Activity Based Management

ABM Operasional dan ABM Strategis

ABM dapat dibagi menjadi dua yaitu ABM Operasional dan ABM Strategis.
ABM Operasional mengarah pada efesiensi operasional, utilitas asset dan
pengunaan biaya yang lebih rendah. Fokusnya adalah mengerjakan sesuatu dengan
benar dan melakukan aktivitas dengan cara yang lebih efisien. ABM Strategi
mengarahkan manajemen untuk mendapatkan manfaat dari model biaya ABC
melalui pengendalian biaya dan pembuatan keputusan untuk produk individual,
layanan dan konsumen. ABM strategi menberi petunjuk dalam pembuatan
keputusan dalam hal berikut ini:

1. Bauran produk dan penentuan harga

2. Hubungan dengan konsumen
3. Hubungan dengan pemasok dan pemilihan pemasok
4. Pendesainan produk dan pengembangan produk

Activity Based Costing dan Activity Based Manajement

ABC telah lama dikenal. ABC merupakan teknik usaha untuk memahami buaya
dan membatasi biaya dalam produk konsumen. ABC sering disebut sebagai teknik
untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan. Oleh karena itu:

1. Manajemen akan mendapatkan pemahaman mendalam mengenai proses

bisnisnya dan perilaku dalam proses analisis ABC
2. Manajemen akan mengaplikasikan pandangan yang diperoleh selama
menjalankan proses mendapatkan fakt dalam ABC.

ABC merupakan bagian ABM yang digunakan untuk hal-hal berikut:

1. Mendasain produk dan jasa untuk memenuhi bahkan melebihi keinginan

konsumen dan mampu menghasilkan laba yang lebih besar
2. Memberi tanda untuk melanjutkan atau menghentikan perbaikan kualitas,
kecepatan, dan efesiensi yang berkelanjutan
3. Mengarahkan penentuan bauran produk dan keputusan investasi
4. Memilih pemasok
 5. Negosiasi produk, fitur, kualitas, dan layanan untuk konsumen
6. Memanfaatkan proses distribusi dan layanan pada konsumen sasaran secara
efisien dan efektif
7. Meningkatkan nilai produk dan jasa perusahaan.

Analisis Nilai Proses

Penggunaan ABC dalam ABM akan memberikan arah yang tepat dalam
perhituungan biaya produk dan analisis nilai proses. Mode ABM memiliki dua
dimensi yaitu dimensi biaya dan dimensi proses. Dimensi biaya memberikan
informasi mengenai sumber biaya, aktivitas, produk, konsumen dan objek biaya
lain yang menjadi perhatian. Dalam model ini biaya sumber daya ditelusuri kembali
pada aktivitas. Kemudian, biaya aktivitas tersebut dibebankan pada produk dan
konsumen.

Analisis Pemicu: Mencari Akar Penyebab

Pengelolaan aktivitas membutuhkan pemahaman mengenai penyebab biaya

aktivitas. Setiap aktivitas memiliki input dan output. Input aktivitas adalah sumber
daya yang dikonsumsi oleh aktivitas dalam proses menghasilkan output. Output
aktivitas merupakan hasil atau produk sebuah aktivitas. Pengukuran sebuah output
akan efektif apabila yang diukur adalah pemicu aktivitasnya. Pemicu aktivitas
adalah penyebab timbulnya permintaan sebuah aktivitas. Jika permintaan atas
aktivitas berubah maka biaya aktivitas juga akan berubah.

Analisis Aktivitas: Identifikasi dan Penentuan Kandungan Nilai

Perusahaan sebaiknya melakukan aktivitas berdasarkan kebutuhan produk atau

konsumen. Aktivitas dengan pertimbangan kedua hal tersebut akan mengarahkan
perusahaan pada efisiensi sehingga lebih fokus pada value content. Perusahaanpu
menjadi lebih kompetitif dibandingan pesaingnya. Oleh karena ittu, manajemn
harus mampu membedakan antaraaktivitas yang memberi nilai tambah dan aktivitas
yang tidak memberi nilai tambah. Untuk tujuan tersebut, manajemen perl
menggunakan analisisnaktivitas. Analisis aktivitas adalah suatu analisis yang
digunakn untuk mengidentifikasi dan menentukan kandungan nilai suati aktivitas.
Umumnya, perusahaan melakukan aktivitas untuk alasan-alasan berikut:
 1. Memahami spesifikasi produk dan jasa atau untuk memuaskan keinginan
konsumen
2. Menjaga keberlangsungan usaha perusahaan
3. Menjanjikan manfaat bagi organisasi

