Mowen ch9

Bab 9
Perencanaan Laba
Mowen /Hansen/ Heitger , Akuntansi Manajerial: Landasan Pengambilan Keputusan Bisnis , Edisi ke-7. © 2018 Cengkeh.
Seluruh hak cipta. Tidak boleh dipindai, disalin, atau digandakan, atau diposting ke situs web yang dapat diakses publik,
seluruhnya atau sebagian
Tujuan pembelajaran
1. Mendefinisikan penganggaran dan mendiskusikan perannya dalam
perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan
2. Mendefinisikan dan menyiapkan anggaran operasi, mengidentifikasi
komponen utamanya, dan menjelaskan keterkaitan berbagai komponennya
3. Mendefinisikan dan menyiapkan anggaran keuangan, mengidentifikasi
komponen utamanya, dan menjelaskan keterkaitan berbagai komponennya
4. Siapkan anggaran fleksibel, dan gunakan untuk perencanaan dan
pelaporan kinerja
5. Jelaskan dimensi perilaku penganggaran
Mowen/Hansen/Heitger, Managerial Accounting: The Cornerstone of Business Decision Making, 7th Edition. © 2018 Cengage. All
Rights Reserved. May not be scanned, copied or duplicated, or posted to a publicly accessible website, in whole or in part
Deskripsi Penganggaran
• Semua bisnis harus menyiapkan anggaran
• Anggaran membantu pemilik bisnis dan manajer untuk merencanakan ke
depan, dan kemudian, melakukan kontrol dengan membandingkan apa yang
sebenarnya terjadi dengan apa yang diharapkan dalam anggaran.
• Anggaran memformalkan ekspektasi manajer mengenai penjualan, harga,
dan biaya
• Bahkan usaha kecil dan badan nirlaba bisa mendapatkan keuntungan dari
perencanaan dan kontrol yang disediakan oleh anggaran
Penganggaran dan Perencanaan dan Pengendalian
(1 dari 3)
• Perencanaan dan pengendalian saling terkait
• Perencanaan adalah melihat ke depan untuk melihat tindakan apa yang
harus diambil untuk mewujudkan tujuan tertentu
• Kontrol melihat ke belakang, menentukan apa yang sebenarnya terjadi dan
membandingkannya dengan hasil yang direncanakan sebelumnya
• Anggaran adalah rencana keuangan untuk masa depan dan merupakan
komponen kunci perencanaan. Mereka mengidentifikasi tujuan dan tindakan
yang diperlukan untuk mencapainya
(2 dari 3)
• Sebelum menyiapkan anggaran, organisasi harus mengembangkan rencana
strategis
• Rencana strategis memplot arah untuk kegiatan dan operasi masa depan
organisasi; umumnya mencakup setidaknya 5 tahun
(3 dari 3)
Keuntungan Penganggaran
• Sistem anggaran memberi organisasi beberapa keuntungan
• Perencanaan
• Informasi untuk Pengambilan Keputusan
• Standar Evaluasi Kinerja
• Peningkatan Komunikasi & Koordinasi
Anggaran Induk (1 dari 2)
• Anggaran induk adalah rencana keuangan komprehensif untuk organisasi
secara keseluruhan
• Biasanya, untuk periode 1 tahun, sesuai dengan tahun fiskal perusahaan
• Anggaran tahunan dipecah menjadi anggaran triwulanan dan bulanan
• Penggunaan periode waktu yang lebih kecil memungkinkan manajer untuk
lebih sering membandingkan data aktual dengan data yang dianggarkan,
sehingga masalah dapat diketahui dan diselesaikan lebih cepat
Anggaran Induk (2 dari 2)
• Beberapa organisasi telah mengembangkan filosofi penganggaran
berkelanjutan
• Anggaran berkelanjutan adalah anggaran 12 bulan yang bergerak
• Saat satu bulan berakhir dalam anggaran, satu bulan tambahan di masa
depan ditambahkan sehingga perusahaan selalu memiliki rencana 12 bulan.
• Pendukung penganggaran berkelanjutan menyatakan bahwa hal itu
memaksa manajer untuk membuat rencana ke depan secara konstan
Anggaran Induk: Pengarahan dan Koordinasi (1 dari
2)
• Sebagian besar organisasi menyiapkan anggaran induk untuk tahun
mendatang selama 4 atau 5 bulan terakhir tahun berjalan
• Panitia anggaran:
o meninjau anggaran
o memberikan pedoman kebijakan dan tujuan anggaran
o menyelesaikan perbedaan yang muncul saat anggaran disiapkan
o menyetujui anggaran akhir
o memantau kinerja aktual organisasi seiring berjalannya tahun
Anggaran Induk: Pengarahan dan Koordinasi (2 dari
2)
• Pengontrol biasanya berfungsi sebagai direktur anggaran, orang yang
bertanggung jawab untuk mengarahkan dan mengkoordinasikan
keseluruhan proses penganggaran organisasi
Anggaran Induk: Komponen Utama (1 dari 2)
• Anggaran induk dapat dibagi menjadi anggaran operasi dan keuangan:
o Anggaran operasi menggambarkan aktivitas yang menghasilkan pendapatan
suatu perusahaan: penjualan, produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil adalah
pro forma atau laporan laba rugi yang dianggarkan
o Anggaran keuangan merinci arus kas masuk dan keluar dan posisi keuangan
secara keseluruhan
• Arus kas masuk dan keluar yang direncanakan muncul dalam kas anggaran . Posisi
keuangan yang diharapkan pada akhir periode anggaran ditunjukkan dalam neraca
yang dianggarkan, atau proforma
Anggaran Induk: Komponen Utama (2 dari 2)
• Karena banyak kegiatan pembiayaan tidak diketahui sampai anggaran
operasional diketahui, maka anggaran operasional disiapkan terlebih dahulu
Begini Cara Penggunaannya: DALAM KEHIDUPAN
ANDA (1 dari 2)
Anggaran dalam bab ini dapat digunakan dalam kehidupan sehari-hari dalam
