RESUME SEMINAR AKUNTANSI MANAJEMEN

MUTIA SARI – 1910536002

ACTIVITY BASED MANAGEMENT

Hubungan Activity Based Costing dan Activity Based Management

Manajemen Berbasis Aktivitas (ABM) adalah pendekatan terpadu yang mencakup
seluruh sistem yang memfokuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan
meningkatkan nilai bagi pelanggan dan keuntungan yang dicapai.
Activity based costing merupakan sumber informasi manajemen berbasis aktivitas.
Model manajemen berbasis aktivitas memiliki dua dimensi: dimensi biaya dan dimensi
proses.
Dimensi biaya
Dimensi biaya memberikan informasi biaya tentang sumber daya, kegiatan dan objek biaya
menarik seperti produk, pelanggan, pemasok dan distribusi. Tujuannya untuk
meningkatkan keakuratan penugasan biaya.
Dimensi proses
Dimensi proses memberikan informasi tentang kegiatan yang dilakukan, mengapa
dilakukan dan bagaimana mereka melakukan. Tujuannya adalah pengurangan biaya.

Analisis Nilai Proses/Process Value Analysis (PVA)

Analisis nilai proses (PVA) merupakan hal mendasar untuk akuntansi pertanggungjawaban
berbasis aktivitas, berfokus pada akuntabilitas untuk aktivitas daripada biaya, dan
menekankan maksimalisasi kinerja seluruh sistem, bukan kinerja individu. Analisis nilai
proses memindahkan manajemen kegiatan dari basis konseptual ke basis operasional.
Analisis nilai proses berkaitan dengan:
Analisis Driver: Menentukan faktor-faktor yang menyebabkan biaya suatu aktivitas
Setiap aktivitas pasti membutuhkan input dan menghasilkan output. Input aktivitas
merupakan sumber-sumber ekonomi yang dibutuhkan dalam melaksanakan suatu aktivitas,
sedangkan output aktivitas merupakan produk yang dihasilkan dari suatu aktivitas. Output
yang dihasilkan oleh suatu akitivitas perlu diukur dalam satuan kuantitatif tertentu.
Analisis Aktivitas: Mengidentifikasi dan Menilai Isi Nilai
Proses mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi kegiatan yang dilakukan
organisasi. Analisis aktivitas harus menghasilkan empat hasil:
a. aktivitas apa yang dilakukan
b. berapa orang yang terlibat
c. waktu dan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan aktivitas
d. penaksiran value bagi customer yang dihasilkan dari aktivitas tersebut

1
Aktivitas diklasifikasikan sebagai nilai tambah (value added) atau non nilai tambah (non
value added).
Value Added Activities adalah aktivitas yang diperlukan untuk tetap mempertahankan
kegiatan operasi dalam perusahaan, seperti aktivitas:
1. Required Activities, merupakan aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk memuhi
peraturan atau perundangan yang berlaku.
2. Discretionary activities, merupakan aktivitas yang dilakukan untuk memenuhi:
- aktivitas menyebabkan adanya perubahan sifat atau bentuk
- perubahan sifat atau bentuk tidak dapat dilakukan oleh aktivitas sebelumnya
- aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain untuk dilaksanakan.
Non Value Added Activities, aktivitas yang tidak bernilai tambah sering kali adalah mereka
yang gagal menghasilkan perubahan dalam status atau mereka yang mereplikasi pekerjaan
karena itu tidak dilakukan dengan benar pertama kali.

Pengurangan Biaya Melalui Manajemen Aktivitas

Cara mengurangi biaya dalam manajemen aktivitas:
1. Activity Elimination (Penghapusan aktivitas) berfokus pada penghapusan kegiatan yang
tidak bernilai tambah.
2. Activity Selection (Pemilihan aktivitas) dipilih aktivitas yang biayanya rendah untuk
hasil yang sama.
3. Activity Reduction (Pengurangan aktivitas) pengurangan waktu dan konsumsi sumber
ekonomi yang diperlukan suatu aktivitas.
4. Activity Sharing (Berbagi aktivitas) peningkatan efisiensi aktivitas dengan
memanfaatkan skala ekonomi, khususnya dengan meningkatkan jumlah kuantitas cost
driver tanpa meningkatkan biaya aktivitasnya.

