Diterjemahkan dari bahasa Inggris ke bahasa Indonesia - www.onlinedoctranslator.

com

9 Bab

Mari Menjadi Nyata:

Temui Manajer

Sid Gokhale
Presiden
Media Kustom Dowden
Montvale, NJ

PEKERJAAN SAYA:

Saya presiden perusahaan komunikasi perawatan kesehatan

Anda akan mendengar lebih banyak dari ini nyata strategis.
manajer di seluruh bab.
BAGIAN TERBAIK DARI PEKERJAAN SAYA:

Bekerja dengan beragam kelompok orang dan memanfaatkan

keahlian dan bakat mereka. Anda perlu memanfaatkan kekuatan
karyawan Anda. Saya tahu bahwa saya bukan ahli dalam semua aspek
bisnis, itulah sebabnya kami memiliki spesialis dalam editorial, desain,
teknologi Internet, dan manajemen proyek—semuanya bekerja untuk
mencapai tujuan bersama.
 Strategis
Pengelolaan

9.1 9.2 9.3 9.4 9.5

Mendefinisikan strategis Menjelaskan Apa Menggambarkan NS Menggambarkan kompetitif Membahas saat ini
pengelolaan manajer melakukan tiga jenis keuntungan dan strategis
dan jelaskan alasannya selama enam perusahaan strategi bersaing pengelolaan
ini penting. langkah strategis strategi. organisasi menggunakan masalah.

halaman 224 proses manajemen. halaman 228 untuk mendapatkan. halaman 234
halaman 226 halaman 231

HASIL PEMBELAJARAN

BAGIAN TERBURUK DARI PEKERJAAN SAYA:

Untuk mengatakan tidak, terutama karena kekuatan di luar kendali Anda. Anda selalu ingin bekerja
lebih keras untuk menyenangkan pemangku kepentingan Anda, termasuk karyawan dan pelanggan
Anda. Ketika Anda tidak bisa karena faktor lingkungan atau keterbatasan lainnya, itu sulit.

SARAN MANAJEMEN TERBAIK YANG PERNAH DITERIMA:

Dengarkan dulu, bicara kemudian. Untuk memahami pasar, pelanggan Anda, dan karyawan
Anda, Anda perlu mendengar apa yang mereka katakan dan kemudian bekerja untuk menyusun
solusi untuk kebutuhan mereka.

223
Dilema Seorang Manajer
Diam Kanye (diterbitkan segera setelah
MTV VMA) dan Di mana Gubernur
Nakal? (Diterbitkan tepat setelah
Gubernur Carolina Selatan Mark
Sanford mengaku berselingkuh)
hanyalah dua dari game online yang
ditawarkan oleh anak perusahaan MTV
Network, AddictingGames.1
Sebagai wakil presiden dari Addicting-
Games, situs game online gratis terbesar
untuk remaja, Kate Connally bertanggung
jawab untuk mengelola anak perusahaan
yang diakuisisi oleh MTV Networks pada tahun
2005. Menjaga 15,3 juta pengunjung unik
setiap bulan tetap senang dan kembali adalah
tantangan nyata. Untuk melakukannya,
HASIL BELAJAR
9.1
Definisikan manajemen strategis dan
jelaskan mengapa itu penting.
224
“Connally memanfaatkan jaringan 1.000 pengembang Flash,
menerbitkan game baru setiap hari dan 12 pada hari Jumat.”
Pengembang tersebut ditemukan secara global dari Kanada
hingga India. Memiliki akses ke jaringan yang terhubung secara
global adalah bagaimana perusahaan dapat merespon hampir
dalam semalam untuk peristiwa terkini seperti ledakan Kanye di
VMA dan pengungkapan urusan Gubernur Sanford.
Sekarang, Connelly mengawasi perubahan strategis
besar—membawa game online tersebut ke iPhone. Dia
berkata, "Perusahaan media perlu memberikan
pengalaman di mana pun audiens mereka berada, dan
iPhone benar-benar tempat kami melihat audiens pergi."
Bagaimana analisis SWOT dapat membantunya?
Apa Wolama Anda Lakukan?
Pentingnya memiliki strategi yang baik dapat dilihat dari apa yang telah dicapai Kate Connally dengan
AddictingGames. Dengan mengenali peluang game dalam berita terkini dan dalam format baru serta
merumuskan strategi efektif untuk memanfaatkan peluang ini, perusahaannya telah menjadi
pemimpin dalam game online. Saat dia terus memperluas akses ke game-game itu, manajemen
strategis akan terus memainkan peran penting dalam kemampuan perusahaan untuk terus menjadi
situs game online paling populer. Tema yang mendasari dalam bab ini adalah bahwa strategi yang
efektif menghasilkan kinerja organisasi yang tinggi.
Strategis Pengelolaan
- Vente-privee.com, salah satu e-tailers top Eropa, sedang mencari untuk memperluas di Eropa, tetapi
tidak di Amerika Serikat, di mana persaingan dari mal outlet dan diskon terlalu besar. Menghadapi
- tekanan kuat dari pengguna atas masalah privasi, CEO Facebook Mark Zuckerberg meluncurkan
serangkaian kontrol baru untuk membantu orang lebih memahami informasi apa yang mereka bagikan
secara online.
- Charles Schwab, ketua dan pendiri perusahaan jasa keuangan yang sama, khawatir tentang
pelanggannya, terutama karena keberhasilan perusahaannya bergantung pada kemampuan penasihat
keuangannya untuk menjaga agar pelanggan tersebut "terlibat" di pasar ekuitas. Perusahaan ekuitas
- swasta, C. Dean Metropoulos & Company, telah mencapai kesepakatan untuk membeli Pabst Blue
Ribbon, merek bir yang dulu populer, dengan harapan dapat membangun kembali pangsanya di pasar
yang kompetitif.2
Ini hanya beberapa berita bisnis dari satu minggu, dan masing-masing tentang strategi
perusahaan. Manajemen strategis adalah bagian dari apa yang manajer lakukan. Di
bagian ini, kami ingin melihat apa itu manajemen strategis dan mengapa itu penting.
Apa itu Manajemen Strategis?
Industri ritel diskon adalah tempat yang baik untuk melihat apa itu manajemen strategis.
Walmart dan Kmart Corporation (sekarang bagian dari Sears Holdings) telah berjuang untuk
mendominasi pasar sejak tahun 1962, tahun dimana kedua perusahaan tersebut didirikan.
Kedua rantai tersebut memiliki kesamaan lain: suasana toko, nama, pasar yang dilayani, dan
tujuan organisasi. Namun, kinerja Walmart (keuangan dan lainnya) telah jauh melampaui
Kmart. Walmart adalah pengecer terbesar di dunia dan Kmart adalah pengecer terbesar yang
pernah mencari perlindungan kebangkrutan Bab 11. Mengapa perbedaan kinerja? Karena
 BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 225

strategi dan kemampuan bersaing yang berbeda.3 Walmart telah unggul dalam menggunakan manajemen strategis
secara efektif sementara Kmart telah berjuang dengan gagal menggunakan manajemen strategis secara efektif.

Manajemen strategis adalah apa yang manajer lakukan untuk mengembangkan strategi organisasi. Ini
adalah tugas penting yang melibatkan semua fungsi manajemen dasar—perencanaan, pengorganisasian,
kepemimpinan, dan pengendalian. Apa itu organisasi?strategi? Mereka adalah rencana tentang bagaimana
organisasi akan melakukan apa pun yang harus dilakukan dalam bisnis, bagaimana ia akan bersaing dengan
sukses, dan bagaimana ia akan menarik dan memuaskan pelanggannya untuk mencapai tujuannya.4

Salah satu istilah yang sering digunakan dalam manajemen strategis adalah model bisnis, yang secara sederhana adalah

bagaimana perusahaan akan menghasilkan uang. Ini berfokus pada dua hal: (1) apakah pelanggan
akan menghargai apa yang disediakan perusahaan, dan (2) apakah perusahaan dapat menghasilkan
uang dengan melakukan itu.5 Misalnya, Dell memelopori model bisnis baru untuk menjual komputer
kepada konsumen secara langsung secara online daripada menjual melalui pengecer komputer
seperti produsen lain. Apakah pelanggan "menghargai" itu? Sangat! Apakah Dell menghasilkan uang
dengan cara itu? Sangat! Ketika manajer memikirkan strategi, mereka perlu memikirkan kelayakan
ekonomi dari model bisnis perusahaan mereka.

Mengapa Manajemen Strategis Penting?

Pada musim panas 2002, sebuah acara televisi Inggris spin-off disebut Idola amerika menjadi salah satu acara
terbesar dalam sejarah televisi Amerika. Sembilan musim kemudian, itu masih acara yang paling banyak
ditonton di televisi meskipun penontonnya telah menurun selama empat musim. Namun, produser eksekutif
acara tersebut berkata, “Jika kita pintar tentang hal itu, tidak ada alasan mengapa 'Idol' tidak akan terus
berjalan. Lihat saja 'Harga Tepat.' Itu sudah berlangsung selama lebih dari 35 tahun.”6 Manajer di belakang
Idolatampaknya memahami pentingnya manajemen strategis karena mereka telah mengembangkan dan
mengeksploitasi setiap aspek dari Idola bisnis—acara televisi, musik, konser, dan semua produk berlisensi
terkait lainnya. Sekarang, tantangan mereka adalah mempertahankan keberadaan waralaba yang kuat di
pasar dengan membuat perubahan strategis.
Mengapa manajemen strategis begitu penting? Ada tiga alasan. Yang paling signifikan adalah
dapat membuat perbedaan dalam seberapa baik kinerja organisasi. Mengapa melakukan beberapa?

Wang Chuanfu menyadari pentingnya manajemen strategis

untuk meningkatkan kinerja organisasi. Chuanfu adalah CEO
BYD, sebuah perusahaan yang ia dirikan pada tahun 1995 di
Shenzhen, Cina, untuk membuat dan menjual baterai isi ulang
untuk komputer. Hari ini BYD adalah pemasok baterai teratas
untuk pembuat komputer dan ponsel. Menyadari peluang untuk
membangun keuntungan dengan memasuki pasar baru,
Chuanfu membeli sebuah perusahaan mobil yang sedang
berjuang di China dan menerapkan teknologi inti baterai isi
ulang untuk memproduksi mobil listrik. Chuanfu, yang
ditampilkan di sini dengan mobil listrik e6 yang hemat bahan
bakar dan ramah lingkungan, berharap dapat menangkap
sebagian besar pasar global dunia untuk mobil listrik yang
diprediksi akan mencapai 10 juta mobil per tahun pada tahun
2016.

manajemen strategis strategi model bisnis

Apa yang manajer lakukan untuk Rencana tentang bagaimana organisasi akan melakukan apa yang Bagaimana sebuah perusahaan akan menghasilkan uang
mengembangkan strategi organisasi? harus dilakukan dalam bisnis, bagaimana ia akan bersaing dengan
sukses, dan bagaimana ia akan menarik dan memuaskan
pelanggannya untuk mencapai tujuannya
226 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

Manajer perlu mengetahui tentang
manajemen strategis karena itu landasan
bagi perusahaan untuk bergerak maju. Anda
harus tahu di mana Anda akan berada dalam
5, 10, 20 tahun—dan mengantisipasi
perubahan dan menjadi inovatif.
bisnis berhasil dan yang lain gagal, bahkan ketika dihadapkan dengan kondisi lingkungan yang sama?
(Ingat contoh Walmart dan Kmart kami.) Penelitian telah menemukan hubungan yang umumnya
positif antara perencanaan strategis dan kinerja.7 Dengan kata lain, tampak bahwa organisasi yang
menggunakan manajemen strategis memang memiliki tingkat kinerja yang lebih tinggi. Dan fakta itu
membuatnya sangat penting bagi para manajer!
Alasan lain mengapa hal ini penting berkaitan dengan fakta bahwa manajer dalam organisasi dari
semua jenis dan ukuran menghadapi situasi yang terus berubah (seperti yang telah kita bahas di Bab 6).
Mereka mengatasi ketidakpastian ini dengan menggunakan proses manajemen strategis untuk memeriksa
faktor-faktor yang relevan dan memutuskan tindakan apa yang harus diambil. Misalnya, sebagai eksekutif
bisnis di seluruh spektrum industri yang luas mengatasi resesi global, mereka fokus untuk membuat strategi
mereka lebih fleksibel. Di Office Depot, misalnya, manajer toko di seluruh perusahaan memberi tahu CEO
Steve Odland bahwa konsumen yang kekurangan uang tidak lagi ingin membeli pena atau kertas printer
dalam jumlah besar. Jadi perusahaan membuat pajangan khusus yang mempromosikan pena Sharpie
tunggal dan memperkenalkan paket kertas lima rim, setengah ukuran kotak kertas besar biasa.8
Akhirnya, manajemen strategis penting karena organisasi itu kompleks dan beragam. Setiap bagian
perlu bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi; manajemen strategis membantu melakukan ini.
Misalnya, dengan lebih dari 2,1 juta karyawan di seluruh dunia yang bekerja di berbagai departemen, area
fungsional, dan toko, Walmart Stores, Inc., menggunakan manajemen strategis untuk membantu
mengoordinasikan dan memfokuskan upaya karyawan pada apa yang penting sebagaimana ditentukan oleh
tujuannya.
Saat ini, baik organisasi bisnis maupun organisasi nirlaba menggunakan manajemen
strategis. Misalnya, US Postal Service (USPS) terkunci dalam pertempuran kompetitif dengan
perusahaan pengiriman paket semalam, layanan e-mail dan pesan teks perusahaan
telekomunikasi, dan fasilitas surat pribadi. Pada tahun 2006, 213 miliar lembar surat ditangani
oleh layanan pos. Pada 2009, jumlah itu turun menjadi 177 miliar, turun hampir 17 persen. John
Potter, CEO USPS (Jenderal Postmaster AS), menggunakan manajemen strategis untuk
memberikan tanggapan. Salah satu rencana aksi yang mungkin, yang oleh banyak kritikus
dianggap drastis, adalah menghentikan pengiriman surat hari Sabtu. Namun, beberapa
perubahan strategis diperlukan karena USPS menghadapi kerugian $ 238 miliar selama dekade
berikutnya.9 Manajemen strategis akan terus menjadi penting untuk operasinya. Periksa
organisasiVisi 2013, yang menguraikan rencana internalnya untuk masa depan.10 Meskipun
manajemen strategis di organisasi nirlaba belum diteliti dengan baik seperti di organisasi
nirlaba, kami tahu ini juga penting untuk organisasi ini.

HASIL BELAJAR
9.2 Strategis Proses manajemen
Jelaskan apa yang manajer lakukan NS proses manajemen strategis (lihat Tampilan 9-1) adalah proses enam langkah yang mencakup
selama enam langkah proses perencanaan strategi, implementasi, dan evaluasi. Meskipun empat langkah pertama menggambarkan
manajemen strategis. perencanaan yang harus dilakukan, implementasi dan evaluasi sama pentingnya! Bahkan strategi terbaik pun
bisa gagal jika manajemen tidak menerapkan atau mengevaluasinya dengan benar.

PAMERAN 9-1

Manajemen Strategis
Proses
Analisis Eksternal
• Peluang
• Ancaman

Mengidentifikasi
organisasi Merumuskan Melaksanakan Evaluasi
misi saat ini, tujuan, Analisis SWOT Strategi Strategi Hasil
dan strategi

Analisis Internal
• Kekuatan
• Kelemahan
 BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 227

Langkah 1: Mengidentifikasi Misi, Sasaran, dan Strategi Organisasi

Saat Ini
Setiap organisasi membutuhkan misi—pernyataan tentang tujuannya. Mendefinisikan misi memaksa manajer
untuk mengidentifikasi apa yang harus dilakukan dalam bisnis. Misalnya, misi Avon adalah “Menjadi
perusahaan yang paling memahami dan memenuhi kebutuhan produk, layanan, dan pemenuhan diri wanita
di tingkat global.” Misi Facebook adalah “utilitas sosial yang menghubungkan Anda dengan orang-orang di
sekitar Anda.” Misi National Heart Foundation of Australia adalah untuk “mengurangi penderitaan dan
kematian akibat penyakit jantung, stroke, dan pembuluh darah di Australia.” Pernyataan-pernyataan ini
memberikan petunjuk tentang apa yang dilihat organisasi-organisasi ini sebagai tujuan mereka. Apa yang
harus disertakan dalam pernyataan misi? Tampilan 9-2 menjelaskan beberapa komponen tipikal.

Langkah 2: Melakukan Analisis Eksternal

Apa dampak tren berikut bagi bisnis?

- Dengan berlalunya undang-undang perawatan kesehatan nasional, setiap rantai restoran besar
sekarang akan diminta untuk memposting informasi kalori pada menu dan tanda drive-through
mereka.
- Telepon seluler sekarang lebih banyak digunakan oleh pelanggan untuk pengiriman dan pengambilan data daripada untuk

panggilan telepon.

- Pangsa lulusan sekolah menengah baru yang terdaftar di perguruan tinggi mencapai rekor tertinggi pada tahun 2009

dan terus meningkat.11

Kami menggambarkan lingkungan eksternal di Bab 2 sebagai kendala penting pada tindakan seorang
manajer. Menganalisis lingkungan yang merupakan langkah penting dalam proses manajemen
strategis. Manajer melakukan analisis eksternal sehingga mereka tahu, misalnya, apa yang dilakukan
pesaing, undang-undang yang tertunda apa yang mungkin memengaruhi organisasi, atau seperti apa
pasokan tenaga kerja di lokasi tempat ia beroperasi. Dalam analisis eksternal, manajer harus
memeriksa komponen ekonomi, demografi, politik/hukum, sosiokultural, teknologi, dan global untuk
melihat tren dan perubahan.
Begitu mereka menganalisis lingkungan, manajer perlu menunjukkan dengan tepat
peluang yang dapat dimanfaatkan organisasi dan ancaman yang harus dilawan atau
disangga.Peluang adalah tren positif di lingkungan eksternal; ancaman adalah tren negatif.

PAMERAN 9-2
Pelanggan: Siapa pelanggan perusahaan?Pasar: Di mana
Komponen dari
perusahaan bersaing secara geografis? Pernyataan Misi
Perhatian untuk kelangsungan hidup, pertumbuhan, dan profitabilitas: Apakah perusahaan berkomitmen untuk pertumbuhan dan keuangan?
stabilitas?
Filsafat: Apa keyakinan dasar, nilai, dan prioritas etika perusahaan?Kepedulian terhadap citra publik:
Seberapa responsif perusahaan terhadap masalah sosial dan lingkungan?Produk atau layanan: Apa
produk atau jasa utama perusahaan?Teknologi: Apakah perusahaan saat ini secara teknologi?Konsep
diri: Apa keunggulan kompetitif utama dan kompetensi inti perusahaan?Kekhawatiran bagi karyawan:
Apakah karyawan merupakan aset berharga perusahaan?