beberapa cara. Misalnya, setiap kali Anda pergi ke toko kelontong, secara
implisit Anda membuat anggaran pembelian. Anda memutuskan berapa
banyak yang Anda butuhkan dari setiap item dan apakah Anda ingin ada
tambahan atau tidak (persediaan akhir yang diinginkan), dan kemudian Anda
mengurangi unit apa pun yang sudah Anda miliki (persediaan awal).
Begini Cara Penggunaannya: DALAM KEHIDUPAN
ANDA (2 dari 2)
Sebagian besar dari kita menggunakan anggaran tunai untuk penganggaran
bulanan atau tahunan, karena biasanya kita hanya berurusan dengan uang
tunai. Kemudian, kita dapat menggunakan penyiapan anggaran kas dasar—
jumlah kas yang diperkirakan lebih sedikit untuk dibelanjakan—untuk
mengetahui kebutuhan kas kita setiap bulan. Beberapa bulan memiliki
pengeluaran yang diantisipasi lebih tinggi (misalnya, Desember untuk hadiah
Natal); orang lain mungkin memiliki lebih sedikit. Anggaran kas membantu kita
melihat apa yang tersedia sehingga kita tidak dibutakan oleh pembayaran
asuransi mobil, misalnya.
Anggaran Induk dan Hubungannya
Mempersiapkan Anggaran Operasional
• Anggaran operasi terdiri dari laporan laba rugi yang dianggarkan disertai
dengan jadwal pendukung berikut:
o anggaran penjualan
o anggaran produksi
o anggaran pembelian bahan langsung
o anggaran tenaga kerja langsung
o anggaran biaya overhead
o anggaran beban penjualan dan administrasi
o anggaran persediaan barang jadi akhir
o anggaran harga pokok penjualan
Anggaran Penjualan
• Anggaran penjualan disetujui oleh komite anggaran dan menggambarkan
penjualan yang diharapkan dalam unit dan dolar
• Anggaran penjualan adalah dasar untuk semua anggaran operasional
lainnya dan sebagian besar anggaran keuangan
• Adalah penting bahwa itu seakurat mungkin
• Langkah pertama dalam membuat anggaran penjualan adalah
mengembangkan perkiraan penjualan
• Ramalan penjualan hanyalah perkiraan awal, dan seringkali disesuaikan oleh
panitia anggaran
Contoh 9.1: Cara Menyusun Anggaran Penjualan (1
dari 2)
Unit yang dianggarkan untuk dijual untuk setiap kuartal di tahun yang akan
datang: 1.000, 1.200, 1.500, dan 2.000.
Harga jual adalah $10 per T-shirt.
Diperlukan:
Siapkan anggaran penjualan untuk setiap kuartal dan untuk tahun ini.
Contoh 9.1: Cara Menyiapkan Anggaran Penjualan
(2 dari 2)
Larutan:
Begini Cara Penggunaannya :ANGGARAN DI
PUSAT MEDIS REGIONAL (1 dari 4)
Anda adalah pengontrol untuk pusat medis regional yang besar. Kepala bagian
kardiologi telah mendorong untuk membangun rumah sakit jantung yang berdiri
bebas di kampus pusat medis. Namun, Anda khawatir mengambil kasus
jantung dari rumah sakit utama akan merusak keuntungannya. Meskipun pusat
medis tersebut bersifat nirlaba, ia perlu menanggung semua biayanya untuk
bertahan dalam bisnis. Anda juga bertanya-tanya apakah rumah sakit jantung
akan impas.
Informasi apa yang Anda perlukan untuk meramalkan pendapatan dan
biaya rumah sakit jantung?
Ini adalah masalah dua bagian. Pertanyaan pertama, apa dampak rumah sakit
jantung terhadap pendapatan rumah sakit utama , membutuhkan pengetahuan
tentang jumlah dan jenis kasus jantung yang terlihat di rumah sakit utama
setiap tahunnya. Informasi ini dapat berasal dari anggaran pendapatan
penjualan dari tahun sebelumnya, dengan asumsi bahwa jumlah total hari
pasien dan prosedur dibagi berdasarkan jenis kasus dan prosedur.
Karena begitu banyak biaya rumah sakit yang tetap, mungkin akan ada sedikit
penurunan biaya saat pasien jantung tersebut pergi ke rumah sakit jantung
yang berdiri sendiri. Pertanyaan kedua memerlukan perkiraan jumlah pasien
dan kemungkinan tingkat penggantian yang diharapkan untuk prosedur yang
akan dilakukan oleh rumah sakit jantung. Informasi ini dapat dibandingkan
dengan biaya operasi yang dianggarkan untuk melihat apakah pendapatan
rumah sakit jantung dapat menutupi biayanya.
Perkiraan pendapatan penjualan dan biaya bergantung pada informasi
terperinci yang diberikan oleh sumber seperti departemen pemasaran atau
penjualan dan informasi akuntansi sebelumnya dan perlu direvisi dan
diperbarui sesuai dengan informasi atau keadaan baru. Jelas, industri jasa
membutuhkan jenis informasi terperinci yang sama tentang penjualan
prospektif (kuantitas dikalikan harga) seperti yang dibutuhkan oleh industri
manufaktur atau ritel.
Anggaran Produksi
• Anggaran produksi memberitahukan berapa banyak unit yang harus
diproduksi untuk memenuhi kebutuhan penjualan dan untuk memenuhi
kebutuhan persediaan akhir
• Untuk menghitung unit yang akan diproduksi, diperlukan unit penjualan dan
unit persediaan barang jadi awal dan akhir:
• Unit yang Diproduksi = Penjualan Unit yang Diharapkan + Unit dalam
Persediaan Akhir yang Diinginkan (EI) − Unit dalam Persediaan Awal (B
SAYA)
Contoh 9.2: Cara Menyusun Anggaran
Produksi (1 dari 3)
Unit yang dianggarkan untuk dijual untuk setiap kuartal: 1.000, 1.200, 1.500,
dan 2.000. Asumsikan bahwa kebijakan perusahaan mensyaratkan 20% dari
penjualan kuartal berikutnya dalam persediaan akhir dan persediaan awal T-
shirt untuk kuartal pertama tahun itu adalah 180. Asumsikan juga bahwa