Penilaian Kinerja Aktivitas (Assessing Activity Performance)

Pengukuran kinerja aktivitas dalam pelaksanaan suatu aktivitas menggunakan alat ukur
finansial maupun non finansial. Penilaian atas efisiensi, kualitas dan waktu.

Pengukuran keuangan efisiensi aktivitas meliputi:

Pelaporan Biaya Aktivitas Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah (Value and Non
Value Added Costs)
Pemisahan biaya aktivitas bernilai tambah dan biaya aktivitas tidak bernilai tambah. Untuk
mengeliminasi aktivitas dan dapat meningkatkan efisiensi aktivitas. Untuk mengidentifikasi
dan menghitung biaya yang tidak bernilai tambah, ukuran output untuk setiap kegiatan
harus ditentukan sehingga kuantitas standar (SQ) untuk setiap kegiatan dapat ditentukan.
Value added cost dan Value added cost dapat dihitung sebagai berikut :

2
 -
Pelaporan Tren Biaya yang Tidak Bernilai Tambah
Trend Reporting merupakan laporan kinerja yang membandingkan jumlah biaya tidak
bernilai tambah dari waktu ke waktu dengan tahun sebelumnya. Dengan laporan ini dapat
dilihat bagaimana hasil tindakan yang telah dilakukan manajer untuk mengurangi dan
mengeliminasi biaya aktivitas yang tidak bernilai tambah. Trend Reporting menunjukan
hasil dari perbaikan yang sudah dilakukan manajer untuk memperbaiki proses pelaksanaan
suatu aktivitas.

Driver dan Efek Perilaku

Kinerja tim dipengaruhi oleh kemampuannya untuk mengurangi biaya yang tidak bernilai
tambah, maka pemilihan pendorong kegiatan (sebagai ukuran keluaran) dan cara
pengemudi digunakan dapat memengaruhi perilaku.

Pengaturan Standar Kaizen

Kaizen costing berkaitan dengan pengurangan biaya selama fase produksi dari produk yang
sudah ada. Kaizen, bermakna berkelanjutan atau pengembangan setahap demi setahap
melalui perbaikan aktivitas kecil-kecilan. Pengendalian proses pengurangan biaya ini
dilakukan melalui penggunaan berulang dari siklus peningkatan kaizen atau berkelanjutan
dan siklus pemeliharaan. Sub siklus kaizen ditentukan oleh urutan Plan-Do-Check-Act. Jika
sebuah perusahaan menekankan pengurangan biaya tidak bernilai tambah, jumlah
perbaikan yang direncanakan untuk periode mendatang (bulan, kuartal, dll) ditetapkan
(langkah Plan).
Standar kaizen mencerminkan peningkatan yang direncanakan untuk periode mendatang.
Tindakan diambil untuk mengimplementasikan perbaikan yang direncanakan (langkah Do).
Hasil aktual (misalnya biaya) dibandingkan dengan standar kaizen untuk memberikan
ukuran tingkat peningkatan yang dicapai (langkah Cek). Menetapkan level baru ini sebagai
standar minimum untuk kunci kinerja masa depan dalam peningkatan yang disadari dan

3
secara bersamaan memulai siklus pemeliharaan dan mencari peluang peningkatan
tambahan (langkah Act).
Siklus pemeliharaan mengikuti urutan Establish-Do-Check-Act tradisional. Suatu standar
ditentukan berdasarkan peningkatan sebelumnya. Tindakan diambil (langkah Do) dan hasil
diperiksa untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan level baru ini (langkah Cek). Jika
tidak, maka tindakan korektif diambil untuk memulihkan kinerja (langkah Act).