Sumber: Berdasarkan F. David, Manajemen Strategis, edisi ke-13 (Sungai Saddle Atas, NJ: Prentice Hall,
2011), hlm. 51.

proses manajemen strategis peluang

Proses enam langkah yang mencakup Tren positif di lingkungan eksternal
perencanaan strategis, implementasi, dan evaluasi
ancaman
misi Tren negatif di lingkungan eksternal
Pernyataan tujuan organisasi
228 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN
Inilah mengapa manajer perlu melakukan
analisis SWOT: Anda tidak dapat menyelami
sesuatu tanpa terlebih dahulu memeriksa
kapasitas perusahaan Anda untuk berubah dan
tanpa pemahaman menyeluruh tentang apa yang
Anda kuasai dan di mana Anda memerlukan
bantuan.
HASIL BELAJAR
9.3
Jelaskan tiga jenis strategi
perusahaan.
Langkah 3: Melakukan Analisis Internal
Sekarang kita beralih ke analisis internal, yang memberikan informasi penting tentang sumber daya
dan kemampuan spesifik organisasi. Sebuah organisasisumber daya adalah asetnya—keuangan, fisik,
manusia, dan tidak berwujud—yang digunakan untuk mengembangkan, memproduksi, dan
mengirimkan produk kepada pelanggannya. Mereka adalah "apa" yang dimiliki organisasi. Di sisi lain,
itukemampuan adalah keterampilan dan kemampuannya dalam melakukan aktivitas kerja yang
diperlukan dalam bisnisnya—"bagaimana" ia melakukan pekerjaannya. Kemampuan penciptaan nilai
utama dari organisasi dikenal sebagaikompetensi inti.12 Baik sumber daya maupun kompetensi inti
menentukan senjata kompetitif organisasi.
Setelah menyelesaikan analisis internal, manajer harus dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
organisasi. Setiap aktivitas yang dilakukan organisasi dengan baik atau sumber daya unik apa pun yang dimilikinya
disebutkekuatan. Kelemahan adalah aktivitas yang tidak dilakukan organisasi dengan baik atau sumber daya yang
dibutuhkan tetapi tidak dimiliki.
Gabungan analisis eksternal dan internal disebut analisis SWOT,
yang merupakan analisis organisasi Strengths, wkelebihan, Haipeluang, dan Tancaman.
Setelah menyelesaikan analisis SWOT, manajer siap untuk merumuskan strategi yang
tepat—yaitu, strategi yang (1) memanfaatkan kekuatan dan peluang eksternal organisasi,
(2) menyangga atau melindungi organisasi dari ancaman eksternal, atau
(3) memperbaiki kelemahan kritis.
Langkah 4: Merumuskan Strategi
Sebagai manajer merumuskan strategi, mereka harus mempertimbangkan realitas lingkungan
eksternal dan sumber daya dan kemampuan yang tersedia untuk merancang strategi yang akan
membantu organisasi mencapai tujuannya. Tiga jenis strategi utama yang akan dirumuskan manajer
meliputi korporasi, kompetitif, dan fungsional. Kami akan menjelaskan masing-masing segera.
Langkah 5: Menerapkan Strategi
Setelah strategi dirumuskan, mereka harus diimplementasikan. Tidak peduli seberapa efektif
suatu organisasi telah merencanakan strateginya, kinerja akan menurun jika strategi tidak
diterapkan dengan benar.
Langkah 6: Mengevaluasi Hasil
Langkah terakhir dalam proses manajemen strategis adalah mengevaluasi hasil. Seberapa efektif
strategi dalam membantu organisasi mencapai tujuannya? Penyesuaian apa yang diperlukan? Setelah
menilai hasil strategi sebelumnya dan menentukan bahwa perubahan diperlukan, Ursula Burns, CEO
Xerox, membuat penyesuaian strategis untuk mendapatkan kembali pangsa pasar dan meningkatkan
laba perusahaannya. Perusahaan memotong pekerjaan, menjual aset, dan mengatur ulang
manajemen. (Lihat kotak Pemimpin yang Membuat Perbedaan di halaman 230.)
Perusahaan Strategi
Seperti yang kami katakan sebelumnya, organisasi menggunakan tiga jenis strategi: korporat,
kompetitif, dan fungsional. (Lihat Tampilan 9-3.) Manajer tingkat atas biasanya bertanggung jawab
atas strategi perusahaan, manajer tingkat menengah untuk strategi kompetitif, dan manajer tingkat
bawah untuk strategi fungsional. Di bagian ini, kita akan melihat strategi perusahaan.
Apa itu Strategi Perusahaan?
A strategi perusahaan adalah salah satu yang menentukan bisnis apa yang digeluti atau ingin dimasuki
perusahaan, dan apa yang ingin dilakukan dengan bisnis tersebut. Ini didasarkan pada misi dan
tujuan organisasi dan peran yang akan dimainkan oleh setiap unit bisnis organisasi. Kita bisa melihat
kedua aspek ini dengan PepsiCo, misalnya. Misinya: Menjadi perusahaan produk konsumen utama
dunia yang berfokus pada makanan dan minuman yang nyaman. Itu mengejar misi itu dengan
 BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 229

PAMERAN 9-3
Perusahaan Multibisnis Jenis dari
Perusahaan Organisasi
Strategi
Kompetitif Strategis Strategis Strategis
Unit Bisnis 1 Unit Bisnis 2 Unit Bisnis 3

Fungsional Penelitian dan Manusia

Manufaktur Pemasaran Keuangan
Perkembangan Sumber daya

strategi perusahaan yang telah memasukkannya ke dalam bisnis yang berbeda termasuk PepsiCo Americas
Beverages (yang mencakup Pepsi, Gatorade, dan minuman lainnya), PepsiCo Americas Foods (yang
mencakup Frito-Lay North America, Quaker Foods North America, dan Latin American Foods), dan PepsiCo
Internasional (yang mencakup semua produk internasional PepsiCo lainnya). Bagian lain dari strategi
perusahaan adalah ketika manajer puncak memutuskan apa yang harus dilakukan dengan bisnis tersebut:
menumbuhkannya, mempertahankannya, atau memperbaruinya.

Apa Jenis Strategi Perusahaan?

Tiga jenis utama strategi perusahaan adalah pertumbuhan, stabilitas, dan pembaruan. Mari kita lihat masing-masing
jenis.

PERTUMBUHAN. Meskipun Walmart adalah pengecer terbesar di dunia, itu terus berkembang secara
internasional dan di Amerika Serikat. Astrategi pertumbuhan adalah ketika sebuah organisasi
memperluas jumlah pasar yang dilayani atau produk yang ditawarkan, baik melalui bisnisnya saat ini
atau melalui bisnis baru. Karena strategi pertumbuhannya, organisasi dapat meningkatkan
pendapatan, jumlah karyawan, atau pangsa pasar. Organisasi tumbuh dengan menggunakan
konsentrasi, integrasi vertikal, integrasi horizontal, atau diversifikasi.
Sebuah organisasi yang tumbuh menggunakan konsentrasi berfokus pada lini bisnis utamanya dan
meningkatkan jumlah produk yang ditawarkan atau pasar yang dilayani dalam bisnis utama ini. Misalnya,
Beckman Coulter, Inc., sebuah organisasi yang berbasis di Fullerton, California dengan pendapatan tahunan
lebih dari $3,2 miliar, telah menggunakan konsentrasi untuk menjadi salah satu perusahaan peralatan
penelitian dan diagnostik medis terbesar di dunia. Contoh lain dari perusahaan yang menggunakan
konsentrasi adalah Bose Corporation dari Framingham, Massachusetts, yang berfokus pada pengembangan
produk audio yang inovatif dan telah menjadi salah satu produsen speaker terkemuka di dunia untuk hiburan
rumah, otomotif, dan pasar audio pro dengan penjualan lebih dari $2 miliar .
Sebuah perusahaan juga mungkin memilih untuk tumbuh dengan integrasi vertikal, baik mundur, maju,
atau keduanya. Dalam integrasi vertikal ke belakang, organisasi menjadi pemasoknya sendiri sehingga dapat
mengontrol inputnya. Misalnya, eBay memiliki bisnis pembayaran online yang membantunya menyediakan
transaksi yang lebih aman dan mengontrol salah satu proses terpentingnya. Dalam integrasi vertikal ke
depan, organisasi menjadi distributornya sendiri dan mampu mengontrol outputnya. Misalnya, Apple
memiliki lebih dari 287 toko ritel di seluruh dunia untuk mendistribusikan produknya.
Di dalam integrasi horisontal, sebuah perusahaan tumbuh dengan menggabungkan dengan pesaing. Contohnya,

Raksasa kosmetik Prancis L'Oreal mengakuisisi The Body Shop. Contoh lainnya adalah Live Nation,

sumber daya kekuatan strategi perusahaan

Aset organisasi yang digunakan untuk mengembangkan,
memproduksi, dan mengirimkan produk kepada
pelanggannya
kemampuan
Keahlian dan kemampuan organisasi dalam melakukan
aktivitas kerja yang diperlukan dalam bisnisnya
kompetensi inti
Kemampuan penciptaan nilai utama organisasi
yang menentukan senjata kompetitifnya
Setiap aktivitas yang dilakukan organisasi dengan baik atau sumber
daya unik apa pun yang dimilikinya
kelemahan
Aktivitas yang tidak dilakukan organisasi dengan baik atau
sumber daya yang dibutuhkan tetapi tidak dimiliki
analisis SWOT
Analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman organisasi
Strategi organisasi yang menentukan bisnis apa yang
digeluti atau ingin dimasuki perusahaan, dan apa
yang ingin dilakukan dengan bisnis tersebut
strategi pertumbuhan
Strategi perusahaan yang digunakan ketika
sebuah organisasi ingin memperluas jumlah
pasar yang dilayani atau produk yang ditawarkan,
baik melalui bisnisnya saat ini atau melalui bisnis
baru
230 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

Dia wanita Afrika-Amerika pertama yang
memimpin Harta benda 500 perusahaan.
13 Ursula Burns, yang bergabung dengan
Xerox sebagai pekerja magang teknik
musim panas lebih dari 30 tahun yang
lalu, memiliki reputasi sebagai orang yang
berani. Sebagai seorang insinyur mesin,
dia mendapat perhatian di Xerox karena
dia tidak takut untuk berbicara terus
terang dalam budaya yang lebih dikenal
sopan, sopan,
dan bijaksana daripada menjadi blak-blakan. Tetapi pendekatan berani itu membantu Burns
dengan baik di lingkungan yang menantang. Hanya beberapa minggu setelah mengambil alih
promotor konser terbesar di Amerika Serikat, yang menggabungkan
operasi dengan pesaing HOB Entertainment, operator House of
Blues Clubs. Integrasi horizontal telah digunakan di sejumlah
industri dalam beberapa tahun terakhir, antara lain layanan
keuangan, produk konsumen, maskapai penerbangan, department
store, dan perangkat lunak. Komisi Perdagangan Federal AS
biasanya meneliti kombinasi ini dengan cermat untuk melihat
apakah konsumen mungkin dirugikan oleh penurunan persaingan.
Negara lain mungkin memiliki batasan serupa. Misalnya, Komisi
Eropa, “anjing pengawas” untuk Uni Eropa, melakukan penyelidikan
mendalam atas akuisisi Unilever atas unit perawatan tubuh dan
binatu Sara Lee.
Akhirnya, sebuah organisasi dapat tumbuh melalui diversifikasi,
berhubungan atau tidak berhubungan. Diversifikasi terkait terjadi ketika
sebuah perusahaan bergabung dengan perusahaan lain di industri yang
berbeda, tetapi terkait. Misalnya, American Standard Cos., yang berbasis

sebagai CEO, dia mengumumkan kesepakatan terbesar dalam sejarah perusahaan—akuisisi
Affiliated Computer Services senilai $6,4 miliar, sebuah perusahaan outsourcing yang belum
pernah didengar kebanyakan orang. Meski aksinya dikritik, Burns mengakui bahwa Xerox butuh
aksi dramatis. Tantangannya di Xerox adalah menyusun strategi yang akan membantunya
di Piscataway, New Jersey, bergerak dalam berbagai bisnis termasuk
perlengkapan kamar mandi, unit pendingin dan pemanas, suku cadang
pipa ledeng, dan rem pneumatik untuk truk. Meskipun campuran bisnis
ini tampak aneh, "kecocokan strategis" perusahaan adalah teknik
manufaktur berorientasi efisiensi yang dikembangkan dalam bisnis

berkembang dan menjadi pemimpin industri di era digital di mana perubahan terus berlanjut. utama perlengkapan kamar mandi, yang telah ditransfer ke semua bisnis
lainnya. Diversifikasi yang tidak terkait adalah ketika sebuah perusahaan
bergabung dengan perusahaan-perusahaan di industri yang berbeda
dan tidak terkait. Misalnya, Tata Group of India memiliki bisnis
dalam bahan kimia, komunikasi dan TI, produk konsumen, energi, teknik, material, dan layanan. Sekali lagi,
campuran yang aneh. Namun dalam kasus ini, tidak ada kecocokan strategis di antara bisnis.

STABILITAS. Ketika resesi global terus berlanjut dan penjualan permen dan cokelat di AS
melambat, Cadbury Schweppes—dengan hampir setengah dari penjualan penganannya berasal
dari cokelat—bertahan seperti apa adanya. Astrategi stabilitas adalah strategi perusahaan di
mana organisasi terus melakukan apa yang sedang dilakukan. Contoh strategi ini termasuk
terus melayani klien yang sama dengan menawarkan produk atau layanan yang sama,
mempertahankan pangsa pasar, dan mempertahankan operasi bisnis organisasi saat ini.
Organisasi tidak tumbuh, tetapi juga tidak ketinggalan.

PEMBARUAN. Pada tahun 2009, Symantec kehilangan $6,7 miliar. Sprint-Nextel kehilangan $2,4 miliar,
dan banyak perusahaan jasa keuangan dan real estat menghadapi masalah keuangan serius dengan
kerugian besar. Ketika sebuah organisasi dalam kesulitan, sesuatu perlu dilakukan. Manajer perlu
mengembangkan strategi, yang disebutstrategi pembaruan, yang mengatasi penurunan kinerja. Dua
jenis utama dari strategi pembaruan adalah strategi retrenchment dan turnaround. Astrategi
penghematan adalah strategi pembaruan jangka pendek yang digunakan untuk masalah kinerja kecil.
Strategi ini membantu organisasi menstabilkan operasi, merevitalisasi sumber daya dan kemampuan
organisasi, dan bersiap untuk bersaing sekali lagi. Ketika masalah organisasi lebih serius, tindakan
yang lebih drastis—strategi perputaran—dibutuhkan. Manajer melakukan dua hal untuk kedua
strategi pembaruan: memotong biaya dan merestrukturisasi operasi organisasi. Namun, dalam
strategi turnaround, langkah-langkah ini lebih luas daripada strategi retrenchment.

Bagaimana Strategi Perusahaan Dikelola?

Ketika strategi korporat organisasi mencakup sejumlah bisnis, manajer dapat mengelola kumpulan,
atau portofolio, bisnis ini menggunakan alat yang disebut matriks portofolio korporat. Matriks ini
menyediakan kerangka kerja untuk memahami beragam bisnis dan membantu manajer menetapkan
prioritas untuk mengalokasikan sumber daya.14 Matriks portofolio pertama—thematriks BCG—
dikembangkan oleh Boston Consulting Group dan memperkenalkan gagasan bahwa berbagai bisnis
organisasi dapat dievaluasi dan diplot menggunakan matriks 2 * 2
 BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 231

PAMERAN 9-4
Tinggi Rendah
Matriks BCG
Saham

Tinggi
Pertanyaan
bintang
Tanda

Tingkat pertumbuhan
diantisipasi

Uang tunai
Anjing
Sapi
Rendah

(lihat Tampilan 9-4) untuk mengidentifikasi mana yang menawarkan potensi tinggi dan mana yang menguras sumber
daya organisasi.15 Sumbu horizontal mewakili pangsa pasar (rendah atau tinggi) dan sumbu vertikal menunjukkan
pertumbuhan pasar yang diantisipasi (rendah atau tinggi). Sebuah unit bisnis dievaluasi menggunakan analisis SWOT
dan ditempatkan di salah satu dari empat kategori.
Apa implikasi strategis dari matriks BCG? Anjing-anjing tersebut harus dijual atau dilikuidasi karena mereka
memiliki pangsa pasar yang rendah di pasar dengan potensi pertumbuhan yang rendah. Manajer harus "memerah
susu" sapi perah sebanyak yang mereka bisa, membatasi investasi baru di dalamnya, dan menggunakan sejumlah
besar uang tunai yang dihasilkan untuk berinvestasi dalam bintang dan tanda tanya dengan potensi kuat untuk
meningkatkan pangsa pasar. Investasi besar pada bintang akan membantu memanfaatkan pertumbuhan pasar dan
membantu mempertahankan pangsa pasar yang tinggi. Bintang-bintang, tentu saja, pada akhirnya akan berkembang
menjadi sapi perah ketika pasar mereka matang dan pertumbuhan penjualan melambat. Keputusan tersulit bagi
manajer berkaitan dengan tanda tanya. Setelah analisis yang cermat, beberapa akan dijual dan yang lain secara
strategis dipelihara menjadi bintang.

Kompetitif Strategi 9.4

HASIL BELAJAR
A strategi bersaing adalah strategi bagaimana suatu organisasi akan bersaing dalam Jelaskan persaingan
bisnisnya. Untuk organisasi kecil hanya dalam satu lini bisnis atau organisasi besar yang keuntungan dan
belum melakukan diversifikasi ke produk atau pasar yang berbeda, strategi bersaingnya strategi bersaing
menggambarkan bagaimana ia akan bersaing di pasar utama atau pasar utamanya. organisasi menggunakan

Namun, untuk organisasi dalam banyak bisnis, setiap bisnis akan memiliki strategi untuk mendapatkan.

kompetitifnya sendiri yang menentukan keunggulan kompetitifnya, produk atau layanan

yang akan ditawarkannya, pelanggan yang ingin dijangkaunya, dan sejenisnya. Misalnya,
perusahaan Prancis LVMH-Moët Hennessy Louis Vuitton SA memiliki strategi bersaing
yang berbeda untuk bisnisnya, yang mencakup mode Donna Karan, barang-barang kulit
Louis Vuitton, parfum Guerlain, jam tangan TAG Heuer, sampanye Dom Perignon, dan
produk mewah lainnya.unit bisnis strategis (SBU).