penjualan untuk kuartal pertama tahun setelah tahun anggaran diperkirakan
sebesar 1.000 unit.
Diperlukan:
1. Hitung persediaan akhir yang diinginkan dalam unit untuk setiap kuartal
tahun ini. Berapakah persediaan akhir dalam satuan untuk tahun tersebut?
2. Siapkan anggaran produksi untuk setiap kuartal dan untuk tahun ini.
Produksi (2 dari 3)
Larutan:
1. Persediaan akhir, Kuartal 1 = 0,20 × 1.200 unit = 240
Persediaan akhir, Kuartal 2 = 0,20 × 1.500 unit = 300
Persediaan Akhir untuk Tahun Ini = Persediaan Akhir untuk Kuartal 4 = 200
unit
Produksi (3 dari 3)
2.
*Inventaris awal untuk Kuartal 1 diberikan. Persediaan awal untuk kuartal yang
tersisa sama dengan persediaan akhir untuk kuartal sebelumnya.
Anggaran Pembelian Bahan Langsung (1 dari 2)
• Setelah anggaran produksi selesai, anggaran untuk bahan langsung, tenaga
kerja langsung, dan overhead dapat disiapkan
• Anggaran pembelian bahan langsung memberitahukan jumlah dan biaya
bahan baku yang akan dibeli pada setiap periode waktu
Anggaran Pembelian Bahan Langsung (2 dari 2)
• Rumus yang digunakan untuk menghitung pembelian
adalah sebagai berikut:
Pembelian = Bahan Langsung yang Dibutuhkan untuk Produksi + Bahan
Langsung dalam Persediaan Akhir yang Diinginkan − Bahan Langsung dalam
Persediaan Awal
Contoh 9.3: Cara Menyiapkan Anggaran Pembelian
Bahan Langsung (1 dari 5)
Unit yang dianggarkan untuk diproduksi setiap kuartal: 1.060, 1.260, 1.600,
dan 1.800. T-shirt polos harganya masing-masing $3, dan tinta (untuk sablon)
berharga $0,20 per ons. Pada basis per unit, pabrik membutuhkan satu T-shirt
polos dan 5 ons tinta untuk setiap T-shirt berlogo yang diproduksinya.
Kebijakan Texas Rex adalah memiliki 10% dari kebutuhan produksi kuartal
berikutnya dalam persediaan akhir. Pabrik memiliki 58 T-shirt polos dan 390
ons tinta di tangan pada tanggal 1 Januari. Pada tanggal 31 Desember,
persediaan akhir yang diinginkan adalah 106 T-shirt polos dan 530 ons tinta.
Diperlukan:
1. Hitunglah persediaan akhir kaos polos dan tinta untuk Kuartal 1, 2, dan 3.
2. Siapkan anggaran pembelian bahan langsung untuk kaos polos dan satu
lagi untuk tinta.
Larutan:
1. Persediaan akhir kaos polos, Triwulan 1 = 0,10 × (1.260 unit × 1 kaos) =
126
Persediaan akhir kaos polos, Triwulan 2 = 0,10 × (1.600 unit × 1 kaos) =
160
Persediaan akhir kaos polos, Triwulan 3 = 0,10 × (1.800 unit × 1 kaos) =
180
Tinta persediaan akhir, Kuartal 1 = 0,10 × (1.260 unit × 5 ons) = 630
2.
Seperempat Seperempat Seperempat Seperempat
Tinta untuk 1 untuk 2 untuk 3 untuk 4 Tahun
Unit yang akan diproduksi 1.060 1.260 1.600 1.800 5.720
Bahan langsung per unit ×5 ×5 ×5 ×5 ×5
Kebutuhan produksi 5.300 6.300 8.000 9.000 28.600
Persediaan akhir yang
diinginkan 630 800 900 530 530
Kebutuhan total 5.930 7.100 8.900 9.530 29.130
Kurang: Persediaan awal (390) (630) (800) (900) (390)
Bahan langsung yang
akan dibeli 5.540 6.470 8.100 8.630 28.740
Biaya per ons × $0,20 × $0,20 × $0,20 × $0,20 × $0,20
Total biaya pembelian
tinta $1.108 $1.294 $1.620 $1.726 $5.748
Total bahan langsung
biaya pembelian Mowen/Hansen/Heitger, $4.492
Managerial Accounting:$5.176 $6.480
The Cornerstone of Business $6.904
Decision Making, $23.052
7th Edition. © 2018 Cengage. All
Anggaran Tenaga Kerja Langsung
• Tenaga kerja langsung anggaran menunjukkan total jam tenaga kerja
langsung dan biaya tenaga kerja langsung yang dibutuhkan untuk jumlah
unit dalam anggaran produksi
• Jam tenaga kerja langsung yang dianggarkan ditentukan oleh hubungan
antara tenaga kerja dan output
Contoh 9.4: Bagaimana Menyiapkan Anggaran
Tenaga Kerja Langsung (1 dari 2)
Ingat dari Contoh 9.2 (p. 461) bahwa unit yang dianggarkan untuk diproduksi
setiap kuartal adalah: 1.060, 1.260, 1.600, dan 1.800. Dibutuhkan 0,12 jam
untuk memproduksi satu kaos. Biaya upah rata-rata per jam adalah $10.
Diperlukan:
Siapkan anggaran tenaga kerja langsung.
Contoh 9.4: Bagaimana Menyiapkan Anggaran
Tenaga Kerja Langsung (2 dari 2)
Larutan:
Anggaran Overhead
• Anggaran overhead menunjukkan biaya yang diharapkan dari semua biaya
produksi selain bahan langsung dan tenaga kerja langsung
• Banyak perusahaan menggunakan jam tenaga kerja langsung sebagai
pendorong biaya overhead
• Kemudian biaya yang bervariasi dengan jam tenaga kerja langsung
dikumpulkan dan disebut overhead variabel
• Item overhead yang tersisa dikumpulkan ke dalam overhead tetap
Overhead (1 dari 2)
Ingat dari Contoh 9.2 (p. 459) bahwa unit yang dianggarkan untuk diproduksi
setiap kuartal adalah: 1.060, 1.260, 1.600, dan 1.800. Dibutuhkan 0,12 jam
untuk memproduksi satu kaos. Biaya upah rata-rata per jam adalah $10.
Lihat Contoh 9.4 untuk anggaran tenaga kerja langsung. Tarif biaya overhead
variabel adalah $5 per jam tenaga kerja langsung. Biaya overhead tetap
dianggarkan sebesar $1.645 per kuartal (jumlah ini termasuk $540 per kuartal
untuk penyusutan).
Diperlukan:
Siapkan anggaran biaya overhead.
Contoh 9.5: Cara Menyiapkan Anggaran
Overhead (2 dari 2)
Larutan:
*Termasuk $540 depresiasi di setiap kuartal.

