RINGKASAN MATERI KULIAH

MANAJEMEN STRATEJIK DAN KEPEMIMPINAN

RPS 4

MENGEVALUASI SUMBER DAYA, KAPABILITAS, DAN

DAYA SAING PERUSAHAAN

Dosen Pengampu : Dr. Dra. Gayatri, M.Si., Ak., CA

OLEH:

KELOMPOK 3

KADEK SASWATA ABHIMANA NEGARA (2007612009)

GEDE WAHYA DHIYATMIKA (2007612013)

PROGRAM STUDI PROFESI AKUNTANSI

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA
2021
4.1 Seberapa Baik Strategi Perusahaan Saat Ini?
Dalam mengevaluasi apakah strategi perusahaan berjalan dengan baik apa tidak, dapat
dilihat secara jelas melalui strategi apa yang diperlukan. Hal pertama yang diuji yaitu pendekatan
kompetitif perusahaan. Berbagai pertanyaan pun muncul terkait dengan pendekatan kompetitif
ini, diantaranya : apakah perusahaan berupaya menjadi perusahaan dengan biaya paling rendah
atau menekankan pada cara membedakan produk dengan kompetitor?; apakah pendekatan
kompetitif perusahaan berfokus pada kekuatan sumber daya dan kapabilitas yang mengantarkan
nilai lebih baik dibandingkan kompetitor?; Apakah perusahaan fokus berusaha untuk pasar yang
lebih besar atau hanya pada pasar yang sempit?
Strategi yang kedua yaitu apakah perusahaan meliputi seluruh pasar dan dan
mengoperasikan dalam satu bidang industri misalnya produksi atau distribusi saja atau
mengintegrasikan beberapa diantaranya? Indikasi baik lainnya dari strategi perusahaan adalah
usaha perusahaan dalam mengembangkan posisi dan tampilan kompetitifnya, misalnya dengan
upaya memberikan potongan harga, mengembangkan desain, melakukan promosi,
mengembangkan diri pada pangsa pasar baru, atau melakukan merger dengan kompetitor.
Karakteristik dalam strategi perusahaan juga mampu diperlihatkan dari strategi fungsionalnya
dalam bidang-bidang berikut : penelitian dan pengembangan (R & D), produksi, pemasaran,
keuangan, SDM, IT, dan lainnya.
Gambar 4.1 Identifikasi Komponen Strategi Bisnis Perusahaan
 Indikator lainnya yang bisa dijadikan panduan dari seberapa baik strategi perusahaan
bekerja diantaranya :
1) Apakah penjualan perusahaan tumbuh lebih cepat, lebih lambat atau sama kecepatannya
dengan pasar secara keseluruhan, sehingga mengakibatkan terpengaruhnya kestabilan pasar?
2) Apakah perusahaan memperoleh pelanggan baru dengan rating yang sangat memuaskan
serta mempertahankan konsumen yang sudah mereka miliki?
3) Apakah besaran keuntungan perusahaan meningkat atau menurun dan seberapa
baik/buruknya perubahan itu bila dibandingkan dengan perusahaan pesaingnya?
4) Berapa orientasi/trend terhadap laba bersih /ROI yang dapat dicapai oleh perusahaan? dan
Bagaimana mereka membandingkan dengan trend yang sama kepada perusahaan-
perusahaan pesaing lainnya?
5) Apakah keuangan perusahaan secara keseluruhan kuat dan peringkat kredit membaik atau
menurun?
6) Bagaimana pemegang saham melihat perusahaan atas dasar trend harga saham perusahaan
dan nilai pemegang saham (gambaran yang relatif terhadap trend harga saham pada
perusahaan lain yang sejenis)?
7) Apakah citra dan reputasi perusahaan dengan pelanggan tumbuh lebih baik atau memburuk?
8) Bagaimana perusahaan melawan persaingan teknologi, inovasi produk, layanan pelanggan,
kualitas produk, ketepatan waktu, kestabilan harga, pengembangan produk baru ke pasar
dengan tepat, dan faktor lainnya yang relevan yang didasarkan kepada selera/pilihan
konsumen?
9) Bagaimanakah pengukuran kinerja operasional (persediaan, produktivitas pegawai, biaya-
biaya) untuk menjamin bahwa operasional perusahaan akan stabil, membaik atau bahkan
memburuk?
10) Apakah perusahaan mencapai tujuan-tujuan finansial serta stratejiknya yang telah ditetapkan
sebelumnya?, dan
11) Apakah perusahaan tersebut memiliki kinerja diatas rata-rata perusahaan sejeni?
Walaupun saat ini evaluasi terhadap strategi perusahaan dapat dilihat secara kualitatif,
seperti kelengkapan, konsistensi internal, rasional dan relevansi), namun penilaian secara
kuantitatif tetap menjadi pilihan terbaik. Penilaian kuantitatif tersebut dapat dilakukan dengan
menghitung rasio keuangan yang bisa dilakukan yakni :
 Walaupun saat ini evaluasi terhadap strategi perusahaan dapat dilihat secara kualitatif,
seperti kelengkapan, konsistensi internal, rasional dan relevansi), namun penilaian secara
kuantitatif tetap menjadi pilihan terbaik. Penilaian kuantitatif tersebut dapat dilakukan dengan
menghitung rasio keuangan yang bisa dilihat sebagai berikut:
a. Rasio Likuiditas
Rasio likuiditas adalah rasio keuangan yang mengukur kemampuan perusahaan untuk
membayar kewajiban jangka pendek dan jangka panjang. Rasio likuiditas umum meliputi:
Rasio lancar yang mengukur kemampuan perusahaan untuk melunasi kewajiban jangka
pendek dengan aset lancar:
Rasio lancar = Aset lancar / Kewajiban lancar
Rasio cepat mengukur kemampuan perusahaan untuk melunasi kewajiban jangka pendek
dengan aset cepat:
Rasio cepat = Aset lancar – Persediaan / Kewajiban lancar

Rasio kas mengukur kemampuan perusahaan untuk melunasi kewajiban jangka pendek
dengan uang tunai dan setara kas:
Rasio kas = Kas dan Setara kas / Kewajiban Lancar