Peran Keunggulan Kompetitif

Michelin telah menguasai proses teknologi yang kompleks untuk membuat ban radial yang unggul. Coca-Cola
telah menciptakan merek terbaik dan terkuat di dunia menggunakan pemasaran khusus dan

strategi stabilitas matriks BCG unit bisnis strategis (SBU)

Sebuah strategi perusahaan di mana sebuah organisasi Alat strategi yang memandu keputusan alokasi Bisnis independen tunggal dari suatu
terus melakukan apa yang sedang dilakukannya sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan organisasi yang merumuskan strategi
strategi pembaruan tingkat pertumbuhan SBU kompetitif mereka sendiri
Strategi perusahaan yang dirancang untuk strategi bersaing
mengatasi penurunan kinerja Strategi organisasi tentang bagaimana
organisasi akan bersaing dalam bisnisnya
232 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

kemampuan merchandising.16 Hotel Ritz Carlton memiliki kemampuan unik untuk memberikan layanan pelanggan
yang dipersonalisasi. Masing-masing perusahaan ini telah menciptakan keunggulan kompetitif.
Mengembangkan strategi kompetitif yang efektif membutuhkan pemahaman tentang keunggulan
kompetitif, yang membedakan organisasi—yaitu, keunggulannya yang khas.17 Keunggulan khas itu dapat
berasal dari kompetensi inti organisasi dengan melakukan sesuatu yang tidak dapat dilakukan orang lain
atau melakukannya dengan lebih baik daripada yang dapat dilakukan orang lain. Misalnya, Southwest Airlines
memiliki keunggulan kompetitif karena keahliannya dalam memberikan apa yang diinginkan penumpang—
layanan penumpang udara yang nyaman dan murah. Atau keunggulan bersaing dapat berasal dari sumber
daya perusahaan karena organisasi memiliki sesuatu yang tidak dimiliki oleh pesaingnya. Misalnya, sistem
informasi Walmart yang canggih memungkinkannya untuk memantau dan mengontrol persediaan dan
hubungan pemasok dengan lebih efisien daripada pesaingnya, yang telah diubah Walmart menjadi
keunggulan biaya.

KUALITAS SEBAGAI KEUNGGULAN KOMPETITIF. Ketika WK Kellogg mulai memproduksi sereal cornflake pada

tahun 1906, tujuannya adalah menyediakan produk bergizi berkualitas tinggi yang enak untuk dimakan
kepada pelanggannya. Penekanan pada kualitas itu masih penting sampai sekarang. Setiap karyawan
memiliki tanggung jawab untuk menjaga kualitas produk Kellogg yang tinggi. Jika diterapkan dengan baik,
kualitas dapat menjadi cara bagi organisasi untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.18
Itu sebabnya banyak organisasi menerapkan konsep manajemen mutu dalam upaya untuk membedakan diri
dari pesaing. Jika sebuah bisnis mampu terus meningkatkan kualitas dan keandalan produknya, mungkin
memiliki keunggulan kompetitif yang tidak dapat diambil.19

MEMPERTAHANKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF. Setiap organisasi memiliki sumber daya (aset) dan kemampuan

(bagaimana pekerjaan diselesaikan). Jadi apa yang membuat beberapa organisasi lebih sukses daripada yang lain?
Mengapa beberapa tim bisbol profesional secara konsisten memenangkan kejuaraan atau menarik banyak orang?
Mengapa beberapa organisasi memiliki pertumbuhan pendapatan dan laba yang konsisten dan berkelanjutan?
Mengapa beberapa perguruan tinggi, universitas, atau departemen mengalami peningkatan pendaftaran secara
terus-menerus? Mengapa beberapa perusahaan secara konsisten muncul di daftar teratas dengan peringkat
"terbaik," atau "paling dikagumi," atau "paling menguntungkan"? Jawabannya adalah tidak setiap organisasi mampu
secara efektif mengeksploitasi sumber dayanya dan mengembangkan kompetensi inti yang dapat memberikan
keunggulan kompetitif. Dan itu tidak cukup hanya untuk menciptakan keunggulan kompetitif. Organisasi harus
mampu mempertahankan keunggulan tersebut; itu adalah, untuk mempertahankan keunggulannya terlepas dari
tindakan pesaing atau perubahan evolusioner dalam industri. Tapi itu tidak mudah dilakukan! Ketidakstabilan pasar,
teknologi baru, dan perubahan lainnya dapat menantang upaya manajer untuk menciptakan keunggulan kompetitif
jangka panjang yang berkelanjutan. Namun, dengan menggunakan manajemen strategis, manajer dapat
memposisikan organisasi mereka dengan lebih baik untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Banyak ide penting dalam manajemen strategis berasal dari karya Michael Porter.20 Salah satu
kontribusi utamanya adalah menjelaskan bagaimana manajer dapat menciptakan keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan. Bagian penting dari melakukan ini adalah analisis industri, yang dilakukan dengan
menggunakan model lima kekuatan.

Kellogg telah mengembangkan keunggulan kompetitif dengan

menciptakan dan memelihara produk berkualitas tinggi selama lebih
dari satu abad. Manajemen kualitas di Kellogg termasuk membuat
setiap karyawan bertanggung jawab untuk menjaga kualitas dan
melakukan tes kontrol kualitas bahan baku, pemrosesan, dan operasi
pengemasan perusahaan. Personil jaminan kualitas secara teratur
mengunjungi pabrik pemasok untuk memastikan bahwa prosedur
sanitasi yang tepat diikuti dan bahan baku memenuhi spesifikasi ketat
Kellogg. Divisi Kualitas di kantor pusat perusahaan menetapkan praktik
kualitas yang dilakukan oleh karyawan di fasilitas manufaktur.
 BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 233

PAMERAN 9-5

Model Lima Kekuatan

Baru
Peserta

Ancaman dari

Pendatang Baru

tawar-menawar

Kekuatan dari

pembeli
Intensitas dari
Persaingan di antara
Pemasok Saat ini pembeli
Pesaing
tawar-menawar

Kekuatan dari

Pemasok

Ancaman dari

Pengganti

Pengganti

Sumber: Berdasarkan ME Porter, Strategi Kompetitif: Teknik untuk Menganalisis Industri dan Pesaing. New York:
Pers Bebas, 1980.

MODEL LIMA KEKUATAN. Dalam industri mana pun, lima kekuatan kompetitif mendikte aturan persaingan.

Bersama-sama, kelima kekuatan ini (lihat Tampilan 9-5) menentukan daya tarik dan profitabilitas industri,
yang dinilai oleh manajer menggunakan lima faktor berikut:

1. Ancaman pendatang baru. Seberapa besar kemungkinan pesaing baru akan masuk ke industri?
2. Ancaman pemain pengganti. Seberapa besar kemungkinan produk industri lain dapat
menggantikan produk industri kita?
3. Daya tawar pembeli. Seberapa besar daya tawar yang dimiliki pembeli (pelanggan)?
4. Kekuatan tawar-menawar pemasok. Seberapa besar kekuatan tawar-menawar yang dimiliki pemasok?
5. Rivalitas saat ini. Seberapa intens persaingan di antara pesaing industri saat ini?

Memilih Strategi Kompetitif

Setelah manajer menilai lima kekuatan dan melakukan analisis SWOT, mereka siap untuk memilih strategi
kompetitif yang tepat—yaitu, yang sesuai dengan kekuatan kompetitif (sumber daya dan kemampuan)
organisasi dan industri tempat mereka berada. Menurut Porter , tidak ada perusahaan yang bisa sukses
dengan mencoba menjadi segalanya bagi semua orang. Dia mengusulkan agar manajer memilih strategi
yang akan memberi organisasi keunggulan kompetitif, baik dari memiliki biaya yang lebih rendah daripada
semua pesaing industri lainnya atau dengan secara signifikan berbeda dari pesaing.
Ketika sebuah organisasi bersaing atas dasar memiliki biaya terendah (biaya atau pengeluaran, bukan
harga) di industrinya, itu mengikuti strategi kepemimpinan biaya. Seorang pemimpin berbiaya rendah sangat
efisien. Overhead dijaga seminimal mungkin, dan perusahaan melakukan segala cara untuk memangkas
biaya. Anda tidak akan menemukan seni mahal atau dekorasi interior di kantor pemimpin berbiaya rendah.
Misalnya, di kantor pusat Walmart di Bentonville, Arkansas, perabot kantor berfungsi, tidak rumit, mungkin
tidak seperti yang Anda harapkan dari pengecer terbesar di dunia. Meskipun pemimpin berbiaya rendah
tidak terlalu menekankan pada "embel-embel", produknya harus dianggap sebanding kualitasnya dengan
yang ditawarkan oleh pesaing atau setidaknya dapat diterima oleh pembeli.

keunggulan kompetitif
Apa yang membedakan organisasi; tepinya yang
khas
234 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN
dengan angka
21
persen lagi
apa yang telah ditunjukkan oleh
penelitian tentang perusahaan
yang paham teknologi informasi.
25 persen dari perusahaan yang
diduga berkinerja tinggi
sebenarnya berkinerja luar biasa.
29 persen responden mengatakan bahwa
kehilangan pekerjaan adalah
kekhawatiran terbesar mereka selama
merger atau akuisisi perusahaan.
46 persen eksekutif di perusahaan
kecil cenderung mengambil
pendekatan kolaboratif untuk
mengembangkan strategi.
29
persen eksekutif di perusahaan
besar cenderung mengambil
pendekatan kolaboratif untuk
mengembangkan strategi.
60
persen eksekutif percaya bahwa
karyawan mereka tidak siap untuk
pertumbuhan perusahaan di masa
depan.
HASIL BELAJAR
Diskusikan isu-isu manajemen
strategis saat ini.
Keterampilan yang dibutuhkan oleh seorang pemimpin strategis
yang baik meliputi:
• Kemampuan untuk mendengarkan
• Tekad
• Fleksibilitas
• Mampu mempengaruhi perubahan dan
penerimaan dari karyawan
• Kesabaran
• Perencanaan
Sebuah perusahaan yang bersaing dengan menawarkan produk-produk unik yang dihargai
21
secara luas oleh pelanggan mengikuti a perbedaan strategi. Perbedaan produk mungkin
berasal dari kualitas yang sangat tinggi, layanan yang luar biasa, desain yang inovatif,
menguntungkan—
kemampuan teknologi, atau citra merek yang sangat positif. Praktis setiap produk atau layanan
konsumen yang sukses dapat diidentifikasi sebagai contoh strategi diferensiasi; misalnya,
Nordstrom (layanan pelanggan); 3M Corporation (kualitas produk dan desain inovatif); Coach
(desain dan citra merek); dan Apple (desain produk).
Meskipun kedua strategi bersaing ini ditujukan untuk pasar yang luas, jenis terakhir dari
strategi bersaing—the strategi fokus—melibatkan keunggulan biaya (fokus biaya) atau
keunggulan diferensiasi (fokus diferensiasi) dalam segmen atau ceruk yang sempit. Segmen
dapat didasarkan pada variasi produk, jenis pelanggan, saluran distribusi, atau lokasi geografis.
Misalnya, Bang & Olufsen Denmark, yang pendapatannya lebih dari $527 juta, berfokus pada
penjualan peralatan audio kelas atas. Apakah strategi fokus layak tergantung pada ukuran
segmen dan apakah organisasi dapat menghasilkan uang dengan melayani segmen itu.
Apa yang terjadi jika organisasi tidak dapat mengembangkan keunggulan biaya atau diferensiasi?
Porter menyebut makhluk ituTerjebak di tengah-tengah dan memperingatkan bahwa itu bukan tempat yang
baik. Sebuah organisasi menjadi terjebak di tengah ketika biayanya terlalu tinggi untuk bersaing dengan
pemimpin berbiaya rendah atau ketika produk dan layanannya tidak cukup terdiferensiasi untuk bersaing
dengan pembeda. Melepaskan diri berarti memilih keunggulan kompetitif mana yang akan dikejar dan
kemudian melakukannya dengan menyelaraskan sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi inti.
Meskipun Porter mengatakan bahwa Anda harus mengejar biaya rendah atau keunggulan
diferensiasi untuk mencegah terjebak di tengah, penelitian yang lebih baru menunjukkan bahwa
organisasi bisa berhasil mengejar biaya rendah dan keunggulan diferensiasi dan mencapai kinerja
tinggi.22 Tak perlu dikatakan, itu tidak mudah dilakukan! Anda harus menjaga biaya tetap rendahdan
benar-benar dibedakan. Tetapi perusahaan seperti Hewlett-Packard, FedEx, Intel, dan Coca-Cola telah
mampu melakukannya.
Sebelum meninggalkan bagian ini, kami ingin menunjukkan tipe terakhir dari strategi organisasi,
yaitu: strategi fungsional, yang merupakan strategi yang digunakan oleh berbagai departemen
fungsional organisasi untuk mendukung strategi bersaing. Misalnya, ketika RR Donnelley & Sons
Company, sebuah printer yang berbasis di Chicago, ingin menjadi lebih kompetitif dan berinvestasi
dalam metode pencetakan digital berteknologi tinggi, departemen pemasarannya harus
mengembangkan rencana penjualan dan bagian promosi baru, departemen produksi harus
memasukkan peralatan digital di pabrik percetakan, dan departemen sumber daya manusia harus
memperbarui program seleksi dan pelatihan karyawannya. Kami tidak membahas strategi fungsional
tertentu dalam buku ini karena Anda akan membahasnya dalam kursus bisnis lain yang Anda ambil.
9.5 Saat ini Masalah Manajemen Strategis
Tidak ada contoh yang lebih baik dari tantangan strategis yang dihadapi oleh manajer di
lingkungan saat ini selain industri musik rekaman. Penjualan CD secara keseluruhan telah
anjlok dalam dekade terakhir dan turun sekitar 50 persen dari puncaknya. Tren ini tidak hanya
berdampak pada perusahaan musik, tetapi juga mempengaruhi pengecer musik. "Pengecer
telah dipaksa untuk menyesuaikan, seringkali dengan mencurahkan beberapa ruang rak untuk
produk lain." Misalnya, Best Buy, pengecer elektronik nasional, memutuskan untuk
bereksperimen dengan menjual alat musik. Selama musim semi 2010, perusahaan membuka
departemen alat musik ke-100. Pengecer musik besar lainnya, seperti Walmart, telah
mengalihkan ruang penjualan yang digunakan untuk CD ke departemen lain. “Namun, di toko
khusus musik, diversifikasi telah menjadi masalah bertahan hidup. Manajer berjuang untuk
menemukan strategi yang akan membantu organisasi mereka berhasil dalam lingkungan
seperti itu. Banyak yang harus beralih ke bidang bisnis yang sama sekali baru.23 Tapi bukan
hanya industri musik yang menghadapi tantangan strategis. Manajer di mana-mana
menghadapi persaingan global yang semakin ketat dan ekspektasi kinerja tinggi oleh investor
dan pelanggan. Bagaimana mereka menanggapi realitas baru ini? Pada bagian ini kita melihat
tiga isu manajemen strategis saat ini termasuk kebutuhan akan kepemimpinan strategis,
kebutuhan akan fleksibilitas strategis, dan bagaimana manajer merancang strategi untuk
menekankan e-bisnis, layanan pelanggan, dan inovasi.
 BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 235

Kebutuhan akan Kepemimpinan Strategis

Pablo Isa, CEO Inditex Spanyol (pemilik jaringan pakaian Zara), mengawasi ekspansi yang agresif.
Perusahaan menambah sebanyak 450 toko per tahun, termasuk toko tiga tingkat di Michigan Avenue
Chicago. Dengan begitu banyak ruang ritel utama yang tersedia di Amerika Serikat, Isa memanfaatkan
kesempatan untuk menegosiasikan kesepakatan yang lebih baik.24
Strategi organisasi biasanya dikembangkan dan diawasi oleh manajer puncaknya. Manajer
puncak organisasi biasanya adalah CEO (chief executive officer). Individu ini biasanya bekerja
dengan tim manajemen puncak yang mencakup eksekutif atau manajer senior lainnya seperti
COO (chief operating officer), CFO (chief financial officer), CIO (chief information officer), dan
individu lain yang mungkin memiliki berbagai jabatan. Deskripsi tradisional tentang peran CEO
dalam manajemen strategis termasuk menjadi ahli strategi "kepala", arsitek struktural, dan
pengembang sistem informasi/kontrol organisasi.25 Deskripsi lain dari peran strategis "kepala
eksekutif" termasuk pengambil keputusan kunci, pemimpin visioner, aktor politik, pemantau
dan penafsir perubahan lingkungan, dan perancang strategi.26
Tidak peduli bagaimana pekerjaan manajemen puncak dijelaskan, Anda dapat yakin bahwa dari perspektif
mereka di tingkat atas organisasi, itu tidak seperti pekerjaan lain dalam organisasi. Menurut definisi, manajer puncak
pada akhirnya bertanggung jawab atas setiap keputusan dan tindakan setiap karyawan organisasi. Salah satu peran
penting yang dimainkan manajer puncak adalah pemimpin strategis. Peneliti organisasi mempelajari kepemimpinan
dalam kaitannya dengan manajemen strategis karena manajer puncak organisasi harus memberikan kepemimpinan
strategis yang efektif. Apakepemimpinan strategis? Ini adalah kemampuan untuk mengantisipasi, membayangkan,
mempertahankan fleksibilitas, berpikir strategis, dan bekerja dengan orang lain dalam organisasi untuk memulai
perubahan yang akan menciptakan masa depan yang layak dan berharga bagi organisasi.27 Bagaimana manajer
puncak dapat memberikan kepemimpinan strategis yang efektif? Delapan dimensi kunci telah diidentifikasi.28 (Lihat
Bagan 9-6.) Dimensi ini mencakup penentuan tujuan atau visi organisasi, pemanfaatan dan pemeliharaan inti
organisasi.

