu
kaya melalui toko perhiasan dan distributor spesialis. Aset strategis utamanya adalah
pengetahuan yang dipatenkan tentang ultrathin, teknologi gerakan presisi,
pengetahuan otomatisasi proses , dan reputasi untuk kualitas Swiss. Cluster itu,
bagaimanapun, tidak memadai untuk bersaing di pasar massal, yang membutuhkan
distribusi skala besar, desain mutakhir, dan keterampilan pembelian tambahan.

Untuk mengatasi masalah itu, SMH memperoleh keterampilan desain dari awal dengan
mendirikan Swatch Design Lab di Milan, yang mempekerjakan seniman, desainer, dan
arsitek dari seluruh dunia. Pada saat yang sama, itu mengembangkan keterampilan
pembelian yang dibutuhkan di rumah. Untuk mendapatkan distribusi yang lebih baik,
SMH mengadakan usaha patungan dengan perusahaan lain, Bhamco . Akhirnya, ia
menggabungkan aset strategis barunya dengan kompetensi yang ada dalam teknologi
gerakan presisi.
Sekarang, seluruh dunia tahu kesuksesan Swatch sebagai sebuah produk, tetapi apa yang
terjadi sebelum produk itu masuk pasar mungkin bahkan lebih mengesankan. Manajer
perusahaan tahu aset strategis mana yang diperlukan, dibuat atau dibeli yang hilang, dan
kemudian digabungkan dengan aset strategis yang ada, menciptakan organisasi simbiotik,
yang memperkuat diri. Maka, langkah perusahaan ke bisnis arloji pasar massal berdiri
sebagai kasus yang tidak biasa tentang kompetensi inti yang direkombinasi untuk sukses
di pasar baru.

Akankah kita menjadi pemain di pasar baru atau akankah kita menjadi pemenang?

Bahkan jika perusahaan menyerbu pasar baru dengan semua kompetensi yang dibutuhkan
— disatukan dalam kombinasi yang tepat — mereka masih bisa gagal mendapatkan
pijakan. Mengapa? Untuk mencapai keunggulan berkelanjutan, perusahaan yang
melakukan diversifikasi perlu menciptakan sesuatu yang unik. Keunggulan kompetitif
perusahaan akan berumur pendek, dan diversifikasi akan gagal, jika pesaing dalam industri
baru dapat meniru gerakan perusahaan dengan cepat dan perusahaan bergerak dengan
cepat dan murah, membeli aset strategis yang diperlukan di pasar terbuka, atau
menemukan pengganti yang efektif untuk mereka. Dengan kata lain, tidak ada gunanya
bergegas ke pasar baru kecuali Anda memiliki cara untuk mengalahkan pemain yang ada
di gim mereka sendiri.

Ambil pengalaman raksasa barang-barang konsumsi Jepang Kao. Divisi kimia Kao telah
mengembangkan teknologi yang memungkinkan perusahaan untuk mengubah atau
menghaluskan permukaan produk seperti pakaian dan pita magnetik. Pada akhir 1980-an,
Kao memperkenalkan teknologi itu ke dalam divisi deterjennya, di mana ia dengan cepat
merupakan keberhasilan besar, yang memungkinkan perusahaan untuk membuat jenis
baru deterjen. (Deterjen, yang disebut Attack, dilindungi oleh 91 paten.) Dalam dua
tahun, pangsa pasar Kao dalam bisnis deterjen cucian meningkat dari 30% menjadi 56%.

Berharap untuk membangun kesuksesan itu, Kao kemudian mentransfer teknologi yang
sama ke divisi floppy-disk-nya. Upaya itu tidak berhasil. Sederhananya, teknologinya
berubah dan meningkatkan bisnis deterjen cucian, tetapi ini adalah berita lama dalam
bisnis disket: para pesaing sudah memiliki sesuatu yang mirip dengannya atau memiliki
teknologi lain yang melakukan pekerjaan itu. Kao telah mencoba memasuki pasar dengan
aset strategis yang tidak membelinya sebagai keunggulan kompetitif. Perusahaan bisa
bermain di industri disket, tetapi tidak bisa menang.

Bagaimana para manajer dapat menilai apakah aset strategis perusahaan mereka memiliki
kemungkinan yang kuat untuk melontarkannya ke kepemimpinan pasar? Tes asam tiga
bagian dapat membantu.
Pertama, manajer harus bertanya apakah aset strategis yang ingin mereka perkenalkan ke
pasar baru jarang terjadi. Sebagai contoh, Laker Airways melonjak dalam bisnis paket
liburan dari tahun 1966 hingga 1976 berdasarkan pada strategi berbiaya rendah dan
berbiaya rendah. Tetapi pada pertengahan 1970-an, ketika Laker mencoba melakukan
diversifikasi ke dalam bisnis maskapai terjadwal transatlantik, ia bertemu British Airways
dan maskapai besar yang berbasis di AS, dan menemukan bahwa kompetensi berbiaya
rendahnya tidak unik. British Airways, misalnya, menggunakan sistem reservasi dan
keterampilannya dalam memprediksi volume penumpang dalam penerbangan untuk
menawarkan penawaran serupa. Laker bangkrut pada tahun 1982.

