Romney - AIS CHAPTER 14 (Indo)

Machine Translated by Google
BAB
Siklus Produksi
14
TUJUAN PEMBELAJARAN
1. Jelaskan kegiatan bisnis utama dan keputusan kunci yang harus dibuat dalam siklus produksi,
ancaman untuk mencapai tujuan siklus produksi, dan kontrol yang dapat mengurangi ancaman
tersebut.
2. Menjelaskan keputusan utama dan kebutuhan informasi dalam desain produk, yaitu
ancaman terhadap aktivitas tersebut, dan kontrol yang dapat mengurangi ancaman tersebut.
3. Jelaskan keputusan utama dan kebutuhan informasi dalam perencanaan dan penjadwalan
produksi, ancaman terhadap aktivitas tersebut, dan kontrol yang dapat mengurangi ancaman
tersebut.
4. Menjelaskan keputusan utama dan kebutuhan informasi dalam operasi produksi, ancaman terhadap
aktivitas tersebut, dan kontrol yang dapat mengurangi ancaman tersebut.
5. Jelaskan keputusan utama dan kebutuhan informasi untuk akuntansi biaya yang akurat, ancaman
terhadap aktivitas tersebut, dan kontrol yang dapat mengurangi ancaman tersebut.
KASUS INTEGRATIF Alpha Omega Electronics
LeRoy Williams, wakil presiden manufaktur di Alpha Omega Electronics (AOE), prihatin dengan masalah yang
terkait dengan perubahan misi strategis perusahaan. Dua tahun lalu, manajemen puncak AOE memutuskan
untuk menggeser perusahaan dari posisi tradisionalnya sebagai produsen produk elektronik konsumen berbiaya
rendah ke strategi diferensiasi produk. Sejak saat itu, AOE telah meningkatkan variasi ukuran, gaya, dan fitur di
setiap lini produknya.
Untuk mendukung pergeseran fokus strategis ini, AOE telah banyak berinvestasi dalam otomatisasi pabrik.
Manajemen puncak juga mendukung keputusan LeRoy untuk mengadopsi teknik manufaktur ramping, dengan
tujuan untuk secara dramatis mengurangi tingkat persediaan barang jadi. Akan tetapi, sistem akuntansi biaya
AOE belum diubah. Misalnya, biaya overhead manufaktur masih dialokasikan berdasarkan jam tenaga kerja
langsung, meskipun otomatisasi telah secara drastis mengurangi jumlah tenaga kerja langsung yang digunakan
untuk memproduksi suatu produk. Konsekuensinya, investasi dalam peralatan dan mesin baru menghasilkan
peningkatan dramatis dalam tarif biaya overhead manufaktur. Situasi ini telah menciptakan masalah berikut:
1. Supervisor produksi mengeluh bahwa sistem akuntansi tidak masuk akal dan mereka dihukum karena
melakukan investasi yang meningkatkan efisiensi secara keseluruhan. Memang,
432
menurut sistem, beberapa produk sekarang lebih mahal untuk diproduksi dengan menggunakan
peralatan canggih daripada sebelum peralatan baru dibeli. Namun peralatan baru tersebut telah
meningkatkan kapasitas produksi sekaligus mengurangi cacat.
2. Para eksekutif desain produk dan pemasaran sama sekali tidak memedulikan angka biaya produk
sistem karena tidak berguna untuk menetapkan harga atau menentukan potensi keuntungan dari
produk baru. Memang, beberapa pesaing telah mulai memberi harga produk mereka di bawah
sistem akuntansi biaya AOE yang menyatakan biaya untuk memproduksi barang tersebut.
3. Meskipun sejumlah langkah telah diambil untuk meningkatkan kualitas, sistem akuntansi biaya
tidak memberikan ukuran yang memadai untuk mengevaluasi dampak dari langkah-langkah
tersebut dan untuk menunjukkan area yang memerlukan perbaikan lebih lanjut. Akibatnya, LeRoy
dibuat frustrasi oleh ketidakmampuannya menghitung efek dari peningkatan kualitas yang telah terjadi.
4. Laporan kinerja terus berfokus terutama pada pengukuran keuangan. Akan tetapi, manajer lini di
pabrik mengeluh bahwa mereka memerlukan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu
mengenai aktivitas fisik, seperti unit yang diproduksi, tingkat kerusakan, dan waktu produksi.
5. LeRoy frustrasi karena peralihan ke manufaktur ramping berhasil mengurangi tingkat inventaris
secara nyata tahun lalu, tetapi laporan keuangan berbasis GAAP tradisional menunjukkan bahwa
ini telah menurunkan profitabilitas secara signifikan.
LeRoy menyatakan keprihatinan ini kepada Linda Spurgeon, presiden AOE, yang setuju bahwa
masalahnya serius. Linda kemudian mengadakan pertemuan dengan LeRoy; Ann Brandt, wakil presiden
sistem informasi AOE; dan Elizabeth Venko, pengontrol AOE. Pada pertemuan tersebut, Elizabeth dan
Ann sepakat untuk mempelajari bagaimana memodifikasi sistem akuntansi biaya agar lebih akurat
mencerminkan proses produksi baru AOE. Untuk memulai proyek ini, LeRoy setuju untuk mengajak
Elizabeth dan Ann melakukan tur pabrik sehingga mereka dapat melihat dan memahami bagaimana
teknologi baru tersebut memengaruhi aktivitas siklus produksi.
Seperti yang disarankan oleh kasus ini, kekurangan dalam sistem informasi yang digunakan untuk
mendukung kegiatan siklus produksi dapat menimbulkan masalah yang signifikan bagi organisasi. Saat
Anda membaca bab ini, pikirkan tentang bagaimana pengenalan teknologi baru dalam siklus produksi
mungkin memerlukan perubahan yang sesuai dalam sistem akuntansi biaya perusahaan.
pengantar
siklus produksi - Serangkaian
aktivitas bisnis berulang dan
Siklus produksi adalah serangkaian kegiatan bisnis yang berulang dan operasi pemrosesan
operasi pemrosesan data
informasi terkait yang terkait dengan pembuatan produk. Gambar 14-1 menunjukkan terkait yang terkait dengan
bagaimana siklus produksi dihubungkan dengan subsistem lain dalam sistem informasi perusahaan.
pembuatan produk.
433
434 BAGIAN III APLIKASI SISTEM INFORMASI AKUNTANSI
GAMBAR 14-1 Pesanan Pelanggan

Pembelian
Diagram Konteks dari
Permintaan
Siklus Produksi Prakiraan Penjualan Siklus
Atas Pengeluaran
Siklus Pendapatan
produksi Siklus
Barang jadi Bahan baku
Tenaga kerja
Biaya Barang Biaya Kebutuhan Tenaga Kerja
Diproduksi
Laporan
Buku Besar dan Sumber daya manusia
Pelaporan Pengelolaan/
Sistem Siklus Penggajian
Pengelolaan
Sistem informasi siklus pendapatan (lihat Bab 12) menyediakan informasi (pesanan pelanggan
dan prakiraan penjualan) yang digunakan untuk merencanakan tingkat produksi dan persediaan.
Sebagai imbalannya, sistem informasi siklus produksi mengirimkan informasi siklus pendapatan
tentang barang jadi yang telah diproduksi dan tersedia untuk dijual. Informasi tentang kebutuhan
bahan baku dikirim ke sistem informasi siklus pengeluaran (lihat Bab 13) dalam bentuk permintaan
pembelian. Sebagai gantinya, sistem siklus pengeluaran memberikan informasi tentang perolehan
bahan baku dan juga tentang pengeluaran lain yang termasuk dalam biaya overhead manufaktur.
Informasi tentang kebutuhan tenaga kerja dikirim ke siklus sumber daya manusia (lihat Bab 15),
yang sebagai gantinya menyediakan data tentang biaya dan ketersediaan tenaga kerja. Terakhir,
informasi tentang harga pokok produksi dikirim ke buku besar dan sistem informasi pelaporan (lihat Bab 16).
Gambar 14-2 menggambarkan empat aktivitas dasar dalam siklus produksi: desain produk,
perencanaan dan penjadwalan, operasi produksi, dan akuntansi biaya. Meskipun akuntan
GAMBAR 14-2
Barang jadi Prakiraan Penjualan
Aliran Data Tingkat 0 Siklus Pendapatan Siklus Pengeluaran
Pembelian
Diagram dari Permintaan
Pelanggan
Siklus Produksi
Pesanan
(dijelaskan untuk
2.0
menyertakan ancaman) Bill of material Perencanaan dan
1.0 Bahan baku
Penjadwalan
Desain
5
Produk Daftar Operasi
Pesanan Produksi
4
WIP
Biaya
Tenaga kerja Tenaga kerja
Kebutuhan Tersedia
Pesanan Produksi,
Barang jadi
Permintaan Bahan, dan
Pindahkan Tiket
Sumber daya manusia
Tenaga kerja
Biaya Pengelolaan/ WIP

Siklus Penggajian
4.0 3.0
Operasi
Tiket Waktu Kerja, Tiket Pindah, dan Permintaan Material
Akuntansi Biaya Produksi
12 13 14 6 7 8
Bahan Baku dan
Biaya Barang Biaya Overhead 9 10 11
Laporan Diproduksi
Buku Besar dan

Pengelolaan Pelaporan
Sistem
BAB 14 SIKLUS PRODUKSI 435
terlibat terutama dalam langkah keempat, akuntansi biaya, mereka harus memahami tiga proses lainnya
untuk dapat merancang laporan yang menyediakan informasi yang dibutuhkan manajemen untuk
mengelola aktivitas siklus produksi perusahaan manufaktur modern. Misalnya, satu pendekatan populer
untuk meningkatkan kinerja manufaktur, yang disebut Six Sigma, dimulai dengan pengukuran dan
analisis yang cermat terhadap proses saat ini untuk menemukan cara memperbaikinya. Akuntan harus
berpartisipasi dalam upaya tersebut dengan membantu merancang pengukuran yang akurat;
kemampuan mereka untuk melakukannya, bagaimanapun, mensyaratkan bahwa mereka memahami
kegiatan produksi yang diukur.
Bab ini menjelaskan bagaimana sistem informasi organisasi mendukung setiap aktivitas siklus
produksi. Kami mulai dengan menjelaskan desain sistem informasi dan kontrol dasar yang diperlukan
untuk memastikan bahwa manajemen menyediakan informasi yang andal untuk menilai efisiensi dan
efektivitas kegiatan siklus produksi. Kami kemudian membahas secara rinci masing-masing dari empat
kegiatan siklus produksi dasar. Untuk setiap aktivitas, kami menjelaskan bagaimana informasi yang
diperlukan untuk melakukan dan mengelola aktivitas tersebut dikumpulkan, diproses, dan disimpan.
Kami juga menjelaskan kontrol yang diperlukan untuk memastikan tidak hanya keandalan informasi
tersebut tetapi juga pengamanan sumber daya organisasi.
Sistem Informasi Siklus Produksi

Gambar 14-3 menyajikan porsi perencanaan sumber daya perusahaan (ERP) yang mendukung siklus
produksi organisasi.
Rekayasa Penjualan Produksi Biaya Inventaris Pabrik GAMBAR 14-3

Perencanaan Akuntansi Workstation
Gambaran Umum Sistem ERP
Produk Prakiraan Produksi Biaya Standar Bahan Produksi Desain untuk Mendukung
Spesifikasi dan Pesanan Pesanan dan Overhead Permintaan Data
Siklus Produksi
dan Jadwal Tarif
Produksi Daring Manufaktur

Umum CIM
Informasi Kontrol
Antarmuka
buku besar
Sistem Spesifikasi
Pabrik
Workstation
Produksi
Jadwal
Induk Produksi
Siklus
Basis data Bahan Bill of Daftar Operasi
Inventaris
Pesanan Produksi
di
Kerja
Proses Instruksi dan
Jadwal
Pertanyaan
Pengolahan
Sistem
Produksi Produksi Biaya

Pertunjukan
Status Status
Analisis Laporan
Laporan Laporan
Penjualan Produksi Biaya Pabrik
Perencanaan Akuntansi Pengawas
PROSES
Perhatikan bagaimana sistem informasi siklus produksi mengintegrasikan data operasional dan keuangan dari
banyak sumber. Departemen teknik bertanggung jawab untuk mengembangkan spesifikasi produk. File bill of
material menyimpan informasi tentang komponen produk, dan file daftar operasi berisi informasi tentang cara
membuat setiap produk. Untuk mengembangkan spesifikasi tersebut, teknik mengakses kedua file tersebut untuk
memeriksa desain produk serupa. Itu juga mengakses buku besar dan file inventaris untuk informasi yang diperlukan
untuk menghitung biaya desain produk alternatif. Departemen penjualan memasukkan informasi tentang perkiraan
penjualan dan pesanan pelanggan. Departemen perencanaan produksi menggunakan informasi tersebut, ditambah
data tentang tingkat persediaan saat ini, untuk mengembangkan jadwal induk produksi dan membuat catatan baru
dalam file pesanan produksi untuk mengesahkan produksi barang tertentu. Pada saat yang sama, catatan baru
ditambahkan ke file barang dalam proses untuk mengumpulkan data biaya. Permintaan bahan dikirim ke departemen
penyimpanan persediaan untuk mengesahkan pelepasan bahan baku. Computer-integrated manufacturing (CIM) di
antarmuka mengirimkan instruksi terperinci ke workstation pabrik. Antarmuka CIM juga mengumpulkan data biaya
dan operasional yang masing-masing digunakan untuk memperbarui file barang dalam proses dan pesanan produksi.
ANCAMAN DAN KONTROL

Seperti yang ditunjukkan Gambar 14-3, aktivitas siklus produksi bergantung pada dan memperbarui basis data
terintegrasi yang berisi data induk tentang spesifikasi produk dan inventaris (baik barang jadi maupun bahan
mentah). Oleh karena itu, ancaman pertama yang tercantum dalam Tabel 14-1 adalah risiko data master yang tidak
akurat atau tidak valid. Data yang tidak akurat tentang operasi pabrik dapat mengakibatkan kesalahan biaya produk
dan penilaian persediaan. Catatan inventaris yang tidak akurat dapat mengakibatkan kegagalan untuk memproduksi
barang jadi tepat waktu atau produksi yang tidak perlu. Kesalahan dalam spesifikasi produk (tagihan bahan dan
daftar operasi) dapat menghasilkan produk yang dirancang dengan buruk. Berbagai kontrol integritas pemrosesan
yang dibahas dalam Bab 10 (kontrol 1.1) dapat mengurangi risiko entri data yang tidak akurat. Penting juga untuk
membatasi akses ke data master siklus produksi (kontrol 1.2) untuk mencegah perubahan tidak sah pada data
produksi. Menegakkan kontrol akses yang tepat dan pemisahan tugas mengharuskan pengontrol atau CFO
meninjau dan menyarankan konfigurasi hak pengguna yang sesuai dalam sistem ERP terintegrasi. Instalasi default
dari sistem semacam itu biasanya memberi setiap karyawan terlalu banyak daya.
Oleh karena itu, penting untuk memodifikasi izin pengguna untuk memastikan bahwa karyawan hanya diberi hak
istimewa yang diperlukan untuk melakukan tugas pekerjaan yang ditentukan. Selain autentikasi multifaktor
karyawan, kontrol akses berbasis lokasi pada perangkat juga harus digunakan. Sebagai contoh, sistem harus
diprogram untuk menolak segala upaya untuk mengubah catatan persediaan dari terminal yang berlokasi di
departemen teknik. Terakhir, log dari semua aktivitas, terutama tindakan yang melibatkan persetujuan manajerial,
seperti permintaan bahan baku tambahan atau lembur, harus dicatat dan dipelihara untuk peninjauan selanjutnya
(kontrol 1.3) sebagai bagian dari jejak audit.
Ancaman lain adalah pengungkapan informasi produksi yang tidak sah, seperti rahasia dagang dan perbaikan
proses yang memberi perusahaan keunggulan kompetitif. Berbagai kontrol akses yang dibahas sebelumnya
menyediakan satu cara untuk mengurangi ancaman ini (kontrol 2.1).
Selain itu, data sensitif, seperti prosedur tepat yang harus diikuti dalam pembuatan produk tertentu, harus dienkripsi
(kontrol 2.2) baik saat disimpan maupun selama transmisi melalui Internet ke pabrik manufaktur dan mitra bisnis.
Ancaman umum ketiga yang tercantum dalam Tabel 14-1 adalah hilangnya atau rusaknya data produksi.
Database siklus produksi harus dilindungi dari kehilangan atau kerusakan yang disengaja atau tidak disengaja.
Seperti dibahas dalam Bab 10, pencadangan rutin semua file data adalah penting (kontrol 3.1). Salinan tambahan
dari file master utama, seperti pesanan produksi terbuka dan inventaris bahan baku, harus disimpan di luar lokasi.
Untuk mengurangi kemungkinan terhapusnya file penting secara tidak sengaja, semua disk dan kaset harus
memiliki label file eksternal dan internal.
Sekarang kami telah memberikan gambaran umum tentang sistem informasi siklus produksi, biarkan
kami memeriksa setiap kegiatan dasar yang digambarkan pada Gambar 14-2 secara lebih rinci.
TABEL 14-1 Ancaman dan Kontrol dalam Siklus Produksi
AKTIVITAS ANCAMAN KONTROL (NOMOR PERTAMA MENGACU ANCAMAN YANG SESUAI)