PAMERAN 9-6

Menentukan organisasi Kepemimpinan Strategis yang Efektif

tujuan atau visi

Memanfaatkan dan memelihara

Menetapkan kontrol organisasi
inti organisasi
yang seimbang secara tepat
kompetensi

Menekankan etika EFEKTIF

Mengembangkan organisasi
keputusan organisasi STRATEGIS
modal manusia
dan praktik KEPEMIMPINAN

Membingkai ulang pandangan yang berlaku

Menciptakan dan mempertahankan
dengan mengajukan pertanyaan yang mendalam
budaya organisasi yang kuat
dan mempertanyakan asumsi

Menciptakan dan memelihara

hubungan organisasi

Sumber: Berdasarkan JP Wallman, “Transaksi Strategis dan Mengelola Masa Depan: Perspektif Druckerian,”
Keputusan Manajemen, jilid 48, tidak. 4, 2010, hlm. 485–499; DE Zand, "Proses Berpikir Strategis Drucker: Tiga Teknik
Kunci,"Strategi & Kepemimpinan, jilid 38, tidak. 3, 2010, hlm. 23–28; dan RD Ireland dan MA Hitt, “Mencapai dan
Mempertahankan Daya Saing Strategis di Abad 21: Peran Kepemimpinan Strategis,”Akademi Manajemen Eksekutif,
Februari 1999, hlm. 43–57.

strategi fungsional kepemimpinan strategis

Strategi yang digunakan oleh berbagai departemen Kemampuan untuk mengantisipasi, membayangkan,
fungsional organisasi untuk mendukung strategi mempertahankan fleksibilitas, berpikir strategis, dan bekerja dengan
bersaing orang lain dalam organisasi untuk memulai perubahan yang akan
menciptakan masa depan yang layak dan berharga bagi organisasi
236 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

kompetensi, mengembangkan sumber daya manusia organisasi, menciptakan dan mempertahankan budaya
organisasi yang kuat, menciptakan dan memelihara hubungan organisasi, membingkai ulang pandangan
yang berlaku dengan mengajukan pertanyaan yang mendalam dan mempertanyakan asumsi, menekankan
keputusan dan praktik organisasi yang etis, dan membangun kontrol organisasi yang seimbang secara tepat.
Setiap dimensi mencakup bagian penting dari proses manajemen strategis.

Perlunya Fleksibilitas Strategis

Tidak mengherankan, resesi ekonomi mengubah cara banyak perusahaan mendekati perencanaan strategis.
29 Misalnya, di Spartan Motors, pembuat kendaraan khusus, para manajer biasa menyusun rencana strategis
satu tahun dan rencana keuangan tiga tahun, meninjau masing-masing setiap kuartal keuangan. Namun,
CEO John Sztykiel mengatakan, "metode yang relatif tidak fleksibel itu menyebabkan beberapa kesalahan atas
penurunan tajam penjualan dan laba kotor Spartan." Dia juga mengatakan bahwa perusahaan tidak
"merespons cukup cepat untuk mengubah permintaan." Sekarang, perusahaan menggunakan rencana
strategis tiga tahun yang diperbarui oleh tim manajemen puncak setiap bulan. Dan di JC Penney Company,
rencana pertumbuhan strategis lima tahun yang ambisius yang digulirkan pada tahun 2007 harus ditunda
karena ekonomi yang menggelepar.30 Sebagai gantinya, CEO Mike Ullman III menyusun rencana "jembatan"
tentatif untuk memandu perusahaan. Rencana ini berhasil karena perusahaan meningkatkan margin
keuntungannya dan tidak perlu memberhentikan karyawan.
Jürgen Schrempp, mantan CEO Daimler AG, menyatakan, “Prinsip saya selalu . . . bergerak secepat yang
Anda bisa dan [jika] Anda memang membuat kesalahan, Anda harus memperbaikinya. . . . Jauh lebih baik
untuk bergerak cepat, dan membuat kesalahan sesekali, daripada bergerak terlalu lambat.”31
Anda tidak akan berpikir bahwa individu cerdas yang dibayar banyak uang untuk mengelola organisasi akan
membuat kesalahan dalam hal keputusan strategis. Tetapi bahkan ketika manajer menggunakan proses
manajemen strategis, tidak ada jaminan bahwa strategi yang dipilih akan menghasilkan hasil yang positif.
Membaca salah satu majalah bisnis saat ini pasti akan mendukung pernyataan ini! Tetapi kuncinya adalah
merespons dengan cepat ketika jelas bahwa strategi tersebut tidak berhasil. Dengan kata lain, mereka
membutuhkanfleksibilitas strategis—yaitu, kemampuan untuk mengenali perubahan eksternal yang besar,
dengan cepat menggunakan sumber daya, dan untuk mengenali ketika keputusan strategis tidak berhasil.
Mengingat lingkungan yang sangat tidak pasti yang dihadapi manajer saat ini, fleksibilitas strategis
tampaknya mutlak diperlukan! Tampilan 9-7 memberikan saran untuk mengembangkan fleksibilitas strategis
tersebut.

Strategi Organisasi Penting untuk Lingkungan Saat Ini

ESPN.com mendapatkan lebih dari 16 juta pengguna unik setiap bulan. 16 juta! Itu hampir dua kali lipat
populasi NewYork City. Dan bisnis online populernya hanyalah salah satu dari banyak bisnis yang dijalankan
ESPN. Awalnya didirikan sebagai saluran televisi, ESPN sekarang menjadi program orisinal,

PAMERAN 9-7

Mengembangkan Fleksibilitas Strategis

• Mendorong kesatuan kepemimpinan dengan memastikan semua orang berada di halaman yang sama.

• Jaga agar sumber daya tetap mengalir dan pindahkan mereka sesuai keadaan.
• Memiliki pola pikir yang benar untuk mengeksplorasi dan memahami masalah dan tantangan.

• Ketahui apa yang terjadi dengan strategi yang saat ini digunakan oleh pemantauan dan
pengukuran hasil.
• Mendorong karyawan untuk bersikap terbuka dalam mengungkapkan dan berbagi informasi negatif.

• Dapatkan ide dan perspektif baru dari luar organisasi.

• Memiliki beberapa alternatif ketika membuat keputusan strategis.
• Belajar dari kesalahan.

Sumber: Berdasarkan YL Doz dan M. Kosonen, “Menanamkan Kelincahan Strategis: Agenda Kepemimpinan untuk
Mempercepat Pembaruan Model Bisnis,” Perencanaan Jangka Panjang, April 2010, hlm. 370–382; E. Lewis, D. Romanaggi, dan
A. Chapple, “Berhasil Mengelola Perubahan Selama Waktu yang Tidak Pasti,”Tinjauan SDM Strategis, jilid 9, tidak. 2, 2010, hlm.
12–18; dan K. Shimizu dan M. Hitt, “Fleksibilitas Strategis: Kesiapsiagaan Organisasi untuk Membalikkan Keputusan Strategis
yang Tidak Efektif,”akademi Manajemen Eksekutif, November 2004, hlm. 44–59.
 BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 237

radio, online, penerbitan, game, game X, penghargaan ESPY, ESPN Zones, global, dan ingin beralih ke
liputan olahraga lokal yang lebih banyak.32 Presiden perusahaan George Bodenheimer "menjalankan
salah satu waralaba yang paling sukses dan membuat iri dalam hiburan," dan jelas memahami
bagaimana mengelola berbagai strateginya dengan sukses di lingkungan saat ini! Kami pikir tiga
strategi penting dalam lingkungan saat ini: e-bisnis, layanan pelanggan, dan inovasi.

STRATEGI e-BUSINESS. Manajer menggunakan strategi e-bisnis untuk mengembangkan keunggulan kompetitif yang

berkelanjutan.33 Seorang pemimpin biaya dapat menggunakan e-bisnis untuk menurunkan biaya dalam berbagai cara.

Misalnya, mungkin menggunakan penawaran online dan pemrosesan pesanan untuk menghilangkan kebutuhan akan

panggilan penjualan dan untuk mengurangi biaya tenaga penjualan; itu bisa menggunakan sistem pengendalian persediaan

berbasis Web yang mengurangi biaya penyimpanan; atau mungkin menggunakan pengujian online dan evaluasi pelamar kerja.

Pembeda perlu menawarkan produk atau layanan yang pelanggan anggap dan nilai sebagai unik. Misalnya,
sebuah bisnis mungkin menggunakan sistem pengetahuan berbasis Internet untuk mempersingkat waktu respons
pelanggan, memberikan respons online yang cepat terhadap permintaan layanan, atau mengotomatiskan sistem
pembelian dan pembayaran sehingga pelanggan memiliki laporan status dan riwayat pembelian yang terperinci.
Akhirnya, karena pemfokus menargetkan segmen pasar yang sempit dengan produk yang disesuaikan, mungkin

menyediakan ruang obrolan atau papan diskusi bagi pelanggan untuk berinteraksi dengan orang lain yang memiliki minat yang
sama, merancang situs Web khusus yang menargetkan kelompok tertentu dengan minat tertentu, atau menggunakan situs

Web untuk melakukan fungsi kantor standar seperti penggajian atau penganggaran.

Penelitian juga telah menunjukkan bahwa strategi e-bisnis yang penting mungkin
merupakan strategi klik-dan-bata. Perusahaan klik dan bata adalah perusahaan yang
menggunakan lokasi online (klik) dan tradisional yang berdiri sendiri (batu bata).34 Misalnya,
Walgreen's membuat situs online untuk memesan resep, tetapi sekitar 90 persen pelanggannya
yang memesan di Web lebih suka mengambil resep mereka di toko terdekat daripada
mengirimnya ke rumah mereka. Jadi strategi “klik dan bata”nya berhasil dengan baik!

STRATEGI PELAYANAN PELANGGAN. Perusahaan yang menekankan layanan pelanggan yang sangat baik membutuhkan

strategi yang menumbuhkan suasana itu dari atas ke bawah. Strategi tersebut melibatkan memberikan pelanggan
apa yang mereka inginkan, berkomunikasi secara efektif dengan mereka, dan memberikan pelatihan layanan
pelanggan kepada karyawan. Mari kita lihat dulu strategi memberi pelanggan apa yang mereka inginkan.
Seharusnya tidak mengejutkan Anda bahwa strategi layanan pelanggan yang penting adalah memberi pelanggan apa

yang mereka inginkan, yang merupakan aspek utama dari keseluruhan strategi pemasaran organisasi. Untuk

Strategi layanan pelanggan Trader Joe berpusat pada memberikan pelanggan apa
yang mereka inginkan dan memiliki sistem komunikasi pelanggan yang efektif.
Toko kelontong khusus menggunakan percakapan tatap muka, mendengarkan
pelanggan dan mendapatkan umpan balik mereka. Menghabiskan sebagian besar
hari mereka di lantai ritel, manajer toko tersedia untuk berinteraksi dengan
pelanggan, dan perusahaan memberi mereka wewenang untuk mendirikan toko
mereka untuk memenuhi kebutuhan lokal. Trader Joe's memungkinkan karyawan
membuka produk yang ingin dicicipi pembeli dan mendorong mereka untuk
merekomendasikan produk yang mereka sukai dan jujur tentang produk yang
tidak mereka sukai. Di Trader Joe's, bagian toko permanen yang menawarkan
sampel gratis juga memberi karyawan kesempatan lain untuk mendengarkan dan
menanggapi apa yang diinginkan pelanggan.

fleksibilitas strategis
Kemampuan untuk mengenali perubahan eksternal yang besar,
untuk dengan cepat menggunakan sumber daya, dan untuk
mengenali ketika keputusan strategis adalah sebuah kesalahan
238 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

Misalnya, Sepatu Atletik New Balance memberi pelanggan produk yang benar-benar unik: sepatu dengan lebar yang
bervariasi. Tidak ada produsen sepatu atletik lain yang memiliki sepatu untuk kaki sempit atau lebar dan dalam
ukuran apa pun.35
Memiliki sistem komunikasi pelanggan yang efektif merupakan strategi layanan pelanggan yang
penting. Manajer harus tahu apa yang terjadi dengan pelanggan. Mereka perlu mencari tahu apa yang
disukai dan tidak disukai pelanggan tentang pengalaman pembelian mereka—dari interaksi mereka dengan
karyawan hingga pengalaman mereka dengan produk atau layanan yang sebenarnya. Penting juga untuk
memberi tahu pelanggan apa yang terjadi dengan perusahaan yang mungkin memengaruhi keputusan
pembelian di masa mendatang. Misalnya, Topik Populer Pengecer sangat fanatik terhadap umpan balik
pelanggan, yang didapatnya dalam bentuk “kartu laporan” pembelanja. CEO perusahaan, Betsy McLaughlin,
memeriksa lebih dari 1.000 pori-pori setiap minggu.36
Akhirnya, budaya organisasi penting untuk menyediakan layanan pelanggan yang sangat baik. Ini
biasanya mengharuskan karyawan dilatih untuk memberikan layanan pelanggan yang luar biasa. Misalnya,
Singapore Airlines terkenal dengan perlakuan pelanggannya. “Dalam segala hal yang dihadapi pelanggan,
mereka tidak berhemat,” kata seorang analis yang berbasis di Singapura.37 Karyawan diharapkan untuk
"mendapatkan layanan yang benar," meninggalkan karyawan tanpa keraguan tentang harapan sejauh
bagaimana memperlakukan pelanggan.

STRATEGI INOVASI. Ketika Procter & Gamble membeli bisnis makanan hewan peliharaan Iams, ia melakukan

apa yang selalu dilakukannya—menggunakan divisi penelitiannya yang terkenal untuk mencari cara
mentransfer teknologi dari divisi lain untuk membuat produk baru.38 Salah satu hasil dari kombinasi lintas
divisi ini: bahan penangkal karang gigi baru dari pasta gigi yang disertakan dalam semua makanan hewan
peliharaan dewasa keringnya.
Seperti yang ditunjukkan oleh contoh ini, strategi inovasi tidak harus terfokus hanya pada produk
terobosan yang radikal. Mereka dapat mencakup penerapan teknologi yang ada untuk penggunaan baru.
Dan organisasi telah berhasil menggunakan kedua pendekatan tersebut. Apa jenis strategi inovasi yang
dibutuhkan organisasi di lingkungan saat ini? Strategi tersebut harus mencerminkan filosofi inovasi mereka,
yang dibentuk oleh dua keputusan strategis: penekanan inovasi dan waktu inovasi.
Manajer pertama-tama harus memutuskan di mana penekanan upaya inovasi mereka. Apakah
organisasi akan fokus pada penelitian ilmiah dasar, pengembangan produk, atau perbaikan proses?
Penelitian ilmiah dasar membutuhkan komitmen sumber daya yang paling besar karena melibatkan
pekerjaan penelitian ilmiah yang mendasar. Di banyak industri (misalnya, rekayasa genetika, farmasi,
teknologi informasi, atau kosmetik), keahlian organisasi dalam penelitian dasar adalah kunci keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Namun, tidak setiap organisasi memerlukan komitmen yang luas untuk
penelitian ilmiah untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi. Sebaliknya, banyak yang bergantung pada
strategi pengembangan produk. Meskipun strategi ini juga membutuhkan investasi sumber daya yang
signifikan, itu tidak di bidang yang terkait dengan penelitian ilmiah. Sebagai gantinya, organisasi mengambil
teknologi yang ada dan meningkatkannya atau menerapkannya dengan cara baru, seperti yang dilakukan
Procter & Gamble ketika menerapkan pengetahuan melawan karang gigi pada produk makanan hewan
peliharaan. Kedua dari dua pendekatan strategis pertama untuk inovasi (penelitian ilmiah dasar dan
pengembangan produk) dapat membantu organisasi mencapai tingkat diferensiasi yang tinggi, yang dapat
menjadi sumber keunggulan kompetitif yang signifikan.
Akhirnya, pendekatan strategis terakhir untuk penekanan inovasi adalah fokus pada pengembangan proses.
Dengan menggunakan strategi ini, organisasi mencari cara untuk memperbaiki dan meningkatkan proses kerjanya.
Organisasi berinovasi cara baru dan lebih baik bagi karyawan untuk melakukan pekerjaan mereka di semua area
organisasi. Strategi inovasi ini dapat menghasilkan biaya yang lebih rendah, yang seperti kita ketahui, juga dapat
menjadi sumber keunggulan kompetitif yang signifikan.
Setelah manajer menentukan fokus upaya inovasi mereka, mereka harus memutuskan strategi
waktu inovasi mereka. Beberapa organisasi ingin menjadi yang pertama dengan inovasi sedangkan
yang lain puas untuk mengikuti atau meniru inovasi. Organisasi yang pertama kali membawa inovasi
produk ke pasar atau menggunakan inovasi proses baru disebutpenggerak pertama. Menjadi

penggerak pertama

Organisasi yang pertama kali membawa inovasi

produk ke pasar atau menggunakan inovasi
proses baru
 BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 239

Keuntungan Kekurangan PAMERAN 9-8

Keuntungan Penggerak Pertama

• Reputasi sebagai pemimpin industri
dan inovatif
• Manfaat biaya dan pembelajaran
• Kontrol atas sumber daya yang langka
dan menjaga pesaing dari memiliki
akses ke mereka
• Peluang untuk mulai membangun hubungan
pelanggan dan loyalitas pelanggan
• Ketidakpastian atas arah yang tepat teknologi
dan pasar akan pergi dan Kekurangan
• Risiko pesaing meniru inovasi
• Risiko keuangan dan strategis
• Biaya pengembangan yang tinggi

penggerak pertama memiliki keuntungan dan kerugian strategis tertentu seperti yang ditunjukkan pada Tampilan
9-8. Beberapa organisasi mengejar rute ini, berharap untuk mengembangkan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan. Lainnya telah berhasil mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan menjadi
pengikut di industri. Mereka membiarkan penggerak pertama merintis inovasi dan kemudian meniru produk atau
proses mereka. Pendekatan mana yang dipilih manajer bergantung pada filosofi inovasi organisasi mereka serta
sumber daya dan kemampuan khusus.

Apa yang akan

kamu lakukan?

Mari Menjadi Nyata:

Tanggapan saya ke Dilema Manajer, halaman 224

Kita perlu mengumpulkan para pemimpin strategis kita untuk menganalisis SWOT kita
untuk melihat bagaimana kita dapat memanfaatkan diri kita sendiri di pasar ini. Karena
kami tidak memiliki pengalaman dengan iPhone, kami perlu mendapatkan keahlian di
bidang itu—bidang teknis, mungkin memanfaatkan jaringan teknologi global kami saat ini.
Langkah-langkah tindakan meliputi:

• Membentuk grup fokus pengguna inti kami untuk melihat bagaimana mereka akan
menggunakan iPhone (jika ada)

• Apakah pelanggan kami saat ini (remaja) menggunakan iPhone dan bagaimana kami dapat

mempertahankan loyalitas mereka di masa mendatang?

Sid Gokhale
• Meneliti bagaimana perusahaan lain membawa game/aplikasi ke
Presiden
iPhone
Media Kustom Dowden
• Menguji game dengan pengguna iPhone berat untuk melihat apa yang menarik bagi mereka Montvale, NJ

• Apakah pengguna iPhone mencari kenyamanan dan apakah mereka

berada di lingkungan kerja?
 PERSIAPAN UNTUK: Ujian/Kuis
RINGKASAN BAB
berdasarkan Hasil Belajar
SEDANG BELAJAR
9.1 Menjelaskan manajemen strategis dan menjelaskan mengapa itu
HASIL
penting.

