AKUNTANSI MANAJEMEN

Oleh :

PUTU CYNTHIA GANITRI 1817051063

PUTU LISYA MONICA UTAMA 1817051298
I MADE AGUS DWIPAYANA 1817051181

KELAS 4D

JURUSAN EKONOMI DAN AKUNTANSI

PROGRAM STUDI AKUNTANSI S1
FAKULTAS EKONOMIUNIVERSITAS
PENDIDIKAN GANESHA 2020
 ACTIVITY BASED MANAGEMENT

ABM OPERASIONAL DAN ABM STRATEGIS

Aplikasi ABM dapat dibedakan menjadi dua kategori yaitu ABM Operasional
dan ABM strategis. ABM operasional mengarah pada efesiensi operasi, utilisasi aset,
dan penggunaan biaya yang lebih rendah. Fokusnya adalah mengerjakan sesuatu
dengan benar dan melakukan aktivitas dengan cara yang lebih efisien. Aplikasi ABM
menggunakan teknik – teknik maanajemen seperti manajemen aktivitas, perekayasaan
proses bisnis,TQM,dan pengukuran kinerja.

ABM strategis mengarahkan manajemen untuk mendapatkan manfaat dari

model biaya, ABC melalui dan pembuatan keputusan untuk produk individual,
layanan,dan konsumen. ABM strategis bekerja melalui pengubahan kombinasi
aktivitasmenjauhi aplikasi – aplikasi mahal dan tidak menguntungkan sehingga
pendapatan akan lebih besar dari pada biaya aktivitas yang dibutuhkan. ABM
strategis memberi petunjuk dalam pembuatan keputusan dalam hal berikut ini.

1. Bauran produk dan penentuan harga.

2. Hubungan dengan konsumen.
3. Hubungan dengan pemasok dan pemilih pemasok.
4. Pendesainan produk dan pengembangan produk.

ACTIVITY BASED COSTING DAN ACTIVITY BASED MANAGEMENT

ABC (Activity Based Costing) merupakan suatu teknik untuk memahami

biaya dan membatasi biaya dalam produk untuk konsumen. ABC sering disebut
sebagai teknik untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan. Oleh karena itu :

1. Manajemen akan mendapatkan pemahaman mendalam mengenai proses

bisnisnya dan perilaku biaya dalam proses analisis ABC.
 2. Manajemen akan mengaplikasikan pandangan yang diperoleh selama
menjalankan proses mendapatkan fakta dalam ABC. Hal tersebut
bertujuan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusannya.
Aktivitas manajemen ini disebut sebagai activity based management.

ABC merupakan bagian ABM yang digunakan untuk hal – hal berikut ini :

1. Mendesai produk atau jasa untuk memenuhi bahkan melebihi keinginan

konsumen dan mampu menghasilkan laba yang lebih besar.
2. Memberi tanda untuk melanjutkan atau menghentikan perbaikan kualitas,
kecepatan, dan efisiensi yang berkelanjutan.
3. Mengarahkan penentuan bauran produk dan keputusan investasi.
4. Memilih pemasok
5. Negosiasi produk, fitur, kualitas, dan layanan untuk konsumen.
6. Memanfaatkan proses distribusi dan layanan pada konsumen sasaran
secara efisiensi dan efektif.
7. Meningkatkan nilai produk dan jasa perusahaan.

Manajer harus menyadari bahwa ABC hanyalah sebuah metode perhitungan biaya
sehingga ia dapat menggunakan ABC seperti yang telah disebutkan.

ANALISIS NILAI PROSES (PROCESS VALUE ANALYSIS)

Penggunaan ABC dalam ABM akan memberikan arah yang tepat dalam
perhitungan biaya produk dan analisis proses. Model ABM memiliki dua dimensi,
yaitu dimensi biaya dan dimensi proses.. dimensi biaya memberikan informasi
mengenai sumber daya, aktivitas, produk konsumen, dan objek biaya lain yang
menjadi perhatian. Dalam model ini, biaya sumber daya ditelusuri kembali pada
aktivitas. Kemudian, biaya aktivitas tersebut dibebankan pada produk dan konsumen.
Dimensi proses memberi informasi tentang aktivitas yang dikerjakan, tujuan
dilakukannya aktivitas, dan seberapa baik aktivitas itu dilakukan. Dimensi ini
memberi kemampuan untuk melakukan dan mengukur perbaikan yang berkelanjutan,
manajer perlu memahami analisis nilai proses.