Analisis Bernilai Tambah dan Tidak Bernialai Tambah

Pengahsilan aktivitas yang tidk memberi value atau sedikit memberi value
bagi konsumen akan berdampak pada pengurangan konsumen sumber daya.
Perusahaanpun menjadi lebih fokus pada aktivitas yang meningakatkan kepuasan
konsumen. Dengan mengethui nilai aktivitas, karyawan menjadi yahu bagaimana
cara agar pekerjaannya dapat meningkatkan kepuasan konsumen. Jadi manajemen
dapat memberdayakan mereka dalam melakukan pengurangan aktivitas yang tidak
berniali tambah.

Aktivitas berniali tambah dalah aktivitas yang dapat meningkatkan nilai

produk atau jasa untuk konsumen. Penghilangan aktivitas ini secara otomatis akan
menurunkan nilai produk atau jasa untuk kinsumen. Aktivitas bernilai tambah
adalah aktivitas yang memenuhi hal-hal berikut ini;

1. Ada perubahan bentuk

2. Bentuk yang dihasilkan tidak diperoleh dari aktivitas sebelumnya
3. Aktivitas lain menjadi dapat dilakukan
4. Untuk memenuhi permintaan atau harapan konsumen
5. Mendorong pembelian metrial atau komponen produk
6. Berkontribusi terhadap kepuasan konsumen
7. Salah satu langkah penting dalam proses bisnis
8. Untuk memecahkan atau menghilangkan masalah kualitas
9. Dilakukan atas permintaan konsumen atau memuaskan mereka

Aktivitas tidak berniali tambah merupakan suatu aktivitas yang mengonsumsi

waktu, sumber daya, atau tempat tetapi hanya memberikan sedikit nilai tambah bagi
kepuasan konsumen atau bahkan sama sekali tidak memberikan niali tambah. Jika
aktivitas ini dihilangkan, niali atau kepuasan konsumen tidak berkurang, tetapi
konsumen tidak akan menyadarinya. Aktivitas tidak berniali tambah adalah
aktivitas yang memiliki ciri-ciri seperti berikut ini:

1. Dapat dihilangkan tanpa mengetahui bentuk, kenyamanan, atau fungsi

produk atau jasa
2. Menimbulkan pemborosan dan memberikan sedikit nilai tambah bagi
produk atau jasa atau bahkan tidak memberi niali tambah sama sekali.
3. Dilakukan karena adanya inefisiensi atau kesalahan dalam aliran proses.
4. Pekerjaan ulang atas suatu pekerjaan yang telah dilakukan pada bagian
departemen lain.
5. Dilakukan untuk mengawasi masalah kualitas.
6. Menghasilkan output yang tidak perlu atau tidak diinginkan.

Strategi Pengurangan Biaya

Perusahaan harus terus melakukan perbaikan berkelanjutan supaya dapat

bersaing dan unggul di pasar. Dalam perbaikan berkelanjutan terkandung tujuan
pengurangan biaya. Kondisi kompotitif menghendaki agar suatu bisnis dapat
mengahsilkan produk tepat waktu, sesuai dengan keinginan konsumen, dan dengan
harga terendah yang paling masuk akal. Berdasarka hal tersebut, perusahaan harus
terus berupaya untuk melakukan perbaikan biaya. Salah satu metode yang dapat
digunakan adalah penentuan biaya kaizen. Kaizen adalah istilah jepang yang artinya
perbaikan berkelanjutan. Karakteristik umum kaizen adalah sebagai berikut:

1. Fokus utama kaizen adalah menginformasikan dan memotivasi manajer

untuk melakukan pengurangan terhadap biaya dan bukan pada akurasi
perhitungan biaya produk.
2. Upaya dalam melakukan pengurangan biaya merupakan tanggung jawab
dan kerja tim bukan individu.
3. Frekuensi, bahkan secara batch per batch, biaya produksi sesungguhnya
dihitung, dibagikan dan dianalisis oleh pegawai lini depan.
4. Informasi biaya yang dipergunakan oleh tim bersifat khusus sesuai dengan
kebutuhan dan lingkungan produksinya.
5. Standar biaya selalu disesuaikan.
 6. Tim kerja bertanggung jawab untuk menghasilkan ide-ide pengurangan
biaya.

