BAB VII

ACTIVITY BASED MANAGEMENT

• ABM (activity based management) merupakan suatu
metode pengelolaan aktivitas yang bertujuan untuk
meningkatkan nilai (value) produk atau jasa untuk
konsumen, meningkatkan daya saing, dan meningkatkan
profitabilitas perusahaan.
• ABM mengandalkan activity based costing sebagai sumber
informasinya. Sementara fokus perhatiannya adalah
efektivitas dan efisiensi aktivitas serta proses kunci bisnis.
• Penggunaan ABM akan memberikan manfaat bagi bisnis
melalui perbaikan operasi, pengurangan biaya, atau
penciptaan nilai bagi konsumen dengan mengidentifikasi
sumber daya yang dikeluarkan untuk konsumen, produk,
atau jasa.
• ABM membantu manajemen berfokus pada faktor-faktor
sukses perusahaan yang paling penting dan membawa pada
keunggulan kompetitif.
A. ABM OPERASIONAL DAN ABM STRATEGIS

• Aplikasi ABM dapat dibedakan menjadi dua kategori, yaitu

ABM operasional (operational ABM) dan ABM strategis
(strategic ABM).
• ABM operasional mengarah pada efisiensi operasi, utilisasi
aset, dan penggunaan biaya yang lebih rendah.
• Fokusnya adalah mengerjakan sesuatu dengan benar dan
melakukan aktivitas dengan cara yang lebih efisien.
• Aplikasi ABM menggunakan teknik-teknik manajemen
seperti manajemen aktivitas, perekayasaan proses bisnis
(business process reengineering), TQM, dan pengukuran
kinerja.
• ABM strategis memberi petunjuk dalam
pembuatan keputusan dalam hal berikut ini.
1. Bauran produk dan penentuan harga.
2. Hubungan dengan konsumen.
3. Hubungan dengan pemasok dan pemilihan
pemasok.
4. Pendesainan produk dan pengembangan
produk.
 B. ACTIVITY BASED COSTING DAN ACTIVITY
BASED MANAGEMENT
• ABC (activity based costing) telah lama dikenal. ABC merupakan
suatu teknik untuk memahami biaya dan membatasi biaya dalam
produk untuk konsumen.
• ABC sering disebut sebagai teknik untuk meningkatkan profitabilitas
perusahaan. Oleh karena itu:

1. manajemen akan mendapatkan pemahaman mendalam mengenai

proses bisnisnya dan perilaku biaya dalam proses analisis ABC;
2. manajemen akan mengaplikasikan pandangan yang diperoleh
selama menjalankan proses mendapatkan fakta dalam ABC.

• Hal tersebut bertujuan untuk meningkatkan kualitas pengambilan

keputusannya. Aktivitas manajemen ini disebut sebagai activity
based management.
• ABC merupakan bagian ABM yang digunakan untuk hal-hal berikut
ini.
1. Mendesain produk atau jasa untuk memenuhi bahkan melebihi
keinginan konsumen dan mampu menghasilkan laba yang lebih
besar.
2. Memberi tanda untuk melanjutkan atau menghentikan perbaikan
kualitas, kecepatan, dan efisiensi yang berkelanjutan.
3. Mengarahkan penentuan bauran produk dan keputusan investasi.
4. Memilih pemasok.
5. Negosiasi produk, fitur, kualitas, dan layanan untuk konsumen.
6. Memanfaatkan proses distribusi dan layanan pada konsumen
sasaran secara efisien dan efektif.
7. Meningkatkan nilai produk dan jasa perusahaan
 C. ANALISIS NILAI PROSES (PROCESS VALUE
ANALYSIS)
• Penggunaan ABC dalam ABM akan memberikan arah yang
tepat dalam perhitungan biaya produk dan analisis nilai
proses.
• Model ABM memiliki dua dimensi, yaitu dimensi biaya dan
dimensi proses.
• Dimensi biaya memberikan informasi mengenai sumber
daya, aktivitas, produk, konsumen, dan objek biaya lain
yang menjadi perhatian.
• Dalam model ini, biaya sumber daya ditelusur kembali pada
aktivitas. Kemudian, biaya aktivitas tersebut dibebankan
pada produk dan konsumen.
• Dimensi ini memberi kemampuan untuk melakukan
dan mengukur perbaikan yang berkelanjutan. Untuk
memahami sudut pandang proses yang berkaitan
dengan perbaikan berkelanjutan, manajer perlu
memahami analisis nilai proses (process value
analysis).
• Analisis nilai proses merupakan dasar dalam ABM.
Analisis ini lebih fokus pada pertanggungjawaban
aktivitas dan cara memaksimalkan kinerja sistem
secara luas daripada hal-hal yang berhubungan dengan
biaya dan kinerja individu.
• Analisis nilai proses membantu mewujudkan ABM
menjadi basis operasional. Awalnya ABM hanyalah
sebuah basis konsep.
Model Analisis ABM Dua Dimensi
Analisis Pemicu: Mencari Akar Penyebab
• Pengelolaan aktivitas membutuhkan pemahaman
mengenai penyebab biaya aktivitas.
• Setiap aktivitas memiliki input dan output. Input aktivitas
(activity input) adalah sumber daya yang dikonsumsi oleh
aktivitas dalam proses menghasilkan output.
• Output aktivitas (activity output) adalah hasil atau
produk sebuah aktivitas.
• Pengukuran sebuah output aktivitas adalah jumlah waktu
yang dibutuhkan untuk melakukan sebuah aktivitas. Itulah
pengukuran yang dapat dihitung untuk sebuah output.
• Pengukuran sebuah output akan efektif apabila yang diukur
adalah pemicu aktivitas.
• Pemicu aktivitas adalah penyebab timbulnya permintaan sebuah
aktivitas. Jika permintaan atas aktivitas berubah maka biaya
aktivitas juga akan berubah.
• Tujuan analisis pemicu adalah untuk mengetahui akar penyebab
munculnya suatu aktivitas. Analisis pemicu sendiri diartikan
sebagai sebuah usaha untuk memperluas identifikasi faktor-
faktor yang menjadi akar penyebab biaya aktivitas.
• Jika penyebab tersebut dapat diketahui maka manajemen dapat
mengambil tindakan untuk meningkatkan kualitas aktivitas.
Misalnya dengan melakukan penataan ulang tata letak bangunan
pabrik sehingga dapat mengurangi biaya pemindahan bahan.
 Analisis Aktivitas: Identifikasi dan
Penentuan Kandungan Nilai
• Perusahaan sebaiknya melakukan aktivitas berdasarkan kebutuhan
produk atau konsumen.
• Aktivitas dengan pertimbangan kedua hal tersebut akan
mengarahkan perusahaan pada efisiensi sehingga lebih fokus pada
value content. Perusahaanpun menjadi lebih kompetitif dibandingkan
pesaingnya.
• Oleh karena itu, manajemen harus mampu membedakan antara
aktivitas yang memberi nilai tambah (value added activities) dan
aktivitas yang tidak memberi nilai tambah (nonvalue-added
activities).
• Untuk tujuan tersebut, manajemen perlu menggunakan analisis
aktivitas. Analisis aktivitas (activity analysis) adalah suatu analisis
yang digunakan untuk mengidentifikasi dan menentukan kandungan
nilai suatu aktivitas.
• Umumnya, perusahaan melakukan aktivitas untuk alasan-alasan berikut ini.
1. Memenuhi spesifikasi produk atau jasa atau untuk memuaskan keinginan
konsumen.
2. Menjaga keberlangsungan usaha perusahaan.
3. Menjanjikan manfaat bagi organisasi.