Analisis nilai proses merupakan dasar dalam ABM. Analisis ini lebih fokus
pada pertanggung jawaban aktivitas dan cara memaksimalkan kinerja sistem secara
luas daripada hal – hal yang berhubungan dengan biaya dan kinerja individu. Analisis
nilai proses membantu mewujudkan ABM menjadi basis operasional. Awalnya ABM
hanyalah sebuah basis konsep.

Analisis Pemicu : Mencari Akar Penyebab

Pengelolaan aktivitas membutuhkan pemahaman mengenai penyebab biaya

aktivitas. Setiap aktivitas memiliki input dan output. Input aktivitas adalah sumber
daya yang dikonsumsi oleh aktivitas dalam proses output. Sebagai contoh aktivitas
membuat meja kayu. Input aktivitas tersebut adalah tukang kayu, potongan –
potongan kayu, alat – alat pertukangan, paku, dan cat. Output aktivitas adalah hasil
atau produk sebuah aktivitas. Berdasarkan contoh aktivitas membuat meja, output-
nya adalah sebuah meja kayu berwarna merah. Pengukuran sebuah output aktivitas
adalah jumlah waktu yang dibutuhkan untuk melakukan sebuah aktvitas. Itulah
pengukuran yang dapat dihitung untuk sebuah output. Misalnya, jumlah meja kayu
berwarna merah adalah ukuran yang dapat digunakan untuk melakukan pengukuran
aktivitas membuat meja.

Pengukuran sebuah output akan efektif apabila yang diukur adalah pemicu
aktivitas. Pemicu aktivitas adalah penyebab timbulnya permintaan sebuah aktivitas.
Jika permintaan atas aktivitas berubah maka biaya aktivitas juga akan berubah.
Namun demikian, ukuran output (jumlah meja) mungkin tidak berkaitan secara
langsung dengan akar penyebab biaya aktivitas. Tenaga kerja, kayu, paku, dan cat
hanyalah konsekuensi yang muncul karena dilakukannya sebuah aktivitas. Tujuan
analisi pemicu adalah untuk mengetahui akar penyebab munculnya suatu aktivitas.
Analisis pemicu sendiri diartikan sebagai sebuah usaha untuk memperluas identifikasi
faktor – faktor yang menjadi akar penyebab biaya aktivitas.
 Akar penyebab biaya aktivitas tertentu sering kali menjadi akar penyebab
biaya aktivitas lain yang berkaitan. Misalnya, biaya aktivitas untuk inspeksi bahan
baku yang dibeli dan pemesanan ulang. Akar penyebab munculnya biaya kedua
aktivitas tersebut mungkin sama, yaitu rendahnya kualitas pemasok.

Analisis Aktivitas : Identifikasi dan Penentuan Kandungan Nilai

Analisis aktivitas adalah suatu analisis yang digunakan untuk

mengidentifikasi dan menentukan kandungan nilai suatu aktivitas. Umumnya,
perusahaan melakukan aktivitas untuk alasan – alasan berikut ini.

1. Memenuhi spesifikasi produk atau jasa atau untuk memuaskan keinginan

konsumen.
2. Menjaga keberlangsungan usaha perusahaan.
3. Menjanjikan manfaat bagi organisasi.