Anggaran Persediaan Barang Jadi Akhir
• Anggaran persediaan barang jadi akhir:
o menyediakan informasi yang diperlukan untuk neraca
o berfungsi sebagai input penting untuk penyusunan anggaran harga pokok
penjualan
• Untuk menyiapkan anggaran ini, biaya per unit produksi barang jadi harus
dihitung dengan menggunakan informasi dari bahan langsung, tenaga kerja
langsung, dan anggaran overhead .
Persediaan Barang Jadi Akhir (1 dari 3)
Lihat Contoh 9.3 (hal. 463), 9.4 (hal. 464), dan 9.5 (hal. 464) untuk bahan
langsung, tenaga kerja langsung, dan anggaran overhead.
Diperlukan:
1. Hitung biaya unit produk.
2. Siapkan anggaran persediaan barang jadi akhir.
Larutan:
1. Material langsung:
Kaos polos $3
Tinta (5 ons @ $0,20) 1 $4,00
Tenaga kerja langsung (0,12 jam @ $10) 1.20
Atas:
Variabel (0,12 jam. @ $5) 0,60
Tetap (0,12 jam. @ $9,59*) 1,15**
Total biaya satuan $6,95
Budgeted Fixed Overhead $6,580

*   $9.59
Budgeted Direct Labor Hours 686.4
**Bulat
2.
Anggaran Harga Pokok Penjualan
• Asumsikan bahwa persediaan barang jadi awal bernilai $1.251, jadwal harga
pokok penjualan yang dianggarkan dapat dibuat dengan menggunakan
informasi dari Contoh 9.3 sampai 9.6
• Anggaran harga pokok penjualan mengungkapkan perkiraan biaya barang
yang akan dijual
Contoh 9.7: Cara Menyusun Anggaran Harga
Pokok Penjualan (1 dari 2)
Lihat Contoh 9.3 sampai 9.6 (awal halaman 463) untuk anggaran bahan
langsung, tenaga kerja langsung, overhead, dan barang jadi akhir. Biaya
persediaan barang jadi awal adalah $1.251.
Diperlukan:
Siapkan anggaran harga pokok penjualan.
Contoh 9.7: Cara Menyusun Anggaran Harga
Pokok Penjualan (2 dari 2)
Larutan:
*Kebutuhan Produksi = (5.720 kaos polos × $3) + (28.600 ons tinta × $0,20)
Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi (1 dari
3)
• Anggaran biaya penjualan dan administrasi menguraikan pengeluaran
yang direncanakan untuk aktivitas non manufaktur
• Biaya penjualan dan administrasi dapat dipecah menjadi komponen tetap
dan variabel
• Item sebagai komisi penjualan, pengangkutan, dan perlengkapan bervariasi
menurut aktivitas penjualan
3)
Unit yang dianggarkan untuk dijual untuk setiap kuartal di tahun yang akan
datang: 1.000, 1.200, 1.500, dan 2.000. Harga jual adalah $10 per T-shirt.
Lihat Contoh 9.1 (p. 460) untuk anggaran penjualan. Biaya variabel adalah
$0,10 per unit terjual. Gaji rata-rata $1.420 per kuartal; utilitas, $50 per kuartal;
dan depresiasi, $150 per kuartal. Iklan untuk Kuartal 1 sampai 4 masing-
masing adalah $100, $200, $800, dan $500.
Diperlukan:
Menyusun anggaran biaya penjualan dan administrasi.
3)
Larutan:
Laporan Laba Rugi yang Dianggarkan
• Dengan penyelesaian jadwal harga pokok penjualan yang dianggarkan dan
anggaran biaya penjualan dan administrasi yang dianggarkan, perusahaan
memiliki semua anggaran operasi yang diperlukan untuk menyiapkan
perkiraan pendapatan operasi.
Contoh 9.9: Cara Menyusun Laporan Laba Rugi
yang Dianggarkan (1 dari 2)
Lihat Contoh 9.1 (hal. 460), 9.7 (hal. 466), 9.8 (hal. 467), dan 9.12 (hal. 472)
untuk anggaran penjualan, anggaran harga pokok penjualan, anggaran beban
penjualan dan administrasi, dan anggaran kas. Asumsikan bahwa tarif pajak
adalah 40%.
Diperlukan:
Siapkan laporan laba rugi yang dianggarkan.
Contoh 9.9: Cara Menyusun Laporan Laba Rugi
yang Dianggarkan (2 dari 2)
Larutan:
*Bulat
Mempersiapkan Anggaran Keuangan
• Sisa anggaran yang ditemukan dalam anggaran induk adalah anggaran
keuangan
• Anggaran keuangan yang biasa disiapkan adalah:
o anggaran kas
o neraca yang dianggarkan
o anggaran belanja modal
Anggaran Tunai (1 dari 2)
• Memahami arus kas sangat penting dalam mengelola bisnis
• Seringkali, bisnis berhasil memproduksi dan menjual produk tetapi gagal
karena masalah waktu yang terkait dengan arus kas masuk dan keluar
• Karena arus kas merupakan sumber kehidupan suatu organisasi, maka
anggaran kas merupakan salah satu anggaran terpenting dalam anggaran
induk
Anggaran Tunai (2 dari 2)
• Struktur dasar anggaran kas mencakup penerimaan kas, pengeluaran,
kelebihan atau kekurangan kas, dan pembiayaan, seperti yang ditunjukkan di
bawah ini:
Saldo awal yang diharapkan $3.000
Tambahkan tanda terima kas 45.000
Uang tunai tersedia $48.000
Pengeluaran lebih sedikit 39.000
Saldo akhir yang diharapkan $9.000
Anggaran Tunai: Tunai Tersedia (1 dari 2)
• Kas yang tersedia terdiri dari saldo kas awal dan perkiraan penerimaan kas
o Penerimaan kas yang diharapkan mencakup semua sumber kas untuk periode
yang dipertimbangkan
• Sumber utama kas adalah dari penjualan
• Karena sebagian besar penjualan biasanya diperhitungkan, tugas utama
organisasi adalah menentukan pola penagihan piutang dagangnya.
Anggaran Tunai: Tunai Tersedia (2 dari 2)
• Jika sebuah perusahaan telah menjalankan bisnis untuk sementara waktu, ia
dapat menggunakan pengalaman masa lalu untuk menentukan persentase
penjualan kredit yang dibayarkan pada bulan dan bulan setelah penjualan.
• Ini digunakan untuk membuat jadwal pengumpulan kas pada piutang
Contoh 9.10: Cara Menyiapkan Jadwal Penagihan