• Inti analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. Analisis aktivitas adalah
proses mengidentifikasi, menjelaskan, dan mengevaluasi aktivitas-aktivitas
yang dilakukan oleh sebuah organisasi.

• Analisis aktivitas harus menghasilkan empat keluaran berikut ini.

1. Aktivitas yang dilakukan.
2. Jumlah orang yang melakukan aktivitas.
3. Jumlah sumber daya dan waktu yang digunakan untuk melaksanakan
aktivitas.
4. Penentuan nilai aktivitas terhadap organisasi, termasuk rekomendasi
untuk memilih dan mempertahankan hanya aktivitas yang bernilai
tambah.
 Analisis Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai
Tambah
• Penghilangan aktivitas yang tidak memberi value atau
sedikit memberi value bagi konsumen akan berdampak
pada pengurangan konsumsi sumber daya. Perusahaanpun
menjadi lebih fokus pada aktivitas yang meningkatkan
kepuasan konsumen.
• Aktivitas bernilai tambah (value-added activities) adalah
aktivitas yang dapat meningkatkan nilai produk atau jasa
untuk konsumen. Penghilangan aktivitas ini secara otomatis
akan menurunkan nilai produk atau jasa untuk konsumen.
• Aktivitas memotong kain pada saat membuat baju,
memasang paku pada saat membuat rangka atap, dan
menuangkan besi cair pada saat mencetak plat merupakan
contoh aktivitas bernilai tambah.
• Aktivitas bernilai tambah merupakan aktivitas yang
memenuhi hal-hal berikut ini.
1. Ada perubahan bentuk.
2. Bentuk yang dihasilkan tidak diperoleh dari aktivitas
sebelumnya.
3. Aktivitas lain menjadi dapat dilakukan.
4. Untuk memenuhi permintaan atau harapan konsumen.
5. Mendorong pembelian material atau komponen produk.
6. Berkontribusi terhadap kepuasan konsumen.
7. Salah satu langkah penting dalam proses bisnis.
8. Untuk memecahkan atau menghilangkan masalah
kualitas.
9. Dilakukan atas permintaan konsumen atau memuaskan
mereka.
• Aktivitas tidak bernilai tambah (nonvalue-added activity) adalah suatu
aktivitas
• yang mengonsumsi waktu, sumber daya, atau tempat tetapi hanya
memberikan sedikit nilai tambah bagi kepuasan konsumen atau bahkan
sama sekali tidak memberi nilai tambah.
• Jika aktivitas ini dihilangkan, nilai atau kepuasan konsumen tidak akan
berkurang, tetapi konsumen tidak akan menyadarinya. Aktivitas tidak
bernilai tambah adalah aktivitas yang memiliki ciri-ciri seperti berikut ini.
1. Dapat dihilangkan tanpa memengaruhi bentuk, kenyamanan, atau
fungsi produk atau jasa.
2. Menimbulkan pemborosan dan hanya memberikan sedikit nilai tambah
bagi produk atau jasa atau bahkan tidak memberi nilai tambah sama
sekali.
3. Dilakukan karena adanya inefisiensi atau kesalahan dalam aliran proses.
4. Pekerjaan ulang atas suatu pekerjaan yang telah dilakukan pada bagian
atau departemen lain.
5. Dilakukan untuk mengawasi masalah kualitas.
6. Menghasilkan output yang tidak perlu atau tidak diinginkan.
• Pelaksanaan aktivitas tidak bernilai tambah menyebabkan
munculnya biaya tidak bernilai tambah. Munculnya biaya tersebut
mengindikasikan terjadinya inefisiensi.
• Seiring dengan semakin ketatnya persaingan, banyak perusahaan
berusaha keras untuk menghilangkan aktivitas tidak bernilai
tambah ini karena menyebabkan biaya semakin tinggi. Tujuan
analisis aktivitas adalah untuk menghilangkan pemborosan (waste).
• Seiring hilangnya pemborosan, biaya menjadi berkurang.
Pengurangan biaya mengikuti penghapusan pemborosan. Hal yang
terpenting adalah cara mengelola penyebab biaya bukan cara
mengelola biaya itu sendiri.
 Strategi Pengurangan Biaya
• Perusahaan harus terus melakukan perbaikan berkelanjutan
(continuous improvement) supaya dapat bersaing dan unggul di
pasar. Dalam perbaikan berkelanjutan terkandung tujuan
pengurangan biaya. Kondisi kompetitif menghendaki agar suatu
bisnis dapat menghasilkan produk tepat waktu, sesuai keinginan
konsumen, dan dengan harga terendah yang paling masuk akal.
• Kaizen adalah istilah Jepang yang artinya perbaikan
berkelanjutan. Karakteristik umum kaizen adalah sebagai berikut.
1. Fokus utama kaizen adalah menginformasikan dan memotivasi
manajer untuk melakukan pengurangan terhadap biaya dan
bukan pada akurasi perhitungan biaya produk.
2. Upaya dalam melakukan pengurangan biaya merupakan
tanggung jawab dan kerja tim bukan individu.
3. Frekuensi, bahkan secara batch per batch, biaya produksi
sesungguhnya dihitung, dibagikan, dan dianalisis oleh para pegawai
lini depan. Dalam beberapa hal, bukan bagian akuntansi perusahaan
yang bertugas mengumpulkan informasi tersebut tetapi tim yang
sudah dibentuk.
4. Informasi biaya yang dipergunakan oleh tim bersifat khusus sesuai
dengan kebutuhan dan lingkungan produksinya. Biasanya difokuskan
pada bidang-bidang yang memiliki peluang pengurangan biaya
paling tinggi.
5. Standar biaya selalu disesuaikan. Hal tersebut bertujuan untuk
merefleksikan pengurangan biaya di masa lalu dan target perbaikan
di masa yang akan datang. Selain itu juga membuktikan bahwa
inovasi perbaikan selalu membawa dampak baik dan dapat
digunakan untuk perbaikan tahap berikutnya.
6. Tim kerja bertanggung jawab untuk menghasilkan ide-ide
pengurangan biaya. Mereka memiliki otoritas untuk menentukan
investasi skala kecil dengan syarat dapat mendemonstrasikan
pengembalian dari hasil pengurangan biaya.
• Analisis aktivitas menjadi elemen kunci dalam metode kaizen.
Analisis aktivitas dapat mengurangi biaya dengan empat cara
berikut ini.
1. Penghapusan aktivitas (activity elimination). Cara ini dilakukan
melalui penghapusan aktivitas yang tidak menghasilkan nilai
tambah atau hanya sedikit memberi nilai tambah bagi produk,
jasa, atau konsumen, dan tidak berdampak terhadap
kelangsungan usaha perusahaan.
2. Pemilihan aktivitas (activity selection). Cara ini dilakukan dengan
memilih aktivitas – aktivitas tertentu yang akan dijadikan satu set
aktivitas sesuai dengan strategi kompetisi yang digunakan
perusahaan. Pada kerangka kaizen, penggunaan strategi yang
berbeda akan menyebabkan aktivitas yang berbeda pula.
• 3. Pengurangan aktivitas (activity reduction). Cara ini dilakukan dengan
mengurangi konsumsi waktu dan/atau sumber daya oleh aktivitas.
Pendekatan ini dilakukan dengan tujuan meningkatkan efisiensi aktivitas
yang dibutuhkan atau menghilangkan aktivitas yang tidak bernilai tambah.