Kedua, manajer harus bertanya, Dapatkah aset strategis ditiru? 3M, misalnya, terus
melakukan diversifikasi secara menguntungkan dengan kekuatan kompetensi yang sangat
sulit ditiru: budaya organisasi yang menumbuhkan kreativitas, inovasi, dan
kewirausahaan. Terlepas dari banyak perusahaan yang membayar lip service untuk cita-
cita itu, sangat sedikit yang dapat membangun dan mempertahankan kesuksesan seperti
yang dimiliki 3M.

Ketiga, manajer perlu bertanya apakah aset strategis yang mereka rencanakan untuk
ekspor dapat diganti. Bahkan jika pesaing tidak dapat menyalin aset strategis, mereka
mungkin dapat membuat sesuatu yang cukup mirip sehingga duplikasi tidak masalah. Dell
Computer dapat menggantikan dealer dan tenaga penjualan IBM dengan menjual langsung
ke konsumen. First Direct bank dapat menggantikan jaringan cabang Barclay yang luas di
industri perbankan Inggris dengan menjangkau pelanggan melalui telepon. Sebaliknya,
cobalah sebisa mungkin, Pepsi dan pembuat minuman ringan lainnya tidak dapat meniru
atau mengganti merek kuat Coca-Cola; karenanya keunggulan kompetitif perusahaan
tampaknya tidak dapat disangkal.

Tentu saja, tidak ada perusahaan yang dengan sengaja akan melakukan diversifikasi ke
industri di mana ia akan kehilangan uang. Tetapi manajer yang mempertimbangkan usaha
pasar baru harus memutuskan berapa banyak uang yang ingin mereka hasilkan. Bagi
pemegang saham, menjadi pesaing tidak cukup. Mereka mencari pemenang, dan menang
adalah tentang aset strategis yang unik dan bermakna secara kompetitif.

Apa yang bisa dipelajari perusahaan kita dengan melakukan diversifikasi, dan
apakah kita cukup terorganisir untuk mempelajarinya?

Manajer yang berpikiran maju tidak hanya akan peduli dengan kesuksesan di pasar baru,
tetapi, seperti pemain catur yang baik, juga akan berpikir dua atau tiga langkah ke
depan. Mereka akan bertanya pada diri sendiri pertanyaan terakhir ketika
mempertimbangkan langkah diversifikasi: Apa yang akan kita pelajari dengan memasuki
bisnis baru, dan apakah itu akan menjadi batu loncatan strategis untuk membantu kita
memasuki bisnis lain yang belum? Seringkali, perusahaan dapat menggunakan apa yang
telah mereka pelajari dari satu langkah diversifikasi untuk memasuki pasar ketiga lebih
cepat dan murah. Misalnya, dengan melakukan diversifikasi ke bisnis mesin fotokopi,
Canon belajar bagaimana membangun organisasi pemasaran yang ditargetkan untuk
pelanggan bisnis dan bagaimana mengembangkan dan memproduksi mesin pencetakan
elektrostatik yang andal. Alhasil, ketika Canon melakukan diversifikasi ke bisnis printer
laser — yang membutuhkan kompetensi yang sama — itu mampu bergerak dengan cepat
dan mudah.
Seperti pemain catur yang baik, manajer yang berpikiran maju akan berpikir dua atau tiga
langkah ke depan.

Manajer juga harus memeriksa apakah langkah diversifikasi akan memungkinkan mereka
mempelajari kompetensi yang dapat diterapkan kembali dalam bisnis mereka yang sudah
ada. Misalnya, ketika Canon memasuki bisnis printer laser, Canon mengembangkan
kemampuan yang diperlukan untuk mendukung desain, pembuatan, dan layanan
elektronik canggih. Perusahaan kemudian mengambil pengetahuan ini dan
menerapkannya pada bisnis mesin fotokopi, sangat meningkatkan kontrol elektronik yang
memungkinkan mesin-mesinnya untuk menghitung salinan dan merasakan kemacetan
kertas.