Rasio arus kas operasi adalah ukuran berapa kali perusahaan dapat melunasi kewajiban
lancar dengan uang tunai yang dihasilkan dalam periode tertentu:
Rasio arus kas operasi = Arus kas operasi / Kewajiban lancar

b. Rasio Profitabilitas
Rasio profitabilitas mengukur kemampuan perusahaan untuk menghasilkan pendapatan
relatif terhadap pendapatan, aset neraca, biaya operasi, dan ekuitas. Rasio keuangan
profitabilitas umum meliputi:
Rasio margin kotor membandingkan laba kotor perusahaan dengan penjualan bersihnya
untuk menunjukkan berapa banyak laba yang dihasilkan perusahaan setelah membayar harga
pokok penjualan:
Rasio margin kotor = Laba kotor / Penjualan bersih
 Rasio margin laba operasi membandingkan pendapatan operasi perusahaan dengan
penjualan bersihnya untuk menentukan efisiensi operasi:
Rasio margin laba operasi = Pendapatan operasional / Penjualan bersih

Rasio pengembalian aset mengukur seberapa efisien suatu perusahaan menggunakan asetnya
untuk menghasilkan laba:
Rasio pengembalian aset = Pendapatan bersih / Total aset

Pengembalian rasio ekuitas  atau Return on Equity (ROE) adalah mengukur seberapa efisien

suatu perusahaan menggunakan ekuitasnya untuk menghasilkan laba:
Pengembalian rasio ekuitas = Penghasilan bersih / ekuitas pemegang saham

c. Rasio Solvabilitas
Rasio solvabilitas mengukur jumlah modal yang berasal dari hutang. Dengan kata lain, rasio
solvabilitas digunakan untuk mengevaluasi tingkat hutang perusahaan. Rasio solvabilitas
umum meliputi:
Rasio utang mengukur jumlah relatif aset perusahaan yang disediakan dari utang:
Rasio utang = Total kewajiban / Total aset
Rasio utang terhadap ekuitas menghitung bobot total utang dan liabilitas keuangan terhadap
ekuitas:
Rasio hutang terhadap ekuitas = Total kewajiban / ekuitas Pemegang Saham
Rasio cakupan bunga menunjukkan seberapa mudah perusahaan dapat membayar biaya
bunga:
Rasio cakupan bunga = Pendapatan operasional / beban bunga

Rasio cakupan  utang mengungkapkan betapa mudahnya suatu perusahaan dapat membayar
kewajiban utangnya:
Rasio cakupan utang = Pendapatan operasional / Total layanan utang

d. Rasio Aktivitas
Rasio efisiensi, juga dikenal sebagai rasio aktivitas, digunakan untuk mengukur seberapa
 baik perusahaan menggunakan aset dan sumber dayanya. Rasio efisiensi umum meliputi:
Rasio perputaran aset mengukur kemampuan perusahaan untuk menghasilkan penjualan dari
aset:
Rasio turnover aset = Penjualan bersih / Total aset

Rasio perputaran persediaan mengukur berapa kali persediaan perusahaan dijual dan diganti
selama periode tertentu:
Rasio turnover persediaan = Harga pokok penjualan / persediaan rata-rata

Rasio perputaran piutang mengukur berapa kali suatu perusahaan dapat mengubah piutang
menjadi uang tunai selama periode tertentu:
Rasio turnover piutang = Penjualan kredit bersih / piutang usaha rata-rata

Days Sales of Inventory (DSI) Ratio mengukur rata-rata jumlah hari yang dipegang

perusahaan untuk inventaris sebelum menjualnya kepada pelanggan:
Days Sales of Inventory (DSI)= 365 hari / rasio turnover persediaan

e. Rasio Nilai Pasar

Rasio nilai pasar digunakan untuk mengevaluasi harga saham dari saham perusahaan. Rasio
nilai pasar umum meliputi:
Rasio nilai buku per saham menghitung nilai per-saham perusahaan berdasarkan ekuitas
yang tersedia untuk pemegang saham:
Nilai buku per rasio saham = Ekuitas pemegang saham / Total saham beredar

Rasio hasil dividen mengukur jumlah dividen yang dikaitkan dengan pemegang saham
relatif terhadap nilai pasar per saham:
Rasio hasil dividen = Dividen per saham / Harga saham

Rasio laba per saham mengukur jumlah laba bersih yang diperoleh untuk setiap saham yang
beredar:
 Rasio Penghasilan per saham = Penghasilan bersih / Total saham beredar

Rasio harga-penghasilan membandingkan harga saham perusahaan dengan pendapatannya

per saham:
Rasio harga-penghasilan = Harga saham / Penghasilan per saham

4.2 Apa Sumber Daya dan Kapabilitas Perusahaan yang Penting untuk Bersaing?
Suatu perusahaan dikatakan sehat ataupun tidak dapat dilihat dari sejauh mana sumber daya
dan kapabilitas tersebut dibutuhkan Karena kedua hal tersebut merupakan aset kompetitif dan
menjadi power bagi suatu perusahaan. Perusahaan dengan aset kompetitif minimal atau dalam
posisi rendah akan tertinggal dalam industri. Peran penting sumber daya dan kapabilitas sebagai
basis strategi dikarenakan dua factor, yaitu faktor lingkungan industri dimana perusahaan
menjalankan aktivitas bisnisnya dan keunggulan kompetitif yang menjadi sumber utama dari
profitabilitas dibandingkan dengan daya tarik industri.
Terdapat dua tahap dalam melakukan analisis terhadap sumber daya dan kemampuan,
diantaranya :
- Mengidentifikasi Sumber Daya dan Kemampuan Perusahaan
Sumber daya adalah input produktif atau aset kompetitif yang dimiliki atau dikendalikan oleh
perusahaan. Kemampuan adalah kapasitas perusahaan untuk melakukan beberapa aktivitas
secara profesional. Sumber daya dan kapabilitas perusahaan harus dikembangkan secara terus
menerus sehingga memiliki kemampuan dan fleksibelitas dalam mengantisipasi bahkan
memanfaatkan dinamika eksternal sebagai peluang baru bagi perusahaan. 
Tipe dari Sumber Daya Perusahaan
Sumber daya adalah input produktif atau aset kompetitif yang dimiliki atau dikendalikan
oleh perusahaan.Sumber daya dapat dibedakan atas : 
1) Sumber daya berwujud (tangible), yang paling mudah diidentifikasi, karena sumber daya
yang nyata adalah mereka yang dapat disentuh atau diukur mudah. Jelas, mereka
termasuk berbagai jenis sumber daya fisik seperti fasilitas manufaktur dan sumber daya
mineral, tetapi mereka juga termasuk sumber daya perusahaan keuangan, sumber daya
teknologi, dan sumber daya organisasi seperti komunikasi dan sistem kontrol
perusahaan. Sumber berwujud sering diwujudkan dalam sesuatu materi. 
2) Sumber daya tidak berwujud (intangible) lebih sulit untuk membedakan, tetapi mereka
sering yang paling penting dari aset kompetitif perusahaan. Mereka termasuk berbagai
macam aset manusia dan modal lectual intel serta merek perusahaan, image, dan aset
reputasi. 