Manajemen strategis adalah apa yang manajer lakukan untuk mengembangkan strategi organisasi. Strategi
adalah rencana tentang bagaimana organisasi akan melakukan apa pun yang harus dilakukan dalam bisnis,
bagaimana ia akan bersaing dengan sukses, dan bagaimana ia akan menarik dan memuaskan
pelanggannya untuk mencapai tujuannya. Model bisnis adalah bagaimana sebuah perusahaan akan
menghasilkan uang. Manajemen strategis penting karena tiga alasan. Pertama, itu membuat perbedaan
dalam seberapa baik kinerja organisasi. Kedua, penting untuk membantu manajer mengatasi situasi yang
terus berubah. Akhirnya, manajemen strategis membantu mengoordinasikan dan memfokuskan upaya
karyawan pada apa yang penting.

SEDANG BELAJAR
9.2 Menjelaskan apa yang manajer lakukan selama enam langkah proses
HASIL
manajemen strategis.
Enam langkah dalam proses manajemen strategis meliputi perencanaan strategi, implementasi,
dan evaluasi. Langkah-langkah tersebut meliputi: (1) mengidentifikasi misi, tujuan, dan strategi
saat ini; (2) melakukan analisis eksternal; (3) melakukan analisis internal (langkah 2 dan 3 secara
kolektif dikenal sebagai analisis SWOT); (4) merumuskan strategi; (5) menerapkan strategi; dan (6)
mengevaluasi strategi. Kekuatan adalah setiap aktivitas yang dilakukan organisasi dengan baik
atau sumber daya unik yang dimilikinya. Kelemahan adalah aktivitas yang tidak dilakukan
organisasi dengan baik atau sumber daya yang dibutuhkan tetapi tidak dimiliki. Peluang adalah
tren positif di lingkungan eksternal. Ancaman adalah tren negatif.

SEDANG BELAJAR
9.3 Menggambarkan tiga jenis strategi perusahaan.
HASIL
Strategi pertumbuhan adalah ketika sebuah organisasi memperluas jumlah pasar yang dilayani
atau produk yang ditawarkan, baik melalui bisnis saat ini atau bisnis baru. Jenis-jenis strategi
pertumbuhan meliputi konsentrasi, integrasi vertikal (mundur dan maju), integrasi horizontal,
dan diversifikasi (terkait dan tidak terkait). Strategi stabilitas adalah ketika sebuah organisasi
tidak membuat perubahan signifikan dalam apa yang dilakukannya. Baik strategi pembaruan,
penghematan dan perputaran—mengatasi kelemahan organisasi yang mengarah pada
penurunan kinerja. Matriks BCG adalah cara untuk menganalisis portofolio bisnis perusahaan
dengan melihat pangsa pasar bisnis dan tingkat pertumbuhan industri yang diantisipasi. Empat
kategori matriks BCG adalah sapi perah, bintang, tanda tanya, dan anjing.

SEDANG BELAJAR
9.4 Menggambarkan keunggulan kompetitif dan strategi kompetitif yang
HASIL
digunakan organisasi untuk mendapatkannya.

Keunggulan kompetitif organisasi adalah apa yang membedakannya, keunggulannya yang

khas. Keunggulan bersaing suatu perusahaan menjadi dasar untuk memilih strategi bersaing
yang tepat. Model lima kekuatan Porter menilai lima kekuatan kompetitif yang mendikte
aturan persaingan dalam suatu industri: ancaman pendatang baru, ancaman
substitusi, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, dan persaingan
saat ini. Tiga strategi bersaing Porter adalah sebagai berikut: kepemimpinan biaya (bersaing atas
dasar memiliki biaya terendah dalam industri), diferensiasi (bersaing atas dasar memiliki produk
unik yang secara luas dihargai oleh pelanggan), dan fokus (bersaing dalam lingkup sempit).
segmen dengan keunggulan biaya atau keunggulan diferensiasi).

240
 BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 241

SEDANG BELAJAR
Membahas masalah manajemen strategis saat ini. 9.5
HASIL
Manajer menghadapi tiga isu manajemen strategis saat ini: kepemimpinan strategis, fleksibilitas strategis, dan jenis strategi penting untuk lingkungan saat ini.

Kepemimpinan strategis adalah kemampuan untuk mengantisipasi, membayangkan, mempertahankan fleksibilitas, berpikir strategis, dan bekerja dengan orang lain

dalam organisasi untuk memulai perubahan yang akan menciptakan masa depan yang layak dan berharga bagi organisasi dan mencakup delapan dimensi kunci.

Fleksibilitas strategis—yaitu, kemampuan untuk mengenali perubahan lingkungan eksternal yang besar, untuk dengan cepat menggunakan sumber daya, dan untuk

mengenali ketika keputusan strategis tidak berhasil adalah penting karena manajer sering menghadapi lingkungan yang sangat tidak pasti. Manajer dapat

menggunakan strategi e-bisnis untuk mengurangi biaya, untuk membedakan produk dan layanan perusahaan mereka, untuk menargetkan (fokus pada) kelompok

pelanggan tertentu, atau untuk menurunkan biaya dengan menstandardisasi fungsi kantor tertentu. Strategi e-bisnis penting lainnya adalah strategi clicksand-bricks,

yang menggabungkan lokasi online dan tradisional yang berdiri sendiri. Strategi yang dapat digunakan manajer untuk menjadi lebih berorientasi pada pelanggan

termasuk memberi pelanggan apa yang mereka inginkan, berkomunikasi secara efektif dengan mereka, dan memiliki budaya yang menekankan layanan pelanggan.

Strategi yang dapat digunakan manajer untuk menjadi lebih inovatif termasuk menentukan penekanan inovasi organisasi mereka (penelitian ilmiah dasar,

pengembangan produk, atau pengembangan proses) dan waktu inovasinya (penggerak pertama atau pengikut). Strategi yang dapat digunakan manajer untuk menjadi

lebih berorientasi pelanggan termasuk memberi pelanggan apa yang mereka inginkan, berkomunikasi secara efektif dengan mereka, dan memiliki budaya yang

menekankan layanan pelanggan. Strategi yang dapat digunakan manajer untuk menjadi lebih inovatif termasuk menentukan penekanan inovasi organisasi mereka

(penelitian ilmiah dasar, pengembangan produk, atau pengembangan proses) dan waktu inovasinya (penggerak pertama atau pengikut). Strategi yang dapat digunakan

manajer untuk menjadi lebih berorientasi pada pelanggan termasuk memberi pelanggan apa yang mereka inginkan, berkomunikasi secara efektif dengan mereka, dan

memiliki budaya yang menekankan layanan pelanggan. Strategi yang dapat digunakan manajer untuk menjadi lebih inovatif termasuk menentukan penekanan inovasi

organisasi mereka (penelitian ilmiah dasar, pengembangan produk, atau pengembangan proses) dan waktu inovasinya (penggerak pertama atau pengikut).

9.1 9.5

PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI

1. Jelaskan mengapa manajemen strategis itu penting. 7. Jelaskan peran keunggulan kompetitif dan bagaimana
2. Jelaskan enam langkah dalam proses manajemen strategi kompetitif Porter membantu organisasi
strategis. mengembangkan keunggulan kompetitif.

3. Bagaimana Internet dapat membantu para manajer saat mereka 8. “Konsep keunggulan kompetitif sama pentingnya bagi
mengikuti langkah-langkah dalam proses manajemen strategis? organisasi nirlaba seperti halnya bagi organisasi nirlaba.”
apakah Anda setuju atau tidak setuju dengan pernyataan ini?
4. Bagaimana proses perumusan strategi,
Jelaskan, menggunakan contoh untuk membuat kasus Anda.
implementasi, dan evaluasi berbeda untuk
(a) bisnis besar, (b) bisnis kecil, (c) organisasi
nirlaba, dan (d) bisnis global? 9. Jelaskan mengapa kepemimpinan strategis dan fleksibilitas
strategis itu penting.
5. Haruskah pertimbangan etis dimasukkan dalam analisis
lingkungan internal dan eksternal organisasi? Mengapa 10. Jelaskan e-bisnis, layanan pelanggan, dan strategi
atau mengapa tidak? inovasi.
6. Jelaskan tiga jenis utama strategi perusahaan dan bagaimana
matriks BCG digunakan untuk mengelola strategi
perusahaan tersebut.
242 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN
DILEMA ETIKA
“Hampir dua minggu setelah paus pembunuh terbesar di penangkaran
membunuh salah satu pelatihnya, SeaWorld Parks and Entertainment
masih bergulat dengan dilema tentang apa yang harus dilakukan
dengan asetnya yang paling berharga.” Orca adalah bisnis besar.
Sebagai tajuk utama di taman SeaWorld di Orlando, San Diego, dan San
Antonio, mereka menarik 12,2 juta pengunjung gabungan setiap tahun.
Dan hewan mewakili investasi besar. “Seorang pembunuh
LATIHAN KETERAMPILAN
Mengembangkan Anda
Perencanaan bisnis Keahlian
Tentang Keterampilan
Langkah penting dalam memulai bisnis atau dalam menentukan arah strategis
baru adalah menyiapkan rencana bisnis.40 Rencana bisnis tidak hanya
membantu dalam memikirkan apa yang harus dilakukan dan bagaimana
melakukannya, tetapi juga dapat menjadi dasar yang kuat untuk memperoleh
dana dan sumber daya.
Langkah-langkah dalam Mempraktikkan Keterampilan
1. Jelaskan latar belakang dan tujuan perusahaan Anda.
Memberikan sejarah perusahaan. Jelaskan secara singkat sejarah
perusahaan dan apa yang unik dari perusahaan ini. Jelaskan apa
produk atau layanan Anda nantinya, bagaimana Anda berniat
memasarkannya, dan apa yang Anda butuhkan untuk membawa
produk atau layanan Anda ke pasar.
2. Identifikasi tujuan jangka pendek dan jangka panjang Anda. Apa
tujuan yang Anda maksudkan untuk organisasi ini? Jelas, untuk
perusahaan baru, tiga tujuan luas relevan: penciptaan, kelangsungan
hidup, dan profitabilitas. Tujuan khusus dapat mencakup hal-hal seperti
penjualan, pangsa pasar, kualitas produk, moral karyawan, dan
tanggung jawab sosial. Identifikasi bagaimana Anda berencana untuk
mencapai setiap tujuan, bagaimana Anda ingin menentukan apakah
Anda memenuhi tujuan, dan kapan Anda bermaksud untuk mencapai
tujuan (misalnya, jangka pendek atau panjang).
3. Lakukan analisis pasar secara menyeluruh. Anda perlu
meyakinkan pembaca bahwa Anda memahami apa yang Anda
lakukan, apa pasar Anda, dan tekanan persaingan apa yang
akan Anda hadapi. Dalam analisis ini, Anda harus menjelaskan
tren pasar secara keseluruhan, pasar spesifik yang ingin Anda
ikuti, dan siapa pesaingnya. Intinya, di bagian ini Anda akan
melakukan analisis SWOT Anda.
4. Jelaskan pengembangan dan penekanan produksi Anda.
Jelaskan bagaimana Anda akan menghasilkan produk atau
layanan Anda. Sertakan kerangka waktu dari awal hingga akhir.
paus dapat menghasilkan hampir $10 juta di pasar terbuka, dan
diperlukan persiapan bertahun-tahun bagi orca untuk tampil dalam
sebuah pertunjukan.”39 Bagaimana menurutmu? Dilema etika apa yang
terlibat dengan keputusan strategis tentang aset organisasi yang
berharga ini? Faktor apa yang akan mempengaruhi keputusan? (Pikirkan
berbagai pemangku kepentingan yang mungkin terpengaruh oleh
keputusan ini.)
Jelaskan kesulitan-kesulitan yang mungkin Anda temui dalam tahap ini
serta seberapa besar Anda yakin biaya kegiatan dalam tahap ini. Berikan
penjelasan tentang keputusan apa (misalnya, buat atau beli?) yang akan
Anda hadapi dan apa yang ingin Anda lakukan.
5. Jelaskan bagaimana Anda akan memasarkan produk atau jasa
Anda.Apa strategi penjualan Anda? Bagaimana Anda berniat untuk
menjangkau pelanggan Anda? Di bagian ini, Anda akan ingin
menjelaskan produk atau layanan Anda dalam hal keunggulan
kompetitif Anda dan menunjukkan bagaimana Anda akan
memanfaatkan kelemahan pesaing Anda. Selain analisis pasar,
Anda juga ingin memberikan perkiraan penjualan dalam hal
ukuran pasar, berapa banyak pasar yang dapat Anda tangkap
secara realistis, dan bagaimana Anda akan menentukan harga
produk atau layanan Anda.
6. Kumpulkan laporan keuangan Anda. Apa garis bawah
Anda? Investor ingin mengetahui informasi ini. Di bagian
keuangan, Anda harus memberikan proyeksi laporan laba
rugi (laporan laba rugi) selama kurang lebih tiga hingga
lima tahun. Anda juga harus menyertakan analisis arus
kas serta proyeksi neraca perusahaan. Di bagian
keuangan, Anda juga harus memikirkan berapa biaya
awal serta mengembangkan strategi keuangan—
bagaimana Anda akan menggunakan dana yang diterima
dari lembaga keuangan dan bagaimana Anda akan
mengontrol dan memantau keuangan dengan baik.
-adanya perusahaan.
7. Memberikan gambaran umum tentang organisasi dan
manajemennya. Identifikasi eksekutif kunci, rangkum
pendidikan, pengalaman, dan kualifikasi yang relevan.
Identifikasi posisi mereka dalam organisasi dan peran
pekerjaan mereka. Jelaskan berapa gaji yang ingin mereka
peroleh pada awalnya. Identifikasi orang lain yang dapat
membantu manajemen organisasi (misalnya, pengacara
perusahaan, akuntan, dewan direksi). Bagian ini juga harus
mencakup, jika relevan, bagian tentang bagaimana Anda ingin
berurusan dengan karyawan. Misalnya, bagaimana karyawan
akan dibayar, tunjangan apa yang akan ditawarkan, dan
bagaimana kinerja karyawan akan dinilai?

8. Mendeskripsikan bentuk hukum dari usaha tersebut. Identifikasi
bentuk hukum bisnis. Misalnya, apakah itu pemilik tunggal,
kemitraan, korporasi? Tergantung pada bentuk hukumnya, Anda
mungkin perlu memberikan informasi mengenai posisi ekuitas,
saham yang diterbitkan, dan sejenisnya.
9. Identifikasi risiko kritis dan kontinjensi yang dihadapi organisasi. Di
bagian ini Anda akan ingin mengidentifikasi apa yang akan Anda
lakukan jika masalah muncul. Misalnya, jika Anda tidak memenuhi
perkiraan penjualan, lalu bagaimana? Tanggapan serupa untuk
pertanyaan seperti masalah dengan pemasok, ketidakmampuan untuk
mempekerjakan karyawan yang memenuhi syarat, produk berkualitas
buruk, dan sebagainya harus ditangani. Pembaca ingin melihat apakah
Anda telah mengantisipasi potensi masalah dan apakah Anda memiliki
rencana darurat. Ini adalah bagian bagaimana-jika.
10. Letakkan rencana bisnis bersama-sama. Dengan menggunakan
informasi yang telah Anda kumpulkan dari sembilan langkah
sebelumnya, sekarang saatnya untuk menyatukan rencana bisnis
ke dalam dokumen yang terorganisir dengan baik. Rencana bisnis
harus berisi halaman sampul yang menunjukkan nama
perusahaan, alamat, kontak person, dan nomor di mana individu
dapat dihubungi. Halaman sampul juga harus berisi tanggal bisnis
didirikan dan, jika ada, logo perusahaan. Halaman berikutnya dari
rencana bisnis harus berupa daftar isi. Di sini Anda ingin membuat
daftar dan mengidentifikasi lokasi setiap bagian dan subbagian
utama dalam rencana bisnis. Ingatlah untuk menggunakan teknik
garis besar yang tepat. Berikutnya adalah ringkasan eksekutif,
bagian pertama yang benar-benar akan dibaca oleh pembaca. Jadi,
ini adalah salah satu elemen yang lebih penting dari rencana
bisnis, karena
BEKERJA BERSAMA
Latihan Tim
Pernyataan misi organisasi. Apakah itu sebuah janji, komitmen, atau
hanya sekumpulan angin panas? Bentuklah kelompok kecil yang terdiri
dari tiga sampai empat orang dan temukan contoh dari tiga pernyataan
misi organisasi yang berbeda. Tugas pertama Anda adalah mengevaluasi
pernyataan misi. Bagaimana mereka dibandingkan dengan
GILIRAN SAYA MENJADI MANAJER
- Lakukan analisis SWOT pribadi. Nilailah kekuatan dan kelemahan
pribadi Anda (keterampilan, bakat, kemampuan). Apa yang kamu
kuasai? Apa yang Anda tidak begitu baik? Apa yang Anda senang
lakukan? Apa yang tidak Anda nikmati? Kemudian, identifikasi
peluang dan ancaman karir dengan meneliti prospek pekerjaan di
industri yang Anda minati. Lihat tren dan proyeksi. Anda mungkin
ingin memeriksa informasi Biro Statistik Tenaga Kerja tentang
prospek pekerjaan. Setelah Anda memiliki semua informasi ini,
tulislah rencana tindakan karir yang spesifik. Garis besar tujuan
karir lima tahun dan apa yang perlu Anda lakukan untuk mencapai
tujuan tersebut.
BAB 9 | MANAJEMEN STRATEGIS 243
jika ringkasan eksekutif tidak dilakukan dengan baik, pembaca
mungkin tidak akan membaca lebih lanjut. Dalam ringkasan dua
hingga tiga halaman, soroti informasi tentang perusahaan,
manajemennya, pasar dan persaingannya, dana yang diminta,
bagaimana dana akan digunakan, riwayat keuangan (jika tersedia),
proyeksi keuangan, dan kapan investor dapat mengharapkan
untuk mendapatkan uang mereka kembali (disebut pintu keluar).
Berikutnya adalah bagian utama dari rencana bisnis Anda; yaitu,
materi yang telah Anda teliti dan tulis pada langkah 1 sampai 9.
Tutup rencana bisnis dengan bagian yang merangkum hal-hal
penting yang baru saja Anda presentasikan. Terakhir, jika Anda
memiliki bagan, pameran, foto, tabel, dan sejenisnya, Anda
mungkin ingin menyertakan lampiran di bagian belakang rencana
bisnis. Jika ya, ingatlah untuk merujuk silang materi ini ke bagian
laporan yang relevan.
Mempraktikkan Keterampilan
Anda memiliki ide bisnis yang bagus dan perlu membuat rencana bisnis untuk
dipresentasikan ke bank. Pilih salah satu produk atau layanan berikut dan
buat konsep bagian dari rencana Anda yang menjelaskan bagaimana Anda
akan menentukan harga dan memasarkannya (lihat langkah 5).
1. Potongan rambut di rumah (Anda membuat panggilan rumah)
2. Permainan komputer snowboarding Olimpiade
3. Daftar sewa apartemen online
4. Alarm rumah yang diaktifkan dengan suara
Sekarang pilih produk atau layanan yang berbeda dari daftar dan
identifikasi risiko kritis dan kontinjensi (lihat langkah 9).
item yang tercantum dalam Tampilan 9-2? Apakah Anda akan menggambarkan
masing-masing sebagai pernyataan misi yang efektif? Mengapa atau mengapa
tidak? Bagaimana Anda dapat menulis ulang setiap pernyataan misi untuk
membuatnya lebih baik? Tugas kedua Anda adalah menggunakan pernyataan misi
untuk menggambarkan jenis strategi korporat dan kompetitif yang mungkin
digunakan setiap organisasi untuk memenuhi pernyataan misi tersebut. Jelaskan
alasan Anda memilih setiap strategi.
- Dengan menggunakan majalah bisnis terkini, temukan dua
contoh dari masing-masing strategi korporat dan strategi
persaingan. Tulis deskripsi tentang apa yang dilakukan bisnis ini
dan bagaimana itu mewakili strategi tertentu.
- Pilih lima perusahaan dari versi terbaru Harta bendadaftar
"Perusahaan Paling Dikagumi". Teliti perusahaan-perusahaan
ini dan identifikasi (a) pernyataan misi mereka,
(b) tujuan strategis, dan (c) strategi yang digunakan.
- Bacaan yang disarankan Steve dan Mary: Adrian Slywotzky
dan Richard Wise, Bagaimana Tumbuh Saat Pasar
244 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