Contoh aktivitas yang dibutuhkan untuk menjaga kelangsungan usaha adalah

pemeliharaan bangunan, keamanan pabrik, dan pemenuhan aturan – aturan
pemerintah. Walaupun aktivitas – aktivitas ini tidak menambah nilai (value) bagi
konsumen, tetapi tidak dapat dihilangkan. Inti analisis nilai proses adalah analisis
aktivitas. Analisis aktivitas adalah proses mengidentifikasi, menjelaskan, dan
mengevaluasi aktivotas – aktivitas yang dilakukan oleh sebuah organisasi. Analisis
aktivitas harus menghasilkan empat keluaran berikut ini.

1. Aktivitas yang dilakukan.

2. Jumlah orang yang melakukan aktivitas.
3. Jumlah sumber daya dan waktu yang digunakan untuk melaksanakan
aktivitas.
4. Penentuan nilai aktivitas terhadap organisasi, termasuk rekomendasi untuk
memilih dan mempertahankan hanya aktivitas yang bernilai tambah.

Poin pertama sampai tiga penting dalam penentuan biaya. Sedangkan poin keempat
lebih fokus dalam pengurangan biaya daripada pembebanan biaya. Pada tahap inilah
aktivitas dapat dikategorikan sebagai aktivitas bernilai tambah atau tidak bernilai
tambah.

Ananlisis Bernilai Tambah dan Tidak Bernilai Tambah

Aktivitas bernilai tambah adalah aktivitas yang dapat meningkatkan nilai

produk atau jasa untuk konsumen. Penghilangan aktivitas ini secara otomatis akan
menurunkan nilai produk atau jasa untuk konsumen. Aktivitas memotong kain pada
saat membuat baju, memasang paku pada saat membuat rangka atap, dan
menuangkan besi cair pada saat mencetak plat merupakan contoh aktivitas bernilai
tambah. Aktivitas bernilai tambah merupakan aktivitas yang memenuhi hal – hal
berikut ini.

1. Ada perubahan bentuk.

2. Bentuk yang dihasilkan tidak diperoleh dari aktivitas sebelumnya.
3. Aktivitas lain menjadi dapat dilakukan.
4. Untuk memenuhi permintaan atau harapan konsumen.
5. Mendorong pembelian material atau komponen produk.
6. Berkontribusi terhadap kepuasan konsumen.
7. Salah satu langkah dalam proses bisnis.
8. Untuk memecahkan atau menghilangkan masalah kualitas.
9. Dilakukan atas permintaan konsumen atau memuaskan mereka.

Aktivitas tidak bernilai tambah adalah suatu aktivitas yang mengonsumsi waktu,
sumber daya, atau tempat tetapi hanya membberikan sedikit nilai tambah bagi
kepuasan konsumen atau bahkan sama sekali tidak memberi nilai tambah. Jika
aktivitas ini dihilangkan, nilai atau kepuasan konsumen tidak akan berkurang, tetapi
konsumen tidak akan menyadarinya. Aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas
yang memiliki ciri – ciri seperti berikut ini.

1. Dapat dihilangkan tanpa memengaruhi nemtuk, kenyamanan, atau fungsi

produk atau jasa.
 2. Menimbulkan pemborosan dan hanya memberikan sedikit nilai tambah
bagi produk atau jasa bahkan tidak memberi nilai tambah sama sekali.
3. Dilakukan karena adanya inefisiensi atau kesalahan dalam aliran proses.
4. Pekerjaan ulang atas suatu pekerjaan yang telah dilakukan pada bagian
atau departemen lain.
5. Dilakukan untuk mengawasi masalah kualitas.
6. Menghasilkan output yang tidak perlu atau tidak diinginkan.

Pelaksanaan aktivitas tidak bernilai tambah menyebabkan munculnya biaya

tidak bernilai tambah. Munculnya biaya tersebut mengidentifikasikan terjadinya
inefisiensi seiring dengan semakin ketatnya persaingan, banyak perusahaan berusaha
keras untuk menghilangkan aktivitas tidak bernilai tambah ini karena menyebabkan
biaya semakin tinggi. Pada saat itu perusahaan berusaha mengoptimalkan aktivitas
bernilai tambah.