Analisis aktivitas menjadi elemen kunci dalam metode kaizen. Analisis

aktivitas dapat mengurangi biaya dengan empat cara berikut ini.

1. Penghapusan aktivitas. Cara ini dilakukan melalui penghapusan aktivitas

yang tidak menghasilkan nilai tambah atau sedikit memberi nilai tanbah
bagu produk, jasa atau konsumen, dan tidak berdampak terhadap
kelangsungan usaha perusahaan.
2. Pemilihan aktivitas. Cara ini dilakukan dengan memilih aktivitas-aktivitas
tertentu yang akan dijadikan satu set aktivitas sesuai denganstrategi
kompetisi yang digunakan perusahaan.
3. Pengurangan aktivitas. Cara ini dilakukan dengan mengurangi konsumsi
waktu dan atau sumber daya oleh aktivitas. Pendekata ini dilakukan dengan
tujuan meningkatkan efisiensi aktivitas yang dibutuhkan atau
menghilangkan aktivitas yang tidak berniali tambah.
4. Pembagian aktivitas. Cara ini dilakukan dengan melaksanakan aktivitas
pada skala keekonomian. Pembagian aktivitas akan meningkatkan efesiensi
aktivitas yang dibutuhkan dengan menggunakan skala ekonomi.

Pengukuran Kinerja

Informasi mengenai kinerja aktivitas dan proses yang telah dilakukan

menjadi dasar dari upaya-upaya manajemen untuk meningkatkan kemampuan
dalam memperoleh keuntungan. Informasi kinerja seharusnya dapat
mengungkapkan potensi-potensi untuk melakukan aktivitas secara lebih baik.

Laporan Biaya Bernialai Tambah dadan Tidak Bernilai Tambah

Pengaruh biaya tidak bernilai tambah merupakan salah satu cara untuk
meningkatkan efisiemsi aktivitas. Sistem akuntansi perusahaan harus dapat
membedakan antara biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah. Untuk itu,
diperlukan sistem yang dapat dipergunakan untuk mengidentifikasi, mengukur,
dan melaporkan biaya yang berniai tambah dan tidak bernilai tambah.
Manajemen dapat membandingkan antara biaya aktivitas sesunguhnya dengan
 biaya aktivitas bernilai tambah untuk menentukan level aktivitas nonproduksi
dan tindakan perbaikannya. Dasar untuk mengidentifikasi dan menghitung
biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah adalah hasil identifikasi ukuran
output untuk setiap aktivitas. Hasil identifikasi ukuran output digunakan untuk
menentukan jumlah standar setiap aktivitas. Biaya bernilai tambah dapat
dihitung dengan formula berikut ini:

Biaya bernilai tambah = KS x HS

Sedangkan biaya untuk tidak bernilai tambah dapat dihitung dengan formula:

Biaya tidak bernilai tambah =(KA-KS) x HS

Keterangan

KS = kuantitas sesungguhnya output penambahan nilai untuk sebuah aktivitas.

HS = Harga standar per unit untuk ukuran output aktivitas

KA = Kuantitas aktual atau sesungguhnya output sebuah aktivitas yang

digunakan

Laporan Trend

Manajer selalu ingin mengetahui apakah tindakan-tindakan yang dilakukan

untuk perbaikan aktivits telah membawa hasil. Salah satunya acara untuk
mengetahui adalah dengan membandingkan biaya setiap aktivitas periode ke
periode. Tujuan dari perbaikan aktivitas adalah pengurangan biaya, sehingga akan
terlihat penurunan biaya tidak bernilai tambah dari satu periode ke periode
berikutnya. Standar aktivitas bernilai tambah dapat terus berubah dengan
penggunaan teknologi baru, desai baru, serta inovasi-inovasi lain yang dapat
mengubah sifat aktivitas yang dilakukan. Aktivitas yang sebelumnya memberikan
nilai tambah dapat menjadi aktivitas tidak bernilai tambah. Sebaliknya, aktivitas
yang sebelumnya tidak bernilai tambah dapat menjadi aktivitas bernilai tambah.
Jika manajemen berfokus pada pengurangan biaya tidak bernilai tambah maka
dapat dibuat sebuah standar intern yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi
jumlahperbaikan yang ditentukan. Rencana berbaikan ditentukan pada angka yang
dapat dicapai sesungguhnya dengan standar yang dapat dicapai dan
diidentifikasikan dengan standar yang dapat dicapai dapat memberikan ukuran
seberapa baik tujuan perbaikan pada suatu periode dapat dipenuhi.