• 4. Pembagian aktivitas (activity sharing). Cara ini dilakukan dengan

melaksanakan aktivitas pada skala keekonomian. Pembagian aktivitas akan
meningkatkan efisiensi aktivitas yang dibutuhkan dengan menggunakan
skala ekonomi (economies of scale). Upaya meningkatkan penggunaan
pemicu biaya tanpa meningkatkan total biaya aktivitas.

• Tujuan kaizen sebenarnya adalah perbaikan proses-proses penting secara

konstan sehingga biaya dapat dikurangi secara bertahap termasuk lini
produksi yang sudah matang, sensitifitas harganya tinggi, dan tidak
memerlukan inovasi produk. Kaizen tidak ditujukan untuk mencapai
stabilitas proses produksi yang didasarkan pada standar kerja yang telah
ditentukan sebelumnya.
 D. PENGUKURAN KINERJA AKTIVITAS
• Informasi mengenai kinerja aktivitas dan proses yang
telah dilakukan menjadi dasar dari upaya-upaya
manajemen untuk meningkatkan kemampuan dalam
memperoleh keuntungan.
• Informasi kinerja seharusnya dapat mengungkap
potensi-potensi untuk melakukan aktivitas secara lebih
baik. Pengukuran kinerja aktivitas berupa ukuran
keuangan dan nonkeuangan.
• Pengukuran ini didesain untuk menentukan sebaik apa
sebuah aktivitas dilakukan dan bagaimana hasil yang
dicapainya.
• Efisiensi berfokus pada hubungan antara input aktivitas dan
output aktivitas. Sebagai contoh, salah satu cara untuk
meningkatkan efisiensi aktivitas adalah dengan
memproduksi output aktivitas menggunakan biaya input
yang lebih murah.
• Perlu diperhatikan kualitas konsentrasi dalam melakukan
aktivitas (yang dilakukan pertama) dengan benar. Jika
output aktivitas cacat maka aktivitas perlu diulang.
Pengulangan tersebut akan mengakibatkan biaya yang tidak
perlu sekaligus mengurangi efisiensi.
• Ukuran keuangan suatu kinerja harus menyediakan
informasi yang spesifik tentang efek rupiah yang
diakibatkan perubahan kinerja. Ukuran keuangan
seharusnya juga mengindikasikan potensi penghematan
dan penghematan aktual.
 Laporan Biaya Bernilai Tambah dan Tidak
Bernilai Tambah

• Pengurangan biaya tidak bernilai tambah merupakan salah

satu cara untuk meningkatkan efisiensi aktivitas. Sistem
akuntansi perusahaan harus dapat membedakan antara
biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah.
• Untuk itu, diperlukan sistem yang dapat digunakan untuk
mengidentifikasi, mengukur, dan melaporkan biaya yang
bernilai tambah dan tidak bernilai tambah.
• Manajemen dapat membandingkan antara biaya aktivitas
sesungguhnya dengan biaya aktivitas bernilai tambah untuk
menentukan level aktivitas nonproduktif (aktivitas yang
inefisien) dan tindakan perbaikannya.
• Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan formula berikut ini.
Biaya bernilai tambah = KS × HS

• Sedangkan biaya tidak bernilai tambah dapat dihitung dengan

formula berikut ini.

Biaya tidak bernilai tambah = (KA – KS) × HS

• Keterangan:
• KS = Kuantitas sesungguhnya output penambah nilai untuk sebuah
aktivitas.
• HS = Harga standar per unit untuk ukuran output aktivitas.
• KA = Kuantitas aktual atau sesungguhnya output sebuah aktivitas
yang digunakan (jika sumber daya disediakan sebanyak yang
dibutuhkan) atau jumlah sesungguhnya kapasitas aktivitas yang
dimiliki (jika sumber daya disediakan terlebih dahulu untuk
digunakan).
• Data Aktivitas PT Pluto