Identifikasi Kapabilitas
Kapabilitas dapat dikatakan lebih kompleks daripada sumber daya, karena kapabilitas
dibangun menggunakan sumber daya dan kombinasi dari sumber daya yang mereka latih. Secara
umum bahwa kapabilitas suatu perusahaan dapat dilihat dari dasar pengetahuan, orang-orang di
dalamnya, proses dan sistem, dan kemampuan intelektual. Karena itulah sangat sulit untuk
membedakan kapabilitas. Namun terdapat dua pendekatan yang dapat digunakan untuk
mengidentifikasi kapabilitas dengan lebih sistematis, diantaranya : membuat daftar sumber daya
perusahaan sebagai titik awal, dan mengidentifikasi kapabilitas perusahaan dalam mengambil
pendekatan fungsionalnya.

Menilai Kekuatan Kompetitif dari Sumber Daya dan Kapabilitas Perusahaan

Untuk melakukan penilaian terhadap kekuatan kompetitif yang harus dilakukan adalah
mengidentifikasi sumber daya dan kapabilitas perusahaan untuk menyelidiki kualitas di
dalamnya. Tahapan ini bertujuan untuk melakukan pemetaan terhadap sumber daya dan
kemampuan perusahaan yang paling baik dan sejauh mana hal tersebut mampu mendukung
keunggulan kompetitif perusahaan dalam menjalankan kelangsungan usahanya di pasar bebas.
Dalam mengaplikasikan tahap kedua ini, maka dilakukan empat uji yang dikenal dengan
The Four Test of a Resource’s Competitive Power. Uji ini mengacu pada valuable, rare,
inimitable dan non substituable (VRIN).
a) Apakah sumber daya dan kapabilitas bersaing memiliki nilai (valuable)?
Hal ini dapat dilihat dari relevan tidaknya sumber daya dan kapabilitas bersaing untuk strategi
perusahaan sendiri, dan keberadaannya dalam lebih mengefektifkan kemampuan bersaing
dengan kompetitor serta menghadapi ancaman eksternal.
b) Apakah sumber daya langka (rare)?
Sumber daya dan kapabilitas seharusnya menjadi suatu hal yang selalu tersedia dan biasa ada
secara luas.
c) Apakah sumber daya sulit untuk digandakan (copy)?
Jika sumber daya dan kapabilitas keduanya memiliki nilai dan langka maka akan sangat sulit
kedua hal tersebut untuk digandakan atau diikuti oleh kompetitor dan ke depannya akan
meningkatkan keunggulan kompetitif perusahaan.
d) Apakah sumber daya dan kapabilitas yang digunakan sulit untuk digantikan dengan
sumber daya dan kapabilitas yang lain (non-substitutable)?
Meskipun suatu sumber daya dan kapabilitas memiliki nilai, langka dan sulit untuk digandakan,
namun apabila sumber daya dan kapabilitas dapat digantikan dengan hal lain yang memiliki
kesamaan, maka hal tersebut dapat mengurangi keunggulan kompetitif perusahaan.
Sumber Daya dan Kapabilitas Harus Diatur Secara Dinamis
Meskipun sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki suatu perusahaan sudah sangat baik,
namun tidak menutup kemungkinan bahwa kompetitor akan berusaha untuk menirunya. Karena
itulah dibutuhkan usaha dalam mengatur sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki secara
dinamis sesuai dengan keadaan sebenarnya atau yang tengah terjadi. Dalam melakukan
pengaturan ini maka terdapat dua elemen yaitu senantiasa memodifikasi aset kompetitif yang
dimiliki dan senantiasa melihat secara terbuka mengenai kemampuan baru yang mungkin bisa
dikembangkan.
4.3 Apakah Perusahaan mampu Merebut Peluag Pasar dan Meniadakan Ancama
Eksternal
Dalam mengevaluasi situasi keseluruhan perusahaan, pertanyaan kunci adalah apakah
perusahaan berada dalam posisi untuk mengejar peluang pasar yang menarik dan membela
terhadap ancaman eksternal untuk masa depan kesejahteraan nya. Alat untuk melakukan
pemeriksaan ini secara luas dikenal sebagai analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity
and Threats).

Identifikasi Kekuatan Internal Perusahaan

Kekuatan perusahaan tergantung pada kualitas sumber daya dan kemampuan. Analisis
Sumber daya dan kemampuan dapat membantu manajer dalam menilai kualitas secara lebih
objektif. Untuk menilai kapabilitas suatu perusahaan dapat dibedakan atas kompetensi, core
competence, dan distinctive competence.
Identifikasi Kelemahan Perusahaan
Kelemahan internal perusahaan dapat berhubungan dengan keterampilan dan keahlian
yang rendah, kekurangan dalam aset fisik kompetitif dan kemampuan kompetitif  dan
sebagainya.
Identifikasi Peluang Pasar Perusahaan
Peluang pasar adalah faktor yang paling besar dalam membentuk strategi perusahaan.
Tidak semua perusahaan dilengkapi dengan kompetensi untuk berhasil mengejar setiap peluang
yang ada dalam industrinya. Ada perusahaan yang mampu mengejar peluang namun ada
perusahaan yang tidak mampu.
Identifikasi Ancaman Terhadap Profitabilitas Perusahaan
Ancaman dapat berasal dari munculnya teknologi yang lebih murah  atau lebih baik,
pengenalan saingan dari produk baru atau yang ditingkatkan, masuknya biaya yang lebih rendah
dari pesaing, peraturan baru yang lebih memberatkan kepada perusahaan dan sebagainya.  