Masalah umum 1. Tidak akurat atau tidak valid 1.1 Kontrol integritas pemrosesan data 1.2
sepanjang data master Pembatasan akses ke data master
seluruh 2. Pengungkapan yang tidak sah 1.3 Meninjau semua perubahan pada data master
siklus produksi informasi sensitif 2.1 Kontrol akses
3. Kehilangan atau kehancuran 2.2 Enkripsi 3.1
data Prosedur pencadangan dan pemulihan bencana 4.1
Desain produk 4. Desain produk yang buruk Analisis akuntansi biaya yang muncul dari pilihan desain produk 4.2 Analisis biaya
mengakibatkan kelebihan biaya jaminan dan perbaikan 5.1 Sistem perencanaan produksi 5.2 Peninjauan dan persetujuan
Perencanaan 5. Berlebihan dan jadwal dan pesanan produksi 5.3 Pembatasan akses ke pesanan produksi dan jadwal
dan penjadwalan kurang produksi produksi 6.1 Fisik kontrol akses 6.2 Dokumentasi semua pergerakan inventaris 6.3
Pemisahan tugas—penahanan aset dari pencatatan dan otorisasi pemindahan
Operasi 6. Pencurian inventaris 7.
produksi Pencurian aset tetap 8.
Kinerja buruk 9. Investasi

aset tetap kurang optimal 10.
Kehilangan inventaris atau 6.4 Pembatasan akses ke data induk inventaris 6.5 Penghitungan
fisik inventaris secara berkala dan rekonsiliasi penghitungan tersebut
aset tetap karena kebakaran ke jumlah yang tercatat 7.1
atau bencana lainnya 11. Inventaris fisik semua aset tetap 7.2 Pembatasan
Gangguan operasi akses fisik ke aset tetap 7.3 Memelihara catatan rinci aset
tetap, termasuk pelepasan 8.1 Pelatihan 8.2 Laporan kinerja 9.1 Persetujuan yang
tepat atas akuisisi aset tetap, termasuk penggunaan permintaan
untuk proposal untuk meminta beberapa penawaran kompetitif

10.1 Pengamanan fisik (misalnya alat penyiram api)
10.2 Asuransi 11.1
Pencadangan dan rencana pemulihan bencana 12.1

Biaya 12. Data biaya yang tidak Otomasi data sumber 12.2 Kontrol integritas
akuntansi akurat 13. Alokasi biaya overhead pemrosesan data 13.1 Pembiayaan berdasarkan
yang tidak tepat 14. Laporan aktivitas berbasis waktu 14.1 Metrik kinerja inovatif
yang menyesatkan (mis. throughput)
Desain produk
Langkah pertama dalam siklus produksi adalah desain produk (lingkaran 1.0 pada Gambar 14-2).
Tujuannya adalah untuk menciptakan produk yang memenuhi persyaratan pelanggan dalam hal kualitas,
daya tahan, dan fungsionalitas sekaligus meminimalkan biaya produksi. Kriteria ini sering bertentangan
satu sama lain, membuat desain produk menjadi tugas yang menantang.
PROSES
Kegiatan desain produk menciptakan dua output. Yang pertama, bill of material (Gambar 14-4), bill of material - Sebuah dokumen yang
menentukan nomor bagian, deskripsi,
menentukan nomor bagian, deskripsi, dan jumlah setiap komponen yang digunakan dalam produk jadi.
dan jumlah setiap komponen yang
Yang kedua adalah daftar operasi (Gambar 14-5), yang menentukan urutan langkah-langkah yang digunakan dalam suatu produk.
harus diikuti dalam pembuatan produk, peralatan apa yang akan digunakan, dan berapa lama setiap
langkah harus dilakukan.
daftar operasi - Sebuah dokumen
Alat seperti perangkat lunak manajemen siklus hidup produk (PLM) dapat membantu meningkatkan yang menentukan urutan langkah-
efisiensi dan efektivitas proses desain produk. Perangkat lunak PLM terdiri dari tiga komponen utama: langkah yang harus diikuti dalam
perangkat lunak desain berbantuan komputer (CAD) untuk merancang produk baru, perangkat lunak membuat suatu produk, peralatan apa
yang digunakan, dan berapa lama
manufaktur digital yang mensimulasikan bagaimana produk tersebut akan diproduksi, dan perangkat setiap langkah harus dilakukan.
lunak manajemen data produk yang menyimpan semua data yang terkait dengan produk. Perangkat
lunak CAD memungkinkan produsen merancang dan menguji model produk 3-D virtual
GAMBAR 14-4 PRODUK AKHIR: BLU-RAY PLAYER
Contoh RUU Nomor Bagian Keterangan Kuantitas

Bahan 105 Satuan Kontrol 1
125 Panel belakang
148 Panel samping 12
155 Panel Atas/Bawah 2

173 Timer 1
195 Panel depan 1
199 Baut 6
GAMBAR 14-5 DAFTAR OPERASI UNTUK: BUAT PANEL SAMPING
Contoh sebuah Waktu standar

Keterangan Nomor Operasi Nomor Mesin (menit:detik)
Daftar Operasi
Bentuk 105 Potong Sesuai ML15-12 2:00
106 Potongan Sudut ML15-9 3:15
124 Putar dan Bentuk S28-17 4:00
142 Menyelesaikan F54-5 7:10
155 Melukis P89-1 9:30
menghilangkan biaya yang terkait dengan pembuatan dan penghancuran prototipe fisik. Perangkat
lunak CAD memfasilitasi kolaborasi oleh tim desain yang tersebar di seluruh dunia dan menghilangkan
biaya yang terkait dengan pertukaran salinan statis dari desain produk. Perangkat lunak manufaktur
digital memungkinkan perusahaan untuk menentukan tenaga kerja, mesin, dan persyaratan proses
untuk memproduksi barang secara optimal di berbagai fasilitas di seluruh dunia untuk meminimalkan
biaya. Perangkat lunak manajemen data produk menyediakan akses mudah ke spesifikasi teknis terperinci
FOKUS 14-1 Menggunakan Perangkat Lunak PLM untuk Meningkatkan Desain Produk: Kebutuhan akan
Keterlibatan Manajemen
Manfaat potensial perangkat lunak PLM sangat besar. Pabrik harus mengotak-atik gambar secara manual untuk menunjukkan di
Sebagai contoh, General Motors memperkirakan biayanya sekitar mana saluran harus ditempatkan, sedangkan versi terbaru dari perangkat
$500.000 untuk menjalankan uji tabrak dengan mobil nyata dan berharap lunak yang digunakan di pabrik Prancis melakukannya secara otomatis.
perangkat lunak CAD dapat mengurangi jumlah uji tersebut hingga 85%. Selain itu, banyak catatan teknis yang berisi informasi penting tentang
Namun, seperti yang dipelajari Airbus, perangkat lunak PLM juga memiliki spesifikasi produk dan unit pengukuran hilang saat gambar diubah antara
kekurangan. Pada tahun 2006 diumumkan bahwa produksi pesawat dua versi perangkat lunak tersebut.
superjumbo A380 akan ditunda hingga dua tahun, menyebabkan Airbus
kehilangan keuntungan sekitar $6 miliar. Masalah? Penggunaan versi Pengalaman Airbus tidak unik. Sebuah survei menemukan bahwa
berbeda dari perangkat lunak CAD yang sama oleh tim desain di Jerman hampir 50% perusahaan yang menggunakan perangkat lunak CAD harus
dan Prancis mengakibatkan ketidakcocokan antara badan pesawat depan mendesain ulang produk karena ketidakcocokan antara perangkat lunak
dan belakang. Setiap A380 berisi lebih dari 300 mil kabel dan lebih dari CAD yang digunakan oleh tim desain yang berbeda. Eksekutif Airbus tidak
40.000 konektor untuk menyalakan segala sesuatu di kabin pelanggan dan memaksa insinyur di pabrik yang berbeda untuk menggunakan versi
kokpit. Ketika para pekerja mencoba merakit badan pesawat bagian depan perangkat lunak CAD yang sama. Keputusan ini pada awalnya menghemat
dan belakang, mereka menemukan bahwa kabel tidak dapat terhubung uang dengan menghindari kebutuhan untuk membeli perangkat lunak baru
dengan benar. dan waktu serta biaya yang terkait dengan pelatihan ulang insinyur. Tetapi
penghematan jangka pendek itu lebih dari diimbangi oleh hilangnya
Bagaimana mungkin menggunakan dua edisi dari perangkat lunak keuntungan berikutnya karena penundaan produksi. Ini menggarisbawahi
yang sama dapat menimbulkan masalah seperti itu? Jawabannya adalah pentingnya manajemen dalam keterlibatan dan dukungan setiap kali
setiap versi memperlakukan gambar dengan cara yang berbeda, sehingga perusahaan mengimplementasikan perangkat lunak yang kompleks seperti
menghasilkan model yang berbeda. Insinyur menggunakan versi lama di Jerman PLM.
dan data produk lainnya untuk memfasilitasi desain ulang produk, modifikasi, dan pemeliharaan pasca
penjualan. Meskipun PLM dapat secara dramatis meningkatkan efisiensi dan efektivitas desain produk, Fokus
14-1 menunjukkan bahwa menuai manfaat sepenuhnya membutuhkan pengawasan yang cermat dari manajemen
senior.
ANCAMAN DAN KONTROL

Desain produk yang buruk (ancaman 4 pada Tabel 14-1) menaikkan biaya dalam beberapa cara. Menggunakan
terlalu banyak komponen unik saat memproduksi produk serupa meningkatkan biaya yang terkait dengan
pembelian dan pemeliharaan persediaan bahan baku. Hal ini juga sering mengakibatkan proses produksi yang
tidak efisien karena terlalu rumitnya perubahan dari produksi satu produk ke produk lainnya. Produk yang
dirancang dengan buruk juga cenderung menimbulkan biaya garansi dan perbaikan yang tinggi.
Untuk mengurangi ancaman ini, akuntan harus berpartisipasi dalam aktivitas desain produk (kontrol 4.1)
karena 65% sampai 80% biaya produk ditentukan pada tahap proses produksi ini. Akuntan dapat menganalisis
bagaimana penggunaan komponen alternatif dan perubahan pada proses produksi memengaruhi biaya. Selain
itu, akuntan dapat menggunakan informasi dari siklus pendapatan tentang biaya perbaikan dan garansi
(pengendalian 4.2) terkait dengan produk yang ada untuk mengidentifikasi penyebab utama kegagalan produk
dan menyarankan peluang untuk mendesain ulang produk guna meningkatkan kualitas.
Perencanaan dan Penjadwalan

Langkah kedua dalam siklus produksi adalah perencanaan dan penjadwalan (lingkaran 2.0 pada Gambar 14-2).
Tujuannya adalah untuk mengembangkan rencana produksi yang cukup efisien untuk memenuhi pesanan
yang ada dan permintaan jangka pendek yang diantisipasi sambil meminimalkan persediaan bahan baku dan
barang jadi.
METODE PERENCANAAN PRODUKSI

Dua metode perencanaan produksi yang umum adalah perencanaan sumber daya manufaktur dan manufaktur
ramping. Perencanaan sumber daya manufaktur (MRP-II) adalah perluasan dari perencanaan kebutuhan perencanaan sumber daya
bahan (dibahas dalam Bab 13) yang berupaya menyeimbangkan kapasitas produksi yang ada dan kebutuhan manufaktur (MRP-II) - Perpanjangan
perencanaan kebutuhan bahan yang
bahan baku untuk memenuhi perkiraan permintaan penjualan. Sistem MRP-II sering disebut sebagai push berupaya menyeimbangkan kapasitas
manufacturing, karena barang diproduksi dengan ekspektasi permintaan pelanggan. produksi yang ada dan kebutuhan
bahan baku untuk memenuhi permintaan
penjualan yang diperkirakan sebelumnya.
Sama seperti MRP-II yang merupakan perpanjangan dari sistem kontrol inventaris MRP, manufaktur Juga disebut sebagai manufaktur dorong
ramping memperluas prinsip sistem inventaris just-in-time (dibahas dalam Bab 13) ke seluruh proses produksi. karena barang diproduksi dengan
Tujuan dari lean manufacturing adalah untuk meminimalkan atau menghilangkan persediaan bahan baku, ekspektasi permintaan pelanggan.
barang dalam proses, dan barang jadi. Lean manufacturing sering disebut sebagai pull manufacturing, karena
barang diproduksi sebagai respons terhadap permintaan pelanggan. Secara teoretis, sistem manufaktur ramping lean manufacturing - Memperluas
berproduksi hanya sebagai tanggapan atas pesanan pelanggan. Namun dalam praktiknya, sebagian besar prinsip sistem persediaan just-in-
time ke seluruh proses produksi untuk
sistem manufaktur ramping mengembangkan rencana produksi jangka pendek. Misalnya, Toyota mengembangkan
meminimalkan atau menghilangkan
rencana produksi bulanan sehingga dapat memberikan jadwal yang stabil kepada para pemasoknya. Strategi ini persediaan bahan baku, barang
memungkinkan pemasok merencanakan jadwal produksi mereka sehingga mereka dapat mengirimkan produk setengah jadi, dan barang jadi. Lean
manu facturing sering disebut sebagai
mereka ke Toyota pada waktu yang tepat sesuai kebutuhan.
pull manufacturing karena barang
Dengan demikian, MRP-II dan sistem manufaktur ramping merencanakan produksi terlebih dahulu. Mereka diproduksi sebagai respon terhadap
berbeda, bagaimanapun, dalam panjang cakrawala perencanaan. Sistem MRP-II dapat mengembangkan permintaan pelanggan.
rencana produksi hingga 12 bulan sebelumnya, sedangkan sistem manufaktur ramping menggunakan cakrawala
perencanaan yang jauh lebih singkat. Jika permintaan untuk produk perusahaan dapat diprediksi dan produk
tersebut memiliki siklus hidup yang panjang, maka pendekatan MRP-II dapat dibenarkan. Sebaliknya, pendekatan
lean manufacturing lebih tepat jika produk perusahaan dicirikan oleh siklus hidup yang pendek, permintaan yang
tidak dapat diprediksi, dan penurunan harga yang sering dari kelebihan persediaan.
jadwal induk produksi
(MPS) - Menentukan berapa banyak
DOKUMEN DAN FORMULIR KUNCI dari setiap produk yang akan diproduksi
selama periode perencanaan dan
Informasi tentang pesanan pelanggan, perkiraan penjualan, dan tingkat persediaan barang jadi digunakan untuk kapan produksi tersebut harus dilakukan
menentukan tingkat produksi. Hasilnya adalah jadwal induk produksi (MPS), terjadi.
GAMBAR 14-6 JADWAL PRODUKSI MASTER

Contoh Guru Nomor produk 120 Keterangan: Pemutar Blu-ray
Jadwal produksi
Waktu memimpin: a Nomor Minggu
(MPS)
1 minggu 1 2 3 4 567 8
Kuantitas di
tangan 500 350b 350 300 350 300 450 300
Produksi
terjadwal 150c 300 250 300 250 400 250 300
Penjualan yang
diramalkan 300 300 300 250 300 250 400 250