• Laporan Biaya Bernilai Tambah

• Pelaporan biaya bernilai tambah dan tidak bernilai
tambah pada saat yang tepat dapat memicu manajer
untuk mengelola aktivitas secara efektif.
• Dengan melihat banyaknya pemborosan, manajer akan
terdorong untuk mencari tahu penyebabnya kemudian
mencari cara untuk melakukan efisiensi.
• Pelaporan biaya ini mungkin dapat membantu manajer
dalam upaya meningkatkan kualitas perencanaan,
penganggaran, dan penentuan harga.
 Laporan Trend
• Manajer selalu ingin mengetahui apakah tindakan-
tindakan yang dilakukan untuk perbaikan aktivitas
telah membawa hasil. Salah satu cara untuk
mengetahuinya adalah dengan membandingkan biaya
setiap aktivitas dari periode ke periode.
• Tujuan dari perbaikan aktivitas adalah pengurangan
biaya, sehingga akan terlihat penurunan biaya tidak
bernilai tambah dari satu periode ke periode
berikutnya.
• Laporan trend pada tabel berikut ini menunjukkan
bahwa pengurangan biaya telah terjadi seperti yang
diharapkan. Lebih dari sepertiga biaya tidak bernilai
tambah berhasil dikurangi.
• Masih tersedia banyak ruang untuk melakukan
perbaikan aktivitas yang telah berhasil dilakukan
sebelumnya.
• Melaporkan biaya tidak bernilai tambah tidak hanya
mengungkapkan pengurangan biaya yang telah
dilakukan, tetapi juga memberikan informasi bagi
manajer terkait potensi pengurangan biaya yang masih
dapat dilakukan.
Laporan Trend Biaya Tidak Bernilai Tambah
• Jika manajemen berfokus pada pengurangan biaya
tidak bernilai tambah maka dapat dibuat sebuah
standar interim yang dapat digunakan untuk
mengidentifikasi jumlah perbaikan yang ditentukan.
• Rencana perbaikan ditentukan pada angka yang dapat
dicapai dan didefinisikan menjadi sebuah bentuk
standar yang dapat dicapai.
• Perbandingan biaya sesungguhnya dengan standar yang
dapat dicapai dapat memberikan ukuran seberapa baik
tujuan perbaikan pada suatu periode dapat dipenuhi.
 Benchmarking
• Pendekatan lain yang dapat digunakan untuk membuat standar
penilaian yang dapat digunakan untuk melihat peluang
perbaikan aktivitas adalah dengan menggunakan
benchmarking.
• Benchmarking adalah suatu metode analisis yang dilakukan
dengan cara melakukan perbandingan suatu ukuran unit-unit
yang berbeda dalam organisasi yang melakukan aktivitas sama.
• Dalam benchmarking, digunakan praktik terbaik (best practices)
sebagai standar evaluasi kinerja. Untuk dapat melakukan hal ini,
harus dipastikan bahwa definisi aktivitas dan pengukuran
output aktivitas harus konsisten antar unit yang berbeda.
• Tujuan pendekatan ini adalah menjadi yang terbaik dalam melakukan
aktivitas dan proses. Idealnya, perbandingan dalam benchmarking
dilakukan dengan para pesaing atau industri lain. Terdapat aktivitas
dan proses tertentu yang umum ada di semua organisasi.
• Jika benchmarking eksternal terbaik dapat diidentifikasi, maka
benchmarking dapat digunakan sebagai standar untuk memotivasi
perbaikan internal.
• Namun, sering kali terdapat kesulitan dalam mendapatkan data
untuk melakukan benchmarking dengan pihak eksternal.
• Hal tersebut karena data-data yang diperlukan berkaitan atau
mengandung rahasia perusahaan sehingga tidak dipublikasikan
secara luas.
 Penganggaran Fleksibel Aktivitas (Activity
Flexible Budgeting)
• variasi biaya disebabkan oleh lebih dari satu pemicu. Secara tidak
langsung, pemicu-pemicu tersebut hanya berkorelasi dengan jam
tenaga kerja langsung sehingga pada pendekatan tradisional
prediksi biaya aktivitas dapat memberikan arah yang tidak tepat.
• Kemampuan memprediksi perubahan biaya aktivitas melalui
pengukuran output aktivitas dibutuhkan agar manajer lebih
berhati-hati dalam melakukan perencanaan dan memonitor
kinerja aktivitas.
• Untuk mengatasi kelemahan pendekatan tradisional tersebut,
dapat digunakan penganggaran fleksibel aktivitas.
• Dalam penganggaran fleksibel aktivitas, anggaran
disusun menggunakan lebih dari satu pemicu. Agar
penyajiannya sederhana dan mudah dipahami,
disusun berkelompok menurut kesamaan aktivitas.
• Aktivitas yang homogen dijadikan satu dan anggaran
setiap kelompok dibuat menggunakan satu pemicu
yang sama.
• Untuk menentukan formula biaya dapat menggunakan
metode-metode estimasi yang lazim (misalnya metode
tertinggi- terendah/high-low method, least square).
• Penganggaran Fleksibel Tradisional
• Penganggaran Fleksibel Aktivitas
• Selain membandingkan antara total biaya dianggarkan
dengan total biaya sesungguhnya pada tingkat aktivitas
sesungguhnya setiap aktivitas, juga dapat dilakukan
perbandingan biaya tetap aktivitas sesungguhnya dengan
biaya tetap dianggarkan serta biaya variabel aktivitas
sesungguhnya dengan biaya variabel aktivitas dianggarkan.
• Misalnya, biaya tetap aktivitas penerimaan barang
sesungguhnya Rp65.000.000 (karena ada kenaikan gaji
bagian penerimaan) dan biaya variabel aktivitas
penerimaan barang sebesar Rp55.000.000. Agar lebih
informatif dan dapat memberikan gambaran yang lebih
jelas, analisis komponen biaya tetap dapat dipecah menjadi
dua, yaitu analisis selisih pengeluaran dan selisih volume,
serta selisih kapasitas tak terpakai.
• Laporan Kinerja Berbasis Aktivitas*
• Perhitungan Selisih Anggaran Perkomponen
• Selisih volume mengukur jumlah perbaikan yang
mungkin dilakukan melalui analisis dan pengelolaan
aktivitas.
• Beberapa aktivitas diperoleh dalam ukuran blok,
seperti penerimaan (orang yang menerima barang yang
dibeli).
• Oleh karena itu, perlu diukur kebutuhan aktivitas
tersebut (kapasitas digunakan) agar manajemen dapat
melakukan tindakan pengurangan aktivitas ketika suplai
aktivitas melebihi kapasitas yang tersedia.
• Analisis selisih biaya juga perlu dilakukan terhadap biaya variabel, misalnya
menggunakan aktivitas penerimaan barang. Jika anggaran Rp120.000.000
merupakan biaya untuk pemindahan barang dan biaya ini merupakan biaya
variabel. Anggaran sebesar Rp120.000.000 adalah untuk 60 kali
pemindahan barang, maka biaya variabelnya adalah Rp2.000.000 per
penerimaan barang ( Rp120.000.000/60 penerimaan barang). Sedangkan
tarif biaya variabelnya adalah Rp916.667 per penerimaan
( Rp55.000.000/60 penerimaan barang). Selisih anggaran aktivitas variabel
dapat dibagi menjadi dua komponen, yaitu selisih pengeluaran variabel dan