Tabel 4.2 Tujuan dari Identifikasi SWOT

Apa yang Diungkapkan dari Daftar SWOT?

Dua hal penting dari analisis SWOT adalah menggambarkan kesimpulan dari hasil
analisis SWOT tentang keseluruhan kondisi perusahaan dan mengubah kesimpulan tersebut
menjadi strategi yang lebih baik.

Gambar 4.3 Tahapan dalam Analisis SWOT

 Bagian ini ditutup dengan sebuah konklusi, bahwa analisis SWOT pada akhirnya harus
menterjemahkan diagnose situasi perusahaan menjadi serangkaian tindakan untuk memperbaiki
strategi dan prospek bisnis perusahaan. Kekuatan internal perusahaan seharusnya menjadi basis
strateginya dan dengan cara ini perusahaan sangat mengandalkan aset kompetitif terbaiknya
untuk menarik pelanggan dan akan berhasil memenangkan persaingan dari para rivalnya.

4.4 Apakah Biaya dan Harga yang dikeluarkan Perusahaan cukup Bersaing dibandingkan
Para Pesaingnya, dan Apakah Perusahaan memiliki Proporsi Nilai yang Menarik
Minat para Pelanggan?
Salah satu tanda yang paling kuat memberikan indikasi apakah posisi bisnis sebuah
perusahaan berada pada posisi yang kuat atau lemah dapat diketahui dari apakah biaya-biaya
dan harga yang dikeluarkan dapat bersaing dengan para pesaingnya di industri yang sama.
Manajer perusahaan akan merencanakan suatu strategi ketika mengetahui pesaingnya
memotong harga ke tingkat "luar biasa rendah" atau ketika pendatang baru mempunyai
produk yang sangat baik dengan harga yang sangat rendah. Para pesaing mungkin memiliki
biaya yang jauh lebih rendah, dan dapat menawarkan harga lebih menarik yang
menghasilkan proposisi nilai pada pelanggan. Pada umumnya juga ditemukan keadaan
dimana pendatang baru dapat menyerbu pasar dengan produk yang memiliki tingkat kualitas
begitu tinggi, sehingga pelanggan akan mengabaikan produk lain walaupun pelanggan harus
membayar tinggi untuk mendapatkan produk berkualitas tersebut. Walaupun dari berbagai
spektrum kualitas dimana perusahaan bersaing, perusahaan harus tetap berada pada tingkat
daya saing yang tinggi dalam memberikan proporsi nilai bagi pelanggan.
Nilai yang diberikan oleh pelanggan tergantung pada seberapa baik kebutuhan
pelanggan terpenuhi untuk harga yang harus dibayarkan. Seberapa baik kebutuhan
pelanggan terpenuhi tergantung pada kualitas memuaskan yang didapat pelanggan dari
produk atau jasa, serta atribut lainnya. Semakin besar jumlah nilai pelanggan menunjukkan
bahwa perusahaan dapat menawarkan keuntungan lebih baik dibandingkan dengan para
pesaingnya yang sedikit rentan akan serangan kompetitif. Sedangkan semakin tinggi biaya-
biaya yang dikeluarkan perusahaan dibandingkan dengan pesaing-pesaing terdekatnya, maka
daya saingnya menjadi rapuh. Bagi manajer, hal yang paling mendasar adalah untuk tetap
melakukan identifikasi bagaimana efektifitas biaya perusahaan dapat memberikan nilai bagi
pelanggan dibanding para pesaingnya. Jika mereka dapat memberikan jumlah nilai yang
sama dengan pengeluaran yang lebih rendah, maka hal tersebut akan mempertahankan
keunggulan kompetitif. Dua alat analisis yang sangat berguna dalam menentukan apakah
suatu biaya perusahaan dan proporsi nilai pelanggan dinyatakan tetap kompetitif adalah
analisis rantai nilai dan benchmarking. Berikut merupakan beberapa hal yang perlu
dipahami:
a Konsep mata rantai nilai perusahaan
b Sistem mata rantai nilai untuk keseluruhan industri
c Benchmarking: Alat untuk menilai apakah biaya dan efektifitas dari aktifitas-
aktivitas mata rantai nilai perusahaan selaras.
d Pilihan-pilihan stratejik untuk memperbaiki masalah-masalah biaya atau efektivitas.
 e Menerjemahkan kinerja yang sangat baik dari aktivitas-aktivitas mata rantai nilai
menjadi satu keunggulan kompetitif.
a Konsep dari Rantai Nilai Perusahaan
Salah satu cara mengetahui kemampuan kompetitif perusahaan adalah dengan
membandingkan dan melihat harga dan biaya yang perusahaan miliki dengan yang dimiliki
oleh pesaing. Membangun keunggulan kompetitif perusahaan sangatlah penting dan bisa
memberikan nilai tambah untuk pelanggan. Value chain atau rantai nilai adalah serangkaian
aktivitas atau kegiatan dalam sebuah perusahaan yang dilakukan untuk mendesain,
memproduksi, memasarkan, mengirimkan dan mendukung produk.
Semua kegiatan perusahaan melakukan penggabungan internal untuk membentuk
rantai nilai, hal itu yang mendasari kegiatan perusahaan untuk melakukan hal-hal yang pada
akhirnya menciptakan nilai bagi pembeli. Rantai nilai perusahaan terdiri dari dua kategori
aktivitas yaitu kegiatan utama yang terpenting dalam menciptakan nilai bagi pelanggan dan
kegiatan pendukung yang diperlukan untuk memfasilitas dan meningkatkan kinerja kegiatan
utama. Hal yang tepat dari kegiatan utama dan kegiatan pendukung adalah membentuk
rantai nilai perusahaan yang bervariasi sesuai dengan spesifikasi bisnis perusahaan. Berikut
merupakan bagan daftar dari kegiatan utama dan kegiatan pendukung untuk memudahkan
keterkaitannya:

Gambar 4.4  Skema yang mewakili Rantai Nilai Sebuah Perusahaan

Aktivitas Utama (Primary Activities)
• Supply Chain Management - adalah aktivitas atau kegiatan yang dihubungkan dengan
penerimaan, penyimpanan dan penyebaran input/bahan baku, seperti penanganan bahan baku,
pergudangan, kontrol inventory, jadwal kendaraan dan pengembalian kepada supplier.
• Operasional (Operations) - adalah kegiatan yang dihubungkan dengan mengubah input atau
bahan baku menjadi bentuk produk akhir, seperti permesinan, pengemasan, perakitan,
perawatan perlengkapan, testing, pencetakan dan yang lainnya yang berkaitan dengan proses
operasi atau produksi.
• Distribution - adalah kegiatan berkaitan dengan pengumpulan, penyimpanan dan distribusi
produk ke pembeli, seperti pergudangan produk jadi, penanganan material, operasi
pengiriman, proses pemesanan dan penjadwalan.
• Pemasaran dan penjualan (Marketing and Sales) - adalah kegiatan dalam menarik pelanggan
untuk membeli, seperti pengiklanan, promosi, tenaga penjual, kuota dan harga.
• Pelayanan (Service) - adalah kegiatan yang diasosiasikan dengan penyediaan layanan untuk
meningkatkan dan mempertahankan nilai produk, seperi instalasi, perbaikan, pelatihan dan
penambahan produk. masing masing kegiatan/aktivitas mungkin sangat penting, tergantung
pada industrinya. Untuk perusahaan dibidang jasa, pelayanan terhadap pelanggan menjadi
sesuatu yang sangat vital dalam operasi perusahaan tersebut.

Aktivitas Pendukung (Support Activities)

Secara umum, aktivitas pendukung dalam rantai nilai terbagi dalam 4 kategori kegiatan:
• Product R&D,Technology and system Development - terdiri dari berbagai kegiatan yang dapat
dikelompokkan ke dalam usaha untuk meningkatkan produk dan proses. Pengembangan
teknologi sangat penting untuk keunggulan kompetitif dalam semua industri.
• Human Resource Management, - pengelolaan sumberdaya manusia meliputi kegiatan
rekrutmen, pelatihan, pengembangan Sumber Daya Manusia.
• General Administration - aktivitas admintrasi perusahaan terdiri dari sejumlah aktivitas
termasuk pengelolaan umum, perencanaan, keuangan, accounting dan manajemen kualitas.

Membandingkan rantai nilai pesaing perusahaan

Tujuan utama dari analisis rantai nilai adalah untuk memfasilitasi perbandingan, aktivitas
oleh aktivitas, bagaimana secara efektif dan efisien perusahaan memberikan nilai pelanggan
dibanding dengan pesaingnya. Memisahkan operasi perusahaan ke dalam berbagai jenis kegiatan
primer dan sekunder adalah langkah pertama dalam perbandingan. Selanjutnya yang harus
dilakukan adalah melakukan hal yang sama untuk identifikasi perusahaan pesaing yang paling
signifikan. Bahkan saingan dalam industri yang sama dapat berbeda secara signifikan dalam hal
kegiatan yang mereka lakukan. Setiap kegiatan yang dilakukan dapat mempengaruhi posisi biaya
relatif perusahaan serta kapasitasnya pada diferensiasi. Jadi, bahkan perbandingan sederhana
tentang bagaimana kegiatan rantai nilai para pesaing yang berbeda dapat mengungkapkan suatu
perbedaan kompetitif.
Kegiatan primer dan sekunder sebuah perusahaan untuk mengidentifikasi komponen
utama dari struktur biaya internal
Biaya gabungan semua kegiatan utama dan kegiatan sekunder yang terdiri dari rantai
nilai perusahaan menentukan struktur biaya internal. Selanjutnya, setiap biaya aktivitas
berkontribusi untuk keseluruhan posisi biaya relatif perusahaan terhadap saingan apakah
menguntungkan atau tidak menguntungkan. Tujuan utama dari analisis rantai nilai dan
benchmarking adalah untuk mengembangkan data dan membandingkan aktivitas biaya
perusahaan oleh aktivitas terhadap biaya saingan utama dan untuk mempelajari kegiatan internal
yang merupakan sumber keunggulan biaya atau kerugian. Mengevaluasi biaya perusahaan -
persaingan melibatkan akuntan menggunakan activity based costing untuk menentukan biaya
dalam melakukan setiap kegiatan rantai nilai. Tingkat dimana total biaya perusahaan harus
dipisah menjadi biaya untuk kegiatan tertentu tergantung pada seberapa berharganya untuk
mengetahui biaya kegiatan yang sangat spesifik terhadap kegiatan yang didefinisikan secara luas.
b Sistem mata rantai
Sebuah rantai nilai perusahaan berada dalam sistem yang lebih besar dari suatu
kegiatan yang mencakup rantai nilai pemasok dan rantai nilai distributor grosir dan
pengecer, memanfaatkan hal tersebut dalam mendapatkan produk atau layanan kepada
pengguna akhir. Sistem rantai nilai ini memiliki implikasi yang memperpanjang biaya
perusahaan. Hal ini dapat mempengaruhi atribut seperti kualitas produk diferensiasi yang
dapat meningkatkan proposisi nilai pelanggan perusahaan serta profitabilitas. Sehingga,
rantai nilai antar mitra distribusi perusahaan sangat relevan karena (1) biaya dan margin
distribusi dan agen perusahaan merupakan bagian dari harga konsumen akhir saat
membayar, dan (2) kegiatan yang persekutuan distribusi lakukan mempengaruhi volume
penjualan dan kepuasan pelanggan. Untuk alasan ini, perusahaan biasanya bekerja sama
dengan sekutu distribusi mereka untuk melakukan kegiatan rantai nilai dengan cara yang
saling menguntungkan. Sehingga, untuk dapat menilai akurat daya saing perusahaan maka
diperlukan penelitian sifat dan biaya dari kegiatan rantai nilai seluruh sistem rantai nilai
untuk menghasilkan produk atau jasa penggunaan akhir pelanggan.