Terakhir, manajer harus bertanya pada diri sendiri apakah organisasi mereka melakukan
semua yang dapat dilakukan untuk mentransfer informasi dan kompetensi yang relevan
dari satu lini bisnis ke lini bisnis lainnya. Agar alur tersebut dapat terjadi, perusahaan perlu
memiliki proses yang memfasilitasi dan mempromosikan pembelajaran di berbagai fungsi
dan divisi. Contoh yang sangat baik dari dinamika ini di tempat kerja adalah Lan & Spar
Bank Denmark. CEO Peter Schou menjelaskan bahwa langkah-langkah diversifikasi
utama bank — seperti masuknya baru-baru ini ke dalam bisnis perbankan langsung —
telah didukung dan dipanen sepenuhnya karena 17 kelompok kerja karyawan dari seluruh
organisasi bertemu secara teratur untuk berbagi ide dan informasi bisnis baru. Selain itu,
orang-orang tertentu di perusahaan terus ditransfer dari satu area ke area lain untuk
bertindak sebagai “integrator” dan “kurir” informasi baru. Dengan menggerakkan
pengetahuan di dalam perusahaan dengan cara ini, Lan & Spar telah mengambil
keuntungan penuh dari diversifikasi. Memang, meskipun perusahaan ini menempati
urutan keempat puluh di Denmark dalam hal ukuran simpanan, perusahaan ini telah
menempati peringkat pertama dalam profitabilitas industri dalam lima dari tujuh tahun
terakhir.
Pelajaran yang dapat dipetik dari langkah diversifikasi perusahaan dapat menjadi
signifikan, tetapi, seperti yang telah kita lihat, ada lima pertanyaan penting bagi manajer
untuk ditanyakan sebelum mengambil lompatan ke pasar baru. Pertanyaan-pertanyaan itu
harus membantu para manajer berjalan di garis tipis antara berfokus begitu dalam sehingga
mereka kehilangan peluang pertumbuhan yang sangat baik dan begitu terfokus sehingga
mereka menghabiskan modal para pemegang saham untuk usaha yang sia-sia.

Diversifikasi tidak akan pernah menjadi permainan yang mudah, dan manajer harus
mempelajari kartunya dengan cermat. Dibutuhkan pemain pintar untuk mengetahui kapan
yang terbaik untuk meningkatkan taruhan mereka dan kapan yang terbaik untuk melipat.
Pertanyaan Penting untuk Keberhasilan Diversifikasi
Sebagian besar manajer menangani keputusan untuk melakukan diversifikasi dengan
menggunakan analisis keuangan. Itu perlu tapi tidak cukup. Enam pertanyaan yang
dieksplorasi dalam artikel ini dirancang untuk membantu manajer mengidentifikasi risiko
dan peluang strategis - yang menghadirkan diversifikasi .

Apa yang bisa dilakukan perusahaan kami lebih baik daripada pesaingnya di pasar
saat ini?
Manajer sering melakukan diversifikasi berdasarkan pada definisi yang kabur
tentang bisnis mereka dan bukan pada analisis sistematis tentang apa yang
membedakan perusahaan mereka dari para pesaingnya. Dengan menentukan apa
yang dapat mereka lakukan lebih baik daripada pesaing mereka yang ada
perusahaan akan memiliki peluang yang lebih baik untuk berhasil di pasar baru.

Aset strategis apa yang kita butuhkan untuk berhasil di pasar baru?
Unggul dalam satu pasar tidak menjamin kesuksesan di pasar yang baru dan
terkait. Manajer yang mempertimbangkan diversifikasi harus bertanya apakah
perusahaan mereka mendasarkan setiap aset strategis yang diperlukan untuk
membangun keunggulan kompetitif di wilayah yang ingin ditaklukkan.

Bisakah kita mengejar atau melompati pesaing di permainan mereka sendiri?

Semua tidak perlu hilang jika manajer menemukan bahwa mereka tidak memiliki
aset strategis yang penting. Selalu ada potensi untuk membeli wbat yang hilang,
mengembangkannya sendiri, atau menjadikannya tidak perlu dengan
mengubah aturan kompetitif permainan.

Akankah diversifikasi memecah aset strategis yang perlu disatukan?

Banyak perusahaan memperkenalkan aset strategis teruji waktu mereka di pasar
baru dan masih gagal. Itu karena mereka telah memisahkan aset strategis yang
mengandalkan satu sama lain untuk efektivitas mereka dan karenanya tidak dapat
berfungsi sendiri.

Akankah kita menjadi pemain di pasar baru atau akankah kita menjadi pemenang?
Perusahaan yang beraneka ragam seringkali dengan cepat
dikalahkan oleh pesaing baru mereka. Mengapa? Dalam banyak kasus, mereka
gagal mempertimbangkan apakah aset strategis mereka dapat dengan mudah
ditiru, dibeli di pasar terbuka, atau diganti.
Apa yang bisa dipelajari perusahaan kita dengan melakukan diversifikasi, dan
apakah kita cukup terorganisir untuk belajar darinya?
Perusahaan yang cerdas tahu bagaimana menjadikan diversifikasi sebagai
pengalaman belajar. Mereka melihat bagaimana bisnis baru dapat membantu
meningkatkan yang sudah ada, bertindak sebagai batu loncatan untuk industri
yang sebelumnya tidak terjangkau, atau meningkatkan efisiensi organisasi .