selisih efisiensi variabel. Pada komponen variabel tidak ada selisih kapasitas
tidak digunakan karena sumber daya baru didapatkan ketika dibutuhkan.
 Life-Cycle Cost Budgeting
• Siklus hidup produk (product life-cycle) secara sederhana
adalah jangka waktu sejak sebuah produk dikonsepkan
sampai dengan produk tersebut dihentikan.
• Biaya siklus hidup (life-cycle cost) adalah semua biaya yang
berkaitan dengan seluruh siklus hidup sebuah produk. Di
mulai dari tahapan pengembangan (perencanaan, desain,
dan pengujian), tahapan produksi (aktivitas pengubahan
bentuk atau konversi), dan pendukung logistik (diantaranya
pengadvertasian, distribusi, garansi, dan servis).
• Pada tahap pengembangan produk, biaya peluncuran
produk dan biaya untuk mendapatkan konsumen
sangat tinggi.
• Pada tahap ini, manajer harus melihat profitabilitas
sebagai profitabilitas seumur hidup pada produk
individual dan konsumen, bukannya profitabilitas dari
tahun ke tahun.
• Jika profitabilitas dilihat secara tahun ke tahun, maka
produk akan menjadi tidak menarik karena biaya yang
sangat tinggi sedangkan pendapatan masih cenderung
rendah.
• Biaya target adalah selisih antara harga jual produk untuk
mendapatkan pangsa pasar yang diinginkan dengan laba
per unit yang diinginkan. Penentuan biaya target pada
awalnya merupakan sebuah metode yang lazim
dipergunakan oleh perusahaan di Jepang. Mereka
menggunakan penentuan biaya target untuk memotivasi
para ahli produk untuk memilih desain yang dapat
diproduksi pada biaya yang rendah.
• Inti penentuan biaya target adalah silogisme sederhana
berikut ini.
1. Biarkan pasar yang menentukan harga jual produk masa
depan.
2. Berdasarkan harga jual tersebut, tentukan margin laba
yang diinginkan perusahaan.
3. Sisa harga jual dikurangi margin laba adalah biaya target
produk yang harus diproduksi.
 D. PENGUKURAN NONKEUANGAN KINERJA
AKTIVITAS
• Kinerja tidak selalu hanya dapat diukur dari aspek keuangannya saja. Dalam
sistem akuntansi pertanggungjawaban akuntansi kontemporer, pengukuran
nonkeuangan untuk kinerja juga memiliki peran penting. Pada lingkungan bisnis
tradisional yang relatif stabil, kinerja diukur dengan membandingkan antara hasil
yang sesungguhnya dengan standar yang telah ditentukan sebelumnya.
• Saat ini, lingkungan bisnis begitu turbulen sehingga pengendalian operasional
harus lebih cepat merespons (action) suatu kejadian bahkan sebisa mungkin
harus sudah bereaksi sebelum terjadinya suatu kondisi. Hal tersebut
mengakibatkan manajemen terlambat untuk merespons suatu kejadian.
• Perubahan yang berkelanjutan membutuhkan evaluasi yang lebih tepat waktu.
Untuk mencapai tujuan perubahan berkelanjutan maka peran pekerja dalam
kinerja aktivitas harus ditingkatkan.
• Salah satu cara untuk meningkatkan peran pekerja adalah pengukuran
kinerja operasional. Pengukuran operasional berfokus pada ukuran fisik
kinerja aktivitas. Para pekerja berkaitan langsung dengan ukuran-
ukuran operasional.
• pelaporan dapat direspons dengan lebih cepat sehingga meningkatkan
efisiensi. Ukuran kinerja operasional harus mewakili ukuran-ukuran
yang ada untuk memenangkan persaingan dan dapat ditranslasikan
dalam ukuran-ukuran keuangan.
• Selain itu, ukuran kinerja operasional harus berkaitan dengan tiga
dimensi kinerja aktivitas sebagai berikut.
– Efisiensi.
– Kualitas.
– Waktu.
 Pengukuran Efisiensi
• Kinerja efisiensi diukur dengan membandingkan antara
output yang dihasilkan dengan input yang
dipergunakan.
• Pada pengukuran kinerja operasional, lazimnya output
untuk proses produksi diukur dalam satuan unit
produksi.
• Satuan ukuran sangat tergantung pada aktivitas yang
diukur. Ukuran aktivitas penerimaan, misalnya dapat
diukur dengan banyaknya jumlah penerimaan.
• Tujuan pengukurannya adalah untuk meningkatkan
produktivitas aktivitas penerimaan.
 Pengukuran Kualitas
• Kualitas produk atau jasa secara operasional dapat didefinisi sebagai
pemenuhan harapan atau bahkan melebihi harapan konsumen.
• Ukuran operasional kualitas sangat ditentukan oleh jenis aktivitas atau
proses dan input yang digunakan. Pada proses produksi dengan produk
barang jadi atau komponen, ukuran operasional yang dapat digunakan
misalnya jumlah unit cacat. Jumlah unit cacat dibagi unit total yang
diproduksi, persentase kegagalan eksternal, dan banyaknya bahan sisa
dibagi jumlah bahan digunakan.
• Pengukuran kinerja kualitas dimaksudkan untuk mendapatkan
informasi guna mencapai kualitas total, yaitu cacat nol (zero defect).
Cacat nol adalah kinerja aktivitas tanpa kesalahan.
• Tujuan pengukuran ini adalah untuk mengetahui perkembangan
kualitas yang dicapai perusahaan dan memberikan motivasi kepada
para pekerjanya.
 Pengukuran Waktu
• Terdapat dua karakteristik yang berkaitan dengan kinerja waktu, yaitu
keandalan (reliability) dan daya tanggap (responsiveness). Keandalan
berarti ketepatan waktu output dari aktivitas dapat disampaikan pada
konsumennya. Ini dapat diartikan sebagai kemampuan memenuhi waktu
pengiriman yang dijanjikan.
• Daya tanggap mengukur lama waktu tunggu yang dibutuhkan untuk
menghasilkan output yang dibutuhkan. Tujuannya adalah untuk
mengurangi waktu tunggu.
• Daya tanggap merefleksikan kemampuan perusahaan merespons
permintaan konsumen. Terdapat dua ukuran operasional untuk mengukur
daya tanggap, yaitu waktu siklus (cycle time) dan kecepatan.
• Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan
satu unit output dari aktivitas. Pada industri manufaktur, waktu siklus
adalah waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit produk.
• Kecepatan adalah jumlah unit yang dapat dihasilkan dalam satu periode
waktu yang ditentukan.
• Kedua pengukuran tersebut penting untuk pengukuran
operasional karena menekankan pada kemampuan
ketepatan waktu.
• merangsang manajer operasional dalam mengurangi
waktu siklus dan meningkatkan kecepatan sering kali
digunakan pemberian insentif.
• Salah satu cara untuk mencapai tujuan ini adalah dengan
mengaitkan waktu siklus produksi dengan biaya produksi
dan memberikan penghargaan kepada manajer
operasional yang berhasil mengurangi biaya.
• Dengan menggunakan waktu produktif teoretis yang
tersedia dalam satu kurun waktu (dalam menit), sebuah
standar biaya bernilai tambah dapat ditentukan dengan
rumus sebagai berikut.