Kas atas Piutang Usaha (1 dari 4)
Dari pengalaman sebelumnya, Texas Rex mengharapkan rata-rata 25% dari
total penjualan adalah tunai dan 75% dari total penjualan adalah kredit. Dari
penjualan kredit, Texas Rex berharap 90% akan dibayar tunai selama kuartal
penjualan, dan 10% sisanya akan dibayarkan pada kuartal berikutnya. Ingat
dari Contoh 9.1 (p. 460) bahwa Texas Rex mengharapkan total penjualan
berikut:
Kuartal 1 $10.000
Kuartal 2 $12.000
Kuartal 3 $15.000
Kuartal 4 $20.000
Saldo Piutang Usaha pada kuartal terakhir tahun sebelumnya adalah $1.350.
Ini akan dikumpulkan secara tunai selama kuartal pertama tahun mendatang.
Diperlukan :
1. Hitung penjualan tunai yang diharapkan di setiap kuartal tahun yang akan
datang.
2. Siapkan jadwal yang menunjukkan penerimaan kas dari penjualan yang
diharapkan pada setiap kuartal tahun yang akan datang.
Larutan:
1. Penjualan tunai diharapkan pada Kuartal 1 = $10.000 × 0,25 = $2.500
Penjualan tunai diharapkan pada Kuartal 2 = $12.000 × 0,25 = $3.000
2. Seperempat Seperempat Seperempat Seperempat
Sumber untuk 1 untuk 2 untuk 3 untuk 4
Penjualan tunai $ 2.500 $3.000 $3.750 $5.000
Diterima secara akun dari:
Kuartal 4, tahun
sebelumnya 1.350
Kuartal 1 6.750 a 750 b
Kuartal 2 8.100 c 900 d
Kuartal 3 10.125e _ 1.125 f
Kuartal 4 13.500 gram
$ Jumlah
10.000 penerimaan
× 0,75)(0,9) e kas × 0,75)(0,9)
($15.000 $10.600 $11.850 $14.775 $19.625
b
($10.000 × 0,75)(0,1) f
($15.000 × 0,75)(0,1)
c
($12.000 × 0,75)(0,9) g
($20.000 × 0,75)(0,9)
d
($12.000 × 0,75)(0,1)
Anggaran Kas: Pengeluaran Kas
• Bagian pengeluaran kas mencantumkan semua pengeluaran kas yang
direncanakan untuk periode tersebut
• Semua pengeluaran yang tidak memerlukan pengeluaran kas dikecualikan
dari daftar (misalnya, penyusutan tidak pernah dimasukkan dalam bagian
pengeluaran)
• Sama seperti sumber kas mungkin memerlukan jadwal pengumpulan kas
pada piutang usaha untuk menghitung kas yang diharapkan dari penjualan
kredit, bagian pengeluaran mungkin memerlukan kehati-hatian dalam
menangani pembayaran piutang.
Contoh 9.11: Cara Menentukan Pembayaran Tunai
atas Utang Usaha (1 dari 3)
Texas Rex membeli semua bahan mentah secara kredit. Delapan puluh persen
pembelian dibayar pada kuartal pembelian; 20% sisanya dibayarkan pada
kuartal berikutnya. Pembelian untuk kuartal keempat tahun sebelumnya adalah
$5.000. Ingat dari Contoh 9.3 (p. 463) bahwa Texas Rex mengharapkan
pembelian bahan baku berikut:
Kuartal 1 $4.492
Kuartal 2 $5.176
Kuartal 3 $6.480
Kuartal 4 $6.904
Diperlukan:
Siapkan jadwal yang menunjukkan pembayaran yang diantisipasi untuk hutang
dagang bahan.
Larutan:
Uang tunai diperlukan untuk
pembayaran di akun: Seperempat Seperempat Seperempat untuk Seperempat untuk
Sumber untuk 1 untuk 2 3 4
Kuartal 4, tahun
sebelumnya $1.000 sebuah
Kuartal 1 3.594b _ $898 c
Kuartal 2 4.141 d $1.035 e
Kuartal 3 5.184 f $1.296 g
Kuartal 4 5.523 jam
Total
( Catatan uangperhitungan
: Semua tunai yang catatan kaki
dibutuhkan
dibulatkan.) $4.594 $5.039 $6.219 $6.819
e
($5.176 × 0,20)
$
5.000 × 0,20)
f
($6.480 × 0,80)
b
($4.492 × 0,80
g
($6.480 × 0,20)
c
($4.492 × 0,20)
jam
($6.904 × 0,80)
d
($5.176 × 0,80)
Anggaran Kas: Kelebihan atau Kekurangan Kas (1
dari 2)
• Beberapa perusahaan memperluas format anggaran kas dasar dengan
menambahkan baris untuk menunjukkan pinjaman atau pembayaran yang
diperlukan untuk mencapai jumlah kas minimum yang diinginkan
• Bila ini dilakukan, saldo akhir kas awal disebut kas kelebihan atau
kekurangan
• Garis kelebihan atau kekurangan kas dibandingkan dengan saldo kas
minimum (atau jumlah kas terendah yang dapat diterima sebagaimana
dicatat oleh kebijakan perusahaan)
Anggaran Kas: Kelebihan atau Kekurangan Kas (2
dari 2)
• Jika ada kekurangan uang tunai dengan lebih sedikit uang tunai, daripada
yang dibutuhkan, perusahaan biasanya memperoleh pinjaman jangka
pendek
• Kelebihan kas biasanya digunakan untuk melunasi pinjaman atau digunakan
untuk melakukan investasi sementara
Anggaran Tunai: Pinjaman dan Pelunasan
• Jika sebuah perusahaan mengubah garis saldo kas awal menjadi garis
kelebihan (kekurangan) kas, itu mungkin meminjam atau membayar kembali
uang.
• Jika ada kekurangan, bagian ini menunjukkan jumlah yang harus dipinjam
• Ketika kelebihan kas tersedia, bagian ini menunjukkan rencana pembayaran,
termasuk biaya bunga
Anggaran Kas: Mengakhiri Saldo Kas
• Baris terakhir dari anggaran kas adalah saldo kas akhir
• Ini adalah jumlah uang tunai yang direncanakan pada akhir periode setelah
semua penerimaan dan pengeluaran, serta pinjaman dan pembayaran
kembali, dipertimbangkan.
Contoh 9.12: Cara Menyusun Anggaran Kas (1 dari 4)
• Lihat Contoh 9.4 (p. 464), 9.5 (p. 464), 9.8 (p. 467), 9.9 (p. 467), 9.10 (p.
470), dan 9.11 (p. 471) serta berikut ini rincian:
A. Saldo kas minimum $1.000 diperlukan untuk akhir setiap kuartal. Uang
dapat dipinjam dan dilunasi dalam kelipatan $1.000. Bunga adalah 12% per
tahun. Pembayaran bunga dilakukan hanya untuk jumlah pokok yang
dilunasi. Semua peminjaman dilakukan pada awal kuartal, dan semua
pembayaran dilakukan pada akhir kuartal.