Benchmarking

Pendekatan lain yang dapat digunakan untuk membuat standar penialai yang
dapat digunakan untuk melihat peluang perbaikan aktivitas adalah dengan
menggunakan benchmarking. Benchmarking merupakan suatu metode analisis
yang dilakukan dengan cara melakukan perbandingan suatu ukuran unit-unit yang
berbeda dalam organisasi yang melakukan aktivitas yang sama. Dalam
benchmarking digunakan praktik terbaik sebagai evaluasi standar kinerja. Unit
dengan kinerja terbaik digunakan sebagai standar bagi unit lain. Unit tersebut
kemudian membagi informasi pada unit lain , dipastikan bahwa definisi aktivitas
dan pengukuran output aktivitas harus konsisten antara unit yang berbeda.

Penganggaran Fleksibel Aktivitas

Anggaran fleksibel adalah anggaran yang disusun untuk mencakup

jangkauan aktivitas dan yang digunakan untuk mengembangkan biaya yang
dianggarkan pada titik manapun dalam rentang tersebut untuk dibandingkan dengan
biaya sesungguhnya yang dimasukkan. Anggaran fleksibel dibuat untuk suatu
rentangan aktivitas, bukan hanya untuk satu tingkatan aktivitas saja, dan pada
intinya merupakan suatu seri anggaran yang dapat disesuaikan pada tingkat-tingkat
kegiatan yang berbeda. Idealnya, anggaran fleksibel disusun setelah kita memiliki
analisa terperinci tentang bagaimana setiap biaya dipengaruhi oleh perubahan-
perubahan kegiatan.
Anggaran fleksibel memiliki karakteristik sebagai berikut :
a. Disusun untuk suatu rentangan aktivitas dan bukan untuk satu tingkat
aktivitas saja.
b. Memberikan dasar yang dinamis untuk membuat perbandingan-
perbandingan, karena mereka secara otomatis akan memberikan informasi
yang menyangkut tingkatan volume yang berbeda-beda.

Anggaran fleksibel berbeda dengan anggaran statis. Anggaran statis adalah

anggaran yang dibuat untuk satu tingkat kegiatan (one level ofactivity) selama
jangka waktu tertentu. Contohnya persentase dari kapasitas, jumlah produk yang
dihasilkan selama jangka waktu tertentu, jumlah jam yang dikerjakan dan
lainnya. Perbedaan Anggaran Statis dengan Anggaran Fleksibel :
a. Anggaran fleksibel tidak membatasi diri hanya pada satu tingkat aktivitas,
tetapi pada beberapa tingkat kisaran aktivitas (range activity atau relevant
activity).
b. Anggaran Statis diarahkan pada satu tingkat saja.
Anggaran fleksibel memiliki banyak kegunaan baik sebelum maupun
sesudah periode yang bersangkutan. Anggaran fleksibel akan banyak gunanya saat
manajer berusaha memilih di antara berbagai rentangan aktivitas untuk tujuan
perencanaan. Juga sangat membantu pada akhir periode, apabila manajer mencoba
menganalisis hasil-hasil yang aktual.
Anggaran fleksibel merupakan anggaran yang bersifat dinamis, dimana
didalamnya memuat anggaran dari beberapa aktivitas. Lazimnya, penyusunan
anggaran fleksibel selalu dikaitkan dengan overhead pabrik, dan biaya overhead
pabrik itu sendiri meliputi overhead pabrik variabel dan overhead pabrik tetap.
Karakteristik anggaran :
1. Anggaran mengestimasi potensi laba satuan bisnis
2. Anggaran dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter
dapat saja ditunjang oleh jumlah non moneter (missalnya, unit yang dijual
atau diproduksi).
3. Mencakup periode satu tahun.
4. Anggaran merupakan komitmen manajemen; manajer sepakat untuk
mengemban tanggung jawab atas pencapaian tujuan yang dianggarkan.
5. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh otoritas yang lebih tinggi
ketimbang oleh pihak yang menganggarkan (budgetee).