• Biaya konversi dapat dihitung dengan cara sebagai

berikut.
• Biaya konversi pada sel Jumlah menit tersedia
• Biaya konversi per unit = Biaya standar per menit ×
Waktu siklus sesungguhnya untuk menghasilkan unit
dalam satu kurun waktu tertentu
• Misalnya, PT Digdaya memiliki data untuk salah satu sel
produksinya sebagai berikut.

• Waktu konversi sesungguhnya dan teoretis di PT Digdaya

dapat dilihat pada peraga dibawah ini, biaya konversi per unit
dapat dikurangi dari Rp20.000 menjadi Rp12.000 dengan cara
mengurangi waktu siklus dari 10 menit per unit menjadi 6
menit per unit (atau meningkatkan kecepatan dari 6 unit per
jam menjadi 10 unit per jam).
• Pengukuran operasional berbasis waktu lain yang
dapat digunakan manajer adalah menghitung
keefektifan siklus produksi atau dikenal sebagai
manufacturing cycle efficiency (MCE) yang diformulasi
sebagai berikut.
• Waktu bernilai tambah adalah waktu yang dibutuhkan
untuk mengubah bahan baku menjadi barang jadi.
Waktu untuk aktivitas lain sebenarnya merupakan
waktu untuk melakukan semua aktivitas tidak bernilai
tambah (seperti pemindahan bahan, inspeksi, dan
waktu tunggu). Idealnya, waktu yang dibutuhkan oleh
aktivitas tidak bernilai tambah adalah 0 sehingga nilai
MCE yang terbaik adalah 1. Semua upaya yang
dilakukan untuk mendekati MCE = 1 pada hakikatnya
adalah upaya pengurangan biaya.
 DAFTAR ISTILAH
1. ABM operasional adalah pendekatan ABM yang mengarah pada
efisiensi operasi, utilisasi aset, dan penggunaan biaya yang lebih
rendah.
2. ABM strategis adalah pendekatan ABM yang mengarahkan
manajemen untuk mendapatkan manfaat dari model biaya ABC
melalui pengendalian biaya dan pembuatan keputusan untuk
produk individual, layanan, dan konsumen.
3. Activity based management (ABM) adalah suatu metode
pengelolaan aktivitas untuk meningkatkan nilai (value) dari produk
atau jasa untuk konsumen, meningkatkan daya saing, dan
meningkatkan profitabilitas perusahaan.
4. Aktivitas tidak bernilai tambah (nonvalue-added activity) adalah suatu
aktivitas yang mengonsumsi waktu, sumber daya atau tempat, tetapi hanya
memberikan sedikit sekali atau bahkan sama sekali tidak memberikan
tambahan kepuasan bagi konsumen.
5. Aktivitas bernilai tambah (value-added activity) adalah aktivitas yang
meningkatkan nilai dari produk atau jasa untuk konsumen.
6. Analisis aktivitas (activity analysis) adalah suatu analisis untuk
mengidentifikasi dan menentukan kandungan nilai dari suatu aktivitas apakah
termasuk aktivitas bernilai tambah atau aktivitas tidak bernilai tambah.
7. Analisis nilai proses (process value analysis) adalah suatu analisis untuk
mengidentifikasi dan menentukan kandungan nilai dari suatu aktivitas dan
merupakan dasar dalam ABM.
8. Biaya target (target costing) adalah selisih antara harga jual produk untuk
mendapatkan pangsa pasar yang diinginkan dengan laba per unit yang
diinginkan.
9. Benchmarking adalah suatu metode analisis yang dilakukan
dengan cara melakukan perbandingan suatu ukuran dari unit-unit
yang berbeda dalam organisasi yang melakukan aktivitas sama.
10. Cacat nol (zero defect) adalah kinerja aktivitas tanpa kesalahan
11. Kaizen adalah istilah Jepang untuk perbaikan yang berkelanjutan.
12. Kecepatan adalah jumlah unit yang dapat dihasilkan dalam satu
periode waktu yang ditentukan.
13. Waktu siklus (cycle time) adalah lamanya waktu yang dibutuhkan
untuk menghasilkan satu unit output dari aktivitas.
 SOAL
1. Gambarkan model manajemen berbasis aktivitas!
2. Apa yang dimaksud dengan siklus hidup produk? Jelaskan!
3. Jelaskan tiga kriteria aktivitas bernilai tambah!
4. Apa yang dimaksud dengan aktivitas tidak bernilai tambah?
5. Apa yang dimaksud dengan penentuan biaya kaizen?
6. Apa yang dimaksud dengan biaya target?
7. Bagaimana cara mengendalikan pengurangan biaya?
8. Sebutkan metode-metode mengurangi biaya aktivitas tidak
bernilai tambah!
9. Apa yang dimaksud analisis nilai proses? Jelaskan!
10.Sebutkan dan jelaskan dimensi pengukuran kinerja!
11.Bagaimana menghitung MCE?
12.Jelaskan bagaimana benchmarking dapat digunakan untuk
mengurangi biaya produksi!
13.Sebutkan empat perspektif dalam benchmarking!
14.Jelaskan tiga strategi dalam perspektif keuangan!
15.Jelaskan pentingnya mengukur produktivitas operasional
waktu siklus dan kecepatan!
16.Apa yang dimaksud dengan biaya purnajual?
17.Jelaskan tujuan activity based management!
18.Apa yang dimaksud dengan MCE?
19.Sebutkan ukuran kinerja operasional untuk dimensi waktu!
20.Sebutkan silogisme sederhana yang digunakan dalam biaya
target!
 PILIHAN GANDA
Data untuk menjawab Soal 1 dan 2.
Perusahaan Kube memiliki kapasitas teoretis untuk memproduksi 75.000
sepatu per tahun. Biaya konversi per tahun Rp150.000.000. Selama satu
tahun tersedia 25.000 jam
produksi.
1. Kecepatan teoretis per jam adalah...
a. 2 c. 2.000
b. 3 d. 6.000

2. Biaya standar per menit adalah...

a. Rp6.000 c. Rp10.000
b. Rp2.000 d. Rp1.500
Data untuk menjawab soal 3 sampai dengan soal 5.
Perusahaan KitKato memiliki data operasional untuk
aktivitas inspeksi sebagai berikut.
a) Jumlah inspeksi 45.000.
b) Jam tenaga kerja langsung 25.000 jam.
c) Biaya tetap Rp450.000.
d) Biaya variabel Rp135.000.