Gambar 4.4  Skema Representatif Sistem Rantai Nilai

c Benchmarking: Alat untuk menilai apakah biaya dan efektifitas dari aktivitas-aktivitas
mata rantai nilai perusahaan selaras.
 Benchmarking adalah alat untuk mempelajari perusahaan-perusahaan mana yang
terbaik dalam melakukan kegiatan tertentu dan kemudian menggunakan teknik untuk
meningkatkan biaya dan efektivitas kegiatan internal perusahaan itu sendiri. Benchmarking
melibatkan perbandingan bagaimana perusahaan yang berbeda melakukan berbagai aktivitas
rantai nilai - bagaimana bahan dibeli, bagaimana persediaan dikelola, bagaimana produk
dirakit, seberapa cepat perusahaan dapat mendapatkan produk baru ke pasar, bagaimana
pesanan pelanggan diisi dan dikirimkan - dan kemudian membuat identifikasi perbandingan
perusahaan dari biaya dan efektivitas kegiatan ini. Tujuan benchmarking adalah untuk
mengidentifikasi praktek-praktek terbaik dalam melakukan suatu kegiatan dan meniru
praktek-praktek terbaik ketika mereka dimiliki oleh orang lain.
Bagian yang sulit dari pembandingan adalah bagaimana mendapatkan akses ke
informasi tentang praktik perusahaan lain dan biayanya. Benchmarking dapat dilakukan
dengan mengumpulkan informasi dari laporan yang diterbitkan, kelompok perdagangan,
perusahaan penelitian industri, dan berbicara dengan analis berpengetahuan industri,
pelanggan, dan pemasok. Mengetahui kebutuhan perusahaan dalam hal benchmarking telah
mendorong organisasi konsultasi dan beberapa asosiasi untuk mengumpulkan data
pembandingan, menyebarkan informasi tentang praktik terbaik, dan memberikan data biaya
komparatif tanpa mengidentifikasi nama-nama perusahaan tertentu.
Pilihan Strategis untuk Memperbaiki Biaya atau Nilai Kerugian
Hasil analisis rantai nilai dan benchmarking dapat mengungkapkan biaya atau nilai
kerugian relatif dari saingan utama. Informasi tersebut sangat penting dalam membuat
langkah strategis untuk menghilangkan kelemahan perusahaan dan meningkatkan
keuntungan. Ada tiga bidang utama total sistem rantai nilai perusahaan di mana manajer
perusahaan dapat mencoba untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam memberikan
nilai pelanggan: (1) Perusahaan memiliki kegiatan internal, (2) bagian pemasok dari sistem
rantai nilai, dan (3) bagian distribusi dari sistem rantai nilai.
1 Meningkatkan kemampuan internal rantai nilai
Manajer dapat melakukan salah satu dari beberapa pendekatan strategis berikut ini untuk
mengurangi biaya kegiatan rantai nilai yang dilakukan secara internal dan meningkatkan
daya saing biaya perusahaan:
  Implementasi praktik usaha yang terbaik pada seluru perusahaan terutama pada kegiatan
yang menimbulkan biaya yang tinggi
 Menghilangkan beberapa kegiatan biaya-produksi dengan pembenahan rantai nilai.
 Merelokasi kegiatan yang membutuhkan biaya besar ke area yang akan mengurangi
biaya, misalnya pada area negara China dimana biaya dapat menjadi lebih murah.
 Akitivitas outsourcing yang dapat dilakukan oleh kontraktor atau vendor diamana akan
lebih murah dari pada dibuat sendiri
 Mengganti ke teknologi yang murah dan menginvestasikan pada peningkatan
produktivitas yang menghemat biaya
 Menemukan cara untuk mengelola aktivitas atau item yang memiliki biaya tingi
 Mendesain ulang produk dan mengeliminasi high-cost poduct atau memfasilitasi proses
perakitan produk yang cepat dan lebih ekonomis.
Untuk meningkatkan efektivitas proposisi nilai pelanggan dan meningkatkan
diferensiasi, ada beberapa pendekatan manajer dapat mengambil:
 Menerapkan praktek-praktek terbaik di seluruh perusahaan, terutama untuk kegiatan-
kegiatan dengan biaya tinggi.
 Mengadopsi praktik terbaik dan teknologi yang memacu inovasi, meningkatkan desain,
dan meningkatkan kreativitas.
 Menerapkan praktek-praktek terbaik dalam memberikan layanan pelanggan.
 Mengalokasikan sumber daya untuk fokus pada lebih banyak kegiatan yang akan
memiliki dampak terbesar pada nilai pelanggan bertujuan yang terbaik bagi kosumen
 Untuk pembeli kalangan menengah, memperoleh pemahaman tentang bagaimana
kegiatan perusahaan dilakukan dan berdampak pada rantai nilai pembeli.
 Mengadopsi praktik terbaik untuk pemasaran, keputusan manajemen dan untuk
meningkatkan persepsi pelanggan.
2 Cara untuk Meningkatkan Efisiensi dan Efektivitas Pemasok-Terkait Aktivitas
Rantai nilai
• Menekan pemasok untuk mendapatkan harga yang lebih rendah.
• Beralih ke harga lebih rendah (input pengganti).
• Bekerjasama dengan para pemasok untuk mengidentifikasi peluang penghematan biaya
bersama.
 • Bekerja dengan pemasok untuk meningkatkan diferensiasi perusahaan.
• Memilih dan mempertahankan pemasok yang memenuhi standar berkualitas tinggi.
• Berkoordinasi dengan pemasok untuk meningkatkan desain atau fitur lain yang
diinginkan oleh pelanggan.
• Memberikan insentif kepada pemasok untuk memenuhi standar berkualitas tinggi, dan
membantu pemasok dalam upaya mereka untuk menjadi lebih baik.
3 Cara untuk Meningkatkan Efisiensi dan Efektivitas Distribusi-Terkait Aktivitas
Rantai Nilai
Salah satu dari tiga cara berikut dapat digunakan untuk mencapai daya saing biaya
yang lebih baik untuk biaya pencapaian yang kompetitif dari rantai nilai industri:
• Menekan distributor untuk mengurangi biaya mereka dan markup sehingga membuat
harga akhir kepada pembeli lebih kompetitif.
• Berkolaborasi dengan distributor untuk mengidentifikasi win win sulotion untuk
mengurangi biaya.
• Ubah ke strategi distribusi yang lebih ekonomis, termasuk beralih ke saluran distribusi
yang lebih murah.