Model Anggaran Fleksibel

Dalam model anggaran fleksibel, Anda dapat mengatur setiap item baris
beban baik sebagai akun beban fleksibel atau satu yang tetap dalam berbagai tingkat
pendapatan. Jika tetap, tidak ada perlunya perubahan, kecuali ada perubahan besar
dalam tingkat pendapatan dianggarkan. Namun demikian, beban lainnya akan
bervariasi secara langsung dengan pendapatan; dalam kasus ini, adalah mungkin
untuk merevisi formula anggaran sehingga mereka terdaftar sebagai persentase dari
tingkat pendapatan bulanan.
Dengan membuat perubahan formula ini, menjadi suatu hal yang mudah
untuk menyesuaikan pendapatan dan melihat petak perubahan beban riak melalui
model anggaran - tanpa intervensi manual sama sekali. Meskipun pembahasan
anggaran flex berpusat pada mengikat beban ke tingkat pendapatan tertentu, juga
mungkin, dan mungkin lebih akurat, untuk mengikat beberapa pengeluaran untuk
tingkat aktivitas lainnya. Misalnya, penggunaan telepon atau kantor biaya harus
dihubungkan lebih tepat dengan jumlah karyawan yang dianggarkan, sedangkan
biaya utilitas dapat terikat baik untuk ukuran luas digunakan atau jumlah mesin
beroperasi.
Anggaran Fleksibel Varians
Varians utama yang digunakan dalam hubungannya dengan anggaran
fleksibel adalah varian anggaran fleksibel, yang hanya selisih antara pendapatan
atau beban item baris dalam model anggaran fleksibel dan hasil aktual. Untuk
menyiapkan varian ini, Anda menunggu sampai akhir periode pelaporan untuk
melihat apa hasil aktual, dan kemudian memuat aktivitas yang relevan dalam model
untuk menentukan hasil anggaran fleksibel, dan kemudian membandingkan
anggaran fleksibel mengakibatkan Anda yang sebenarnya hasil.
Tujuan Anggaran Fleksibel
Meskipun anggaran fleksibel dapat bermanfaat untuk tujuan pengendalian
mereka tidak terlalu berguna untuk perencanaan. Anggaran asli harus berisi tingkat
target satu aktivitas sehingga manajer dapat merencanakan faktor-faktor seperti
kebutuhan sumber daya dan kebijakan harga produk. Hal ini tidak akan mungkin
jika mereka dihadapkan dengan berbagai tingkat aktivitas mungkin.
Selisih Biaya Overhead
Biasanya setiap akhir bulan, biaya overhead pabrik yang kurang atau lebih
dibebankan dipindahkan dari rekening biaya overhead pabrik sesungguhnya ke
rekening selisih biaya overhead pabrik. Selisih biaya overhead pabrik dicantumkan
dalam neraca sebagai beban yang ditangguhkan (deferred charges). Perlakuan
terhadap selisih biaya overhead pabrik ini seringkali digunakan tanpa
memperhitungkan penyebab terjadinya selisih itu sendiri dengan alasan :
a. Manajemen tidak pernah mencoba menentukan penyebab terjadinya selisih
biaya overhead pabrik.
b. Jumlah selisih relatif kecil bila dibandingkan dengan saldo rekening-
rekening yang akan dibebani dengan pembagian selisih tersebut.
c. Saldo-saldo rekening barang dalam proses dan persediaan produk jadi
biasanya relatif kecil bila dibandingkan dengan harga pokok penjualan.
 DAFTAR PUSTAKA

Baldric Siregar, Bambang Suripto, Dody Hapsoro, Eko Widodo Lo, Frasto Biyanto.
2013. Akuntansi Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.

Utami Rizki Umar. 2018. Anggaran Fleksibel Dan Perhitungan Selisih. Tersedia
pada http://mimiakuntansi.blogspot.co.id/2013/12/anggaran-fleksibel-dan-
perhitungan.html. Dikses tanggal 16 April 2018.
ACTIVITY BASED MANAGEMENT

OLEH:

KADE WIWIK ANTARI 1617051120

NI MADE AYU KRISMAYANTI 1617051127

AKUNTANSI PROGRAM S1

UNIVERSITAS PENDIDIKAN GANESHA

TAHUN 2018