Perusahaan memiliki standar sebagai berikut.

a) Biaya tetap Rp15 per jam tenaga kerja langsung.
b) Biaya variabel Rp4,05 per jam tenaga kerja langsung.
c) Kapasitas normal 28.500 jam tenaga kerja langsung.
3. Selisih pengeluaran dan selisih volume biaya tetap adalah...
a. Rp70.000 dan Rp427.500 c. Rp28.500 dan Rp472.500
b. Rp22.500 dan Rp427.500 d. Rp52.500 dan Rp427.500

4. Selisih pengeluaran (spending) biaya variable adalah...

a. Rp19.575 c. Rp26.250
b. Rp19.557 d. Rp26.520

5. Selisih kapasitas dan sifat selisihnya adalah...

a. Rp52.500 Rugi c. Rp52.500 Laba
b. Rp28.500 Laba d. Rp22.500 Rugi
6. Produk mempunyai aktivitas dan waktu yang dibutuhkan sebagai berikut.
Proses produksi : 15 jam
Perpindahan : 2,5 jam
Tunggu (untuk ke proses selanjutnya) : 5,5 jam
Penyimpanan (sebelum diserahkan) : 20 jam
Hitunglah MCE!
a. 0,25 c. 0,33
b. 0,54 d. 0,35

7. Pabrik memiliki kapasitas teoretis produksi mobil sebanyak 50.000 unit per
tahun. Tersedia 100.000 jam produksi per tahun, waktu siklusnya adalah...
a. 2 jam per unit mobil. c. 4 jam per unit mobil.
b. 0,5 jam per unit mobil. d. 1 jam per unit mobil.

8. Dalam model manajemen berbasis aktivitas terdapat dua dimensi, yaitu

dimensi biaya dan dimensi...
a. aktivitas. c. perspektif.
b. keuangan. d. proses.
9. Basis dari akuntansi pertanggungjawaban adalah aktivitas. Akuntansi
pertanggungjawaban lebih berfokus pada aktivitas dan bukan biaya. Selain itu
juga lebih menekankan pada maksimisasi kinerja sistem secara keseluruhan dan
bukan pada kinerja individu saja. Hal ini merupakan analisis...
a. nilai proses. c. nilai biaya.
b. nilai aktivitas. d. nilai keuangan.

10. Dimensi biaya terdiri atas...

a. sumber daya, aktivitas, pemicu.
b. pemicu, produk dan konsumen, aktivitas.
c. kinerja, pemicu, aktivitas.
d. aktivtas, sumber daya, produk dan konsumen.

11. Aktivitas yang hanya menambah nilai tetapi tidak menambah fungsi produk
adalah...
a. discretionary activity. c. value added activity.
b. non-value added activity. d. activity analysis.
12. Aktivitas berikut ini yang tidak bernilai tambah.
I. Penjadwalan dan perpindahan
II. Penyimpanan dan pengiriman
III. Inspeksi dan penyimpanan
IV. Pengiriman dan pengepakan
Pilihan yang tepat adalah...
a. I dan II. c. I dan III.
b. II dan IV. d. I, III, dan IV.

13. Pernyataan nomor 12 yang tidak termasuk aktivitas tidak bernilai tambah
adalah...
a. I dan II. c. I dan III.
b. II dan IV. d. I, III, dan IV.
14. Berikut terdapat beberapa metode.
1. Penghapusan aktivitas
2. Penjadwalan aktivitas
3. Pengurangan aktivitas
4. Pembagian aktivitas
5. Pengiriman aktivitas
Metode yang bukan merupakan cara untuk mengurangi biaya adalah...
a. 2, 4, dan 5. c. 3 dan 4.
b. 3, 4, dan 5. d. 2 dan 5.

15. Cara untuk mengurangi biaya merupakan tujuan dari analisis...

a. aktivitas. c. keuangan.
b. proses. d. biaya.
16. Kinerja aktivitas mempunyai 3 dimensi, yaitu...
a. efisiensi, waktu, dan keefektifan
b. kualitas, waktu, dan perspektif.
c. efisiensi, kualitas, dan waktu.
d. efisiensi, keefektifan, dan waktu.

17. Waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit produk disebut...
a. kecepatan. c. MCE.
b. output. d. waktu siklus.

18. Jumlah unit produk yang dapat dihasilkan dalam satu kurun waktu
sering
disebut...
a. kecepatan. c. MCE.
b. output. d. waktu siklus.
19. Berikut ini yang bukan termasuk dalam tiga strategi
peningkatan pendapatan perspektif keuangan adalah...
a. cost reduction. c. asset utilization.
b. maintenance cycle. d. revenue growth.

20. Manajemen berbasis aktivitas menggunakan biaya

produk dan analisis...
a. nilai proses. c. keuangan.
b. aktivitas. d. kinerja.
Data untuk menjawab soal 21 sampai dengan 23.
Perusahaan Rica memiliki kapasitas teoretis untuk memproduksi 90.000 speaker per
tahun. Biaya konversi per tahun Rp180.000.000. Selama satu tahun tersedia 15.000
jam produksi.