jangan (Buku Bisnis Warner, 2003); Jim Collins,Baik hingga
Hebat: Mengapa Beberapa Perusahaan Membuat
Lompatan . . . dan Lainnya Tidak(Harper Bisnis, 2001);
Michael E.Porter,Pada Kompetisi (Pers Sekolah Bisnis
Harvard, 1998); James C. Collins dan Jerry I. Porras,
Dibangun untuk Terakhir: Kebiasaan Sukses Perusahaan
Visioner(Harper Bisnis, 1994); dan Gary Hamel dan CK
Prahalad,Bersaing untuk Masa Depan (Harvard Business
School Press, 1994).
- Layanan pelanggan, e-bisnis, dan strategi inovasi sangat
penting bagi para manajer saat ini. Kami menjelaskan dalam
bab ini cara-cara khusus agar perusahaan dapat mengejar
strategi-strategi ini. Tugas Anda adalah memilih layanan
pelanggan, e-bisnis, atau inovasi dan menemukan satu contoh
untuk setiap pendekatan spesifik dalam hal itu
kategori. Misalnya, jika Anda memilih layanan pelanggan, temukan
contoh (a) memberi pelanggan apa yang mereka inginkan, (b)
berkomunikasi secara efektif dengan mereka, dan
(c) memberikan pelatihan layanan pelanggan kepada karyawan.
Tulis laporan yang menjelaskan contoh Anda.
- Dengan kata-kata Anda sendiri, tuliskan tiga hal yang Anda pelajari
dalam bab ini tentang menjadi manajer yang baik.
- Pengetahuan diri bisa menjadi alat pembelajaran yang kuat. Buka
mymanagementlab.com dan selesaikan latihan penilaian diri ini:
Seberapa Baik Saya Menangani Ambiguitas? Seberapa Kreatifkah
Saya? Seberapa Baik Saya Menanggapi Perubahan yang Bergolak?
Dengan menggunakan hasil penilaian Anda, identifikasi kekuatan
dan kelemahan pribadi. Apa yang akan Anda lakukan untuk
memperkuat kekuatan Anda dan memperbaiki kelemahan Anda?

APLIKASI KASUS
Gaga Atas Gaga

J
baru di usia pertengahan dua puluhan, Lady Gaga telah menggemparkan
dunia musik dengan perpaduan unik antara kecerdasan bisnis, pilihan
rambut dan pakaian yang menarik, dan suara yang luar biasa dengan "vibrasi
Euro yang lalai".41 Lima tahun lalu, Lady Gaga tidak ada. Tetapi individu yang adalah
Lady Gaga, Stefani Germanotta, sedang menjadi pelayan dan bernyanyi di klub-klub
New York yang menjemukan dan suram. Dia ambisius dan memiliki tujuan yang
lebih besar. Setelah ditandatangani dan dikeluarkan dari satu label, Def Jam
(ternyata itu mungkin bukan keputusan terbaik mereka), dia bergabung dengan tim
inti penasihat kreatif yang dipilih sendiri yang dia sebut "Haus of Gaga." Di balik
semua kemewahan, kemewahan, dan pilihan mode yang tidak biasa adalah "studi
kasus tentang apa yang diperlukan untuk berhasil dalam bisnis musik saat ini."

Pengaruh Gaga di dunia musik dalam kurun waktu satu tahun sangat fenomenal.
Lady Gaga dan tim penasihat kreatifnya
Menulis materinya sendiri, dia telah menjual lebih dari 10 juta album. Album debutnya menyusun strategi yang terdiri dari
persona unik, kesepakatan 360 derajat,
menghasilkan empat lagu No.1. Dia juga menduduki puncak grafik penjualan digital pada
dan penggunaan media digital untuk
tahun 2009 dengan 15,3 juta lagu terjual, sebagian besar di iTunes. Dia memiliki lebih dari 1 mencapai kesuksesan fenomenal di
industri musik dan loyalitas ekstrem dari
miliar tampilan Web. Sekitar 3,8 juta "Monster Kecil"—julukan Gaga untuk para
jutaan Little Monsters terhadap mereknya
penggemarnya—mengikutinya di Twitter dan dia memiliki lebih dari 6,4 juta "penggemar" yang tersebar musik, video, desain, dan
pemasaran.
di Facebook. Dia adalah yang paling banyak di-Google

image pada tahun 2009. Dan kemudian sebagai pengakuan atas fakta bahwa dia dianggap layak atas kesuksesan yang dia miliki, dia
membuka acara penghargaan Grammy pada awal 2010 dengan legenda musik Sir Elton John. Dia “memerintah atas merek yang
mencakup musik, video, desain, dan pemasaran.” Seorang eksekutif periklanan berkata, “Tidak ada artis lain yang mendapatkan
perhatian seperti yang dilakukan Gaga. Jika dia melakukan sesuatu dengan merek Anda, itu sepertibam!—sejuta bola mata.” Misalnya,
bersama MAC Cosmetics, ia menciptakan warna lipstik Viva Glam yang terangkat

$2,2 juta untuk kesadaran AIDS—peluncuran paling sukses dari Viva Glam. Strategi apa yang dia gunakan untuk
menavigasi industri yang bergejolak dan menjadi bintang?
 BAB 1C| PA
HAM GE|AKUSn
TEnRA9 nG
TRTAATE sayaENST 245
DICATAUMGAAnnAIZGAETM

Salah satu komponen penting untuk kesuksesannya adalah kesadaran cerdasnya akan kekuatan media digital dan kemampuannya yang

luar biasa untuk mengeksploitasinya. “Personanya dibangun untuk generasi online.” Meskipun sebagian besar penonton Gaga telah

mendapatkan musiknya secara online secara legal secara gratis, "disematkan di Web dapat membayar dividen dalam keterpaparan dan loyalitas

penggemar." Gaga membuat Monster Kecilnya terlibat dengan renungan pribadi dan ucapan terima kasih secara real-time.

Aspek penting lainnya untuk kesuksesan Gaga adalah apa yang disebut dalam bisnis musik kesepakatan 360 derajat. Pergolakan besar

dalam industri musik selama dekade terakhir membuat perusahaan rekaman besar mencari cara untuk menggantikan pendapatan yang

menurun. Dalam kesepakatan 360 derajat, sebuah label menginvestasikan lebih banyak uang di muka—untuk pemasaran, misalnya—tetapi

sebagai imbalannya, mendapat bagian dari penjualan barang dagangan, pendapatan tur, dan penghasilan lain yang biasanya disimpan artis

untuk diri mereka sendiri. Pengaturan ini sangat sukses untuk Gaga.

Akhirnya, persona Gaga telah menjadi strategi yang diperhitungkan. “Daya tarik Gaga adalah ketidakcocokan mengamuk dalam

sistem, peran yang telah membantunya melintasi subkultur yang berbeda, termasuk remaja, hipster rewel, dan gay.” Penampilannya

tidak dianggap mengejutkan seperti yang dikatakan, misalnya, ketika rocker Alice Cooper atau Gene Simmons pertama kali muncul. Ini

unik dan membuat penontonnya ingin melihat seperti apa gambarnya selanjutnya.

Gaga bertekad untuk tidak menjadi artis niche. Namun, "suaranya yang trendi sekarang tidak akan bertahan selamanya." Kemampuannya untuk tetap

menjadi andalan industri musik akan bergantung pada kemampuannya untuk berkembang.

Pertanyaan Diskusi
1. Bagaimana manajemen strategis diilustrasikan oleh cerita kasus ini?

2. Bagaimana analisis SWOT dapat membantu Lady Gaga saat dia dan penasihatnya mengelola
kariernya?

3. Menurut Anda, keunggulan kompetitif apa yang sedang dikejar Lady Gaga? Bagaimana dia memanfaatkan

keunggulan kompetitif itu?

4. Menurut Anda, apakah kesuksesan Lady Gaga disebabkan oleh faktor eksternal atau internal atau keduanya? Menjelaskan.

5. Apa implikasi strategis dari saran bahwa kemampuannya untuk tetap menjadi andalan industri musik

bergantung pada kemampuannya untuk berkembang?

APLIKASI KASUS

Sinyal Memudar

A
s pembuat ponsel terbesar di dunia, Nokia, perusahaan Finlandia, adalah "pembangkit tenaga listrik di Eropa, Asia, dan
Amerika Latin, dengan pangsa pasar secara teratur mencapai 30 persen."42 Namun, di Amerika Serikat, ponsel Nokia
telah kehilangan popularitas selama beberapa tahun terakhir. Pada Maret 2002, Nokia memimpin pasar Amerika
dengan 35 persen pangsa pasar. Pada Juni 2009, pangsanya hanya 7 persen. Apa yang terjadi dan yang lebih penting, apa yang
dilakukan Nokia?
Saat penggunaan ponsel meroket, Nokia menjadi pilihan paling populer. Itu adalah telepon "keren"—telepon yang diinginkan

semua orang, mulai dari eksekutif bisnis hingga siswa sekolah menengah hingga ibu rumah tangga. Pada tahun 2005, Nokia baru saja

meluncurkan seri N, lini baru yang inovatif dengan browser Web, video, musik, dan gambar dalam satu ponsel. Perangkat itu

menggerakkan Nokia satu generasi ke depan dalam perlombaan untuk membangun ponsel pintar pertama yang sesungguhnya.

"Prakiraan untuk Nokia secerah dan sejelas hari musim panas Finlandia yang tak ada habisnya." Kemudian datanglah Apple dan iPhone-

nya dengan layar sentuh yang cerdas serta perangkat lunak dan layanan yang canggih. Dengan sambutan hangat dan reputasi keren,

pelanggan berbondong-bondong untuk membelinya. Namun, eksekutif Nokia menolak iPhone, dengan mengatakan mereka "tidak

terkesan dengan rekayasanya."

Kini, tiga tahun setelah Apple memperkenalkan iPhone pada 2007, Nokia masih tak punya alternatif. Itu tidak
mengantisipasi perubahan selera konsumen Amerika, seperti ponsel flip atau layar sentuh. Kesalahan strategis besar lainnya
246 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

adalah bahwa modelnya didasarkan pada standar komunikasi Eropa yang disebut GSM ketika kira-kira separuh pasar Amerika
Serikat menggunakan format CDMA (code division multiple access). Seorang mantan eksekutif Nokia berkata, “Nokia, pada
puncak kesuksesannya, memutuskan untuk tidak mengadaptasi ponselnya untuk pasar AS. Itu adalah kesalahan dan mereka
masih berusaha untuk pulih dari ini.” Seorang eksekutif di operator jaringan Amerika Utara berkata, “Sikap di Nokia pada
dasarnya adalah: Ini telepon. Apakah kamu menginginkannya? Nokia tidak akan bermain sesuai aturan di sini, dan mereka
telah membayar harganya.” Sikap arogan dan perlambatan ekonomi global terus merugikan penjualan dan pendapatan
perusahaan.
Sementara itu, Nokia mendirikan kantor penghubung di Atlanta, Dallas, Seattle, dan Parsippany, New Jersey, kota-kota di mana para operator top Amerika memiliki unit bisnis besar. Dan baru-baru ini

memperbarui operasinya di AS untuk berkolaborasi lebih erat dengan operator besar tersebut. Misalnya, AT&T mulai menagih pelanggannya yang menggunakan layanan Nokia, mencegah pelanggan tersebut

menerima tagihan kedua dari Nokia. Best Buy mulai mengusung netbook Nokia, yang merupakan model untuk strategi kolaboratif barunya. Nokia juga menjalin kesepakatan dengan Qualcomm, pembuat chip

ponsel terbesar untuk perangkat CDMA di Amerika Serikat. Itu juga mencapai kesepakatan dengan Microsoft untuk merancang aplikasi perangkat lunak Windows Office Mobile untuk ponsel yang menggunakan

sistem operasi Symbian Nokia. Meskipun upaya ini, bagaimanapun, beberapa eksekutif industri tetap tidak terkesan. Seorang analis berkata, “Mereka mengklaim bahwa mereka mengerti dan memahami pasar AS.

Tapi eksekusinya masih belum ada.” Mark Louison, presiden unit Nokia Amerika Utara, yang memiliki kursi di dewan manajemen global Nokia, mengatakan, “Di masa lalu, kami memiliki mentalitas satu ukuran

untuk semua yang bekerja dengan baik secara global tetapi tidak membantu kami. di pasar ini. Itu telah berubah sekarang.” Perusahaan menyadari bahwa strategi sebelumnya tidak berhasil di Amerika Utara dan

mulai mencoba meletakkan dasar untuk kesuksesan jangka panjang. Louison mengatakan, "Semua yang Anda lihat kami lakukan adalah membangun serangkaian kemampuan yang luas untuk membawa kami

lebih luas dan lebih dalam ke pasar AS." berkata, “Di masa lalu, kami memiliki mentalitas satu ukuran untuk semua yang bekerja dengan baik secara global tetapi tidak membantu kami di pasar ini. Itu telah

berubah sekarang.” Perusahaan menyadari bahwa strategi sebelumnya tidak berhasil di Amerika Utara dan mulai mencoba meletakkan dasar untuk kesuksesan jangka panjang. Louison mengatakan, "Semua

yang Anda lihat kami lakukan adalah membangun serangkaian kemampuan yang luas untuk membawa kami lebih luas dan lebih dalam ke pasar AS." berkata, “Di masa lalu, kami memiliki mentalitas satu ukuran

untuk semua yang bekerja dengan baik secara global tetapi tidak membantu kami di pasar ini. Itu telah berubah sekarang.” Perusahaan menyadari bahwa strategi sebelumnya tidak berhasil di Amerika Utara dan

mulai mencoba meletakkan dasar untuk kesuksesan jangka panjang. Louison mengatakan, "Semua yang Anda lihat kami lakukan adalah membangun serangkaian kemampuan yang luas untuk membawa kami

lebih luas dan lebih dalam ke pasar AS."

Pertanyaan Diskusi
1. Kesalahan strategis apa yang dilakukan Nokia di pasar AS?
2. Menurut Anda mengapa perusahaan "pintar" membuat kesalahan "bodoh"?

3. Strategi apa yang digunakan Nokia untuk merevitalisasi bisnisnya di Amerika Utara?

4. Bagaimana Nokia bisa lebih baik dalam menggunakan manajemen strategis? Apa cerita kasus ini
memberitahu Anda tentang manajemen strategis?
halaman ini sengaja dibiarkan kosong
 M
Para manajer di kantor depan tim bisbol telah menemukan faktor-faktor tertentu yang
menentukan apakah mereka dapat mengenakan biaya lebih untuk tiket, yaitu, laporan
cuaca, rentetan kemenangan, dan faktor besar: pertandingan pitching.1 San Francisco
Giants adalah tim Major League Baseball pertama yang mencoba dan memanfaatkan perubahan
permintaan ini dengan mengubah harga tiket setiap hari, teknik yang dikenal sebagai penetapan
harga dinamis. Seberapa baik cara kerjanya? Pada tahun 2009, Giants dapat memperoleh
pendapatan tambahan sebesar $500.000 dari penetapan harga dinamis. Pada 2010, pendapatan
meningkat sekitar 6 persen.
Seperti yang ditunjukkan contoh ini, manajer menggunakan alat dan teknik
perencanaan untuk membantu organisasi mereka menjadi lebih efisien dan efektif.
Dalam modul ini, kita membahas tiga kategori alat dan teknik perencanaan dasar:
teknik untuk menilai lingkungan, teknik untuk mengalokasikan sumber daya, dan
teknik perencanaan kontemporer.