Bersih tersedia 350d 350 300 350 300 450 300 350
aWaktu pembuatan produk (1 minggu untuk pemutar Blu-ray). jumlah

akhir di tangan (tersedia bersih) dari minggu sebelumnya. c Dihitung
dengan mengurangkan kuantitas yang ada dari jumlah perkiraan penjualan minggu ini dan minggu depan, ditambah stok
penyangga 50 unit. Misalnya, mulailah minggu 1 dengan 500 unit. Proyeksi penjualan untuk minggu 1 dan 2 total 600 unit.
Menambahkan 50 unit persediaan buffer yang diinginkan menghasilkan 650 unit yang dibutuhkan pada akhir minggu pertama.
Mengurangkan persediaan awal sebanyak 500 unit menghasilkan produksi yang direncanakan sebanyak 150 unit selama minggu
ke-1. dKuantitas awal yang ada ditambah produksi terjadwal dikurangi penjualan yang diperkirakan.
yang menentukan berapa banyak dari setiap produk yang akan diproduksi selama periode perencanaan dan
kapan produksi tersebut harus dilakukan (Gambar 14-6). Meskipun bagian jangka panjang dari MPS dapat
dimodifikasi sebagai tanggapan terhadap perubahan kondisi pasar, rencana produksi untuk banyak produk
harus dibekukan beberapa minggu sebelumnya untuk menyediakan waktu yang cukup untuk mendapatkan
bahan baku, persediaan, dan sumber daya tenaga kerja yang diperlukan. .
Kompleksitas penjadwalan meningkat secara dramatis seiring dengan bertambahnya jumlah pabrik.
Misalnya, perusahaan manufaktur besar seperti Intel dan General Motors harus mengoordinasikan produksi di
banyak pabrik berbeda di berbagai negara. Beberapa dari pabrik tersebut menghasilkan komponen dasar, dan
yang lainnya merakit produk akhir. Sistem informasi produksi harus mengoordinasikan aktivitas ini untuk
meminimalkan hambatan dan penumpukan inventaris yang sebagian selesai.
MPS digunakan untuk mengembangkan jadwal terperinci yang menentukan produksi harian dan untuk
menentukan apakah bahan baku perlu dibeli. Untuk melakukan ini, perlu “meledakkan” bill of material untuk
menentukan kebutuhan bahan baku langsung untuk memenuhi tujuan produksi yang tercantum dalam MPS
(Tabel 14-2). Persyaratan ini dibandingkan dengan tingkat persediaan saat ini, dan jika bahan tambahan
diperlukan, permintaan pembelian dibuat dan dikirim ke departemen pembelian untuk memulai proses akuisisi.
Gambar 14-2 menunjukkan bahwa aktivitas perencanaan dan penjadwalan menghasilkan tiga dokumen
pesanan produksi - Sebuah lain: pesanan produksi, permintaan bahan, dan tiket pindah. Sebuah pesanan produksi (Gambar 14-7)
dokumen yang mengesahkan mengesahkan pembuatan sejumlah produk tertentu. Ini mencantumkan operasi yang perlu dilakukan, jumlah
pembuatan jumlah tertentu dari
produk tertentu. yang akan diproduksi, dan lokasi di mana produk jadi harus dikirim. Itu juga mengumpulkan data tentang masing-
masing kegiatan tersebut. Permintaan bahan (Gambar 14-8) mengesahkan pemindahan jumlah bahan baku
permintaan bahan - Otorisasi yang diperlukan dari gudang ke lokasi pabrik tempat bahan tersebut akan digunakan. Dokumen ini berisi nomor
pemindahan jumlah bahan baku
pesanan produksi, tanggal penerbitan, dan, berdasarkan bill of material, nomor bagian dan jumlah semua bahan
yang diperlukan dari gudang.
baku yang diperlukan. Pemindahan selanjutnya dari bahan baku di seluruh pabrik didokumentasikan pada tiket
pemindahan, yang mengidentifikasi bagian-bagian yang dipindahkan, lokasi tujuan pemindahan, dan waktu
pindahkan tiket - Dokumen
pemindahan (Gambar 14-9 menunjukkan contoh layar entri data transfer inventaris ).
yang mengidentifikasi transfer
internal suku cadang, lokasi
tujuan transfer, dan waktu
transfer.
Perhatikan bahwa banyak dokumen yang digunakan dalam siklus produksi melacak pergerakan dan
penggunaan bahan mentah. Penggunaan bar-coding dan tag RFID memberikan peluang untuk meningkatkan
efisiensi dan keakuratan kegiatan penanganan material ini dengan menghilangkan kebutuhan untuk memasukkan
data secara manual. RFID juga memfasilitasi lokasi inventaris tertentu karena perangkat pemindaian tidak
terbatas hanya membaca barang-barang yang berhadapan langsung.
Ini dapat sangat berguna di gudang besar dan fasilitas penyimpanan, di mana barang dapat dipindahkan untuk
memberi ruang bagi pengiriman baru.
TABEL 14-2 Contoh “Meledakkan” Bill of Material

KOMPONEN DI SETIAP BLU-RAY PLAYER
Langkah 1: Kalikan JUMLAH TOTAL
persyaratan komponen untuk BAGIAN NO. KETERANGAN KUANTITAS PEMAIN BLU-RAY PERSYARATAN
SATU produk dengan jumlah 105 Satuan Kontrol 1 2.000 2.000

produk yang akan diproduksi 125 Panel belakang 2.000 2.000
periode berikutnya (dari MPS). 148 Panel samping 14 2.000 8.000
173 Timer 1 2.000 2.000
195 Panel depan 1 2.000 2.000
199 Baut 6 2.000 12.000
135 Panel Atas 1 2.000 2.000
136 Panel bawah 1 2.000 2.000
KOMPONEN DI SETIAP CD PLAYER

JUMLAH TOTAL
BAGIAN NO. KETERANGAN KUANTITAS PEMUTAR CD PERSYARATAN
103 Satuan Kontrol 1 3.000 3.000
120 Panel depan 1 3.000 3.000
121 Panel belakang 1 3.000 3.000
173 Timer 1 3.000 3.000
190 Panel samping 4 3.000 12.000
199 Baut 4 3.000 12.000
135 Panel Atas 1 3.000 3.000
136 Panel bawah 1 3.000 3.000
Langkah 2: Hitung kebutuhan BAGIAN NO. Pemutar CD Pemutar BLU-RAY TOTAL
komponen total dengan 103 3.000 3.000

menjumlahkan produk. 105 0 2.000 2.000
120 0 0 3.000 3.000
121 0 3.000 0 3.000
125 2.000 2.000
148 8.000 0 8.000
173 2.000 3.000 5.000
190 0 12.000 0 12.000
195 2.000 2.000
199 12.000 12.000 24.000
135 2.000 3.000 5.000
136 2.000 3.000 5.000
Langkah 3: Ulangi langkah 1 BAGIAN NO. MINGGU 1 MINGGU 2 MINGGU 3 MINGGU 4 MINGGU 5 MINGGU 6
dan 2 untuk setiap minggu selama 103 3.000 2.000 2.500 3.000 2.500 3.000
perencanaan cakrawala. 105 2.000 2.000 2.500 2.500 2.000 3.000
120 3.000 2.000 2.500 3.000 2.500 3.000
121 3.000 2.000 2.500 3.000 2.500 3.000
125 2.000 2.000 2.500 2.500 2.000 3.000
148 8.000 8.000 10.000 10.000 8.000 12.000
173 5.000 4.000 5.000 5.500 4.500 6.000
190 12.000 12.000 10.000 12.000 10.000 12.000
195 2.000 2.000 2.500 2.500 2.000 3.000
199 24.000 20.000 25.000 27.000 22.000 30.000
135 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
136 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Akhirnya, perencanaan produksi yang akurat memerlukan pengintegrasian informasi tentang pelanggan
atau ders (dari siklus pendapatan) dengan informasi tentang pembelian dari pemasok (dari siklus pengeluaran),
bersama dengan informasi tentang ketersediaan tenaga kerja (dari siklus SDM/penggajian).
Gambar 14-10 mengilustrasikan bagaimana sistem ERP menyediakan integrasi ini. Sistem pertama memeriksa
GAMBAR 14-7 4587
Produksi Sampel Teknik Alfa Omega
Pesan Alpha Omega PESANAN PRODUKSI

Elektronik Pesan Produk No.2289 Keterangan: Kuantitas Produksi
No.4430 Panel Samping Kabinet 1000
Rilis yang Disetujui Masalah Penyelesaian Kirim ke:

oleh: Departemen perakitan
Tanggal: 24/02/2018 Tanggal: 25/02/2018 Tanggal: 03/09/2018
Operasi
stasiun Produk No. Operasi Awal Menyelesaikan
kerja no. Deskripsi Kuantitas Tanggal Waktu Tanggal Waktu
MH25 100 1.003 Transfer dari stok 02/28 0700 02/28 0800
ML15-12 105 1.003 Dipotong menjadi bentuk 02/28 0800 02/28 1000 02/28 1030
ML15-9 106 1.002 Potongan 02/28 1200
S28-17 124 1.002 Putar & bentuksudut 02/28 1300 28/02 1700 03/01 0800 03/01 1100
F54-5 142 1.001 Menyelesaikan 03/01 1300 03/02 1300
P89-1 155 1.001 Melukis
QC94 194 1.001 Periksa 03/02 1400 03/02 1600

MH25 101 1.000 Transfer ke perakitan 03/02 1600 03/02 1700
Penjelasan angka pada kolom Quantity:

1. Total 1.003 lembar bahan baku yang digunakan untuk menghasilkan 1.000 panel bagus dan 3 panel reject.
2. Satu panel tidak dipotong sesuai bentuknya, sehingga hanya 1.002 unit yang melakukan operasi 106 dan 124
pada mereka.
3. Satu panel tidak diputar dan dibentuk dengan benar; karenanya hanya 1.001 panel yang selesai, dicat, dan
menerima pemeriksaan akhir.
4. Satu panel ditolak saat pemeriksaan akhir; dengan demikian hanya 1.000 panel bagus yang dipindahkan ke perakitan
departemen.
persediaan di tangan untuk menentukan berapa banyak kebutuhan yang harus diproduksi untuk memenuhi pesanan
baru. Kemudian menghitung kebutuhan tenaga kerja dan menentukan apakah ada kebutuhan untuk menjadwalkan
lembur atau menyewa bantuan sementara untuk memenuhi tanggal pengisian yang dijanjikan. Pada saat yang sama,
informasi dalam bill of material digunakan untuk menentukan komponen apa, jika ada, yang perlu dipesan. Setiap
pesanan pembelian yang diperlukan dikirim ke pemasok melalui pertukaran data elektronik (electronic data interchange/
EDI). MPS kemudian disesuaikan untuk memasukkan orde baru. Perhatikan bagaimana pembagian informasi di seluruh
siklus pendapatan, produksi, dan pengeluaran dengan cara yang baru saja dijelaskan memungkinkan perusahaan
mengelola inventaris secara efisien dengan mengatur waktu pembelian mereka untuk memenuhi permintaan pelanggan yang sebenarnya.
GAMBAR 14-8 Nomor 2345

Bahan Sampel PERSYARATAN BAHAN
Permintaan untuk Alpha Diterbitkan untuk: Tanggal Nomor Pesanan Produksi: 62913
Perakitan Penerbitan: 15/08/2018
Omega Elektronik
Bagian
Nomor Keterangan Kuantitas Biaya Unit $ Biaya Total $
115 Satuan Kalkulator 2.000 2.95 5.900,00

135 Casing Bawah 2.000 .45 900,00
198 Baut 16.000 .02 320,00
178 Baterai 2.000 .75 1.500,00
136 Casing Atas 2.000 .80 1.600,00
199 Baut 12.000 .02 240,00
Dikeluarkan oleh: AKL 10.460,00
Diterima oleh: GWS Biaya oleh: ZBD
Catatan: Informasi biaya dimasukkan saat permintaan bahan diserahkan ke departemen

akuntansi biaya. Informasi lain, kecuali tanda tangan, dicetak oleh sistem saat dokumen disiapkan.
GAMBAR 14-9
Contoh Persediaan
Layar Transfer
Karyawan memasukkan data di bidang ini
Sumber: 2010 © NetSuite Inc.
ANCAMAN DAN KONTROL

Tabel 14-1 menunjukkan bahwa ancaman utama dalam aktivitas perencanaan dan penjadwalan adalah
kelebihan atau kekurangan produksi. Overproduksi dapat mengakibatkan pasokan barang yang melebihi
permintaan jangka pendek, sehingga menciptakan potensi masalah arus kas karena sumber daya terikat
di dalam persediaan. Overproduksi juga meningkatkan risiko membawa persediaan yang menjadi usang.
Sebaliknya, produksi yang kurang dapat mengakibatkan hilangnya penjualan dan ketidakpuasan
pelanggan karena kurangnya ketersediaan barang yang diinginkan. Ancaman ini sangat penting bagi
perusahaan yang memproduksi produk baru dan inovatif, seperti pakaian mode saat ini, karena permintaan
akan produk tersebut jauh lebih tidak stabil daripada permintaan bahan pokok dan komoditas, seperti
makanan atau perlengkapan kantor.
Sistem perencanaan produksi (pengendalian 5.1) dapat mengurangi risiko kelebihan dan kekurangan
produksi. Peningkatan membutuhkan perkiraan penjualan yang akurat dan terkini serta data tentang stok
persediaan, informasi yang dapat disediakan oleh sistem siklus pendapatan dan pengeluaran. Sebagai
tambahan untuk peramalan yang lebih baik, informasi tentang kinerja produksi, khususnya mengenai tren
waktu total untuk memproduksi setiap produk, harus dikumpulkan secara teratur. Sumber data ini harus
digunakan secara berkala untuk meninjau dan menyesuaikan MPS.
GAMBAR 14-10
Pelanggan
Pesanan pelanggan dapat Ilustrasi Cara
dimasukkan secara manual,
seperti yang ditunjukkan, atau Integrasi Sistem ERP
Memesan
dimasukkan secara otomatis Siklus Produksi
melalui situs web atau melalui
EDI
Informasi dengan
Masukkan Pelanggan
Data dari Siklus Lain
Memesan
Produksi
Periksa Stok dan

Ketersediaan Tenaga Kerja;
Inventaris
Jadwal Produksi
Karyawan
Pesanan Pembelian
Bahan Baku
Kebutuhan Kepegawaian
Pemasok HRM
Persetujuan dan otorisasi yang tepat atas pesanan produksi (pengendalian 5.2) adalah pengendalian lain
untuk mencegah kelebihan atau kekurangan produksi barang-barang tertentu. Peninjauan dan persetujuan
yang cermat juga memastikan bahwa pesanan produksi yang benar dikeluarkan (pengendalian 5.2). Risiko
pesanan produksi yang tidak sah dapat dikurangi dengan membatasi akses ke program penjadwalan produksi
(pengendalian 5.3).
Operasi Produksi
Langkah ketiga dalam siklus produksi adalah pembuatan produk yang sebenarnya (lingkaran 3.0 pada
Gambar 14-2). Cara pelaksanaan aktivitas ini sangat bervariasi di seluruh perusahaan, berbeda menurut jenis
produk yang diproduksi dan tingkat otomasi yang digunakan dalam proses produksi.
Penggunaan berbagai bentuk teknologi informasi (TI) dalam proses produksi, seperti robot dan mesin
manufaktur terintegrasi yang dikendalikan komputer, disebut sebagai computer-integrated manufacturing (CIM). CIM dapat
komputer (CIM) - Sebuah mempengaruhi proses produksi secara signifikan. Misalnya, pencetakan 3-D secara dramatis mengurangi
pendekatan manufaktur di
mana banyak proses waktu dan biaya untuk membuat produk. Pencetakan 3-D juga memungkinkan pembuatan produk yang tidak
manufaktur dilakukan dan dapat dibuat menggunakan proses manufaktur tradisional.
dipantau oleh peralatan Kemampuan untuk memasang sensor ke setiap peralatan (bagian dari apa yang terkadang disebut Industrial
terkomputerisasi, sebagian
melalui penggunaan robotika Internet of Things) memudahkan untuk memastikan dilakukannya pemeliharaan preventif, sehingga
menghindari
dan pengumpulan data real-time dari kegiatan biaya dan penundaan akibat kerusakan.
manufaktur.
Akuntan tidak perlu menjadi ahli di setiap aspek CIM, tetapi mereka harus memahami bagaimana
pengaruhnya terhadap operasi dan akuntansi biaya. Salah satu efek operasional CIM adalah pergeseran dari
produksi massal ke manufaktur pesanan khusus. Kemampuan ini memerlukan desain ulang sistem manajemen
inventaris dan alur kerja untuk memfasilitasi perubahan cepat dalam produksi. Seperti yang akan kita bahas di
bagian akhir bab ini, fleksibilitas dalam operasi manufaktur juga berimplikasi pada desain sistem akuntansi
biaya.
ANCAMAN DAN KONTROL