21. Kecepatan teoretis per jam sebesar...

a. 2.000 c. 6
b. 1.200 d. 0,167

22. Biaya standar per menit sebesar...

a. Rp12.000 c. Rp2.000
b. Rp10.000 d. Rp200

23. Berdasarkan data sesungguhnya, satu speaker membutuhkan waktu 15 menit.

MCE
sebesar...
a. 0,33 c. 1,00
b. 0,67 d. 1,50
Data untuk menjawab soal 24 sampai dengan 26.
Selama tahun 2013, PT Enjoy telah mengembangkan standar
aktivitas penambah nilai untuk empat aktivitas, yaitu:
pembelian, tenaga kerja, bahan baku, dan pemeliharaan.
Berikut ini adalah data yang telah dikumpulkan berkaitan dengan
aktivitas tersebut.
24. Besarnya biaya tidak bernilai tambah untuk aktivitas
pembelian tahun 2013 adalah...
a. Rp120.000 c. Rp240.000
b. Rp150.000 d. Rp300.000

25. Biaya total tidak bernilai tambah untuk semua

aktivitas selama tahun 2013 adalah...
a. Rp120.000 c. Rp257.000
b. Rp240.000 d. Rp267.000

26. Manakah contoh aktivitas penambah nilai?

a. Produksi. c. Pemindahan bahan.
b. Penginspeksian. d. Penyimpanan.
• Data untuk menjawab soal 27 sampai dengan 30.
• PT Afika melakukan pengamatan terhadap biaya inspeksi.
Berikut adalah data aktual dananggaran biaya inspeksi selama
tahun 2012.
Biaya sebesar Rp67.000 adalah gaji dua pengawas
masing-masing Rp33.500. Setiap pengawas dapat
melakukan pengawasan secara efisien dan efektif
sebanyak 200 batch per tahun. Selama satu tahun
jumlah pengawasan adalah 350, dan kuantitas
standarnya adalah nol.
27. Tarif biaya tetap untuk aktivitas inspeksi adalah...
a. Rp350 c. Rp200
b. Rp150,5 d. Rp167,5
28. Selisih pengeluaran untuk aktivitas inspeksi tetap adalah...
a. Rp3.000 R c. Rp7.000 R
b. Rp4.000 R d. Rp3.000 U

29. Selisih volume untuk aktivitas inspeksi tetap adalah...

a. Rp67.000 U c. Rp70.000 U
b. Rp67.000 R d. Rp70.000 R

30. Unused capacity variance (selisih kapasitas tak digunakan) adalah...

a. Rp8.375 U c. Rp7.000 U
b. Rp8.375 R d. Rp7.000 R
 LATIHAN
• Latihan 7.1
• Berikut ini adalah data yang diperoleh dari hasil observasi
produktivitas selama tahun 2013 di PT Happy.
– Kecepatan teoretis 18 unit per jam.
– Kecepatan sesungguhnya 15 unit per jam.
– Jumlah menit produktif tersedia per tahun 400.000 menit.
– Biaya tenaga kerja per tahun Rp4.800.000.
– Pertanyaan
a. Tentukan jangka waktu siklus sesungguhnya (actual cycle time)!
b. Tentukan jangka waktu siklus teoretis (theoretical cycle time)!
c. Hitunglah besarnya MCE!
Latihan 7.2
PT Latansa telah mengembangkan standar aktivitas untuk beberapa aktivitas,
yaitu:
pembelian, pemasangan, administrasi, dan inspeksi komponen. Berikut ini
disajikan data pemicu, kuantitas standar, kuantitas sesungguhnya, dan harga
standar masing-masing aktivitas tahun 2012.

Pertanyaan
1. Buatlah biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah!
2. Jelaskan aktivitas mana yang merupakan aktivitas tidak bernilai tambah
dan jelaskan alasannya!
Latihan 7.3
Perusahaan Wilson mempunyai data biaya dan
operasional tahun 2012 sebagai berikut.

Pertanyaan
Buatlah laporan biaya bernilai tambah dan tidak
bernilai tambah!
• Latihan 7.4
• Perusahaan Emerald mempunyai kapasitas produksi teoretis 24.000 unit per
tahun. Biaya konversi total sebesar Rp720.000.000 per tahun dan jumlah
waktu yang tersedia untuk aktivitas produksi per tahun selama 4.000 jam.
• Pertanyaan
1. Hitung banyaknya unit yang dapat diproduksi per jam (theoretical velocity)!
2. Hitung jumlah waktu yang diperlukan untuk memproduksi satu unit dalam
menit (theoretical cycle time)!
3. Hitung biaya standar per menit!
4. Hitung biaya konversi ideal per unit!
5. Jika waktu sesungguhnya untuk memproduksi satu unit adalah 12 menit,
hitung biaya konversi sesungguhnya untuk satu unit!
6. Hitung manufacturing cycle efficiency (MCE)!
7. Hitung waktu yang tidak bernilai tambah yang dikonsumsi untuk
memproduksi satu unit barang!
8. Hitung biaya yang tidak bernilai tambah yang dikonsumsi untuk
memproduksi satU unit barang!
• Latihan 7.5
• Perusahaan Lancar memiliki data biaya dan operasional
sebagai berikut.

• Pertanyaan
• Buatlah laporan biaya bernilai tambah dan tidak bernilai
tambah!
Latihan 7.6
Perusahaan Tangguh menghasilkan mobil. Persaingan semakin ketat
sehingga perusahaan berupaya untuk mengurangi biaya. Perusahaan
menerapkan ABM yang berfokus pada proses dan aktivitas. Aktivitas
pembelian termasuk didalamnya dan pemicu biayanya adalah
jumlah pembelian. Tahun lalu, biaya tetap pembelian sebesar
Rp4.200.000 untuk biaya gaji 10 orang karyawan bagian pembelian.
Bagian pembelian memiliki kapasitas menangani 48.000 order
pembelian (per orang 4.800 order). Perusahaan menentukan bahwa
standar penambah nilai untuk pembelian adalah 24.000 order.
Jumlah sesungguhnya adalah 46.000 order.
Pertanyaan
1. Hitunglah selisih volume dan kapasitas tidak digunakan aktivitas
pembelian!
2. Buatlah laporan biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah!
Latihan 7.7
PT Harum Jaya telah mengembangkan standar aktivitas untuk beberapa
aktivitas, yaitu pembelian, perakitan, administrasi, dan inspeksi komponen.
Berikut ini disajikan data pemicu, kuantitas standar, kuantitas
sesungguhnya, dan harga standar masing-masing untuk tahun 2013.

Pertanyaan
1. Buatlah laporan biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah!
2. Jelaskan aktivitas mana yang merupakan aktivitas tidak bernilai tambah!
Latihan 7.8
Suatu perusahaan manufaktur memiliki kemampuan teoretis untuk
memproduksi 40.000 headset dengan biaya konversi per tahun Rp90.000
dan terdapat 4.500 jam produksi untuk setiap tahun.
Pertanyaan
1. Hitunglah kecepatan teoretis (per jam) dan waktu siklus teoretis (menit
per unit diproduksi)!
2. Hitunglah biaya konversi ideal setiap unit headset!
3. Apabila waktu sesungguhnya untuk memproduksi headset 15 menit.
Hitunglah jumlah biaya konversi sesungguhnya untuk setiap unit
headset dan MCE!
4. Berdasarkan pertanyaan nomor 2 dan 3, berapa biaya tidak bernilai
tambah yang digunakan? Berapa biaya per headset?