B. Depresiasi yang dianggarkan adalah $540 per kuartal untuk biaya
overhead dan $150 per kuartal untuk biaya penjualan dan administrasi
(Contoh 9.5 dan 9.8).
C. Anggaran modal untuk tahun mendatang mengungkapkan rencana untuk
membeli peralatan sablon tambahan. Pengeluaran tunai untuk peralatan,
$6.500, akan dilakukan pada kuartal pertama. Perusahaan berencana untuk
membiayai akuisisi peralatan dengan kas operasi, ditambah dengan pinjaman
jangka pendek yang diperlukan.
D. Pajak pendapatan perusahaan kira-kira $3.469 dan akan dibayarkan pada
akhir kuartal keempat (Contoh 9.9).
e. Saldo kas awal sama dengan $5.200.
F. Semua jumlah dalam anggaran dibulatkan ke dolar terdekat.
Diperlukan:
Siapkan anggaran kas untuk Texas Rex.
Larutan:
* Surat mengacu pada informasi rinci
di atas. Nomor mengacu pada
Contoh jadwal.
6
** Pembayaran  0.12  $1,000.
bunga adalah 12
Karena pinjaman terjadi pada
awal kuartal dan pembayaran
kembali pada akhir kuartal,
pembayaran pokok dilakukan
setelah 6 bulan.
***Total kas yang tersedia
dikurangi total pencairan
ditambah (atau dikurangi) total
pembiayaan.
Begini Cara Penggunaannya : DI PERUSAHAAN
LUKISAN KECIL (1 dari 5)
Anda adalah seorang akuntan untuk beberapa usaha kecil di kota Anda, salah
satunya adalah Ramon 's Paint and Plaster. Ramon telah melewati tahun yang
sulit karena pembangunan di kota itu telah gagal. Namun, konstruksi rumah
baru mulai meningkat dan Ramon telah diminta untuk menawar pekerjaan dua
kali lebih banyak dalam sebulan terakhir dibandingkan tahun lalu saat ini.
Ramon perlu tahu seperti apa arus kasnya untuk tahun mendatang. Anda mulai
mengumpulkan informasi untuk membantu Anda memperkirakan arus kas
masuk dan keluar bulanan untuk enam bulan ke depan.
Informasi apa yang Anda perlukan untuk meramalkan arus kas masuk
dan keluar untuk bisnis cat dan plester selama 6 bulan ke depan?
Ini adalah masalah dua bagian. Pertanyaan pertama, arus kas masuk apa
yang diharapkan, bergantung pada jumlah dan ukuran pekerjaan yang berhasil
ditawar oleh Ramon. Bisnis Ramon sebagian besar adalah perumahan, jadi
Anda perlu mengetahui jumlah perumahan baru (atau jumlah izin bangunan
yang diajukan) dan jumlah pekerjaan renovasi yang diharapkan.
Anda juga perlu mempertimbangkan harga yang dibebankan Ramon serta
kemungkinan pembayaran segera. Beberapa pembangun memiliki reputasi
yang baik untuk membayar tepat waktu dalam 10 hari pertama setiap bulan
setelah pekerjaan kru Ramon . Lainnya tertinggal. Meskipun Anda dapat
mendorong Ramon untuk bekerja terutama dengan pembangun yang lebih
baik, dia mungkin terpaksa menerima beberapa pekerjaan dengan kontraktor
yang sering kali membayar belakangan.
Pertanyaan kedua membutuhkan perkiraan arus kas keluar potensial.
Ramon memiliki awak enam pekerja dan tarif per jam diketahui. Dia juga bisa
mengetahui biaya bahan cat dan plester dengan cukup akurat, begitu ukuran
pekerjaannya diketahui. Akan sulit untuk memperkirakan arus kas masuk dan
keluar terlalu jauh sebelumnya. Akibatnya, Anda mungkin ingin menyiapkan
anggaran kas untuk 1 hingga 3 bulan sebelumnya dan kemudian memperbarui
perkiraan angka seiring berjalannya tahun.
Prakiraan arus kas masuk dan keluar bergantung pada kondisi ekonomi,
reputasi pola pembayaran pelanggan, dan harga yang dibebankan baik untuk
pekerjaan yang diperoleh maupun untuk perlengkapan yang digunakan.
Informasi dari tahun lalu dapat digunakan sebagai dasar; namun, perubahan
kondisi ekonomi akan mempengaruhi jumlah di masa depan.
Neraca yang Dianggarkan
• Neraca yang dianggarkan tergantung pada informasi yang terkandung dalam
neraca saat ini dan anggaran lain dalam anggaran induk
• Penjelasan untuk angka yang dianggarkan biasanya diberikan di catatan kaki
Menggunakan Anggaran Fleksibel untuk Perencanaan
dan Pelaporan Kinerja
• Anggaran berguna untuk perencanaan dan pengendalian, di mana mereka
digunakan sebagai tolok ukur untuk evaluasi kinerja
• Anggaran fleksibel melayani kebutuhan perencanaan dan pengendalian
Anggaran Fleksibel
• Anggaran fleksibel (variabel) memungkinkan perusahaan untuk menghitung
biaya yang diharapkan untuk berbagai tingkat aktivitas
• Kunci penganggaran fleksibel adalah pengetahuan tentang biaya tetap dan
variabel
• Dua jenis anggaran fleksibel adalah:
o sebelum fakta, di mana anggaran memberikan hasil yang diharapkan untuk
berbagai tingkat kegiatan dan memberikan informasi yang berguna untuk
perencanaan dan pengambilan keputusan
o after-the-fact, di mana anggaran didasarkan pada tingkat aktivitas aktual
Contoh 9.13: Cara Mempersiapkan Anggaran
Fleksibel Sebelum Fakta (1 dari 3)
Tingkat keluaran: 1.000, 1.200, dan 1.400.
Bahan:
1 kaos polos @ $3.00
5 ons tinta @ $0,20 per ons.
Tenaga kerja:
0,12 jam. @ $10.00
Overhead variabel (VHAIH):
Pemeliharaan: 0,12 jam. @ $3,75
Daya: 0,12 jam. @ $1,25
Overhead tetap (FHAIH):
Pemeliharaan lahan: $1.200 per kuartal
Depresiasi: $600 per kuartal
Diperlukan:
Siapkan anggaran untuk tiga tingkat output: 1.000, 1.200, dan 1.400 unit.
Larutan:
T-shirt + Biaya Tinta = [($3,00 × 1