d Menerjemahkan kinerja yang sangat baik dari aktivitas-aktivitas mata rantai nilai
menjadi satu keunggulan kompetitif.
Analisis rantai nilai dan benchmarking tidak hanya berguna untuk mengidentifikasi
dan menanggulangi kerugian kompetitif, mereka juga dapat digunakan untuk mengungkap
dan memperkuat keunggulan kompetitif. Kegiatan penciptaan nilai sebuah perusahaan dapat
menawarkan keunggulan kompetitif melalui salah satu cara dari dua cara berikut: (1)
Mereka dapat berkontribusi untuk efisiensi yang lebih besar dan biaya yang lebih rendah
dibandingkan dengan pesaing, atau (2) mereka dapat memberikan dasar untuk diferensiasi,
sehingga pelanggan bersedia untuk membayar relatif lebih untuk barang dan jasa
perusahaan.
Mencapai keunggulan kompetitif berbasis biaya membutuhkan upaya manajemen
untuk membuat biaya seefisien mungkin dalam melakukan kegiatan rantai nilai. Upaya
tersebut harus berkelanjutan dan terus-menerus, dan mereka harus melibatkan setiap
kegiatan dalam rantai nilai. Upaya berkelanjutan dan terus-menerus juga diperlukan untuk
 keunggulan kompetitif berdasarkan diferensiasi. Diketahui dasar untuk diferensiasi dapat
bervariasi antar perusahaan yang mengejar keuntungan diferensiasi, perusahaan yang
berhasil melakukannya didasari oleh komitmen untuk dikoordinasikan pada kegiatan rantai
nilai. Ada juga hubungan yang dinamis antara kegiatan perusahaan dengan sumber daya dan
kemampuan. Jalan menuju keunggulan kompetitif dimulai dengan upaya manajemen untuk
membangun keahlian organisasi dalam melaksanakan kegiatan rantai nilai yang kompetitif.
Gambar 4.5 Bagan menerjemahkan kinerja perusahaan dari kegiatan rantai nilai
menjadi keunggulan kompetitif

4.5 Apakah Perusahaan secara Kompetitif Kuat atau Lemah dibandingkan dengan Para
Pesaing?
Untuk menjawab pertanyaan tersebut maka dilakukan analisa kapabilitas dan
sumberdaya, dan bersama dengan analisa mata rantai nilai serta benchmarking akan
mengungkapkan apakah sebuah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif atau tidak
dibandingkan para pesaingnya berdasarkan sumberdaya, kapabilitas dan aktivitas-aktivitas
individu. Alat analisa ini juga dapat dipergunakan untuk mengetahui keunggulan kompetitif
yang dikaitkan dengan sekumpulan sumberdaya dan kapabilitas. Penilaian yang lebih
menyeluruh akan diperlukan oleh keseluruhan kekuatan serta kelemahan yang ada di
perusahaan, karena keunggulan kompetitif di satu komponen dapat menjadi tidak ada artinya
bila komponen-komponen lainnya sama sekali tidak memiliki keunggulan kompetitif. Untuk
membuat penilaian yang menyeluruh atas keunggulan sebuah perusahaan maka jawaban-
jawaban atas dua pertanyaan berikut akan sangat membantu:
1. Bagaimana peringkat perusahaan dibandigkan dengan pesaing pada masing-masing faktor
penting yang menentukan keberhasilan pasar?
2. Semua hal dipertimbangkan, apakah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif bersih atau
kerugian terhadap pesaing utama?
Pada dasarnya, penilaian kekuatan daya saing akan menyediakan kesimpulan-
kesimpulan yang bermanfaat mengenai situasi kompetitif perusahaan. Peringkat yang tersaji
nantinya akan menunjukkan bagaimana sebuah perusahaan membandingkan dirinya dnegan
para pesaingnya berdasarkan setiap faktor, dan pada akhirnya akan mengetahui faktor mana
perusahaan itu paling kuat atau paling uanggul, dan pada faktor mana perusahaan tersebut
paling lemah. Ada tiga indikator untuk mencapai keunggulan kompetitif yaitu:
 Kemampuan secara efektif dan efisien sumber daya dan kemampuan
 Mencapai peringkat tinggi pada setiap faktor kunci keberhasilan.
 Memiliki keunggulan kompetitif bersih atas para pesaingnya.
Berikut merupakan 5 langkah proses penilaian kekuatan kompetitif :
1. Buatlah daftar faktor kunci keberhasilan industri dan ukuran kekuatan atau kelemahan
kompetitif (6 sampai 10 langkah biasanya cukup).
2. Menetapkan bobot untuk masing-masing kekuatan kompetitif ukuran berdasarkan
kepentingan yang dirasakan.
3. Rating perusahaan dan para pesaingnya pada setiap ukuran kekuatan kompetitif dan kalikan
dengan setiap ukuran yang sesuai.
4. Menjumlah peringkat kekuatan pada setiap faktor untuk mendapatkan ukuran keseluruhan
kekuatan kompetitif untuk setiap perusahaan yang dinilai.
5. Menggunakan peringkat keseluruhan kekuatan untuk menarik kesimpulan tentang ukuran
dan tingkat keunggulan kompetitif bersih perusahaan atau merugikan dan mengambil catatan
khusus dari bidang kekuatan dan kelemahan.
4.6 Isu-Isu Stratejik Dan Permasalahan Apa Saja Yang Perlu Mendapatkan Perhatian
Pada akhir analisis internal, perusahaan harus mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
merekadalam sumber daya, kemampuan, dan kompetensi inti. Misalnya, jika mereka memiliki
kemampuan yang lemah atau tidak memiliki kompetensi inti di bidang yang diperlukan untuk
mencapai kompetitifkeuntungan, mereka harus memperoleh sumber daya tersebut dan
membangun kemampuan dan kompetensi yang dibutuhkan. Atau, mereka dapat memutuskan
untuk melakukan outsourcing fungsi atau kegiatan di mana mereka lemah dalam meningkatkan
nilai yang mereka berikan kepada pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan perlu memiliki sumber
daya dan kemampuan yang sesuai untuk perkembangan strategi yang diinginkan dan
menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemangku kepentingan lainnya seperti pemegang saham.