Tolak Ukur (Benchmarking)

Benchmarking merupakan pendekatan yang digunakan dalam penetapan standar untuk
membantu mengidentifikasikan kemungkinan perbaikan aktivitas. Benchmarking
digunakan sebagai standar dalam menilai kinerja suatu aktivitas. Benchmarking
dibandingkan dengan kompetitor atau dengan industri lain. Apabila dibandingkan dengan
bagian lain dalam organisasi disebut dengan Internal benchmarking, tetapi apabila
dibandingkan dengan bagian di luar organisasi disebut dengan eksternal benchmarking.
Internal Benchmarking keunggulannya informasi sering tersedia yang dapat dibagikan ke
seluruh organisasi, pengurangan biaya segera sering direalisasikan, standar internal terbaik
yang tersebar di seluruh organisasi menjadi patokan untuk perbandingan dengan mitra
benchmarking eksternal.
Eksternal Benchmarking jenisnya yaitu pembandingan kompetitif, fungsional,
benchmarking, dan pembandingan generik. Pembandingan kompetitif adalah perbandingan
kinerja aktivitas dengan pesaing langsung. Masalah utama dengan pembandingan
kompetitif adalah bahwa sangat sulit untuk memperoleh informasi di luar yang ditemukan
dalam domain publik.

Anggaran Fleksibel Berdasarkan Aktivitas

Pada perusahaan yang menekankan pada aktivitas, maka anggaran juga disusun
berdasarkan aktivitas yang ada di perusahaan. Anggaran berdasarkan aktivitas
memungkinkan dilakukannya perkiraan berapa jumlah biaya aktivitas jika terjadi
perubahan jumlah aktivitas yang digunakan.

Manajemen Kapasitas Berdasarkan Aktivitas

Kapasitas aktivitas adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. Penggerak kegiatan
mengukur kapasitas aktivitas. Sampel dari setiap kelompok diambil untuk menentukan
kualitas sejumlah gelombang (batch) secara keseluruhan. Permintaan untuk aktivitas
pemeriksaan menentukan jumlah kapasitas aktivitas yang diperlukan.

Varians Kapasitas
Gambar dibawah ini mengilustrasikan penghitungan dua variasi kapasitas: varians volume
aktivitas dan varians kapasitas yang tidak terpakai. Varians volume aktivitas adalah

4
perbedaan antara tingkat aktivitas aktual yang diperoleh (AQ) dan kuantitas standar
kuantitas kegiatan yang harus digunakan (SQ).

Dengan asumsi bahwa pemeriksaan adalah kegiatan yang tidak bernilai tambah, SQ=0
adalah standar nilai tambah.

Penerapan Activity Based Management (ABM)

Manajemen berbasis aktivitas (ABM) adalah sistem yang lebih komprehensif daripada
sistem ABC. ABM mencakup ABC dan digunakan sebagai sumber informasi utama. ABM
dapat dilihat sebagai sistem informasi yang bertujuan meningkatkan pengambilan
keputusan dengan menyediakan informasi biaya yang akurat dan mengurangi biaya dengan
mendorong dan mendukung upaya perbaikan berkelanjutan.
Tujuan pertama adalah domain ABC, sedangkan tujuan kedua adalah analisis nilai proses,
yang membutuhkan data yang lebih rinci daripada tujuan ABC untuk meningkatkan akurasi
penetapan biaya.

Model Implementasi ABM

ABM untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan, tujuan yang dicapai dengan
mengidentifikasi dan memilih peluang untuk meningkatkan dan menggunakan informasi
yang lebih akurat untuk membuat keputusan yang lebih baik. Dengan mengidentifikasi
biaya yang tidak memiliki nilai tambah, prioritas dapat dibuat berdasarkan inisiatif yang
menawarkan pengurangan biaya paling besar. Selanjutnya, pengurangan biaya potensial itu
sendiri diukur dengan perhitungan ABC. Langkah mendefinisikan implementasi ABM:
langkah umum perencanaan sistem dan identifikasi kegiatan, definisi, klasifikasi dan empat
langkah yang terkait dengan ABC atau PVA.