Pencurian persediaan (ancaman 6) dan aset tetap (ancaman 7) menjadi perhatian utama (lihat Tabel 14-1).
Selain hilangnya aset, pencurian juga mengakibatkan saldo aset yang dilebih-lebihkan, yang dapat
menyebabkan kesalahan analisis kinerja keuangan dan produksi yang rendah.
Untuk mengurangi risiko kehilangan persediaan, akses fisik ke persediaan harus dibatasi (pengendalian
6.1), dan semua pergerakan persediaan internal harus didokumentasikan (pengendalian 6.2).
Dengan demikian, permintaan bahan harus digunakan untuk mengesahkan pelepasan bahan baku ke
produksi. Petugas kontrol persediaan dan karyawan produksi yang menerima bahan mentah harus
menandatangani daftar permintaan untuk mengetahui pelepasan barang ke produksi.
Permintaan bahan tambahan yang melebihi jumlah yang ditentukan dalam bill of material harus
didokumentasikan dan disahkan oleh personel pengawas. Tiket pindahan harus digunakan untuk
mendokumentasikan pergerakan inventaris selanjutnya melalui berbagai tahapan proses produksi.
Pengembalian bahan yang tidak digunakan dalam produksi juga harus didokumentasikan. Jika memungkinkan,
tag RFID atau kode batang harus digunakan untuk mengotomatisasi pelacakan inventaris.
Pemisahan tugas yang tepat (pengendalian 6.3) penting untuk mengamankan inventaris. Mempertahankan
penjagaan fisik persediaan bahan mentah dan barang jadi adalah tanggung jawab departemen penyimpanan
persediaan. Pengawas departemen atau pabrik memiliki tanggung jawab utama atas persediaan barang dalam
proses. Fungsi otorisasi, yang diwakili oleh persiapan pesanan produksi, permintaan bahan, dan tiket pindahan,
adalah tanggung jawab perencana produksi atau, semakin meningkat, sistem informasi produksi itu sendiri.
Peralatan RFID, pemindai kode batang, dan terminal online dapat digunakan untuk mencatat pergerakan
inventaris, sehingga mempertahankan catatan inventaris perpetual yang akurat. Konsekuensinya, kontrol
akses yang tepat dan uji kompatibilitas penting untuk memastikan bahwa hanya personel yang berwenang
yang memiliki akses ke catatan tersebut (kontrol 6.4). Akhirnya, seorang karyawan tanpa tanggung jawab
kustodian harus secara berkala menghitung persediaan yang ada
(kontrol 6.5). Setiap perbedaan antara jumlah fisik dan jumlah yang tercatat harus diselidiki.
Kontrol serupa diperlukan untuk melindungi aset tetap. Pertama, semua aset tetap harus diidentifikasi dan
dicatat (pengendalian 7.1) sehingga manajer dapat diberi tanggung jawab dan akuntabilitas atas aset tetap yang
berada di bawah kendali mereka. Tag RFID menyediakan cara hemat biaya untuk memantau lokasi aset tetap.
Seperti inventaris, langkah-langkah keamanan harus dilakukan untuk mengontrol akses fisik ke aset tetap
(kontrol 7.2). Karena mesin dan peralatan manufaktur sering kali diganti sebelum benar-benar aus, penting untuk
menyetujui secara formal dan mencatat penjualan atau pembuangannya secara akurat (pengendalian 7.3).
Sebuah laporan dari semua transaksi aset tetap harus dicetak secara berkala dan dikirim ke pengendali, yang
harus memverifikasi bahwa setiap transaksi telah diotorisasi dan dilaksanakan dengan benar. Sistem akuntansi
biaya juga perlu memelihara catatan yang akurat dari biaya perolehan, setiap perbaikan, dan penyusutan untuk
menghitung dengan benar keuntungan atau kerugian yang timbul dari transaksi tersebut.
Kinerja yang buruk adalah ancaman lain terhadap operasi produksi. Pelatihan (kontrol 8.1) adalah salah
satu cara untuk mengurangi ancaman ini. Memang, survei perusahaan manufaktur melaporkan hubungan
langsung antara waktu yang dihabiskan untuk pelatihan dan produktivitas secara keseluruhan. Penting juga
untuk secara teratur menyiapkan dan meninjau laporan kinerja (pengendalian 8.2) untuk mengidentifikasi kapan
pelatihan tambahan diperlukan.
Ancaman lain yang terkait dengan aktivitas siklus produksi adalah investasi aset tetap yang kurang optimal.
Berinvestasi berlebihan dalam aset tetap dapat menimbulkan biaya berlebih; kurangnya investasi dapat
meningkatkan produktivitas. Kedua masalah tersebut mengurangi profitabilitas. Jadi, otorisasi yang tepat atas
transaksi aset tetap (pengendalian 9.1) adalah penting.
Perolehan aset tetap mewakili jenis pengeluaran khusus dan mengikuti proses dasar yang sama (memesan
aset tetap, menerimanya, dan membayarnya) dan prosedur pengendalian yang dibahas di Bab 13. Meskipun
demikian, ukuran sebagian besar transaksi aset tetap memerlukan beberapa modifikasi proses yang digunakan
untuk memperoleh persediaan dan perlengkapan lainnya. Seorang penyelia atau manajer, yang memberikan
perincian tentang arus kas yang diharapkan dan biaya serta manfaat lain dari pengeluaran yang diusulkan,
pertama-tama harus merekomendasikan pengeluaran modal yang besar. Semua rekomendasi tersebut harus
ditinjau oleh eksekutif senior atau oleh komite eksekutif dan berbagai proyek yang diurutkan berdasarkan
prioritas. Pengeluaran modal yang lebih kecil (misalnya, biaya $10.000 atau kurang) biasanya dapat dibeli
langsung dari anggaran departemen, yang menghindari proses persetujuan formal. Memegang tanggung jawab
manajer atas pengembalian aset tetap departemen mereka memberikan insentif untuk mengendalikan
pengeluaran tersebut.
Perbedaan lainnya adalah bahwa pesanan untuk mesin dan peralatan hampir selalu melibatkan permintaan
formal untuk penawaran kompetitif dari pemasok potensial. Sebuah dokumen yang disebut request for proposal request for proposal (RFP) -
(RFP), yang menentukan properti aset yang diinginkan, dikirim ke masing-masing calon pemasok. Komite Permintaan oleh organisasi atau
departemen agar pemasok
investasi modal harus meninjau tanggapan dan memilih penawaran terbaik. Setelah pemasok dipilih, akuisisi mengajukan tawaran untuk
aset dapat ditangani melalui proses siklus pengeluaran reguler, seperti yang dijelaskan dalam Bab 13. Secara memasok aset tetap yang memiliki karakteristik kh
khusus, pesanan pembelian formal disiapkan, penerimaan aset didokumentasikan secara formal menggunakan
laporan penerimaan, dan voucher pencairan digunakan untuk mengesahkan pembayaran ke pemasok.
Seperangkat kontrol pemrosesan dan cek edit yang digunakan untuk pembelian lain juga harus digunakan untuk
akuisisi aset tetap (untuk perincian, lihat kembali pembahasan di Bab 13).
Ancaman lain yang dicatat pada Tabel 14-1 adalah bahwa persediaan dan aset tetap dapat mengalami
kerugian akibat kebakaran atau bencana lainnya. Perlindungan fisik (pengendalian 10.1), seperti sistem
pencegah kebakaran, dirancang untuk mencegah bencana tersebut. Namun, karena pengendalian preventif
tidak pernah 100% efektif, organisasi juga perlu membeli asuransi yang memadai (pengendalian 10.2) untuk
menutupi kerugian tersebut dan menyediakan penggantian aset tersebut.
Kekhawatiran terkait adalah terganggunya kegiatan produksi (ancaman 11). Tingkat otomasi yang tinggi
dalam aktivitas siklus produksi berarti bencana, seperti pemadaman listrik, tidak hanya mengganggu fungsi
sistem informasi tetapi juga dapat mengganggu aktivitas manufaktur.
Sumber daya cadangan (kontrol 11.1), seperti generator, dan perangkat catu daya tak terputus harus diperoleh
untuk memastikan bahwa peralatan dan mesin kritis tidak rusak oleh hilangnya daya secara tiba-tiba dan proses
produksi penting dapat berlanjut
sesuai jadwal. Perusahaan juga perlu menyelidiki kesiapsiagaan bencana pemasok utama dan mengidentifikasi sumber
alternatif untuk komponen penting. Hal ini sangat penting bagi perusahaan yang mempraktekkan lean manufacturing; mereka
mempertahankan persediaan bahan baku dan barang jadi yang rendah, sehingga gangguan apa pun terhadap aktivitas
manufaktur mereka atau pemasok mereka dapat dengan cepat mengakibatkan hilangnya penjualan.
Akuntansi biaya
Langkah terakhir dalam siklus produksi adalah akuntansi biaya (lingkaran 4.0 pada Gambar 14-2). Tiga tujuan utama sistem
akuntansi biaya adalah (1) menyediakan informasi untuk perencanaan, pengendalian, dan evaluasi kinerja operasi produksi;
(2) menyediakan data biaya yang akurat tentang produk untuk digunakan dalam penentuan harga dan keputusan bauran
produk; dan (3) mengumpulkan dan mengolah informasi yang digunakan untuk menghitung nilai persediaan dan harga pokok
penjualan yang muncul dalam laporan keuangan perusahaan.
Untuk berhasil mencapai tujuan pertama, sistem akuntansi biaya harus dirancang untuk mengumpulkan data real-time
tentang kinerja kegiatan produksi sehingga manajemen dapat membuat keputusan tepat waktu. Untuk mencapai dua tujuan
lainnya, sistem akuntansi biaya harus mengklasifikasikan biaya berdasarkan berbagai kategori dan kemudian membebankan
biaya tersebut ke produk dan unit organisasi tertentu. Ini membutuhkan pengkodean data biaya yang hati-hati selama
pengumpulan, karena seringkali biaya yang sama dapat dialokasikan dengan berbagai cara, untuk beberapa tujuan yang
berbeda.
Misalnya, biaya pengawasan pabrik dapat dibebankan ke departemen untuk tujuan evaluasi kinerja tetapi ke produk tertentu
untuk penentuan harga dan keputusan bauran produk.
PROSES
Job-order costing - Sistem biaya Sebagian besar perusahaan menggunakan penetapan biaya berdasarkan pesanan atau proses untuk membebankan biaya
yang membebankan biaya ke produksi. Job-order costing membebankan biaya ke batch produksi tertentu, atau pekerjaan, dan digunakan ketika produk
batch produksi atau pekerjaan tertentu.
atau layanan yang dijual terdiri dari item yang dapat diidentifikasi secara terpisah. Misalnya, perusahaan konstruksi
menggunakan penetapan biaya berdasarkan pesanan untuk setiap rumah yang sedang dibangun. Demikian pula, kantor
akuntan publik dan firma hukum menggunakan penetapan biaya berdasarkan pesanan untuk memperhitungkan biaya audit atau kasus individual.
AOE saat ini menggunakan penetapan biaya berdasarkan pesanan.
process costing - Sistem biaya Sebaliknya, perhitungan biaya proses membebankan biaya ke setiap proses, atau pusat kerja, dalam siklus produksi,
yang membebankan biaya ke setiap dan kemudian menghitung biaya rata-rata untuk semua unit yang diproduksi. Biaya proses digunakan ketika barang atau jasa
proses, atau pusat kerja, dalam
siklus produksi, dan kemudian
serupa diproduksi dalam jumlah massal dan unit diskrit tidak dapat dengan mudah diidentifikasi. Misalnya, tempat pembuatan
menghitung biaya rata-rata untuk bir mengakumulasikan biaya yang terkait dengan berbagai proses (misalnya menumbuk, fermentasi primer, penyaringan, dan
semua unit yang diproduksi. pembotolan) dalam memproduksi satu jenis bir tertentu dan kemudian menghitung biaya total unit rata-rata untuk produk
tersebut.
Demikian pula, reksadana mengumpulkan biaya yang terkait dengan penanganan simpanan dan penarikan pelanggan dan
kemudian menghitung biaya per unit dari transaksi tersebut.
Pilihan penetapan biaya berdasarkan pesanan atau proses hanya memengaruhi metode yang digunakan untuk
membebankan biaya ke produk, bukan metode yang digunakan untuk mengumpulkan data tersebut. Mari kita periksa
bagaimana data tentang bahan baku yang digunakan, jam tenaga kerja yang dikeluarkan, operasi mesin yang dilakukan, dan
biaya overhead manufaktur dikumpulkan.
DATA PENGGUNAAN BAHAN BAKU Ketika produksi dimulai, penerbitan permintaan bahan memicu debit barang dalam
proses untuk bahan baku yang dikirim ke produksi. Jika diperlukan bahan tambahan, debit lain dibuat untuk barang dalam
proses. Sebaliknya, barang dalam proses dikreditkan untuk setiap bahan yang tidak digunakan dan dikembalikan ke
persediaan. Banyak bahan baku diberi kode batang sehingga data penggunaan dapat dikumpulkan dengan memindai produk
saat dilepaskan dari, atau dikembalikan ke, inventaris. Semakin banyak, produsen menggunakan tag RFID untuk lebih
meningkatkan efisiensi penggunaan bahan pelacakan. Bahkan, jika tag RFID diterapkan pada produk individual, perusahaan
dapat, jika diinginkan, mengadopsi metode identifikasi khusus untuk melacak inventaris.
Namun, sulit untuk menggunakan kode batang atau tag RFID untuk beberapa item, seperti cairan. Petugas inventaris dan
pekerja pabrik harus menggunakan terminal online untuk memasukkan data penggunaan barang-barang tersebut.
BIAYA TENAGA KERJA LANGSUNG Di masa lalu, AOE dan produsen lain menggunakan dokumen kertas
yang disebut tiket waktu kerja untuk mengumpulkan data tentang aktivitas tenaga kerja. Dokumen ini mencatat tiket waktu kerja - Sebuah dokumen yang
digunakan untuk mengumpulkan data
jumlah waktu yang dihabiskan seorang pekerja untuk setiap tugas pekerjaan tertentu. Sekarang, seperti yang
tentang aktivitas tenaga kerja dengan
ditunjukkan pada Gambar 14-3, para pekerja memasukkan data ini menggunakan terminal online di setiap mencatat jumlah waktu yang dihabiskan
stasiun kerja pabrik. Untuk lebih membuktikan efisiensi proses ini, AOE sedang mempertimbangkan untuk beralih seorang pekerja untuk setiap tugas pekerjaan tertentu.
ke kartu identifikasi berkode, yang akan dijalankan pekerja melalui pembaca lencana atau pemindai kode batang
saat mereka memulai dan menyelesaikan tugas apa pun. Penghematan waktu yang terkait dengan penggunaan
kode batang untuk mengotomatiskan pengumpulan data dapat menjadi signifikan. Misalnya, Perusahaan Diesel
Terkonsolidasi menemukan bahwa menggunakan pemindai kode batang untuk menangkap data tentang
penggunaan bahan dan operasi tenaga kerja menghemat sekitar 12 detik per stasiun kerja, per aktivitas.
Meskipun tampaknya tidak banyak, jika dikalikan dengan ratusan stasiun kerja dan beberapa aktivitas yang
dilakukan setiap hari oleh ratusan karyawan, perubahan tersebut menghasilkan peningkatan produktivitas
sebesar 15% secara permanen.
PENGGUNAAN MESIN DAN PERALATAN Ketika perusahaan menerapkan CIM untuk mengotomatiskan
proses produksi, proporsi biaya produk yang semakin besar terkait dengan mesin dan peralatan yang
digunakan untuk membuat produk tersebut. Data tentang penggunaan mesin dan peralatan dikumpulkan
pada setiap langkah dalam proses produksi, seringkali bersamaan dengan data tentang biaya tenaga
kerja. Misalnya, ketika pekerja merekam aktivitas mereka di stasiun kerja tertentu, sistem juga dapat
merekam informasi yang mengidentifikasi mesin dan peralatan yang digunakan serta durasi penggunaan
tersebut. Sampai saat ini, data ini dikumpulkan dengan kabel pabrik sehingga setiap peralatan terhubung
ke sistem komputer. Hal ini membatasi kemampuan untuk mendesain ulang tata letak lantai toko
dengan cepat dan mudah guna meningkatkan efisiensi produksi. Konsekuensinya, banyak perusahaan
manufaktur mengganti koneksi kabel tersebut dengan teknologi tanpa kabel. Melakukan hal itu
memungkinkan mereka untuk menggunakan perangkat lunak simulasi 3-D baru untuk mengevaluasi
efek dari memodifikasi tata letak lantai toko dan alur kerja dan dengan mudah dan cepat menerapkan
perubahan yang menguntungkan.
BIAYA OVERHEAD MANUFAKTUR Biaya manufaktur yang tidak layak secara ekonomi untuk dilacak langsung
ke pekerjaan atau proses tertentu dianggap sebagai biaya overhead manufaktur. biaya overhead manufaktur - Semua biaya
manufaktur yang tidak layak secara ekonomi
Contohnya termasuk biaya air, listrik, dan utilitas lainnya; persediaan aneka; sewa, asuransi, dan pajak properti
untuk dilacak langsung ke pekerjaan atau
untuk pabrik pabrik; dan gaji pengawas pabrik. Sebagian besar biaya ini dikumpulkan oleh sistem informasi proses tertentu.
siklus pengeluaran (lihat Bab 13), dengan pengecualian gaji pengawas, yang diproses oleh sistem informasi
siklus sumber daya manusia (lihat Bab 15).
Akuntan dapat memainkan peran kunci dalam mengendalikan biaya overhead dengan hati-hati menilai
bagaimana perubahan bauran produk mempengaruhi total biaya overhead manufaktur. Namun, mereka harus
melampaui sekadar mengumpulkan data semacam itu, dan mengidentifikasi faktor-faktor mendasar yang
mendorong perubahan biaya total. Informasi ini kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan rencana
produksi dan tata letak pabrik guna memaksimalkan efisiensi dan profitabilitas. Seperti yang diilustrasikan oleh
kasus AOE, untuk melakukan hal ini secara efektif mengharuskan sistem akuntansi biaya didesain ulang untuk
mengumpulkan dan melaporkan biaya dengan cara yang konsisten dengan teknik perencanaan produksi
perusahaan. Misalnya, lean manu facturing menekankan kerja dalam tim dan berupaya memaksimalkan efisiensi
dan sinergi semua tim yang terlibat dalam pembuatan produk tertentu. Konsekuensinya, Elizabeth Venko
menyadari bahwa mengumpulkan dan melaporkan perbedaan tenaga kerja pada tingkat individu atau tim dapat
menciptakan insentif disfungsional untuk memaksimalkan kinerja lokal dengan mengorbankan kinerja seluruh pabrik.
Oleh karena itu, dia berencana untuk mendesain ulang sistem akuntansi biaya AOE sehingga dapat
mengumpulkan dan melaporkan biaya dengan cara yang menyoroti kontribusi bersama dari semua tim yang
membuat produk tertentu.
ANCAMAN DAN KONTROL