Teknik untuk Menilai Lingkungan

Leigh Knopf, mantan manajer senior untuk perencanaan strategis di
AICPA, mengatakan bahwa banyak firma akuntansi yang lebih besar
telah mendirikan departemen analisis eksternal untuk "mempelajari
lingkungan yang lebih luas di mana mereka, dan klien mereka,
beroperasi." Organisasi-organisasi ini telah mengakui bahwa, "Apa
yang terjadi di India dalam lingkungan saat ini mungkin berdampak
pada kantor akuntan Amerika di North Dakota."2 Dalam deskripsi
kami tentang proses manajemen strategis di Bab 9, kami
membahas pentingnya menilai lingkungan organisasi. Tiga teknik
membantu manajer melakukan itu: pemindaian lingkungan,
peramalan, dan pembandingan.
Pemindaian Lingkungan
Seberapa penting pemindaian lingkungan? Saat melihat-lihat di situs Web
perusahaan pesaing Google, Bill Gates menemukan halaman yang
membutuhkan bantuan dengan deskripsi semua pekerjaan yang terbuka. Apa
yang menggelitik minatnya, bagaimanapun, adalah bahwa banyak dari
kualifikasi pekerjaan yang diposting ini identik dengan persyaratan pekerjaan
Microsoft. Dia mulai bertanya-tanya mengapa Google—perusahaan pencarian
Web—akan memposting lowongan pekerjaan untuk
insinyur perangkat lunak dengan latar belakang yang "tidak ada
hubungannya dengan pencarian web dan segala sesuatu yang berkaitan
dengan bisnis inti Microsoft dari desain sistem operasi, pengoptimalan
kompiler, dan arsitektur sistem terdistribusi." Gates mengirim pesan
penting melalui e-mail kepada beberapa eksekutif puncaknya yang
mengatakan bahwa Microsoft sebaiknya bersiap-siap karena tampaknya
Google sedang bersiap-siap untuk menjadi lebih dari sekadar
perusahaan perangkat lunak.3
Bagaimana para manajer dapat menyadari perubahan lingkungan
yang signifikan seperti undang-undang baru di Jerman yang
mengizinkan belanja “barang-barang wisata” pada hari Minggu;
meningkatnya tren produk konsumen palsu di Afrika Selatan; penurunan
tajam dalam populasi usia kerja di Jepang, Jerman, Italia, dan Rusia; atau
penurunan ukuran keluarga di Meksiko? Manajer di organisasi kecil dan
besar menggunakanpemindaian lingkungan, yaitu penyaringan sejumlah
besar informasi untuk mengantisipasi dan menginterpretasikan
perubahan lingkungan. Pemindaian lingkungan yang ekstensif
kemungkinan akan mengungkapkan masalah dan kekhawatiran yang
dapat memengaruhi aktivitas organisasi saat ini atau yang direncanakan.
Penelitian telah menunjukkan bahwa perusahaan yang menggunakan
pemindaian lingkungan memiliki tingkat yang lebih tinggi

248
 | MODUL ALAT DAN TEKNIK PERENCANAAN
pertunjukan.4 Organisasi yang tidak mengikuti perubahan
lingkungan cenderung mengalami hal sebaliknya!
KECERDASAN KOMPETITOR. Area pemindaian lingkungan yang
berkembang pesat adalah intelijen pesaing.5 Ini adalah proses di
mana organisasi mengumpulkan informasi tentang pesaing mereka
dan mendapatkan jawaban atas pertanyaan seperti Siapa mereka?
Apa yang mereka lakukan? Bagaimana apa yang mereka lakukan
akan mempengaruhi kita? Mari kita lihat contoh bagaimana satu
organisasi menggunakan intelijen pesaing dalam perencanaannya.
Dun & Bradstreet (D&B), penyedia informasi bisnis terkemuka,
memiliki divisi intelijen bisnis yang aktif. Manajer divisi menerima
telepon dari asisten wakil presiden untuk penjualan di salah satu
wilayah geografis perusahaan. Orang ini telah melakukan panggilan
penjualan dengan pelanggan utama dan pelanggan tersebut secara
kebetulan menyebutkan bahwa perusahaan lain telah mengunjungi
dan membuat presentasi besar tentang layanannya. Yang menarik
adalah, meskipun D&B memiliki banyak pesaing, perusahaan ini
bukan salah satunya. Manajer mengumpulkan tim yang menyaring
lusinan sumber (layanan penelitian, Internet, kontak pribadi, dan
sumber eksternal lainnya) dan dengan cepat menjadi yakin bahwa
ada sesuatu dalam hal ini; bahwa perusahaan ini “membidikkan
senjatanya tepat pada kami.” Manajer di D&B langsung bertindak
untuk mengembangkan rencana untuk melawan serangan
kompetitif ini.6
Pakar intelijen pesaing menyarankan bahwa 80 persen dari
apa yang perlu diketahui manajer tentang pesaing dapat
ditemukan dari karyawan, pemasok, dan pelanggan mereka
sendiri.7 Intelijen pesaing tidak harus melibatkan mata-mata.
Iklan, materi promosi, siaran pers, laporan yang diajukan ke
lembaga pemerintah, laporan tahunan, iklan kebutuhan,
laporan surat kabar, dan studi industri adalah contoh sumber
informasi yang mudah diakses. Menghadiri pameran dagang
dan pembekalan tenaga penjualan perusahaan dapat menjadi
sumber informasi pesaing yang baik. Banyak perusahaan
secara teratur membeli produk pesaing dan meminta insinyur
mereka mempelajarinya (melalui proses yang disebutrekayasa
terbalik) untuk mempelajari tentang inovasi teknis baru. Selain
itu, Internet telah membuka banyak sumber intelijen pesaing
karena banyak halaman Web perusahaan menyertakan
informasi produk baru dan siaran pers lainnya.
Manajer perlu berhati-hati tentang cara mengumpulkan informasi
pesaing untuk mencegah kekhawatiran tentang apakah itu legal atau
etis. Misalnya, di Procter & Gamble, para eksekutif menyewa perusahaan
intelijen kompetitif untuk memata-matai para pesaingnya dalam bisnis
perawatan rambut. Setidaknya salah satu dari perusahaan ini salah
menggambarkan diri mereka sendiri kepada karyawan pesaing Unilever,
masuk tanpa izin di kantor pusat perawatan rambut Unilever di Chicago,
dan pergi ke tempat pembuangan sampah untuk mendapatkan
informasi. Ketika CEO P&G mengetahuinya, dia langsung memecat
pemindaian lingkungan intelijen pesaing
Penyaringan informasi dalam jumlah besar Aktivitas pemindaian lingkungan di mana
untuk mengantisipasi dan menafsirkan organisasi mengumpulkan informasi
perubahan lingkungan tentang pesaing
249
individu yang bertanggung jawab dan meminta maaf kepada Unilever.8
Intelijen pesaing menjadi mata-mata perusahaan ilegal ketika melibatkan
pencurian materi kepemilikan atau rahasia dagang dengan cara apa pun.
Undang-Undang Spionase Ekonomi menjadikannya kejahatan di Amerika
Serikat untuk terlibat dalam spionase ekonomi atau mencuri rahasia
dagang.9 Keputusan sulit tentang intelijen kompetitif muncul karena
sering kali ada garis tipis antara apa yang dipertimbangkan hukum dan
etika dan apa yang dipertimbangkan legal tapi tidak etis. Meskipun
manajer puncak di sebuah firma intelijen kompetitif berpendapat bahwa
99,9 persen pengumpulan intelijen adalah legal, tidak diragukan lagi
bahwa beberapa orang atau perusahaan akan melakukan apa saja—
sebagian tidak etis—untuk mendapatkan informasi tentang pesaing.10
PEMINDAIAN GLOBAL. Salah satu jenis pemindaian lingkungan yang
sangat penting adalah pemindaian global. Karena pasar dunia itu
kompleks dan dinamis, para manajer telah memperluas cakupan upaya
pemindaian mereka untuk mendapatkan informasi penting tentang
kekuatan global yang mungkin memengaruhi organisasi mereka.11 Nilai
pemindaian global bagi para manajer, tentu saja, sangat bergantung
pada luasnya aktivitas global organisasi. Untuk perusahaan yang
memiliki kepentingan global yang signifikan, pemindaian global bisa
sangat berharga. Misalnya, Sealed Air Corporation dari Elmwood Park,
New Jersey—Anda mungkin pernah melihat dan menggunakan
produknya yang paling populer, Bubble Wrap—melacak perubahan
demografis global. Manajer perusahaan menemukan bahwa ketika
negara-negara berpindah dari masyarakat berbasis pertanian ke
masyarakat industri, penduduk cenderung makan lebih banyak dan
menyukai makanan kemasan, yang berarti lebih banyak penjualan
produk kemasan makanannya.12
Karena sumber yang digunakan manajer untuk memindai
lingkungan domestik terlalu terbatas untuk pemindaian global,
manajer harus mengglobalkan perspektif mereka. Misalnya, mereka
dapat berlangganan layanan kliping informasi yang mengulas surat
kabar dunia dan majalah bisnis dan memberikan ringkasan
informasi yang diinginkan. Juga, ada banyak layanan elektronik yang
menyediakan pencarian topik dan pembaruan otomatis di area
global yang menjadi minat khusus para manajer.
Peramalan
Teknik kedua yang dapat digunakan manajer untuk menilai
lingkungan adalah peramalan. Peramalan adalah bagian penting
dari perencanaan dan manajer membutuhkan prakiraan yang akan
memungkinkan mereka untuk memprediksi peristiwa masa depan
secara efektif dan tepat waktu. Pemindaian lingkungan menetapkan
dasar untukprakiraan,yang merupakan prediksi hasil. Hampir semua
komponen dalam lingkungan organisasi dapat diramalkan. Mari kita
lihat bagaimana manajer meramalkan dan efektivitas perkiraan
tersebut.
prakiraan
Prediksi hasil
250 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

TEKNIK PERAMALAN. Teknik peramalan terbagi dalam dua kategori:
kuantitatif dan kualitatif. Peramalan kuantitatif menerapkan
seperangkat aturan matematika untuk serangkaian data masa lalu
untuk memprediksi hasil. Teknik-teknik ini lebih disukai ketika
manajer memiliki data keras yang cukup yang dapat digunakan.
Peramalan kualitatif, sebaliknya, menggunakan penilaian dan
pendapat individu yang berpengetahuan untuk memprediksi hasil.
Teknik kualitatif biasanya digunakan ketika data yang tepat terbatas
atau sulit diperoleh. Exhibit PM-1 menjelaskan beberapa teknik
peramalan populer.
Saat ini, banyak organisasi berkolaborasi dalam peramalan
menggunakan pendekatan yang dikenal sebagai CPFR, yang merupakan
singkatan dari perencanaan kolaboratif, peramalan, dan pengisian ulang.
13 CPFR menyediakan kerangka kerja untuk arus informasi, barang, dan
jasa antara pengecer dan produsen. Setiap organisasi bergantung pada
datanya sendiri untuk menghitung perkiraan permintaan untuk produk
tertentu. Jika perkiraan masing-masing berbeda dengan jumlah tertentu
(katakanlah 10%), pengecer dan produsen bertukar data dan komentar
tertulis sampai mereka tiba pada perkiraan yang lebih akurat. Peramalan
kolaboratif semacam itu membantu kedua organisasi melakukan
pekerjaan perencanaan yang lebih baik.
EFEKTIFITAS PERAMALAN. Tujuan dari peramalan adalah
untuk menyediakan manajer dengan informasi yang akan memfasilitasi
pengambilan keputusan. Terlepas dari pentingnya perencanaan, para
manajer memiliki kesuksesan yang beragam dengannya.14 Misalnya,
sebelum liburan akhir pekan di pabrik Procter & Gamble di Lima, Ohio,
para manajer bersiap untuk menutup fasilitas lebih awal agar tidak perlu
membayar karyawan untuk sekadar duduk-duduk dan memberi mereka
waktu istirahat tambahan. Langkah tersebut tampaknya masuk akal
karena analisis pesanan pembelian dan tren penjualan historis
menunjukkan bahwa pabrik telah memproduksi cukup banyak kotak
deterjen Liquid Tide untuk memenuhi permintaan cucian selama liburan.
Namun, manajer mendapat kejutan nyata. Salah satu pelanggan ritel
terbesar perusahaan melakukan pemesanan yang cukup besar—dan tak
terduga—. Mereka harus membuka kembali pabrik, membayar pekerja
lembur, dan menjadwalkan pengiriman darurat untuk memenuhi
permintaan pengecer.15 Seperti yang ditunjukkan contoh ini, perkiraan
manajer tidak selalu akurat. Dalam survei terhadap manajer keuangan di
Amerika Serikat, Inggris, Prancis, dan Jerman, 84 persen responden
mengatakan perkiraan keuangan mereka tidak akurat sebesar 5 persen
atau lebih; 54 persen responden melaporkan ketidakakuratan 10 persen
atau lebih.16 Hasil survei lain menunjukkan bahwa 39 persen eksekutif
keuangan mengatakan mereka dapat dengan andal memperkirakan
pendapatan hanya seperempat. Yang lebih mengganggu adalah bahwa
16 persen dari eksekutif tersebut mengatakan bahwa mereka “tidak
tahu” tentang perkiraan pendapatan.17 Tapi itu

PAMERAN PM-1 Teknik Keterangan Aplikasi

Teknik Peramalan Kuantitatif
Analisis deret waktu Sesuaikan garis tren dengan persamaan Memprediksi penjualan kuartal berikutnya
matematika dan proyeksikan ke masa berdasarkan data penjualan sebelumnya
depan melalui persamaan ini selama 4 tahun

Model regresi Memprediksi satu variabel berdasarkan Mencari faktor yang akan memprediksi
variabel lain yang diketahui atau tingkat penjualan tertentu (misalnya,
diasumsikan harga, pengeluaran iklan)

Model ekonometrika Menggunakan satu set persamaan Memprediksi perubahan penjualan mobil sebagai akibat

regresi untuk mensimulasikan segmen dari perubahan undang-undang perpajakan

ekonomi

Indikator ekonomi Menggunakan satu atau lebih indikator Menggunakan perubahan GNP untuk
ekonomi untuk memprediksi keadaan memprediksi pendapatan diskresioner
ekonomi masa depan

Efek substitusi Menggunakan rumus matematika untuk Memprediksi efek pemutar

memprediksi bagaimana, kapan, dan DVD pada penjualan pemutar
dalam keadaan apa produk atau VHS
teknologi baru akan menggantikan yang
sudah ada

Kualitatif
juri opini Menggabungkan dan meratakan Melakukan polling kepada manajer sumber daya

pendapat para ahli manusia perusahaan untuk memprediksi kebutuhan

rekrutmen perguruan tinggi tahun depan

Tenaga penjualan Menggabungkan perkiraan dari personel Memprediksi penjualan laser

komposisi penjualan lapangan tentang pembelian industri tahun depan
yang diharapkan pelanggan

Evaluasi pelanggan Menggabungkan perkiraan Survei dealer mobil besar oleh produsen
dari pelanggan mapan mobil untuk menentukan jenis dan jumlah
pembelian produk yang diinginkan
 | MODUL ALAT DAN TEKNIK PERENCANAAN 251
Penting untuk mencoba membuat peramalan seefektif mungkin, karena
penelitian menunjukkan bahwa kemampuan peramalan perusahaan
dapat menjadi kompetensi yang khas.18 Berikut adalah beberapa saran
untuk membuat peramalan lebih efektif.19
Pertama, penting untuk dipahami bahwa teknik peramalan paling
akurat ketika lingkungan tidak berubah dengan cepat. Semakin dinamis
lingkungan, semakin besar kemungkinan manajer untuk meramalkan
secara tidak efektif. Juga, peramalan relatif tidak efektif dalam
memprediksi peristiwa non-musiman seperti resesi, kejadian yang tidak
biasa, operasi yang dihentikan, dan tindakan atau reaksi pesaing.
Selanjutnya, gunakan metode peramalan sederhana. Mereka cenderung
melakukan dengan baik, dan seringkali lebih baik daripada, metode
kompleks yang mungkin keliru membingungkan data acak untuk
informasi yang bermakna. Misalnya, di Emerson Electric yang berbasis di
St. Louis, ketua emeritus Chuck Knight menemukan bahwa prakiraan
yang dikembangkan sebagai bagian dari proses perencanaan
perusahaan menunjukkan bahwa persaingan tidak lagi hanya domestik,
tetapi global. Dia tidak menggunakan teknik matematika yang rumit
untuk sampai pada kesimpulan ini, melainkan mengandalkan informasi
yang telah dikumpulkan sebagai bagian dari proses perencanaan
perusahaannya. Selanjutnya, lihat melibatkan lebih banyak orang dalam
proses. PadaHarta benda 100 perusahaan, bukan hal yang aneh jika ada
1.000 hingga 5.000 manajer yang memberikan masukan peramalan.
Bisnis ini menemukan bahwa semakin banyak orang yang terlibat dalam
proses, semakin tinggi keandalan hasil.20 Selanjutnya, bandingkan setiap
perkiraan dengan "tidak ada perubahan". Perkiraan tidak ada perubahan
akurat sekitar separuh waktu. Selanjutnya, gunakanbergulir prakiraan
yang terlihat 12 hingga 18 bulan ke depan, alih-alih menggunakan satu
prakiraan statis. Jenis prakiraan ini dapat membantu manajer melihat
tren dengan lebih baik dan membantu organisasi mereka menjadi lebih
adaptif dalam lingkungan yang berubah.21 Penting juga untuk tidak
bergantung pada satu metode peramalan. Buat prakiraan dengan
beberapa model dan rata-ratakan, terutama saat membuat prakiraan
dengan rentang yang lebih panjang. Selanjutnya, jangan berasumsi
bahwa Anda dapat secara akurat mengidentifikasi titik balik dalam
sebuah tren. Apa yang biasanya dianggap sebagai titik balik yang
signifikan seringkali ternyata adalah
hanya peristiwa acak. Dan, akhirnya, ingat ramalan ituadalah
keterampilan manajerial dan dengan demikian dapat dipraktekkan
dan ditingkatkan. Perangkat lunak peramalan telah membuat tugas
ini agak kurang menantang secara matematis, meskipun
"penghitungan angka" hanya sebagian kecil dari aktivitas.
Menafsirkan ramalan dan memasukkan informasi itu ke dalam
keputusan perencanaan adalah tantangan yang dihadapi manajer.
Pembandingan
Misalkan Anda seorang pianis atau pesenam berbakat. Untuk membuat
diri Anda lebih baik, Anda ingin belajar dari yang terbaik sehingga Anda
dapat menonton musisi atau atlet yang luar biasa untuk gerakan dan
teknik yang mereka gunakan saat mereka tampil. Pendekatan yang sama
terlibat dalam teknik terakhir untuk menilai lingkungan yang akan kita
diskusikan—pembandingan, pencarian praktik terbaik di antara pesaing
atau nonpesaing yang mengarah pada kinerja superior mereka.22 Apakah
benchmarking berfungsi? Studi menunjukkan bahwa pengguna telah
mencapai pertumbuhan 69 persen lebih cepat dan produktivitas 45
persen lebih besar.23
Ide dasar di balik benchmarking adalah bahwa manajer
dapat meningkatkan kinerja dengan menganalisis dan
kemudian menyalin metode para pemimpin di berbagai bidang.
Organisasi seperti Nissan, Payless Shoe Source, militer AS,
General Mills, United Airlines, dan Volvo Construction
Equipment telah menggunakan benchmarking sebagai alat
untuk meningkatkan kinerja. Faktanya, beberapa perusahaan
telah memilih beberapa mitra benchmarking yang sangat tidak
biasa! IBM mempelajari kasino Las Vegas untuk mengetahui
cara mencegah pencurian karyawan. Banyak rumah sakit telah
membandingkan proses penerimaan mereka dengan Hotel
Marriott. Dan Giordano Holdings Ltd., produsen dan pengecer
pakaian kasual pasar massal yang berbasis di Hong Kong,
meminjam konsep “kualitas bagus, nilai bagus” dari Marks &
Spencer, menggunakan Limited Brands untuk membandingkan
sistem informasi terkomputerisasi titik penjualannya ,24
Apa yang dimaksud dengan benchmarking? Exhibit PM-2 menggambarkan

empat langkah yang biasanya digunakan dalam benchmarking.