Manajer harus mengerti mana yang memiliki jumlah sumber daya yang signifikan tidak
sama dengan memiliki sumber daya yang "benar". Selain itu, pembuat keputusan terkadang
menjadi lebih fokus dan produktif ketika organisasi sumber daya mereka dibatasi. Manajer harus
membantu perusahaan memperoleh dan menggunakan sumber daya, kemampuan, dan
kompetensi inti dengan cara itu dapat menghasilkan keunggulan kompetitif yang menciptakan
nilai. Alat-alat seperti outsourcing membantu fokus terhadap perusahaan pada kompetensi
intinya sebagai sumber daya saing keuntunganya. Namun, bukti menunjukkan bahwa
kemampuan menciptakan nilai kompetensi inti tidak boleh dianggap remeh. Bahkan,
kemampuan kompetensi inti untuk menjadi keunggulan permanen yang kompetitif tidak dapat
diasumsikan. Alasan untuk peringatan ini adalah semua inti kompetensi berpotensi menjadi
kekakuan inti.

Dengan demikian, kompetensi inti biasanya adalah kekuatan karena merupakan sumber
keunggulan kompetitif. Jika ditekankan saat itu tidak lagi relevan secara kompetitif, itu bisa
menjadi kelemahan, benih inersia organisasi. Inersia yang tertanam dalam budaya organisasi
mungkin menjadi masalah di Ford Motor Perusahaan, di mana beberapa orang berpendapat
bahwa budaya perusahaan telah menjadi kekakuan inti membatasi upaya untuk meningkatkan
kinerja. Dengan satu atau lain cara, perusahaan harus mencari cara untuk menghasilkan lebih
banyak kendaraan yang diinginkan oleh konsumen. Dan melakukan itu akan membutuhkan
penanganan masalah yang paling mendasar: Budaya Ford yang disfungsional dan sering kali
kalah. Sebaliknya, Toyota terus-menerus menguji kembali perencanaan produk, layanan
pelanggan, penjualan dan pemasaran, dan praktik pelatihan karyawan untuk mencegah
"dimanjakan oleh kesuksesan”. Peristiwa yang terjadi di lingkungan eksternal perusahaan
menciptakan kondisi yang dilalui kompetensi inti dapat menjadi kekakuan inti, menghasilkan
kelembaman, dan menghambat inovasi. “Seringkali sisi lain, sisi gelap, dari kemampuan inti
terungkap karena peristiwa eksternal ketika pesaing baru mencari cara yang lebih baik untuk
melayani pelanggan perusahaan, Ketika teknologi baru muncul, atau ketika peristiwa politik atau
sosial menggeser tanah di bawahnya. Namun, dalam analisis akhir, perubahan di lingkungan
eksternal tidak menyebabkan inti kompetensi untuk menjadi kekakuan inti; miopia strategis dan
tidak fleksibel pada bagian dari manajer adalah penyebabnya.
Kesimpulan
Bagi sebuah perusahaan tentu sangat penting untuk terus menjaga keberlangsungan
usahanya. Peningkatan terhadap nilai perusahaan menjadi salah satu tujuan utama perusahaan
berdiri. Hal pertama yang diuji yaitu pendekatan kompetitif perusahaan. Strategi yang kedua
yaitu apakah perusahaan meliputi seluruh pasar dan dan mengoperasikan dalam satu bidang
industri misalnya produksi atau distribusi saja atau mengintegrasikan beberapa diantaranya.
Walaupun saat ini evaluasi terhadap strategi perusahaan dapat dilihat secara kualitatif, seperti
kelengkapan, konsistensi internal, rasional dan relevansi), namun penilaian secara kuantitatif
tetap menjadi pilihan terbaik. Penilaian kuantitatif tersebut dapat dilakukan dengan menghitung
rasio keuangan yang bisa dilihat dari tabel berikut.Suatu perusahaan dikatakan sehat ataupun
tidak dapat dilihat dari sejauh mana sumber daya dan kapabilitas tersebut dibutuhkan Karena
kedua hal tersebut merupakan aset kompetitif dan menjadi power bagi suatu perusahaan.
Alat untuk melakukan pemeriksaan ini secara luas dikenal sebagai analisis SWOT
(Strength, Weakness, Opportunity and Threats). Dua hal penting dari analisis SWOT adalah
menggambarkan kesimpulan dari hasil analisis SWOT tentang keseluruhan kondisi perusahaan
dan mengubah kesimpulan tersebut menjadi strategi yang lebih baik. Nilai yang diberikan oleh
pelanggan tergantung pada seberapa baik kebutuhan pelanggan terpenuhi untuk harga yang harus
dibayarkan. Seberapa baik kebutuhan pelanggan terpenuhi tergantung pada kualitas memuaskan
yang didapat pelanggan dari produk atau jasa, serta atribut lainnya. Dua alat analisis yang sangat
berguna dalam menentukan apakah suatu biaya perusahaan dan proporsi nilai pelanggan
dinyatakan tetap kompetitif adalah analisis rantai nilai dan benchmarking. Analisa kapabilitas
dan sumberdaya, bersama dengan analisa mata rantai nilai serta benchmarking akan mengungkap
apakah sebuah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif atau tidak dibandingkan para
pesaingnya berdasarkan sumberdaya, kapabilitas dan aktivitas-aktivitas individu. Alat analisa ini
juga dapat dipergunakan untuk mengetahui keunggulan kompetitif yang dikaitkan dengan
sekumpulan sumberdaya dan kapabilitas.
 DAFTAR PUSTAKA

Arthur Thompson, Margaret Petera, John Gamble, A.J. Stickland III. 2013. Crafting and
Executing Strategy 19th edition. English: Mc Graw Hill.

Arthur A. Thompson. 2007. Panera Bread Company. Additional Case 2. University of Alabama.
AC 1- AC15.

Agusmadi. 2013. Evaluasi Sumberdaya Perusahaan, (Online),

(http://agusmad1974.blogspot.co.id), diakses 25 September 2021.

Ikatan Akuntan Indonesia. 2015. Manajemen Stratejik dan Kepemimpinan. Jakarta: IAI.

Rahmi. 2013. Evaluasi Sumber Daya, Kemampuan, dan Daya Saing Perusahaan, (Online),
(http://rahmimentari.blogspot.co.id), diakses 25 September 2021.

Turina. 2015. Evaluasi Sumber Daya Perusahaan, (Online),

(http://turinablogdiary.blogspot.co.id), diakses 25 September 2021.