Seperti yang diilustrasikan dalam kasus AOE, data biaya yang tidak akurat (ancaman 12 pada Tabel 14-1) dapat
mengurangi efektivitas penjadwalan produksi dan mengurangi kemampuan manajemen untuk memantau dan
mengendalikan operasi manufaktur. Misalnya, data biaya yang tidak akurat dapat terjadi
dalam keputusan yang tidak tepat tentang produk mana yang harus dibuat dan bagaimana menetapkan harga jual
saat ini. Kesalahan dalam catatan inventaris dapat menyebabkan kelebihan atau kekurangan produksi barang.
Aktiva tetap yang dibesar-besarkan meningkatkan biaya melalui penyusutan ekstra dan pajak properti yang lebih
tinggi. Aset tetap yang terlalu rendah juga dapat menyebabkan masalah; misalnya, penghitungan jumlah komputer
pribadi yang digunakan secara tidak akurat dapat menyebabkan perusahaan tanpa sadar melanggar persyaratan
lisensi perangkat lunak yang terlambat. Ketidakakuratan dalam laporan keuangan dan laporan manajerial dapat
mendistorsi analisis kinerja masa lalu dan keinginan investasi masa depan atau perubahan operasi.
Prosedur kontrol terbaik untuk memastikan bahwa entri data akurat adalah mengotomatisasi pengumpulan
data (kontrol 12.1) menggunakan teknologi RFID, pemindai kode batang, pembaca lencana, dan perangkat lainnya.
Ketika ini tidak memungkinkan, terminal online harus digunakan untuk entri data dan harus menggunakan berbagai
kontrol edit entri data yang dibahas di Bab 10 (kontrol 12.2). Sebagai contoh, cek angka dan verifikasi loop tertutup
harus digunakan untuk memastikan bahwa informasi tentang bahan baku yang digunakan, operasi yang dilakukan,
dan nomor karyawan dimasukkan dengan benar. Pengecekan validitas, seperti membandingkan nomor bagian
bahan baku dengan yang tercantum dalam file bill of material, memberikan jaminan akurasi lebih lanjut. Terakhir,
untuk memverifikasi keakuratan catatan basis data, penghitungan fisik persediaan dan aset tetap secara berkala
harus dibuat dan dibandingkan dengan jumlah yang tercatat (pengendalian 12.3).
Namun, data biaya yang akurat tidak cukup. Seperti yang ditunjukkan oleh kasus AOE, sistem akuntansi biaya
yang dirancang dengan buruk salah mengalokasikan biaya ke produk (ancaman 13) dan menghasilkan laporan yang
menyesatkan tentang aktivitas siklus produksi (ancaman 14), yang keduanya dapat menyebabkan keputusan yang
salah dan frustrasi. Dua subbagian berikut menjelaskan bagaimana sistem penetapan biaya berbasis aktivitas dan
metrik kinerja inovatif dapat mengurangi masalah ini.
PENINGKATAN PENGENDALIAN DENGAN SISTEM BIAYA BERBASIS AKTIVITAS Sistem biaya tradisional
menggunakan basis berbasis volume, seperti tenaga kerja langsung atau jam mesin, untuk membebankan biaya
overhead ke produk. Namun, banyak biaya overhead tidak bervariasi secara langsung dengan volume produksi.
Biaya pembelian, misalnya, bervariasi dengan jumlah pesanan pembelian yang diproses. Demikian pula, menerima
biaya bervariasi dengan jumlah pengiriman dari pemasok. Biaya penyetelan dan penanganan bahan berbeda
dengan jumlah batch berbeda yang dijalankan, bukan dengan jumlah total unit yang diproduksi. Dengan demikian,
pengalokasian jenis biaya overhead ini ke produk berdasarkan volume output melebih-lebihkan biaya produk yang
diproduksi dalam jumlah besar. Ini juga mengecilkan biaya produk yang diproduksi dalam jumlah kecil.
Selain itu, mengalokasikan biaya overhead berdasarkan masukan tenaga kerja langsung dapat mendistorsi
biaya di seluruh produk. Ketika investasi dalam otomatisasi pabrik meningkat, jumlah tenaga kerja langsung yang
digunakan dalam produksi menurun. Akibatnya, jumlah biaya overhead yang dibebankan per unit tenaga kerja
meningkat secara dramatis. Akibatnya, perbedaan kecil dalam jumlah tenaga kerja yang digunakan untuk
menghasilkan dua produk dapat menghasilkan perbedaan biaya produk yang signifikan.
Activity-Based Costing (ABC) - Penetapan biaya berdasarkan aktivitas1 (kontrol 13.1) dapat memperbaiki dan meningkatkan alokasi biaya
Sistem biaya yang dirancang untuk di bawah sistem biaya pesanan dan proses. Ini mencoba untuk melacak biaya ke aktivitas yang menciptakannya,
melacak biaya ke aktivitas yang
menciptakannya. seperti penggilingan atau pemolesan, dan baru kemudian mengalokasikan biaya tersebut ke produk atau departemen.
Tujuan mendasar dari penetapan biaya berdasarkan aktivitas adalah untuk menghubungkan biaya dengan strategi
perusahaan. Strategi perusahaan menghasilkan keputusan tentang barang dan jasa apa yang akan diproduksi.
Kegiatan harus dilakukan untuk menghasilkan barang dan jasa ini, yang pada gilirannya menimbulkan biaya. Dengan
demikian, strategi perusahaan menentukan biaya. Konsekuensinya, dengan mengukur biaya aktivitas dasar, seperti
penanganan bahan baku atau pemrosesan pesanan pembelian, penetapan biaya berdasarkan aktivitas memberikan
informasi kepada manajemen untuk mengevaluasi konsekuensi dari keputusan strategis.
Sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas berbeda dari sistem akuntansi biaya konvensional dalam tiga
cara penting:
1. Sistem biaya berbasis aktivitas berusaha untuk secara langsung menelusuri sebagian besar biaya overhead ke
produk. Kemajuan dalam TI membuat ini layak. Misalnya, teknologi RFID dan
1Pada bagian ini, kami memberikan ikhtisar biaya berdasarkan aktivitas, pengaruhnya terhadap sistem akuntansi biaya, dan manfaatnya.
Untuk detail tambahan tentang mekanisme penetapan biaya berdasarkan aktivitas, lihat buku teks akuntansi biaya mana pun.
bar-coding memfasilitasi pelacakan jumlah yang tepat dari bermacam-macam bagian yang digunakan di setiap produk
atau tahap proses. Saat menerapkan sistem penetapan biaya berdasarkan aktivitas, akuntan mengamati operasi produksi
dan mewawancarai pekerja pabrik dan supervisor untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana
aktivitas manufaktur memengaruhi biaya.
2. Sistem biaya berbasis aktivitas menggunakan lebih banyak kumpulan biaya untuk mengakumulasi biaya tidak langsung
(overhead manufaktur). Sementara sebagian besar sistem biaya tradisional menyatukan seluruh biaya kepala, sistem
biaya berdasarkan aktivitas membedakan tiga kategori overhead yang terpisah: • Overhead terkait batch. Contohnya
termasuk biaya pemasangan, inspeksi, dan penanganan material. Sistem biaya berbasis aktivitas mengakumulasikan
biaya ini untuk satu batch dan kemudian mengalokasikannya ke unit yang diproduksi dalam batch tersebut. Dengan
demikian, produk yang diproduksi dalam jumlah besar memiliki biaya overhead terkait batch per unit yang lebih
rendah daripada produk yang diproduksi dalam jumlah kecil. • Overhead terkait produk. Biaya ini terkait dengan
keragaman lini produk perusahaan. Contohnya termasuk penelitian dan pengembangan, percepatan, pengiriman
dan penerimaan, peraturan lingkungan, dan pembelian. Sistem biaya berbasis aktivitas mencoba menghubungkan
biaya ini dengan produk tertentu jika memungkinkan. Misalnya, jika sebuah perusahaan memproduksi tiga lini produk,
salah satunya menghasilkan limbah berbahaya, sistem biaya berdasarkan aktivitas hanya akan membebankan satu
rangkaian produk tersebut untuk semua biaya kepatuhan terhadap peraturan lingkungan. Biaya lain, seperti
pembelian bahan mentah, mungkin dialokasikan ke seluruh produk berdasarkan jumlah pesanan pembelian relatif
yang diperlukan untuk membuat setiap produk. • overhead seluruh perusahaan. Kategori ini mencakup biaya
seperti sewa atau properti
pajak. Biaya ini berlaku untuk semua produk. Dengan demikian, sistem biaya berbasis aktivitas biasanya
mengalokasikannya dengan menggunakan tarif departemen atau pabrik.
3. Sistem biaya berbasis aktivitas mencoba untuk merasionalisasi alokasi biaya overhead ke produk dengan mengidentifikasi
pemicu biaya. Penggerak biaya adalah segala sesuatu yang memiliki hubungan sebab-akibat pada biaya. Misalnya, cost driver - Segala sesuatu yang
jumlah pesanan pembelian yang diproses adalah salah satu pemicu biaya dari biaya departemen pembelian; yaitu, total memiliki hubungan sebab-akibat
dengan biaya.
biaya pemrosesan pesanan pembelian (misalnya, gaji departemen pembelian, perangko) bervariasi secara langsung
dengan jumlah pembelian atau pesanan yang diproses. Seperti dalam contoh ini, penggerak biaya dalam sistem biaya
berbasis aktivitas seringkali merupakan variabel nonkeuangan. Sebaliknya, sistem penetapan biaya tradisional sering
menggunakan variabel keuangan, seperti volume pembelian dolar, sebagai dasar untuk mengalokasikan biaya overhead
manufaktur.
Sistem ERP mempermudah penerapan penetapan biaya berdasarkan aktivitas karena menyediakan informasi terperinci
tentang langkah-langkah yang diperlukan untuk memproses transaksi. Sebagai contoh, waktu (dan karenanya biaya) permintaan
bahan baku yang dibutuhkan untuk memproduksi suatu produk bergantung pada jumlah komponen dalam produk jadi. Akuntan
dan insinyur dapat mengamati dan menghitung waktu rata-rata yang diperlukan untuk mengambil satu komponen dari inventaris.
Ukuran waktu tersebut kemudian dapat dikalikan dengan jumlah item baris dalam pesanan produksi (dicatat secara otomatis
oleh sistem ERP) untuk menghitung biaya permintaan bahan untuk setiap produk jadi yang berbeda.
Pendukung penetapan biaya berbasis aktivitas berpendapat bahwa hal itu memberikan dua manfaat penting: Data biaya
yang lebih akurat menghasilkan keputusan bauran produk dan penetapan harga yang lebih baik, dan data biaya yang lebih
terperinci meningkatkan kemampuan manajemen untuk mengendalikan dan mengelola total biaya.
KEPUTUSAN YANG LEBIH BAIK. Sistem biaya tradisional cenderung menerapkan terlalu banyak biaya overhead untuk
beberapa produk dan terlalu sedikit untuk produk lainnya, karena kumpulan biaya yang digunakan terlalu sedikit. Ini mengarah
pada dua jenis masalah, yang keduanya dialami AOE. Pertama, perusahaan dapat menerima kontrak penjualan untuk beberapa
produk dengan harga di bawah biaya produksi sebenarnya. Akibatnya, meski penjualan meningkat, keuntungan menurun.
Kedua, perusahaan mungkin memberi harga terlalu tinggi pada produk lain, sehingga mengundang pesaing baru untuk
memasuki pasar. Ironisnya, jika tersedia data biaya yang lebih akurat, perusahaan akan menemukan bahwa mereka dapat
memangkas harga untuk menjauhkan pesaing dari pasar dan tetap menghasilkan keuntungan pada setiap penjualan. Sistem
biaya berbasis aktivitas menghindari masalah ini karena biaya overhead dibagi menjadi tiga kategori dan diterapkan
menggunakan penggerak biaya yang secara kausal terkait dengan produksi. Oleh karena itu, data biaya produk lebih akurat.
TABEL 14-3 Perbandingan Laporan Berdasarkan Aktivitas dan Tradisional
Sistem Biaya
LAPORAN BIAYA TRADISIONAL, BERDASARKAN KATEGORI AKUN UMUM
ANGGARAN SEBENARNYA PERBEDAAN

Gaji $386.000 $375.000 $11.000
Perangkat lunak komputer 845.000 855.000 (10.000)
Bepergian 124.000 150.000 (26.000)
Persediaan 25.000 20.000 5.000
Total $1.380.000 $1.400.000 ($20.000)
ANALISIS BIAYA BERBASIS AKTIVITAS
ANGGARAN SEBENARNYA PERBEDAAN
Analisis sistem $200,000 $210.000 ($10.000)