Biaya
T-shirt) × ($0,20 × 5 oz.)]

b
($4 × 1.000 unit)
c
($10,00 per jam tenaga kerja
langsung × 0,12 jam tenaga kerja
langsung per unit)
d
($1,20 × 1.000 unit)
e
langsung per unit)
f
($0,45 × 1.000 unit)
g

langsung
Mowen/Hansen/Heitger, Managerial Accounting: The Cornerstone of perMaking,
Business Decision unit)7th Edition. © 2018 Cengage. All
h
Membandingkan Biaya Aktual dengan Anggaran
Statis
Sebenarny
a Dianggarkan Perbedaan
Unit diproduksi 1.200 1.060 140 F
Biaya bahan langsung $4.830 $4.240 $590 AS
Biaya tenaga kerja langsung 1.500 1.272 228 U
Overhead variabel:
Pemeliharaan 535 477 58 U
Kekuatan 170 159 11 U
Overhead tetap:
Pemeliharaan lahan 1.050 1.200 (150)F
Depresiasi 600 600 0
Total $8.685 $7.948 $737 U
Contoh 9.14: Cara Menyusun Laporan Kinerja
Menggunakan Anggaran Fleksibel (1 dari 3)
Dari Contoh 9.13 dan biaya aktual untuk 1.200 unit yang ditunjukkan pada
Tampilan 9.5, biaya aktual dan yang dianggarkan untuk tingkat aktivitas aktual
adalah sebagai berikut:
Biaya Aktual Biaya yang
Dianggarkan
Unit diproduksi 1.200 1.200
Biaya bahan langsung $4.830 $4.800
Biaya tenaga kerja langsung 1.500 1.440
VOH:
Pemeliharaan 535 540
Kekuatan 170 180
FOH:
Pemeliharaan lahan 1.050 1.200
Depresiasi 600 600
Diperlukan:
Siapkan laporan kinerja menggunakan biaya yang dianggarkan untuk tingkat
aktivitas aktual.
Larutan:
Biaya Aktual Anggaran Perbedaan
Unit diproduksi 1.200 1.200 —
Biaya produksi:
Material langsung $4.830 $4.800 $30 U
Tenaga kerja langsung 1.500 1.440 60 U
VOH:
Pemeliharaan 535 540 (5) F
Kekuatan 170 180 (10) F
Total biaya variabel $7.035 $6.960 $75 U
FOH:
Pemeliharaan lahan $1.050 $1.200 $(150) F
Depresiasi 600 600 (0)
Jumlah biaya tetap $1.650 $1.800 $(150) F
Total biaya produksi $8.685 $8.760 $ (75) F
Begini Cara Penggunaannya: DI KOTA KEDUA (1 dari
3)
Misalkan Anda adalah kepala akuntan untuk The Second City , perusahaan
yang dijelaskan di pembuka bab. Pekerjaan Anda meliputi penganggaran untuk
pertunjukan langsung, termasuk perusahaan tur nasional dan pertunjukan
komedi khusus yang diadakan oleh perusahaan. (Lihat secondcity.com / untuk
contoh pertunjukan langsung.) Pada setiap awal tahun, Anda harus menyusun
anggaran untuk pertunjukan ini berdasarkan permintaan yang diproyeksikan
untuk pertunjukan dan biaya yang diproyeksikan. Seiring berjalannya tahun,
Anda ingin memperbarui anggaran sesuai dengan informasi baru dan
membuat laporan kinerja yang membandingkan biaya aktual dengan biaya
yang diproyeksikan.
3)
Informasi apa yang Anda perlukan untuk membuat anggaran induk dan
anggaran fleksibel untuk pertunjukan langsung?
Anda perlu mempertimbangkan biaya tetap dan variabel yang terkait dengan
pertunjukan langsung jauh dari pangkalan The Second City di Chicago. Biaya
variabel akan mencakup biaya perjalanan dan gaji untuk pemain, sewa
panggung dan fasilitas untuk setiap tempat, dan biaya variabel lain yang terkait
dengan pertunjukan (misalnya, biaya menyewa penjual tiket dan penerima
tamu, perlengkapan seperti program dan tiket). Jelas, biaya variabel akan
meningkat dengan peningkatan jumlah pertunjukan dan tempat.
3)
Beberapa biaya tetap juga harus ditentukan. Ini termasuk gaji penulis,
asuransi, biaya properti dan kostum, dan biaya pemasaran pertunjukan kepada
calon pelanggan termasuk perusahaan dan teater regional .
Mengetahui perbedaan antara biaya tetap dan variabel akan memungkinkan
Anda untuk membuat anggaran yang berguna bagi manajemen dalam
merencanakan tahun depan, serta mengendalikan biaya seiring berjalannya
tahun.
Menggunakan Anggaran untuk Evaluasi Kinerja (1
dari 2)
• Anggaran sering digunakan untuk menilai kinerja manajer
• Bonus, kenaikan gaji, dan promosi semuanya dipengaruhi oleh kemampuan
manajer untuk mencapai atau mengalahkan sasaran yang dianggarkan
• Karena status keuangan dan karier seorang manajer dapat terpengaruh,
anggaran dapat memiliki efek perilaku yang signifikan
• Apakah efek itu positif atau negatif sebagian besar bergantung pada
bagaimana anggaran digunakan
Menggunakan Anggaran untuk Evaluasi Kinerja (2
dari 2)
• Penyelarasan tujuan manajerial dan organisasi sering disebut sebagai
keselarasan tujuan
• Jika anggaran tidak dikelola dengan benar, manajer bawahan dapat
menumbangkan tujuan organisasi
• Perilaku disfungsional adalah perilaku individu yang bertentangan dengan
tujuan organisasi
Perilaku Positif
• Ciri-ciri utama yang mendorong tingkat perilaku positif yang wajar meliputi:
o sering umpan balik pada kinerja
o insentif moneter dan nonmoneter
o penganggaran partisipatif
o standar yang realistis
o pengendalian biaya
o beberapa ukuran kinerja
Umpan Balik Sering pada Kinerja
• Manajer perlu tahu bagaimana kinerja mereka seiring berjalannya tahun
• Laporan kinerja yang sering dan tepat waktu memungkinkan manajer untuk
mengetahui seberapa sukses usaha mereka, mengambil tindakan korektif,
dan mengubah rencana seperlunya.
Insentif Moneter dan Nonmoneter (1 dari 2)
• Insentif adalah cara yang digunakan organisasi untuk memengaruhi
seorang manajer agar bekerja untuk mencapai tujuannya
• Teori organisasi tradisional mengasumsikan bahwa karyawan terutama
dimotivasi oleh imbalan uang, mereka menolak pekerjaan, dan mereka tidak
efisien dan boros
Insentif Moneter dan Nonmoneter (2 dari 2)
• Jadi, insentif moneter digunakan untuk mengendalikan kecenderungan
manajer untuk mengelak dan menyia-nyiakan sumber daya dengan
menghubungkan kinerja anggaran dengan kenaikan gaji, bonus, dan
promosi.
• Insentif nonmoneter , termasuk pengayaan pekerjaan, peningkatan
tanggung jawab dan otonomi, dan program pengakuan dapat digunakan
untuk meningkatkan sistem kontrol anggaran.
Penganggaran Partisipatif (1 dari 2)
• Daripada memaksakan anggaran pada manajer bawahan, penganggaran
partisipatif memungkinkan manajer bawahan banyak berbicara tentang
bagaimana anggaran ditetapkan.
• Peningkatan tanggung jawab dan tantangan yang melekat dalam proses
tersebut merupakan insentif nonmoneter yang mengarah pada tingkat kinerja
yang lebih tinggi
Penganggaran Partisipatif (2 dari 2)
• Penganggaran partisipatif memiliki tiga potensi masalah:
o menetapkan standar yang terlalu tinggi atau terlalu rendah