Strategi Pengurangan Biaya

Perusahaan harus terus melakukan perbaikan berkelanjutan agar dapat bersaing dan
unggul di pasar. Berdasarkan hal tersebut, perusahaan harus terus berupaya untuk
melakukan perbaikan biaya. Salah satu metode yang dapat digunakan adalah
penentuan biaya kaizen. Kaizen adalah istilah jepang yang artinya perbikan
berkelanjutan. Karakteristik umum kaizen adalah sebagai berikut.

1. Fokus utama kaizen adalah menginformasikan dan memotivasi manajer

untuk melakukan pengurangan terhadap biaya dan bukan pada akurasi
perhitungan biaya produk.
2. Upaya dalam melakukan pengurangan biaya merupakan tanggung jawab
dan kerja tim bukan individu.
3. Frekuensi, bahkan secara batch per batch, biaya produksi sesungguhnya
dihitung, dibagikan, dan dianalisis oleh para pegawai lini depan. Dalam
beberapa hal, bukan bagian akuntansi perusahaan yang bertugas
mengumpulkan informasi tersebut tetapi tim yang sudah dibentuk.
 4. Informasi biaya yang dipergunakan oleh tim bersifat khusus sesuai dengan
kebutuhan dan lindungan produksinya. Biasanya difokuskan pada bidang
– bidang yang memiliki peluang pengurangan biaya paling tinggi.
5. Standar biaya selalu disesuaikan. Hal tersebut bertujuan untuk
merefleksikan pengurangan biaya di masa lalu dan target perbaikan di
masa yang akan datang. Selain itu juga membuktikan bahwa inovasi
perbaikan selalu membawa dampak baik dan dapat digunakan untuk
perbaikan tahap berikutnya.
6. Tim kerja bertanggung jawab untuk menghasilkan ide – ide pengurangan
biaya. Mereka memiliki otoritas untuk menentukan investasi skala kecil
dengan syarat dapat mendemostrasikan pengambilan dari hasil
pengurangan biaya.

Analisis aktivitas menjadi elemen kunci dalam metode kaizen. Analisis aktivitas
dapat mengurangi biaya dengan empat cara berikut.

1. Penghapusan aktivitas. Cara ini dilakukan melalui penghapusan aktivitas

yang tidak menghasilkan nilai tambah atau hanya sedikit memberi nilai
tambah bagi produk, jasa, atau konsumen, dan tidak berdampak terhadap
kelangsungan usaha perusahaan.
2. Pemilihan aktivitas. Cara ini dilakukan dengan memilih aktivitas –
aktivitas tertentu yang akan dijadikan satu set aktivitas sesuai dengan
strategi kompetisi yang digunakan perusahaan.
3. Pengurangan aktivitas. Cara ini dilakukan dengan mengurangi konsumsi
waktu dan atau sumber daya oleh aktivitas.
4. Pembagian aktivitas. Cara ini dilakukan dengan melaksanakan aktivitas
pada skala keekonomian. Pembagian aktivitas akan meningkatkan
efisiensi aktivitas yang dibutuhkan dengan menggunakan skala ekonomi.
PENGUKURAN KINERJA AKTIVITAS
Informasi mengenai kinerja aktivitas dan proses yang telah dilakukan menjadi
dasar upaya-upaya manajemen untuk meningkatkan kemampuan dalam memperoleh
keuntungan dan mengungkap potensi-potensi untuk melakukan aktivitas secara lebih
baik. Pengukuran kinerja aktivitas berupa ukuran keuangan dan nonkeuangan.
Pengukuran ini didesain untuk menentukan sebaik apa sebuah aktivitas dilakukan dan
bagaimana hasil yang dicapainya serta untuk mengungkap jika terdapat perbaikan-
perbaikan yang sudah direalisasikan secara konstan.
Pengukuran kinerja aktivitas berpusat pada tiga dimensi waktu, yaitu efisensi,
kualitas, dan waktu. Efisiensi berfokus pada hubungan antara input aktivitas dan
output aktivitas. Kualitas berkonsentrasi dalam melakukan aktivitas ( yang dilakukan
pertama ) dengan benar. Dan, waktu berfokus melakukan aktivitas pertama dan
pengulangan juga perlu dipertimbangkan.
Contoh ukuran keuangan efisiensi aktivitas yaitu :