Pengkodean 440,000 400.000 40.000
Pengujian 235,000 250.000 (15.000)
Pemeliharaan 250,000 275.000 (25.000)
Dukungan pengguna 90,000 50.000 40.000
Laporan 87,000 75.000 12.000
Pelatihan 78,000 140.000 (62.000)
Total $1,380,000 $1.400.000 ($20.000)
Penetapan biaya berbasis aktivitas juga memanfaatkan data produksi dengan lebih baik untuk meningkatkan
desain produk. Misalnya, biaya yang terkait dengan pemrosesan pesanan pembelian dapat digunakan untuk menghitung
overhead terkait pembelian yang terkait dengan setiap komponen yang digunakan dalam produk jadi. Rekayasa dapat
menggunakan informasi ini, bersama dengan data tentang penggunaan komponen relatif di seluruh produk, untuk
mengidentifikasi komponen unik yang dapat diganti dengan suku cadang berbiaya rendah dan lebih umum digunakan.
Akhirnya, data biaya berbasis aktivitas meningkatkan pengambilan keputusan manajerial dengan memberikan
informasi tentang biaya yang terkait dengan aktivitas tertentu, alih-alih mengklasifikasikan biaya tersebut berdasarkan
kategori laporan keuangan. Tabel 14-3 menunjukkan contoh bagaimana penataan ulang data ini dapat meningkatkan
analisis manajerial dengan memusatkan perhatian pada proses-proses utama. Perhatikan bagaimana laporan biaya
tradisional menarik perhatian pada fakta bahwa biaya perjalanan dan perangkat lunak di atas anggaran.
Sebaliknya, laporan biaya berdasarkan aktivitas menunjukkan aktivitas mana (pelatihan, pengujian, pemeliharaan, dan
analisis sistem) yang berjalan melebihi anggaran, dan mana yang tidak.
PENINGKATAN MANAJEMEN BIAYA. Para pendukung berpendapat bahwa keuntungan lain dari penetapan biaya
berdasarkan aktivitas adalah bahwa hal itu secara jelas mengukur hasil tindakan manajerial terhadap profitabilitas secara keseluruhan.
Sementara sistem biaya tradisional hanya mengukur pengeluaran untuk memperoleh sumber daya, sistem biaya
berbasis aktivitas mengukur jumlah yang dikeluarkan untuk memperoleh sumber daya dan konsumsi sumber daya
tersebut. Perbedaan ini tercermin dalam rumus berikut:
Biaya kemampuan aktivitas 5 Biaya aktivitas yang digunakan 1 Biaya kapasitas yang tidak terpakai
Sebagai ilustrasi, pertimbangkan fungsi penerimaan di perusahaan manufaktur seperti AOE. Total biaya karyawan
bulanan di departemen penerima, termasuk gaji dan tunjangan, mewakili biaya penyediaan fungsi ini—menerima kiriman
dari pemasok. Asumsikan bahwa beban gaji departemen penerimaan adalah $100.000, dan asumsikan bahwa jumlah
karyawan cukup untuk menangani 500 pengiriman. Biaya per pengiriman akan menjadi $200.
Akhirnya, asumsikan bahwa 400 pengiriman benar-benar diterima. Sistem biaya berdasarkan aktivitas akan melaporkan
bahwa biaya aktivitas penerimaan yang digunakan adalah $80.000 ($200 3 400 pengiriman) dan sisa biaya gaji $20.000
mewakili biaya kapasitas yang tidak digunakan.
Dengan cara ini, laporan kinerja yang dihasilkan sistem biaya berbasis aktivitas membantu mengarahkan perhatian
manajerial pada bagaimana keputusan kebijakan yang dibuat di satu area memengaruhi biaya di area lain. Misalnya,
seorang manajer departemen pembelian dapat memutuskan untuk meningkatkan ukuran minimum barang dagangan
untuk mendapatkan diskon yang lebih besar untuk pembelian dalam jumlah besar. Ini akan mengurangi jumlah yang masuk
pengiriman yang harus ditangani oleh departemen penerima, sehingga meningkatkan kapasitasnya yang tidak terpakai.
Demikian pula, tindakan yang diambil untuk meningkatkan efisiensi operasi, seperti mewajibkan vendor untuk
mengirimkan produk dalam wadah berkode batang, meningkatkan kapasitas praktis, dan menciptakan kapasitas
tambahan yang tidak terpakai. Dalam kedua kasus tersebut, laporan kinerja biaya berbasis aktivitas menyoroti kelebihan
kapasitas ini untuk perhatian manajerial. Manajemen kemudian dapat mencoba meningkatkan profitabilitas dengan
menerapkan kapasitas yang tidak terpakai itu ke aktivitas penghasil pendapatan lainnya.
PENINGKATAN PENGENDALIAN DENGAN METRIK KINERJA INOVATIF Pendekatan produksi modern, seperti
lean manufacturing, berbeda secara signifikan dari produksi massal tradisional.
Salah satu perbedaan utama adalah pengurangan tingkat persediaan barang jadi yang nyata, karena produksi
dijadwalkan sebagai respons terhadap permintaan pelanggan, bukan proyeksi berdasarkan tahun-tahun sebelumnya.
Meskipun hal ini bermanfaat dalam jangka panjang, hal ini seringkali menciptakan penurunan profitabilitas jangka
pendek yang dilaporkan. Alasannya: Akuntansi keuangan tradisional memperlakukan inventaris sebagai aset.
Dengan demikian, biaya produksi persediaan tidak diakui sampai produk terjual. Ketika sebuah perusahaan beralih dari
produksi massal ke manufaktur ramping, itu mengurangi tingkat inventaris yang ada, dengan hasil bahwa biaya yang
dikeluarkan pada periode sebelumnya untuk membuat inventaris itu sekarang terbebani. Selain itu, karena lean
manufacturing berupaya meminimalkan penciptaan persediaan tambahan, hampir semua biaya tenaga kerja dan
overhead dibebankan pada periode saat ini, alih-alih dialokasikan ke persediaan dan dengan demikian diperlakukan
sebagai aset dan ditangguhkan ke periode mendatang.
Efek gabungan dari perubahan ini sering menghasilkan peningkatan biaya yang nyata pada tahun transisi ke akuntansi
lean. Meskipun efek ini hanya bersifat sementara, namun dapat menimbulkan kekhawatiran yang signifikan di antara
para manajer, khususnya jika evaluasi kinerja mereka terutama didasarkan pada laporan keuangan perusahaan yang
dilaporkan.
Untuk mengatasi masalah ini, CPA yang bekerja untuk dan dengan perusahaan yang telah mengadopsi teknik
manufaktur ramping menganjurkan untuk melengkapi laporan keuangan tradisional berdasarkan Prinsip Akuntansi yang
Diterima Secara Umum (GAAP) dengan laporan tambahan berdasarkan prinsip akuntansi ramping2. Salah satu
perubahan yang disarankan melibatkan pembebanan biaya ke lini produk, bukan ke departemen. Misalnya, semua
biaya yang dikeluarkan untuk merancang, memproduksi, menjual, mengirim, memproses pembayaran pelanggan, dan
memberikan dukungan pascapenjualan dikelompokkan berdasarkan produk. Perubahan lain melibatkan pelaporan
biaya overhead sebagai item terpisah, daripada memasukkannya ke dalam perhitungan harga pokok penjualan. Laporan
lean-accounting juga mengidentifikasi perubahan persediaan sebagai item pengeluaran terpisah, untuk mengungkapkan
dengan lebih jelas pengaruh tingkat persediaan pada laba yang dilaporkan.
Selain mengubah struktur laporan kinerja, akuntan juga harus mengembangkan dan menyempurnakan ukuran
baru yang dirancang untuk berfokus pada isu penting bagi manajer siklus produksi (pengendalian 14.1). Dua masalah
yang sangat penting adalah tingkat keluaran yang dapat digunakan yang diproduksi per unit waktu dan ukuran kontrol
kualitas.
THROUGHPUT: UKURAN EFEKTIVITAS PRODUKSI. Throughput mewakili jumlah unit barang yang diproduksi throughput - Ukuran efisiensi
dalam periode waktu tertentu. Ini terdiri dari tiga faktor, yang masing-masing dapat dikontrol secara terpisah, seperti produksi yang mewakili
jumlah unit "baik" yang
yang ditunjukkan pada rumus berikut:3 diproduksi dalam periode
waktu tertentu.
Throughput 5 (Total unit yang diproduksi / Waktu pemrosesan) 3 (Waktu pemrosesan / Total waktu)
3 (Unit bagus / Total unit)
Kapasitas produktif, istilah pertama dalam formula, menunjukkan jumlah maksimum unit yang dapat diproduksi dengan
menggunakan teknologi saat ini. Kapasitas produktif dapat ditingkatkan dengan meningkatkan efisiensi tenaga kerja
atau mesin, dengan menata ulang tata letak lantai pabrik untuk mempercepat pergerakan material, atau dengan
menyederhanakan spesifikasi desain produk. Waktu pemrosesan produktif, istilah kedua dalam rumus, menunjukkan
persentase total waktu produksi yang digunakan untuk memproduksi produk. Waktu pemrosesan yang produktif dapat
ditingkatkan dengan meningkatkan pemeliharaan untuk mengurangi waktu henti alat berat atau dengan penjadwalan
pengiriman material dan suplai yang lebih efisien
2 Materi pengantar di bagian ini didasarkan pada artikel oleh Karen M. Kroll, “The Lowdown on Lean Account ing,”
Journal of Accountancy (Juli 2004): 69–76.
3 Formula ini dikembangkan oleh Carole Cheatham dalam “Measuring and Improving Throughput,” Journal of Accountancy
(Maret 1990): 89–91.
untuk mengurangi waktu tunggu. Yield, istilah ketiga dalam rumus, mewakili persentase unit bagus (tidak cacat)
yang diproduksi. Menggunakan bahan baku berkualitas lebih baik atau meningkatkan keterampilan pekerja dapat
meningkatkan hasil.
TINDAKAN PENGENDALIAN KUALITAS. Informasi tentang biaya kualitas dapat membantu perusahaan
menentukan efek dari tindakan yang diambil untuk meningkatkan hasil dan mengidentifikasi area untuk perbaikan lebih lanjut.
Biaya kontrol kualitas dapat dibagi menjadi empat area:
1. Biaya pencegahan dikaitkan dengan perubahan pada proses produksi yang dirancang untuk dikurangi
tingkat kecacatan produk.
2. Biaya inspeksi dikaitkan dengan pengujian untuk memastikan bahwa produk memenuhi standar kualitas.
3. Biaya kegagalan internal terkait dengan pengerjaan ulang, atau scrapping, produk yang diidentifikasi cacat
sebelum dijual.
4. Biaya kegagalan eksternal terjadi ketika produk cacat dijual ke pelanggan. Mereka termasuk biaya seperti klaim
kewajiban produk, garansi dan biaya perbaikan, hilangnya kepuasan pelanggan, dan rusaknya reputasi
perusahaan.
Tujuan akhir dari kontrol kualitas adalah untuk "melakukannya dengan benar pada kali pertama" dengan
membuat produk yang memenuhi spesifikasi pelanggan. Hal ini sering membutuhkan pertukaran di antara empat
kategori biaya kualitas. Misalnya, peningkatan biaya pencegahan dapat menurunkan biaya pemeriksaan serta biaya
kegagalan internal dan eksternal. Memang, banyak perusahaan telah menemukan bahwa peningkatan pengeluaran
untuk mencegah cacat mengurangi total biaya manufaktur. Selain itu, kontrol kualitas yang lebih baik juga dapat
membantu perusahaan menjadi “lebih hijau”. Misalnya, ketika pabrik Subaru di Indiana mendesain ulang proses
manufakturnya, jumlah listrik yang dibutuhkan untuk memproduksi mobil berkurang sebesar 14% dan sama sekali
menghilangkan limbah yang dikirim ke tempat pembuangan sampah.
Ringkasan dan Kesimpulan Kasus

Siklus produksi terdiri dari empat kegiatan dasar: desain produk, perencanaan dan penjadwalan produksi, operasi
produksi, dan akuntansi biaya. Perusahaan terus berinvestasi di TI untuk meningkatkan efisiensi dari tiga aktivitas
pertama. Namun, agar bisnis dapat memperoleh manfaat penuh dari perubahan ini, modifikasi yang sesuai juga
harus dilakukan pada sistem akuntansi biaya. Selain itu, akuntan perlu memodifikasi laporan keuangan dan
mengembangkan ukuran baru yang mencerminkan dan mengukur kinerja manufaktur secara lebih akurat.
Setelah menyelesaikan tur pabriknya, Elizabeth Venko yakin bahwa beberapa perubahan besar diperlukan
dalam sistem akuntansi biaya AOE. Misalnya, meskipun operasi produksi AOE sangat terotomatisasi, biaya
overhead manufaktur masih dialokasikan berdasarkan jam tenaga kerja langsung. Hal ini mengakibatkan biaya
produk terdistorsi karena perbedaan kecil dalam jumlah tenaga kerja langsung yang digunakan untuk merakit setiap
barang. Elizabeth memutuskan bahwa solusinya adalah melakukan lebih dari sekadar mengubah basis alokasi.
Sebaliknya, AOE akan menerapkan penetapan biaya berdasarkan aktivitas. Sejumlah kumpulan yang berbeda akan
digunakan untuk mengakumulasi biaya overhead, dan pemicu biaya yang sesuai akan diidentifikasi untuk digunakan
dalam membebankan biaya tersebut ke produk tertentu. Berdasarkan penelitiannya, termasuk percakapan dengan
pengontrol di perusahaan lain yang baru-baru ini menerapkan sistem penetapan biaya berbasis aktivitas, Elizabeth
percaya bahwa perubahan ini akan menyelesaikan masalah AOE dengan penetapan harga produk dan keputusan
campuran dan secara lebih akurat mencerminkan efek investasi di pabrik. otomatisasi.
Elizabeth juga memutuskan bahwa tiga perubahan besar lainnya diperlukan dalam laporan yang dihasilkan
oleh sistem informasi siklus produksi. Pertama, data tentang semua biaya yang terkait dengan kendali mutu, bukan
hanya yang melibatkan pengerjaan ulang dan skrap, harus dikumpulkan dan dilaporkan.
Kedua, laporan kinerja harus mencakup ukuran nonkeuangan, seperti throughput, selain ukuran keuangan. Ketiga,
prinsip akuntansi ramping, bukan GAAP, dapat digunakan untuk membuat laporan keuangan yang ditujukan untuk
penggunaan internal. Dia berdiskusi dengan LeRoy kemungkinan efek perilaku dari perubahan ini. Mereka sepakat
bahwa mengidentifikasi berbagai komponen biaya kendali mutu harus mendorong investasi berkelanjutan yang
kemungkinan akan meningkatkan tingkat hasil keseluruhan. Selanjutnya, secara terpisah menunjukkan pengaruh
perubahan tingkat persediaan pada
keuntungan akan membuatnya lebih mudah untuk menghargai upaya untuk mengurangi tingkat persediaan. Mereka juga menyepakati
perlunya memantau dengan cermat efek dari setiap laporan kinerja baru dan membuat modifikasi yang sesuai.
Ann Brandt menyadari bahwa perubahan yang diusulkan Elizabeth memerlukan desain ulang database siklus produksi AOE.
Selain itu, keinginan untuk mendapatkan informasi yang lebih tepat waktu dan akurat akan membutuhkan investasi tambahan dalam
teknologi RFID untuk menggantikan penggunaan kode batang jika memungkinkan.
Elizabeth dan Ann mempresentasikan rencana mereka pada rapat eksekutif berikutnya. LeRoy Williams merasa puas bahwa
perubahan tersebut memang akan mengatasi keluhannya tentang sistem informasi siklus produksi AOE saat ini. Linda Spurgeon
mendukung proposal tersebut dan setuju untuk mendanai perubahan yang diperlukan. Dia kemudian memberi tahu Elizabeth dan Ann
bahwa tugas mereka selanjutnya adalah mencari cara untuk meningkatkan proses SDM dan penggajian AOE.
SYARAT KUNCI
siklus produksi 433 bill of pesanan produksi 440 penetapan biaya proses 446
material 437 daftar operasi permintaan bahan 440 tiket pindah tiket waktu kerja 447 biaya
437 perencanaan sumber 440 manufaktur terintegrasi komputer overhead pabrik 447
daya manufaktur (MRP-II) 439 (CIM) 444 permintaan proposal
lean manufacturing 439 jadwal (RFP) penetapan biaya berbasis aktivitas
induk produksi 448 penggerak biaya 449 throughput
445 451
(MPS) 439 pesanan pesanan seharga 446
AIS dalam Aksi