o membangun kendur ke dalam anggaran (sering disebut sebagai mengisi
anggaran)
o partisipasi semu
Pengaturan Standar
• Beberapa manajer mungkin cenderung menetapkan anggaran terlalu longgar
atau terlalu ketat
• Karena tujuan yang dianggarkan menjadi tujuan manajer ketika partisipasi
diperbolehkan, membuat kesalahan dalam menetapkan anggaran ini dapat
mengakibatkan penurunan tingkat kinerja.
• Triknya adalah membuat manajer menetapkan tujuan yang tinggi tetapi
dapat dicapai
Kelonggaran Anggaran (1 dari 2)
• Masalah kedua dengan penganggaran partisipatif adalah kesempatan untuk
membangun slack ke dalam anggaran
• Kesenjangan anggaran (atau menambah anggaran) terjadi ketika seorang
manajer dengan sengaja meremehkan pendapatan atau melebih-lebihkan
biaya dalam upaya untuk membuat periode mendatang tampak kurang
menarik dalam anggaran daripada yang mereka pikirkan.
Kelonggaran Anggaran (2 dari 2)
• Pendekatan ini meningkatkan kemungkinan manajer akan mencapai
anggaran dan akibatnya mengurangi risiko yang dihadapi manajer
• Tindakan menambah anggaran dipertanyakan ketika mempertimbangkan
apa yang dipandang sebagai praktik profesional etis
• Itu tidak mengkomunikasikan informasi secara adil dan obyektif dan
merupakan pelanggaran terhadap standar kredibilitas
Partisipasi semu
• Masalah ketiga dengan partisipasi terjadi ketika manajemen puncak
mengasumsikan kontrol total atas proses penganggaran, hanya mencari
partisipasi superfisial dari manajer tingkat bawah.
• Praktik ini disebut partisipasi semu
• Manajemen puncak hanya memperoleh penerimaan formal atas anggaran
dari manajer bawahan, bukan mencari masukan nyata
Standar Realistis (1 dari 2)
• Karena tujuan yang dianggarkan digunakan untuk mengukur kinerja, mereka
harus mencerminkan realitas operasi, termasuk yang berikut:
o Tingkat Aktivitas Aktual : Anggaran fleksibel digunakan untuk memastikan
bahwa biaya yang dianggarkan dapat dibandingkan secara realistis dengan
biaya untuk tingkat aktivitas aktual
o Variasi Musiman : Anggaran sementara harus mencerminkan efek musiman.
Toys "R" Us , misalnya, mengharapkan penjualan yang jauh lebih tinggi di
kuartal yang mencakup Natal daripada di kuartal lain
Standar Realistis (2 dari 2)
o Efisiensi : Pemotongan anggaran harus didasarkan pada peningkatan efisiensi
yang direncanakan dan bukan sekadar pengurangan menyeluruh yang
sewenang-wenang. Pemotongan menyeluruh tanpa evaluasi formal dapat
mengganggu kemampuan beberapa unit untuk menjalankan misi mereka
o Tren Ekonomi Umum : Kondisi ekonomi secara umum juga perlu diperhatikan.
Penganggaran untuk peningkatan penjualan yang signifikan ketika resesi
diproyeksikan tidak hanya bodoh tetapi juga berpotensi berbahaya
Pengendalian Biaya
• Idealnya, manajer bertanggung jawab hanya untuk biaya yang dapat mereka
kendalikan
• Biaya yang dapat dikendalikan adalah biaya yang tingkatnya dapat
dipengaruhi oleh seorang manajer
• Jika biaya yang tidak dapat dikendalikan dimasukkan ke dalam anggaran
manajer bawahan untuk membantu mereka memahami bahwa biaya ini juga
perlu ditutup, maka biaya tersebut harus dipisahkan dari biaya yang dapat
dikendalikan dan diberi label sebagai biaya yang tidak dapat dikendalikan.
Berbagai Ukuran Kinerja (1 dari 2)
• Beberapa organisasi membuat kesalahan dengan menggunakan anggaran
sebagai satu-satunya ukuran kinerja manajerial mereka
• Sementara ukuran kinerja keuangan itu penting, penekanan berlebihan
dapat menyebabkan bentuk perilaku disfungsional yang disebut pemerahan
perusahaan atau miopia.
Berbagai Ukuran Kinerja (2 dari 2)
• Perilaku rabun terjadi ketika seorang manajer mengambil tindakan yang
meningkatkan kinerja anggaran dalam jangka pendek tetapi membawa
kerugian jangka panjang bagi perusahaan.
• Langkah-langkah anggaran saja tidak dapat mencegah perilaku rabun
Begini Cara Penggunaannya: DI HIGH SIERRA
SPORTS (1 dari 4)
High Sierra Sports , sebuah divisi dari Samsonite Corp. , memproduksi
berbagai perlengkapan outdoor dan cuaca buruk berkualitas, termasuk ransel,
tas ransel, tas buku, dan perlengkapan perjalanan petualangan lainnya.
Perusahaan berhasil menggunakan penganggaran untuk perencanaan dan
pengendalian untuk memungkinkan keseimbangan varians yang tepat dalam
bauran produk serta perluasan dalam lini produk. Berdasarkan anggaran induk,
High Sierra memperluas lini perjalanan Petualangan berkinerja tinggi dan juga
memperkenalkan paket hari baru dan tas buku beroda. Kedua langkah tersebut
meningkatkan reputasinya untuk perlengkapan gaya hidup petualangan.
SPORTS (2 dari 4)
Saat merencanakan, High Sierra menggunakan aturan 80-20 untuk
mengevaluasi akun dan menentukan di mana diperlukan upaya peramalan
yang signifikan. Aturan 80-20, atau Prinsip Pareto, menyatakan bahwa 80%
hasil berasal dari 20% penyebab. Untuk High Sierra, sekitar 20% dari akun,
yang terbesar, menyumbang sekitar 80% dari penjualan. Wakil presiden senior
penjualan dan operasi meninjau penjualan yang diperkirakan untuk masing-
masing akun penting ini dengan manajer penjualan akun tersebut untuk
memahami alasan di balik angka yang diperkirakan dan membuat penyesuaian
yang diperlukan.
SPORTS (3 dari 4)
Akun yang lebih kecil yang tersisa disesuaikan menggunakan aturan praktis
(misalnya, mungkin tingkat pertumbuhan penjualan 10%).
Seiring berjalannya tahun, perusahaan menggunakan penganggaran
berkelanjutan untuk kontrol karena membandingkan hasil aktual dengan hasil
yang dianggarkan. Misalnya, jika penjualan tidak memenuhi target anggaran,
manajer harus melihat area di mana biaya dapat diturunkan untuk
mempertahankan E. yang sesuaiBSAYATA (laba sebelum bunga, pajak, dan
amortisasi).
SPORTS (4 dari 4)
Di sisi lain, jika penjualan lebih tinggi dari yang diharapkan, manajer harus
beradaptasi dengan meningkatkan biaya terkait, seperti biaya personel dan
perjalanan.

Mowen ch9

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Mowen ch9

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Bab 9

*Termasuk $540 depresiasi di setiap kuartal.

Budgeted Fixed Overhead $6,580

T-shirt + Biaya Tinta = [($3,00 × 1

T-shirt) × ($0,20 × 5 oz.)]

langsung × 0,12 jam tenaga kerja

Anda mungkin juga menyukai