Laporan Biaya Bernilai Tambah Dan Tidak Bernilai Tambah

Diperlukan sistem yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi, mengukur, dan
melaporkan biaya yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah. Manajemen dapat
membandingkan antara biaya aktivitas sesungguhnya dengan biaya aktivitas bernilai
tambah untuk menentukan level aktivitas nonproduktif ( aktivitas yang inefisen ) dan
tindakan perbaikannya. Dasar untuk mengidentifikasi dan menghitung biaya bernilai
tambah dan tidak bernilai tambah adalah hasil identifikasi ukuran output untuk setiap
aktivitas. Hasil identifikasi ukuran output digunakan untuk menentukan jumlah
standar setiap aktivitas. Biaya bernilai tambah dapat dihitung dengan rumus sebagai
berikut :
Biaya benilai tambah = KS × HS
Sedangkan biaya tidak benilai tambah dapat dihitung dengan rumus sebagai berikut :
Biaya tidak bernilai tambah = ( KA – KS ) × HS
Keterangan :
KS = kuantitas sesungguhnya output penambah nilai untuk sebuah aktivitas.
HS = harga standar per unit untuk ukuran output aktivitas.
KA = kuantitas actual atau sesungguhnya output sebuah aktivitas yang digunakan
( jika sumber daya disediakan sebanyak yang dibutuhkan ) atau jumlah
sesungguhnya kapasitas aktivitas yang dimiliki ( jika sumber daya disediakan
terlebih dahulu untuk digunakan ).
Pelaporan biaya bernilai tambah dan tidak bernilai tambah pada saat yang tepat dapat
memicu manajer untuk mengelola aktivitas secara efektif. Dengan melihat banyaknya
pemborosan, manajer akan terdorong untuk mencari tahu penyebabnya kemudian
mencari cara untuk melakukan efisiensi. Pelaporan biaya ini mungkin dapat
membantu manajer dalam upaya meningkatkan kualitas perencanaan, penggangaran,
dan penentuan harga.
Laporan Trend
Manajer selalu ingin mengetahui apakah tindakan-tindakan yang dilakukan untuk
perbaikan aktivitas telah membawa hasil. Salah satu cara untuk mengetahuinya
adalah dengan membandingkan biaya setiap aktivitas dari periode ke periode. Tujuan
dari perbaikan aktivitas adalah pengurangan biaya, sehingga akan terlihat penurunan
biaya tidak benilai tambah dari satu periode ke periode berikutnya. Standar aktivitas
bernilai tambah dapat terus berubah seiring dengan penggunaan teknologi baru,
desain baru, serta inovasi-inovasi lain yang dapat mengubah sifat aktivitas yang
dilakukan. Aktivitas yang sebelumnya memberikan nilai tambah dapat menjadi
aktivitas tidak bernilai tambah. Sebaliknya, aktivitas yang sebelumnya tidak bernilai
tambah dapat menjadi aktivitas bernilai tambah. Jika manajemen berfokus pada
pengurangan biaya tidak bernilai tamabah maka dapat dibuat sebuah standar interim
yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi jumlah perbaikan yang ditentukan.

Benchmarking
Benchmarking adalah suatu metode analisis yang dilakukan dengan cara
melakukan perbandingan suatu ukuran unit-unit yang berbeda dalam organisasi yang
melakukan aktivitas sama. Tujuan pendekatan ini adalah menjadi yang terbaik dalam
melakukan aktivitas dan proses. Dalam benchmarking, digunakan praktik terbaik (
best practices ) sebagai standar evaluasi kinerja. Unit dengan kinerja aktivitas terbaik
digunakan sebagai standar bagi unit lain. Unit tersebut kemudian membagi informasi
pada unit lain, bagaimana mereka mencapai hasil terbaik tersebut.