KUIS BAB
1. Sebagian besar biaya terkunci pada tahap mana dalam siklus produksi? sebuah. desain
produkc. operasi produksib. perencanaan produksi d. akuntansi biaya
2. Manakah dari berikut ini yang merupakan keuntungan dari pengkodean batang dibandingkan RFID?
sebuah. c. biaya
kecepatan b. ketepatan d. keamanan
3. Dokumen mana yang mencantumkan komponen yang diperlukan untuk membuat produk tertentu? sebuah. daftar
operasi b. jadwal induk produksi c. daftar bahan d. pesanan
produksi
4. Dokumen mana yang menangkap informasi tentang tenaga kerja yang digunakan dalam produksi?
sebuah. memindahkan tiket c. daftar operasi b. tiket waktu kerja d. Bill of material
5. Peningkatan komponen biaya kualitas manakah yang paling mungkin mengakibatkan penurunan pada ketiga komponen lainnya?
sebuah. biaya pencegahan b. biaya pemeriksaan
c. biaya kegagalan internal
d. biaya kegagalan eksternal
6. Penetapan biaya berbasis aktivitas dapat digunakan untuk memperbaiki yang berikut ini? sebuah.
penetapan biaya berdasarkan pesanan b. penetapan biaya proses c. perhitungan biaya pesanan dan proses d. baik
berdasarkan pesanan maupun biaya proses
7. Sistem mana yang paling mungkin digunakan oleh perusahaan yang memproduksi secara massal dalam jumlah besar
item standar untuk mengantisipasi permintaan pelanggan? sebuah.
MRP-II b. manufaktur ramping c. penetapan biaya berdasarkan
aktivitas d. throughput
8. Pengembangan MPS akan paling efektif dalam mencegah hal-hal berikut ini
sedang
mengancam? sebuah. kesalahan pencatatan c. produksi barang berkualitas rendah d.
dan posting b. hilangnya persediaan kelebihan produksi
9. Prosedur pengendalian mana yang mungkin paling tidak efektif dalam mengurangi ancaman persediaan
kehilangan? sebuah. membatasi akses fisik ke d. secara berkala menghitung persediaan dan
persediaan b. mendokumentasikan semua transfer persediaan menyelidiki setiap perbedaan antara jumlah
dalam perusahaanc. tersebut dan dicatat
laporan penggunaan bahan reguler yang jumlah
menyoroti perbedaan dari standar
10. Disebut apakah jumlah unit barang yang diproduksi dalam periode waktu tertentu? sebuah. kapasitas
produktif c. hasil b. waktu proses produktif d. throughput
PERTANYAAN DISKUSI
14.1 Ketika laporan biaya berbasis aktivitas menunjukkan adanya kelebihan kapasitas, manajemen sebaiknya mencari
alternatif penggunaan untuk meningkatkan pendapatan untuk kapasitas tersebut atau menghilangkannya melalui
perampingan. Faktor apa saja yang mempengaruhi keputusan manajemen? Apa kemungkinan efek samping
perilaku dari setiap pilihan? Apa implikasi dari efek samping tersebut untuk kegunaan jangka panjang dari sistem
biaya berbasis aktivitas?
14.2 Mengapa akuntan harus berpartisipasi dalam desain produk? Wawasan apa tentang biaya yang dapat dikontribusikan
akuntan yang berbeda dari perspektif manajer pembelian dan insinyur?
14.3 Beberapa perusahaan telah meniadakan pengumpulan dan pelaporan analisis terperinci atas biaya tenaga kerja
langsung yang dipecah oleh berbagai aktivitas. Sebaliknya, supervisor lini pertama bertanggung jawab untuk
mengendalikan total biaya tenaga kerja langsung. Pembenaran untuk argumen ini adalah bahwa biaya tenaga
kerja hanya mewakili sebagian kecil dari total biaya produksi suatu produk dan tidak sebanding dengan waktu
dan upaya untuk melacak aktivitas individu. Apakah Anda setuju atau tidak setuju dengan argumen ini? Mengapa?
14.4 Biasanya, McDonald's memproduksi item menu sebelum pesanan pelanggan berdasarkan permintaan yang
diantisipasi. Sebaliknya, Burger King memproduksi item menu hanya sebagai tanggapan atas pesanan pelanggan.
Sistem manakah (MRP-II atau lean manufacturing) yang digunakan setiap perusahaan? Apa keuntungan dan
kerugian relatif dari masing-masing sistem?
14.5 Beberapa perusahaan telah beralih dari filosofi "manajemen dengan pengecualian" ke sudut pandang "perbaikan
berkelanjutan". Perubahannya halus, tetapi signifikan. Peningkatan berkelanjutan berfokus pada membandingkan
kinerja aktual dengan yang ideal (yaitu, kesempurnaan).
Akibatnya, semua varian negatif (bagaimana Anda bisa melakukan lebih baik dari sempurna?). Variasi terbesar
menunjukkan area dengan jumlah “limbah” terbesar, dan, secara bersamaan, peluang terbesar untuk meningkatkan
keuntungan. Apa keuntungan dan kerugian dari praktik ini?
MASALAH
14.1 Cocokkan istilah di kolom kiri dengan definisinya dari kolom kanan: a. Faktor yang menyebabkan biaya
1. Daftar bahan berubah b. Ukuran jumlah unit barang yang diproduksi
2. Daftar operasi dalam periode waktu tertentu
3. Jadwal induk produksi c. Daftar bahan baku yang digunakan untuk membuat sirip
produk isian
4. Manufaktur ramping d. Sebuah dokumen yang digunakan untuk mengesahkan penghapusan mentah
bahan dari persediaan

5. Urutan produksi e. Metode akuntansi biaya yang membebankan biaya ke
produk berdasarkan proses tertentu yang dilakukan
6. Permintaan bahan f. Metode akuntansi biaya yang membebankan biaya ke

batch atau proses produksi tertentu dan digunakan
ketika produk atau layanan terdiri dari item yang dapat
diidentifikasi secara unik
7. Pindahkan tiket g. Metode akuntansi biaya yang membebankan biaya ke
setiap langkah atau pusat kerja dan kemudian menghitung
biaya rata-rata untuk semua produk yang melewati langkah
atau pusat kerja tersebut.
8. Tiket waktu kerja h. Dokumen yang mencatat biaya tenaga kerja yang terkait
dengan pembuatan suatu produk
9. Perhitungan biaya berdasarkan pesanan saya. Dokumen yang melacak transfer inventaris dari satu
pusat kerja ke pusat kerja lainnya
10. Penggerak biaya j. Dokumen yang mengizinkan pembuatan barang jadi
11. Hasil k. Dokumen yang mencantumkan langkah-langkah yang

diperlukan untuk memproduksi barang jadi l. Sebuah
12. Manufaktur yang terintegrasi dokumen yang menentukan berapa banyak barang jadi
dengan komputer yang akan diproduksi selama periode waktu tertentu mA
teknik perencanaan produksi yang merupakan
perpanjangan metode pengendalian persediaan just-in-

time
n. Teknik perencanaan produksi yang merupakan

pengembangan dari metode pengendalian persediaan
perencanaan kebutuhan bahan
Hai. Istilah yang digunakan untuk merujuk pada penggunaan
robot dan teknik IT lainnya sebagai bagian dari proses
produksi
14.2 Prosedur pengendalian internal apa yang paling baik untuk mencegah atau mendeteksi masalah berikut? sebuah.
Pesanan produksi dimulai untuk produk yang sudah terlalu banyak menimbun di
gudang perusahaan.
b. Seorang karyawan produksi mencuri item persediaan barang dalam proses. c. Tag
"rush-order" pada pekerjaan produksi yang diselesaikan sebagian menjadi terlepas
material dan hilang, mengakibatkan penundaan yang mahal.
d. Seorang karyawan produksi memasukkan formulir permintaan bahan ke dalam sistem untuk mencuri suku
cadang senilai $300 dari gudang bahan mentah. e. Seorang pekerja produksi yang memasukkan data
waktu kerja di terminal online secara keliru memasukkan 3.000, bukan 300, di bidang "selesai jumlah".
f. Seorang pekerja produksi yang memasukkan data waktu kerja pada terminal online secara keliru memposting
penyelesaian operasi 562 ke pesanan produksi 7569, bukan pesanan produksi 7596. g. Petugas gudang suku
cadang mengeluarkan suku cadang dalam jumlah 10% lebih rendah dari yang ditunjukkan
beberapa bahan permintaan dan mencuri jumlah kelebihan.
h. Seorang manajer produksi mencuri beberapa mesin mahal dan menutupi kerugian tersebut dengan menyerahkan
formulir ke departemen akuntansi yang menunjukkan bahwa mesin yang hilang sudah usang dan harus dihapuskan
sebagai tidak berharga.
saya. Saldo kuantitas di tangan untuk komponen utama menunjukkan saldo negatif. j. Seorang supervisor
pabrik mengakses file daftar operasi dan meningkatkan standar pekerjaan yang diselesaikan di departemennya.
Konsekuensinya, laporan kinerja mendatang menunjukkan varians anggaran yang menguntungkan untuk
departemen tersebut.
k. Seorang pengawas pabrik menghapus mesin rakitan robotik sebagai dijual untuk diselamatkan
tapi sebenarnya menjual mesin itu dan mengantongi hasilnya.
l. Kelebihan produksi dari produk yang bergerak lambat mengakibatkan persediaan yang berlebihan yang harus
akhirnya akan ditandai dan dijual rugi.
14.3 Gunakan Tabel 14-1 untuk membuat daftar periksa kuesioner yang dapat digunakan untuk mengevaluasi pengendalian
untuk setiap aktivitas dasar dalam siklus produksi (desain produk, perencanaan dan penjadwalan, operasi produksi,
dan akuntansi biaya).
YG DIBUTUHKAN
sebuah. Untuk setiap masalah kontrol, tulis pertanyaan Ya/Tidak sehingga jawaban "Tidak" mewakili kelemahan kontrol.
b. Untuk setiap pertanyaan Ya/Tidak, tulis penjelasan singkat mengapa jawaban “Tidak” menunjukkan kelemahan
kontrol.
14.4 Anda baru-baru ini dipekerjakan sebagai pengontrol untuk sebuah perusahaan manufaktur kecil yang membuat televisi
definisi tinggi. Salah satu tugas pertama Anda adalah mengembangkan laporan yang mengukur throughput.
YG DIBUTUHKAN
Jelaskan data yang diperlukan untuk mengukur throughput dan metode pengumpulan data yang paling efisien dan
akurat.
14.5 The Joseph Brant Manufacturing Company membuat alas kaki atletik. Pemrosesan pesanan produksi adalah sebagai
berikut: Pada akhir setiap minggu, departemen perencanaan produksi menyiapkan jadwal induk produksi (MPS) yang
mencantumkan gaya dan kuantitas sepatu mana yang akan diproduksi selama minggu berikutnya. Program persiapan
pesanan produksi mengakses MPS dan daftar operasi (disimpan dalam file disk permanen) untuk menyiapkan pesanan
produksi untuk setiap jenis sepatu yang akan diproduksi. Setiap pesanan produksi baru ditambahkan ke file master
pesanan produksi terbuka yang disimpan di disk.
Setiap hari, pegawai departemen suku cadang meninjau pesanan produksi terbuka dan MPS untuk menentukan
bahan mana yang perlu dirilis ke produksi. Semua bahan diberi kode batang. Pekerja pabrik bekerja secara individu di
area kerja berbentuk U yang dirancang khusus dilengkapi dengan beberapa mesin untuk membantu mereka membuat
sepasang sepatu secara lengkap.
Pekerja pabrik memindai kode batang saat mereka menggunakan bahan. Untuk mengoperasikan mesin, para pekerja
pabrik menggesekkan tanda pengenal mereka melalui alat pembaca. Ini menghasilkan sistem secara otomatis
mengumpulkan data yang mengidentifikasi siapa yang memproduksi setiap pasang sepatu dan berapa lama waktu
yang dibutuhkan untuk membuatnya.
Setelah sepasang sepatu selesai, itu ditempatkan di dalam kotak. Mesin terakhir di setiap sel kerja mencetak
label kode batang yang ditempelkan pekerja ke kotak. Sepatu yang telah selesai kemudian dikirim ke gudang.
YG DIBUTUHKAN
sebuah. Siapkan diagram aliran data dari semua operasi yang dijelaskan. b.
Prosedur kontrol apa yang harus dimasukkan dalam sistem?
14.6 Proses produksi Perusahaan XYZ saat ini memiliki tingkat sisa 15% dan tingkat pengembalian 3%.
Biaya memo (bahan terbuang) adalah $12 per unit; biaya garansi/perbaikan rata-rata $60 per unit yang
dikembalikan. Perusahaan sedang mempertimbangkan alternatif berikut untuk meningkatkan proses
produksinya: • Opsi A: Investasikan $400.000 untuk peralatan baru. Proses baru ini juga membutuhkan
tambahan $1,50 bahan baku per unit yang diproduksi. Opsi ini diperkirakan akan mengurangi tingkat
memo dan pengembalian sebesar 40% dari level saat ini.
• Opsi B: Investasikan $50.000 untuk peralatan baru, tetapi gunakan tambahan $3,20 untuk bahan
mentah berkualitas lebih tinggi per unit yang diproduksi. Opsi ini diperkirakan akan mengurangi
tingkat memo dan pengembalian hingga 90% dari level saat ini. • Opsi C: Investasikan $2 juta untuk
peralatan baru. Proses baru tidak memerlukan perubahan bahan baku. Opsi ini diperkirakan akan
mengurangi tingkat memo dan pengembalian sebesar 50% dari level saat ini.
YG DIBUTUHKAN
sebuah. Asumsikan bahwa tingkat produksi 1 juta unit saat ini akan berlanjut. Opsi mana yang Anda
rekomendasikan? Mengapa? b. Asumsikan bahwa semua perubahan yang diusulkan akan
meningkatkan kualitas produk sehingga produksi akan melonjak menjadi 1,5 juta unit. Opsi mana yang
Anda rekomendasikan? Mengapa?
14.7 Soal Excel
YG DIBUTUHKAN
sebuah. Unduh spreadsheet untuk soal 14.7 dari situs web buku pelajaran ini. b. Buat rumus
untuk menghitung hal-hal berikut: • Akumulasi penyusutan (semua aset menggunakan metode
garis lurus; semua aset yang diperoleh setiap saat sepanjang tahun mendapatkan penyusutan
awal setahun penuh) • Penyusutan tahun berjalan (metode garis lurus, jumlah penuh untuk
awal tahun masuk
aset mana yang diperoleh)
• Akumulasi penyusutan akhir • Nilai buku
bersih pada akhir periode • Tahun berjalan
pada sel di sebelah kanan frasa “Skedul penyusutan untuk
tahun"
• Total kolom untuk biaya perolehan, penyusutan awal, penyusutan saat ini,
akumulasi penyusutan akhir, nilai buku bersih
• Pada sel di sebelah kanan tanda panah setelah teks “Cross-footing test”, buatlah rumus yang
memeriksa apakah jumlah kolom nilai buku bersih sama dengan jumlah biaya akuisisi dikurangi
jumlah akhir akumulasi penyusutan. Jika kedua nilai cocok, rumus akan menampilkan teks
"Oke"; jika tidak, itu akan menampilkan teks "Kesalahan." c. Buat tabel di bagian bawah lembar
kerja Anda yang terdiri dari dua kolom: (1) sebagai nama set (nilai harus berupa kursi, meja,
laptop, monitor, perangkat lunak, dan stasiun kerja); dan (2) nilai buku bersih (buat rumus untuk
menghitung angka ini), dengan asumsi tanggal saat ini adalah 30/06/2018. Kemudian: • Buat rumus
yang menjumlahkan total nilai buku bersih untuk semua kelas aset. • Di sel di sebelah kanan total
nilai buku bersih untuk semua kelas aset, buat rumus yang membandingkan nilai buku bersih total
untuk semua kelas aset dengan jumlah semua nilai buku bersih di bagian atas spreadsheet. Rumus
harus mengembalikan "Oke" jika dua total cocok atau "Kesalahan: Jumlah nilai buku bersih
berdasarkan kelas aset tidak sama dengan jumlah semua nilai buku bersih" jika dua total tidak
sama satu sama lain.
d. Masukkan nama Anda di baris 1 di sel di sebelah kanan teks "Nama".