5
Perencanaan Sistem
Perencanaan sistem memberikan justifikasi untuk menerapkan ABM dan mengatasi
masalah berikut:
1. Tujuan dan sasaran sistem ABM
2. Posisi persaingan organisasi saat ini dan yang diinginkan
3. Proses bisnis organisasi dan bauran produk
4. Garis waktu, tanggung jawab yang ditetapkan, dan sumber daya yang diperlukan untuk
implementasi
5. Kemampuan organisasi untuk menerapkan, mempelajari, dan menggunakan informasi
baru.
Identifikasi Kegiatan, Definisi, dan Klasifikasi
Mengidentifikasi, mendefinisi dan mengklasifikasikan aktivitas membutuhkan lebih banyak
perhatian untuk ABM daripada untuk ABC. Menentukan suatu aktivitas bisa membantu
untuk meningkatkan efisiensi value added activities. Klasifikasi aktivitas juga
memungkinkan ABM untuk terhubung dengan continuous improvement lainnya seperti JIT
(Just In Time), kualitas total manajemen, dan manajemen biaya kualitas lingkungan total.

Mengapa Implementasi ABM Gagal

ABM dapat gagal sebagai sistem karena kurangannya dukungan dari manajemen tingkat
yang lebih tinggi, dapat terjadi jika penerapannya terlalu lama atau hasil tidak sesuai
dengan yang diharapkan. Probabilitas keberhasilan meningkat jika sistem ABM tidak
dalam persaingan dengan program perbaikan lain atau sistem akuntansi resmi. Hal ini
penting untuk mengkomunikasikan konsep yang melengkapi dan meningkatkan program
perbaikan ABM lainnya.

Financial Based (Berbasis Keuangan) versus Activity Based Responsibility Accounting

(Akuntansi Pertanggungjawaban Berbasis Aktivitas)
Akuntansi pertanggungjawaban sebagai kontrol manajerial dan terdiri atas elemen:
1. menugaskan tanggung jawab,
2. membentuk ukuran kinerja atau tolok ukur,
3. mengevaluasi kinerja,
4. menetapkan penghargaan/hadiah.
Tipe sistem akuntabilitas tanggung jawab berkembang dari waktu ke waktu: berbasis
keuangan, berbasis aktivitas, dan berbasis strategis. Perusahaan memilih sistem
pertanggungjawaban yang tanggung jawabnya kompatibel dengan persyaratan dan ekonomi
dari lingkungan pengoperasian mereka. Perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang
stabil dengan produk standar dan proses dan tekanan kompetitif yang rendah kemungkinan
akan menemukan yang kurang kompleks, sementara untuk berbasis keuangan sistem

6
pertanggungjawaban cukup memadai, kompleksitas organisasi meningkat dan lingkungan
yang kompetitif menjadi jauh lebih dinamis, serta untuk berbasis aktivitas dan sistem
berbasis strategis cenderung lebih cocok.

Menetapkan Tanggung Jawab

Akuntansi pertanggungjawaban berbasis keuangan memusatkan pada unit organisasi
fungsional dan individu, pusat tanggung jawab diidentifikasi. Pusat ini biasanya unit
organisasi seperti pabrik, departemen, atau lini produksi.
Menetapkan Ukuran Kinerja
Ukuran kinerja diidentifikasi dan standar ditetapkan sebagai tolok ukur untuk pengukuran
kinerja. Penganggaran dan penetapan biaya standar merupakan dasar dari benchmark
activity untuk sistem berbasis keuangan. Ukuran kinerja yang berorientasi pada proses dan
harus memperhatikan proses atribut seperti waktu proses, kualitas, dan efisiensi. Standar
pengukuran kinerja disusun untuk mendukung perubahan.
Mengevaluasi Kinerja
Kinerja diukur dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang dianggarkan. Dalam
kerangka kerja berbasis aktivitas, kinerja diperhatikan lebih dari sekedar perspektif
keuangan. Perspektif proses menambahkan waktu, kualitas, dan efisiensi sebagai dimensi
kinerja yang kritis. Mengurangi waktu yang diperlukan untuk proses menyampaikan hasil
(output) kepada pelanggan dipandang sebagai penilaian yang penting.
Menetapkan Penghargaan
Dalam kedua sistem, individu dihargai atau diberikan sanksi sesuai dengan kebijakan dan
penghapusan oleh manajemen yang lebih tinggi, digunakan untuk memberikan
hadiah/penghargaan bagi kinerjanya yang baik.