Penganggaran Fleksibel Aktivitas ( Activity Flexible Budgeting )

Dalam penganggaran fleksibel aktivitas, anggaran disusun menggunakan lebih
dari satu pemicu. Agar penyajiannya sederhana dan mudah dipahami, disusun
berkelompok menurut kesamaan aktivitas. Aktivitas yang homogeny dijadikan satu
dan anggaran setiap kelompok dibuat menggunakan satu pemicu yang sama. Untuk
menentukan formula biaya dapat menggunakan metode-metode estimasi yang lazim (
misalnya metode tertinggi-terendah/high-low method, least square ). Berbagai
metode dapat dipilih sepanjang setiap komponen biaya variabel aktivitas dapat
merespons kebutuhan sumber daya pada saat dibutuhkan dan komponen biaya tetap
dapat merespons penggunaan sumber daya yang telah ada. Biaya ini dapat
dibandingkan dengan biaya sesungguhnya untuk menentukan tingkat kinerja
anggaran. Penggunaan banyak formula memungkinkan manajer mengamati dan
memprediksi dengan lebih akurat perubahan biaya pada tingkatan penggunaan yang
berbeda yang tergambar dalam hasil pengkuran output aktivitas. Selain
membadingkan antara total biaya dianggarkan dengan total biaya sesungguhnya pada
tingkat aktivitas sesungguhnya setiap aktivitas, juga dapat dilakukan perbandingan
biaya tetap aktivitas sesungguhnya dengan biaya tetap dianggarkan serta biaya
variable aktivitas sesungguhnya dengan biaya variabel aktivitas dianggarkan.

Life-Cycle Cost Budgeting

Siklus hidup produk ( product life-cycle ) secara sederhana adalah jangka waktu
sejak sebuah produk dikonsepkan sampai dengan produk tersebut dihentikan. Biaya
siklus hidup ( product life-cycle ) adalah semua biaya yang berkaitan dengan seluruh
siklus hidup sebuah produk. Dimulai dari tahapan pengembangan ( perencanaan,
desain, dan pengujian ), tahapan produksi ( aktivitas pengubahan bentuk atau
konversi ), dan pendukung logistic ( diantaranya pengadvertasian, distribusi, garansi,
dan servis ). Diantara semua aktivitas pada siklus hidup produk, aktivitas pendesainan
sangat menentukan biaya yang terjadi. Biaya terikat untuk produk pada siklus produk
hidup produk sebagian besar terjadi pada tahapan pengembangan, kemudian
pertambahannya mulai berkurang pada saat memasuki tahapan produksi, dan
mendekati rata-rata ( pertambahannya kecil sekali ) pada tahapan logistic.
Untuk menjaga keberlangsungan produk ( product sustaining ) perusahaan harus
bekerja berdasarkan penentuan biaya target ( target costing ) yang ketat. Biaya target
adalah selisih antara harga jual produk untuk mendapatkan pangsa pasar yang
diinginkan dengan laba per unit yang diinginkan. Penentuan biaya target digunakan
untuk memotivasi para ahli produk untuk memilih desain yang dapat diproduksi pada
biaya yang rendah. Inti penentuan biaya target adalah sologisme sederhana berikut
ini.
1. Biarkan pasar yang menentukan harga jual produk masa depan.
2. Berdasarkan harga jual tersebut, tentukan margin laba yang diingikan
perusahaan.
3. Sisa harga jual dikurangi margin laba adalah biaya target produk yang harus
diproduksi.