14.8 Soal Excel*

Tugas: Gunakan add-in Excel dan Solver untuk mengeksplorasi efek dari berbagai batasan sumber
daya pada bauran produk yang optimal. sebuah. Baca artikel “Tingkatkan Keuntungan Dengan Excel,”
oleh James A. Weisel, dalam Journal of Accountancy edisi Desember 2003 (tersedia online di situs web
AICPA, http://www.journalofaccountancy.com). b. Unduh contoh spreadsheet yang dibahas dalam
artikel, dan cetak tangkapan layar yang menunjukkan bahwa Anda menggunakan alat Solver seperti
yang dibahas dalam artikel. c. Jalankan kembali program Solver untuk menentukan efek dari tindakan
berikut terhadap pendapatan (cetak hasil dari setiap opsi): • Batasan pangsa pasar ganda untuk
ketiga produk • Batasan pangsa pasar ganda untuk ketiga produk ditambah batasan berikut: penjualan
sauce case tidak boleh melebihi 50% dari jumlah penjualan sup dan kotak casserole
14.9 Soal Excel*
YG DIBUTUHKAN
Unduh spreadsheet untuk soal 14.9 dari situs web buku pelajaran ini. Tulis rumus untuk menghitung
total biaya penyusutan dan untuk menampilkan nilai yang benar dalam tiga kolom berikut: Usia, Tingkat
Penyusutan, dan Biaya Penyusutan.
(Petunjuk: Anda perlu menggunakan fungsi VLOOKUP dan MATCH untuk melakukan ini. Anda mungkin
juga ingin membaca artikel “Double-Teaming in Excel,” oleh Judith K. Welch, Lois S.
Mahoney, dan Daniel R. Brickner, dalam Journal of Accountancy edisi November 2005 , dari mana
masalah ini diadaptasi.)
14.10 Jawablah semua pertanyaan pilihan ganda berikut.
1. Dalam hal tindakan pengendalian mutu, biaya sisa dan pengerjaan ulang merupakan .
bagian dari a. biaya pencegahan b. biaya pemeriksaan c. biaya kegagalan internal d.
biaya kegagalan eksternal
2. Bagian mana dari rumus throughput yang memberikan informasi tentang dampak waktu henti peralatan
terhadap produktivitas secara keseluruhan? sebuah. Kapasitas produktif b. Waktu proses yang produktif
c. Yield d. Bukan dari salah satu di atas
3. Manakah dari berikut ini yang kemungkinan besar merupakan pemicu biaya untuk biaya hutang dagang
yang terkait dengan pemrosesan faktur pemasok? sebuah. Jumlah suku cadang berbeda yang dibeli b.
Total harga pembelian c. Jumlah pemasok yang digunakan d. Jumlah pembelian yang dilakukan e.
Semua metrik yang tercantum di atas
4. Tiket pindah adalah prosedur pengendalian yang dirancang untuk mengurangi risiko .
sebuah. hilangnya atau musnahnya data
produksi b. pencurian persediaan c. gangguan
operasional d. alokasi biaya overhead yang
tidak tepat
*Peluang belajar seumur hidup: lihat hal. xxii di kata pengantar.

5. Pada tahap proses produksi mana akuntan dapat berkontribusi secara signifikan
mengurangi harga pokok penjualan?
sebuah. Desain produkb.
Perencanaan dan penjadwalan c.
Operasi produksi d. Bukan dari salah
satu di atas
6. MRP-II kemungkinan besar akan digunakan oleh perusahaan yang .

memproduksi a. kadar susu yang berbeda (misalnya, utuh, 2%, dan skim)
b. kartrid toner untuk printer laser c. mainan berdasarkan film baru d. semua
hal di atas e. bukan dari salah satu di atas
7. Dalam hal tindakan pengendalian mutu, biaya yang terkait dengan penerbitan memo kredit ke
pelanggan yang mengembalikan produk cacat adalah bagian .
dari a. biaya pencegahan b. biaya pemeriksaan c. biaya
kegagalan internal d. biaya kegagalan eksternal e. bukan dari
salah satu di atas
8. Prosedur pengendalian mana yang paling efektif dalam mengurangi risiko kelebihan atau kekurangan
produksi? sebuah. Meninjau semua perubahan pada master data b. Penetapan biaya berdasarkan aktivitas
c. Sistem perencanaan produksi d. Manufaktur yang terintegrasi dengan komputer e. Laporan yang
menyoroti komponen throughput
KASUS 14-1 Akuntan dan CIM
Periksa terbitan Jurnal Akuntansi, Keuangan Strategis, dan itu mempengaruhi efisiensi dan akurasi pengumpulan data dan
majalah bisnis lainnya selama tiga tahun terakhir untuk menemukan setiap peluang baru untuk meningkatkan kualitas laporan kinerja.
cerita tentang perkembangan terkini dalam otomasi pabrik. Tulis Diskusikan juga bagaimana pengembangan memengaruhi risiko
laporan singkat yang membahas implikasi akuntansi dari satu berbagai ancaman siklus produksi dan prosedur pengendalian yang
perkembangan: bagaimana digunakan untuk memitigasi risiko tersebut.
AIS dalam Solusi Aksi

KUNCI KUIS
1. Sebagian besar biaya terkunci pada tahap mana dalam siklus produksi? ÿ
Sebuah. desain produk [Benar. Keputusan yang dibuat selama desain produk menentukan yang utama
biaya.]
b. perencanaan produksi [Salah. Keputusan yang dibuat selama desain produk menentukan sebagian besar
biaya.] c. operasi produksi [Salah. Keputusan yang dibuat selama desain produk menentukan sebagian
besar biaya.] d. akuntansi biaya [Salah. Keputusan yang dibuat selama desain produk menentukan ma
sebagian besar biaya.]

2. Manakah dari berikut ini yang merupakan keuntungan dari pengkodean batang
dibandingkan RFID? sebuah. kecepatan [Salah. Teknologi RFID dapat membaca informasi dari banyak item
sekaligus, sedangkan pemindai kode batang hanya dapat membaca satu item dalam satu waktu. Selain itu,
karyawan menghabiskan waktu menyelaraskan kode batang pada setiap item dengan pembaca.] b. akurasi
[Salah. Dalam aplikasi tertentu, RFID lebih akurat daripada pengodean batang. Misalnya, di toko eceran, saat
memeriksa barang yang mirip tetapi tidak identik—misalnya, rasa soda yang berbeda—petugas sering
memasukkan kode batang untuk satu barang dan kemudian memasukkan jumlah, katakanlah, 7, daripada
memindainya. kode batang dari setiap item; pembaca RFID, sebaliknya, akan mengidentifikasi tujuh produk
tertentu yang dijual.]
ÿ c. biaya [Benar. Bar-coding saat ini lebih murah daripada RFID.]
d. keamanan [Salah. Tidak ada perbedaan dalam keamanan pengodean batang dan RFID.]
3. Dokumen mana yang mencantumkan komponen yang diperlukan untuk membuat produk tertentu?
sebuah. daftar operasi [Salah. Dokumen ini mencantumkan urutan langkah-langkah pembuatan
produk.]
b. jadwal produksi induk [Salah. Dokumen ini digunakan untuk merencanakan produksi
kegiatan.]
ÿ c. bill of material [Benar. Bill of material mencantumkan komponen yang sudah jadi
produk.]
d. pesanan produksi [Salah. Dokumen ini mengesahkan kegiatan produksi.]
4. Dokumen mana yang menangkap informasi tentang tenaga kerja yang digunakan dalam produksi?
sebuah. memindahkan tiket [Salah. Tiket pindah mendokumentasikan pergerakan material.] ÿ b. tiket
waktu kerja [Benar. Tiket waktu kerja mencatat waktu yang dihabiskan untuk setiap aktivitas.]
c. daftar operasi [Salah. Daftar operasi menentukan urutan langkah-langkah untuk memproduksi suatu produk.] d.
bill of material [Salah. Bill of material mengidentifikasi komponen yang digunakan untuk
memproduksi produk.]
5. Peningkatan komponen biaya kualitas manakah yang paling mungkin mengakibatkan penurunan pada ketiga komponen
lainnya? ÿ Sebuah. biaya pencegahan [Benar. Kenaikan biaya pencegahan sering kali mengurangi waktu dan biaya
pemeriksaan produk, serta proporsi produk cacat.]
b. biaya inspeksi [Salah. Peningkatan biaya inspeksi tidak serta merta mengurangi
tiga biaya kontrol kualitas lainnya.]
c. biaya kegagalan internal [Salah. Kenaikan biaya kegagalan internal tidak berpengaruh pada biaya pencegahan
atau inspeksi.] d. biaya kegagalan eksternal [Salah. Kenaikan biaya kegagalan eksternal tidak mengurangi
lainnya
komponen biaya kualitas.]
6. Penetapan biaya berbasis aktivitas dapat digunakan untuk memperbaiki yang berikut ini?
sebuah. penetapan biaya berdasarkan pesanan [Salah. Penetapan biaya berbasis aktivitas dapat digunakan dengan
penetapan biaya berdasarkan pesanan atau proses.] b. biaya proses [Salah. Penetapan biaya berbasis aktivitas dapat
digunakan dengan pesanan pekerjaan atau
biaya proses.] ÿ c. baik
pesanan-pekerjaan maupun penetapan biaya proses [Benar. Penetapan biaya berbasis aktivitas dapat digunakan dengan
penetapan biaya berdasarkan pesanan atau proses.]
d. baik pesanan pekerjaan maupun biaya proses [Salah. Penetapan biaya berbasis aktivitas dapat digunakan dengan
penetapan biaya berdasarkan pesanan atau proses.]
7. Sistem mana yang paling mungkin digunakan oleh perusahaan yang memproduksi secara massal dalam jumlah besar
item standar untuk mengantisipasi permintaan pelanggan?
ÿ Sebuah. MRP-II [Benar. MRP-II adalah bentuk dorongan manufaktur yang sesuai untuk produksi massal barang-barang
standar yang permintaannya dapat diprediksi.]
b. manufaktur ramping [Salah. Lean manufacturing berusaha untuk meminimalkan persediaan dengan
memproduksi hanya sebagai tanggapan atas pesanan pelanggan.]
c. penetapan biaya berbasis aktivitas [Salah. Penetapan biaya berbasis aktivitas adalah sistem alokasi biaya, bukan
teknik perencanaan produksi.] d. throughput [Salah. Throughput adalah ukuran efisiensi.]
8. Pengembangan MPS akan paling efektif dalam mencegah hal-hal berikut ini
sedang
mengancam? sebuah. merekam dan memposting kesalahan [Salah. Validasi data dan kontrol pemrosesan akan
paling baik meminimalkan kesalahan pencatatan dan pengeposan.]
b. hilangnya persediaan [Salah. Kontrol akses dan penghitungan fisik persediaan yang sering
akan paling baik mengurangi risiko pencurian inventaris.]
c. produksi barang berkualitas buruk [Salah. Desain produk mengatasi masalah ini.] ÿ d. kelebihan produksi
[Benar. MPS menjadwalkan produksi untuk memenuhi permintaan dan,
oleh karena itu, mengurangi kemungkinan kelebihan produksi.]
9. Prosedur pengendalian mana yang mungkin paling tidak efektif dalam mengurangi ancaman persediaan
kehilangan? sebuah. membatasi akses fisik ke inventaris [Salah. Kontrol akses fisik adalah penting
metode tant untuk mengurangi risiko pencurian persediaan.]
b. mendokumentasikan semua transfer inventaris dalam perusahaan [Salah. Dokumentasi yang memadai
merupakan kontrol penting untuk mengurangi risiko pencurian inventaris.] ÿ c. laporan penggunaan bahan
reguler yang menyoroti perbedaan dari standar [Benar.
Meskipun varians dapat menunjukkan pencurian, mereka lebih cenderung mencerminkan perubahan efisiensi.]
d. menghitung persediaan secara berkala dan menyelidiki perbedaan antara jumlah tersebut dan jumlah yang
tercatat [Salah. Penghitungan inventaris secara berkala merupakan kontrol penting untuk mengurangi risiko
pencurian inventaris.]
10. Disebut apakah jumlah unit barang yang diproduksi dalam periode waktu tertentu?
sebuah. kapasitas produktif [Salah. Kapasitas produktif adalah komponen throughput yang mewakili jumlah total
unit, baik dan buruk, yang diproduksi per unit waktu.] b. waktu pemrosesan yang produktif [Salah. Waktu
pemrosesan produktif adalah komponen throughput yang mengukur proporsi waktu yang benar-benar dihabiskan
untuk memproduksi output.] c. menghasilkan [Salah. Hasil adalah komponen throughput yang mengukur
proporsi
unit bagus yang diproduksi per batch.] ÿ
d. throughput [Benar. Throughput adalah ukuran jumlah unit barang yang diproduksi per unit waktu.]

Romney - AIS CHAPTER 14 (Indo)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Romney - AIS CHAPTER 14 (Indo)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Machine Translated by Google

KASUS INTEGRATIF Alpha Omega Electronics

434 BAGIAN III APLIKASI SISTEM INFORMASI AKUNTANSI

GAMBAR 14-1 Pesanan Pelanggan

Biaya Barang Biaya Kebutuhan Tenaga Kerja

Biaya Pengelolaan/ WIP

Buku Besar dan

BAB 14 SIKLUS PRODUKSI 435

Sistem Informasi Siklus Produksi

Rekayasa Penjualan Produksi Biaya Inventaris Pabrik GAMBAR 14-3

Produksi Daring Manufaktur

Produksi Produksi Biaya

436 BAGIAN III APLIKASI SISTEM INFORMASI AKUNTANSI

ANCAMAN DAN KONTROL

TABEL 14-1 Ancaman dan Kontrol dalam Siklus Produksi

AKTIVITAS ANCAMAN KONTROL (NOMOR PERTAMA MENGACU ANCAMAN YANG SESUAI)

Kinerja buruk 9. Investasi

untuk proposal untuk meminta beberapa penawaran kompetitif

Pencadangan dan rencana pemulihan bencana 12.1

GAMBAR 14-4 PRODUK AKHIR: BLU-RAY PLAYER

Contoh RUU Nomor Bagian Keterangan Kuantitas

155 Panel Atas/Bawah 2

GAMBAR 14-5 DAFTAR OPERASI UNTUK: BUAT PANEL SAMPING

Contoh sebuah Waktu standar

BAB 14 SIKLUS PRODUKSI 439

ANCAMAN DAN KONTROL

Perencanaan dan Penjadwalan

METODE PERENCANAAN PRODUKSI

440 BAGIAN III APLIKASI SISTEM INFORMASI AKUNTANSI

GAMBAR 14-6 JADWAL PRODUKSI MASTER

diramalkan 300 300 300 250 300 250 400 250

aWaktu pembuatan produk (1 minggu untuk pemutar Blu-ray). jumlah

BAB 14 SIKLUS PRODUKSI 441

TABEL 14-2 Contoh “Meledakkan” Bill of Material

SATU produk dengan jumlah 105 Satuan Kontrol 1 2.000 2.000

KOMPONEN DI SETIAP CD PLAYER

Langkah 2: Hitung kebutuhan BAGIAN NO. Pemutar CD Pemutar BLU-RAY TOTAL

komponen total dengan 103 3.000 3.000

442 BAGIAN III APLIKASI SISTEM INFORMASI AKUNTANSI

GAMBAR 14-7 4587

Produksi Sampel Teknik Alfa Omega

Pesan Alpha Omega PESANAN PRODUKSI

Rilis yang Disetujui Masalah Penyelesaian Kirim ke:

kerja no. Deskripsi Kuantitas Tanggal Waktu Tanggal Waktu

QC94 194 1.001 Periksa 03/02 1400 03/02 1600

Penjelasan angka pada kolom Quantity:

GAMBAR 14-8 Nomor 2345

Nomor Keterangan Kuantitas Biaya Unit $ Biaya Total $

115 Satuan Kalkulator 2.000 2.95 5.900,00

Dikeluarkan oleh: AKL 10.460,00

Diterima oleh: GWS Biaya oleh: ZBD

Catatan: Informasi biaya dimasukkan saat permintaan bahan diserahkan ke departemen

BAB 14 SIKLUS PRODUKSI 443

Karyawan memasukkan data di bidang ini

Sumber: 2010 © NetSuite Inc.

ANCAMAN DAN KONTROL

Periksa Stok dan

444 BAGIAN III APLIKASI SISTEM INFORMASI AKUNTANSI

ANCAMAN DAN KONTROL

BAB 14 SIKLUS PRODUKSI 445

446 BAGIAN III APLIKASI SISTEM INFORMASI AKUNTANSI

BAB 14 SIKLUS PRODUKSI 447

ANCAMAN DAN KONTROL