PENGUKURAN NONKEUANGAN KINERJA AKTIVITAS

Kinerja tidak selalu hanya dapat diukur dari aspek keuangannya saja. Dalam
sistem akuntansi pertanggungjawaban akuntansi kontemporer, pengukuran
nonkeuangan untuk kinerja juga memiliki peran penting. Untuk mencapai tujuan
perubahan berkelanjutan maka peran pekerja dalam kinerja aktivitas harus
ditingkatkan.
Salah satu cara untuk meningkatkan peran pekerja adalah pengukuran kinerja
operasional. Pengukuran operasional berfokus pada ukuran fisik kinerja aktivitas.
Ukuran kinerja aktivitas operasional harus mewakili ukuran-ukuran yang ada untuk
memenangkan persaingan dan dapat ditranslasikan dalam ukuran-ukuran keuangan.
Selain itu, ukuran kinerja operasional harus berkaitan dengan tiga dimensi kerja
aktivitas yaitu :

Pengukuran Efisiensi
Kinerja efisiensi diukur dengan membandingkan antara output yang dihasilkan
dengan input yang dipergunakan. Pada pengukuran kinerja operasional, lazimnya
output untuk proses produksi diukur dalam satuan unit produksi. Tujuan
pengukurannya adalah untuk meningkatkan produktivitas aktivitas penerimaan.
Pengukuran Kualitas
Kualitas produk atau jasa secara operasional dapat didefinisikan sebagai
pemenuhan harapan atau bahkan melebihi harapan konsumen. Ukuran operasional
kualitas sangat ditentukan oleh jenis aktivitas atau proses dan input yang digunakan.
Pada proses produksi dengan produk barang jadi atau komponen, ukuran operasional
yang dapat digunakan misalnya jumlah unit cacat.
Pengukuran kinerja kualitas dimaksudkan untuk mendapatkan informasi guna
mencapai kualitas total, yaitu cacat nol ( zero defect ). Cacat nol adalah kinerja
aktivitas tanpa kesalahan. Tujuan pengukuran ini adalah untuk mengetahui
perkembangan kualitas yang dicapai perusahaan dan memberikan motivasi kepada
para pekerjanya.
Pengukuran Waktu
Terdapat dua karakteristik yang berkaitan dengan kinerja waktu, yaitu keandalan
(reliability) dan daya tanggap ( responsiveness ). Keandalan berarti ketepatan waktu
output dari aktivitas dapat disampaikan pada konsumennya. Dan, daya tanggap
mereflesikan kemampuan perusahaan merespons permintaan konsumen. Terdapat dua
ukuran operasional untuk mengukur daya tanggap, yaitu waktu siklus ( cycle time )
dan kecepatan. Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk
menghasilkan satu unit output dari aktivitas. Kecepatan adalah jumlah unit yang
dapat dihasilkan dalam satu periode waktu yang ditentukan.
Untuk merangsang manajer operasional dalam mengurangi waktu siklus dan
meningkatkan kecepatan sering kali digunakan pemberian insentif. Salah satu cara
untuk mencapai tujuan ini adalah dengan mengaitkan waktu siklus produksi dengan
biaya produksi dan memberikan penghargaan kepada manajer operasional yang
berhasil mengurangi biaya. Dengan menggunakan waktu produktif teoretis yang
tersedia dalam satu kurun waktu ( dalam menit ), sebuah standar biaya bernilai
tambah dapat ditentukan dengan rumus sebagai berikut :
biaya konversi pada sel
Biaya standar per menit =
jumlah menit tersedia
Biaya konversi dapat dihitung dengan cara sebagai berikut.
Biaya konversi per unit = biaya standar per menit × waktu siklus sesungguhnya
untuk menghasilkan unit dalam satu kurun waktu tertentu.
Pengukuran operasional berbasis waktu lain yang dapat digunakan manajer adalah
menghitung keefektifan siklus produksi atau dikenal sebagai manufacturing cycle
efficiency ( MCE ) yang diformulasi sebagai berikut.
waktu bernilai tambah
MCE ¿
waktu bernilai tambah+ waktu tidak bernilaitambah
Waktu bernilai tambah adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengubah bahan baku
menjadi barang jadi. Waktu untuk aktivitas lain sebenarnya merupakan waktu untuk
melakukan semua aktivitas tidak bernilai tambah ( seperti pemindahan bahan,
inspeksi, dan waktu tunggu ).
 DAFTAR PUSTAKA

Siregar, Badric, dkk. 2013. Akuntansi Manajemen. Yogyakarta: Salemba

Empat.