Teknik untuk Mengalokasikan Sumber Daya

Setelah tujuan organisasi ditetapkan, penting untuk menentukan
bagaimana tujuan tersebut akan dicapai. Sebelum manajer dapat
mengatur dan memimpin ketika tujuan diimplementasikan, mereka
harus memiliki:sumber daya, yang merupakan aset organisasi
(keuangan, fisik, manusia, dan tidak berwujud). Bagaimana manajer
dapat mengalokasikan sumber daya ini?
efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi tercapai?
Meskipun manajer dapat memilih dari sejumlah teknik untuk
mengalokasikan sumber daya (banyak di antaranya tercakup
dalam kursus akuntansi, keuangan, dan manajemen operasi),
kita akan membahas empat teknik di sini: penganggaran,
penjadwalan, analisis titik impas, dan pemrograman linier.

peramalan kuantitatif pembandingan

Peramalan yang menerapkan seperangkat aturan matematika
ke serangkaian data masa lalu untuk memprediksi hasil
peramalan kualitatif
Peramalan yang menggunakan penilaian dan
pendapat individu yang berpengetahuan untuk
memprediksi hasil
Pencarian praktik terbaik di antara pesaing atau
nonpesaing yang mengarah pada kinerja superior
mereka
sumber daya
Aset organisasi termasuk keuangan, fisik, manusia,
tidak berwujud, dan struktural/budaya
252 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

PAMERAN PM-2
Langkah-langkah dalam Pembandingan Mengenali:
• Apa yang akan dijadikan tolok ukur
1 • Organisasi komparatif
• Metode pengumpulan data
Bentuk pembandingan
tim perencanaan.

Persiapkan dan implementasikan TERBAIK Kumpulkan internal dan

4 PRAKTEK 2
rencana aksi. data eksternal.

Analisis data untuk mengidentifikasi

kesenjangan kinerja.

Sumber: Berdasarkan YK Shetty, “Aiming High: Competitive Benchmarking for Superior Performance,” Perencanaan Jangka
Panjang, Februari 1993, hal. 42.

penganggaran kegiatan bulanan. Exhibit PM-3 menjelaskan berbagai jenis

Sebagian besar dari kita memiliki beberapa pengalaman, meskipun terbatas,
dengan anggaran. Kita mungkin belajar pada usia dini bahwa kecuali kita
mengalokasikan "pendapatan" kita dengan hati-hati, uang saku mingguan kita
dihabiskan untuk "pengeluaran" sebelum setengah minggu berakhir.
A anggaran adalah rencana numerik untuk mengalokasikan sumber
daya untuk kegiatan tertentu. Manajer biasanya menyiapkan anggaran
untuk pendapatan, pengeluaran, dan pengeluaran modal yang besar
seperti peralatan. Namun, bukan hal yang aneh jika anggaran digunakan
untuk meningkatkan waktu, ruang, dan penggunaan sumber daya
material. Jenis anggaran ini menggantikan angka nondollar dengan
jumlah dolar. Item seperti jam kerja, pemanfaatan kapasitas, atau unit
produksi dapat dianggarkan untuk harian, mingguan, atau
anggaran yang mungkin digunakan manajer.
Mengapa anggaran begitu populer? Mungkin karena mereka
berlaku untuk berbagai macam organisasi dan aktivitas kerja dalam
organisasi. Kita hidup di dunia di mana hampir semuanya dinyatakan
dalam satuan moneter. Dolar, rupee, peso, euro, yuan, yen, dan
sejenisnya digunakan sebagai satuan ukuran umum di suatu negara. Itu
sebabnya anggaran moneter adalah alat yang berguna untuk
mengalokasikan sumber daya dan memandu pekerjaan di berbagai
departemen seperti manufaktur dan sistem informasi atau di berbagai
tingkatan dalam sebuah organisasi. Anggaran adalah salah satu teknik
perencanaan yang digunakan oleh sebagian besar manajer, terlepas dari
tingkat organisasi. Ini adalah aktivitas manajerial yang penting karena
memaksa disiplin dan struktur keuangan

PAMERAN PM-3
Anggaran Tunai
Jenis Anggaran Perkiraan uang tunai di tangan
Anggaran Pendapatan
Memproyeksikan penjualan masa depan
dan berapa banyak
dibutuhkan

Anggaran Variabel Anggaran Tetap

Mempertimbangkan ATAU Asumsikan tetap
biaya yang bervariasi tingkat penjualan
dengan volume atau produksi

Anggaran Laba Anggaran Biaya

Menggabungkan anggaran pendapatan dan Mencantumkan aktivitas utama
pengeluaran dari berbagai unit untuk menentukan dan mengalokasikan dolar
kontribusi keuntungan setiap unit jumlah masing-masing

Sumber: Berdasarkan RS Russell dan BW Taylor III, Manajemen Produksi dan Operasi (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 1995), hlm. 287.

• Berkolaborasi dan berkomunikasi.
• Jadilah fleksibel.
• Sasaran harus mendorong anggaran—anggaran tidak boleh menentukan sasaran.
• Mengkoordinasikan penganggaran di seluruh organisasi.
• Gunakan perangkat lunak penganggaran/perencanaan bila perlu.
• Ingatlah bahwa anggaran adalah alat.
• Ingatlah bahwa keuntungan dihasilkan dari manajemen yang cerdas, bukan karena Anda menganggarkan untuk itu.
di seluruh organisasi. Namun, banyak manajer tidak suka
menyusun anggaran karena merasa prosesnya memakan
waktu, tidak fleksibel, tidak efisien, dan tidak efektif.25
Bagaimana proses penganggaran dapat ditingkatkan? Pameran
PM-4 memberikan beberapa saran. Organisasi seperti Texas
Instruments, IKEA, Hendrick Motorsports, Volvo, dan Svenska
Handelsbanken telah memasukkan beberapa saran ini saat
mereka mengubah proses penganggaran mereka.
Penjadwalan
Jackie adalah seorang manajer di toko Chico di San Francisco. Setiap
minggu, dia menentukan jam kerja karyawan dan area toko tempat
setiap karyawan akan bekerja. Jika Anda mengamati sekelompok
supervisor atau manajer departemen selama beberapa hari, Anda akan
melihat mereka melakukan hal yang sama—mengalokasikan sumber
daya dengan merinci aktivitas apa yang harus dilakukan, urutan
penyelesaiannya, siapa yang harus melakukan masing-masing. , dan
kapan harus diselesaikan. Para manajer ini adalahpenjadwalan. Di bagian
ini, kami akan meninjau beberapa perangkat penjadwalan yang berguna
termasuk bagan Gantt, bagan beban, dan analisis jaringan PERT.
GRAFIK GANTT. NS Bagan Gantt dikembangkan selama
awal 1900-an oleh Henry Gantt, rekan Frederick
Aktivitas
1 2
Naskah copyedit
Halaman contoh desain
Menggambar karya seni
Tinjau halaman pertama
Cetak halaman akhir
Desain penutup
Kemajuan sebenarnya
Sasaran
anggaran penjadwalan
Sebuah rencana numerik untuk mengalokasikan sumber Merinci kegiatan apa yang harus dilakukan, urutan
daya untuk kegiatan tertentu penyelesaiannya, siapa yang harus melakukan
masing-masing, dan kapan harus diselesaikan
| MODUL ALAT DAN TEKNIK PERENCANAAN 253
PAMERAN PM-4
Cara Meningkatkan Penganggaran
Taylor, pakar manajemen ilmiah. Ide di balik bagan Gantt sederhana. Ini
pada dasarnya adalah grafik batang dengan waktu pada sumbu
horizontal dan aktivitas yang dijadwalkan pada sumbu vertikal. Batang
menunjukkan keluaran, baik yang direncanakan maupun yang
sebenarnya, selama periode waktu tertentu. Bagan Gantt secara visual
menunjukkan kapan tugas seharusnya dilakukan dan membandingkan
proyeksi tersebut dengan kemajuan aktual pada setiap tugas. Ini adalah
perangkat sederhana namun penting yang memungkinkan manajer
merinci dengan mudah apa yang belum dilakukan untuk menyelesaikan
pekerjaan atau proyek dan untuk menilai apakah suatu kegiatan lebih
cepat, lebih lambat, atau sesuai jadwal.
Pameran PM-5 menggambarkan bagan Gantt yang disederhanakan
untuk produksi buku yang dikembangkan oleh seorang manajer di
sebuah perusahaan penerbitan. Waktu dinyatakan dalam bulan di bagian
atas grafik. Aktivitas kerja utama tercantum di sisi kiri. Perencanaan
melibatkan memutuskan kegiatan apa yang perlu dilakukan untuk
menyelesaikan buku, urutan kegiatan yang harus diselesaikan, dan
waktu yang harus dialokasikan untuk setiap kegiatan. Di mana sebuah
kotak berada dalam kerangka waktu mencerminkan urutan yang
direncanakan. Bayangan mewakili kemajuan yang sebenarnya. Bagan
juga berfungsi sebagai alat kontrol karena manajer dapat melihat
penyimpangan dari rencana. Dalam contoh ini, baik desain sampul dan
ulasan halaman pertama berjalan di belakang jadwal. Desain sampul
adalah
PAMERAN PM-5
Bulan Bagan Gantt
3 4
Tanggal pelaporan
Bagan Gantt
Bagan penjadwalan yang dikembangkan oleh Henry
Gantt yang menunjukkan keluaran aktual dan yang
direncanakan selama periode waktu tertentu
254 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN
terlambat sekitar tiga minggu (perhatikan bahwa tidak ada kemajuan aktual—
ditunjukkan dengan garis warna biru—pada tanggal pelaporan), dan
peninjauan halaman pertama terlambat sekitar dua minggu dari jadwal
(perhatikan bahwa pada tanggal laporan, kemajuan aktual ditunjukkan oleh
warna biru garis warna—sekitar enam minggu, dari target penyelesaian dalam
dua bulan). Dengan informasi ini, manajer mungkin perlu mengambil
beberapa tindakan untuk menebus dua minggu yang hilang atau untuk
memastikan bahwa tidak ada penundaan lebih lanjut yang akan terjadi. Pada
titik ini, manajer dapat mengharapkan bahwa buku tersebut akan diterbitkan
setidaknya dua minggu lebih lambat dari yang direncanakan jika tidak ada
tindakan yang diambil.
BAGAN BEBAN. A bagan beban adalah bagan Gantt yang dimodifikasi. Alih-alih
mencantumkan aktivitas pada sumbu vertikal, bagan muat mencantumkan
seluruh departemen atau sumber daya tertentu. Pengaturan ini
memungkinkan manajer untuk merencanakan dan mengendalikan
pemanfaatan kapasitas. Dengan kata lain, grafik beban menjadwalkan
kapasitas berdasarkan area kerja.
Misalnya, Exhibit PM-6 menunjukkan bagan beban untuk enam
editor produksi di perusahaan penerbitan yang sama. Setiap editor
mengawasi produksi dan desain beberapa buku. Dengan meninjau
bagan beban, editor eksekutif, yang mengawasi enam editor
produksi, dapat melihat siapa yang bebas mengambil buku baru.
Jika semua orang terjadwal penuh, editor eksekutif mungkin
memutuskan untuk tidak menerima proyek baru, menerima proyek
baru dan menunda yang lain, membuat editor bekerja lembur, atau
mempekerjakan lebih banyak editor produksi. Seperti yang
ditunjukkan pameran ini, hanya Antonio dan Maurice yang
sepenuhnya dijadwalkan untuk enam bulan ke depan. Editor lain
memiliki waktu yang tidak ditentukan dan mungkin dapat menerima
proyek baru atau bersedia membantu editor lain yang tertinggal.
ANALISIS JARINGAN PERT. Gantt dan bagan beban berguna
selama kegiatan yang dijadwalkan jumlahnya sedikit dan tidak
tergantung satu sama lain. Tetapi bagaimana jika seorang
manajer harus merencanakan proyek besar seperti reorganisasi
departemen, penerapan program pengurangan biaya, atau
pengembangan produk baru yang memerlukan masukan
koordinasi dari pemasaran, manufaktur, dan desain produk?
Proyek semacam itu membutuhkan koordinasi ratusan dan
PAMERAN PM-6
Bagan Beban
Editor
1 2
Annie
Antonio
Kim
Maurice
Dave
Sen dolar
Pekerjaan terjadwal
bahkan ribuan kegiatan, beberapa di antaranya harus dilakukan
secara bersamaan dan beberapa di antaranya tidak dapat dimulai
sampai kegiatan sebelumnya selesai. Jika Anda sedang membangun
sebuah bangunan, Anda jelas tidak dapat mulai memasang dinding
sampai fondasinya diletakkan. Bagaimana manajer dapat
menjadwalkan proyek yang sedemikian kompleks? Teknik evaluasi
dan peninjauan program (PERT) sangat tepat untuk proyek-proyek
semacam itu.
A jaringan PERT adalah diagram alir yang menggambarkan urutan
aktivitas yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu proyek dan waktu
atau biaya yang terkait dengan setiap aktivitas. Dengan jaringan PERT,
seorang manajer harus memikirkan apa yang harus dilakukan,
menentukan peristiwa mana yang bergantung satu sama lain, dan
mengidentifikasi titik masalah potensial. PERT juga memudahkan untuk
membandingkan efek tindakan alternatif yang mungkin terjadi pada
penjadwalan dan biaya. Dengan demikian, PERT memungkinkan manajer
untuk memantau kemajuan proyek, mengidentifikasi kemungkinan
kemacetan, dan mengalihkan sumber daya yang diperlukan untuk
menjaga proyek sesuai jadwal.
Untuk memahami bagaimana membangun jaringan PERT,
Anda perlu mengetahui empat istilah. Acara adalah titik akhir yang
mewakili penyelesaian kegiatan utama. Kegiatan mewakili waktu
atau sumber daya yang dibutuhkan untuk maju dari satu peristiwa
ke peristiwa lainnya. Waktu luang adalah jumlah waktu suatu
aktivitas individu dapat ditunda tanpa menunda keseluruhan
proyek. NSjalur kritis adalah urutan kejadian dan aktivitas
terpanjang atau paling memakan waktu dalam jaringan PERT. Setiap
keterlambatan dalam menyelesaikan acara di jalur ini akan
menunda penyelesaian seluruh proyek. Dengan kata lain, aktivitas
pada jalur kritis memiliki waktu slack nol.
Mengembangkan jaringan PERT mengharuskan seorang manajer mengidentifikasi
semua aktivitas utama yang diperlukan untuk menyelesaikan sebuah proyek,
mengurutkannya dalam urutan kejadian, dan memperkirakan waktu penyelesaian setiap
aktivitas. Exhibit PM-7 menjelaskan langkah-langkah dalam proses ini.
Sebagian besar proyek PERT rumit dan mencakup banyak aktivitas.
Perhitungan rumit seperti itu dapat dilakukan dengan perangkat lunak
PERT khusus. Namun, mari kita bekerja melalui contoh sederhana.
Asumsikan bahwa Anda adalah pengawas di sebuah perusahaan
konstruksi dan telah ditugaskan untuk mengawasi pembangunan
gedung perkantoran. Karena waktu adalah uang dalam bisnis Anda,
Anda harus menentukan berapa lama waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pembangunan. Anda telah menentukan
Bulan
3 4 5 6
 | MODUL ALAT DAN TEKNIK PERENCANAAN 255

PAMERAN PM-7
1. Identifikasi setiap aktivitas penting yang harus dicapai agar proyek dapat diselesaikan.
Pencapaian setiap kegiatan menghasilkan serangkaian peristiwa atau hasil. Langkah-langkah dalam Mengembangkan

2. Tentukan urutan di mana peristiwa ini harus diselesaikan. Jaringan PERT

3. Diagram alur kegiatan dari awal sampai akhir, mengidentifikasi setiap kegiatan dan hubungannya dengan semua
kegiatan lainnya. Gunakan lingkaran untuk menunjukkan peristiwa dan panah untuk mewakili kegiatan. Ini
menghasilkan diagram flowchart yang disebut jaringan PERT.

4. Hitung perkiraan waktu untuk menyelesaikan setiap aktivitas. Hal ini dilakukan dengan rata-rata
tertimbang yang menggunakan optimis perkiraan waktu (ke) berapa lama aktivitas akan
berlangsung dalam kondisi ideal, a yang paling disukai perkiraan (tm) dari waktu yang biasanya
dibutuhkan oleh aktivitas, dan a pesimistis perkiraan (tp) yang mewakili waktu yang harus diambil
oleh suatu aktivitas dalam kondisi yang paling buruk. Rumus untuk menghitung waktu yang
diharapkan (te) maka

THai + 4TM + TP
Te = 6
5. Menggunakan diagram jaringan yang berisi perkiraan waktu untuk setiap aktivitas, tentukan jadwal untuk
tanggal mulai dan selesai setiap aktivitas dan untuk keseluruhan proyek. Setiap keterlambatan yang terjadi
di sepanjang jalur kritis memerlukan perhatian yang besar karena dapat menunda keseluruhan proyek.

kegiatan dan acara tertentu. Pameran PM-8 menguraikan peristiwa besar Jaringan PERT Anda menunjukkan bahwa jika semuanya
dalam proyek konstruksi dan perkiraan Anda tentang waktu yang berjalan sesuai rencana, total waktu penyelesaian proyek adalah 50
diharapkan untuk menyelesaikan masing-masing. Exhibit PM-9 minggu. Ini dihitung dengan menelusuri jalur kritis proyek (urutan
menunjukkan jaringan PERT yang sebenarnya berdasarkan data pada aktivitas terpanjang): ABCDGHJK dan menjumlahkan waktunya.
Exhibit PM-8. Anda juga telah menghitung lama waktu yang dibutuhkan Anda tahu bahwa keterlambatan dalam menyelesaikan acara di jalur
setiap jalur aktivitas: ini akan menunda penyelesaian seluruh proyek. Mengambil enam
minggu, bukan empat untuk memasang penutup lantai dan panel
ABCDIJK (44 minggu)
(Acara I) tidak akan berpengaruh pada tanggal penyelesaian akhir.
ABCDGHJK (50 minggu)
Mengapa? Karena peristiwa itu tidak berada di jalur kritis. Namun,
ABCEGHJK (47 minggu)
mengambil tujuh minggu, bukan
ABCFGHJK (47 minggu)

Peristiwa Keterangan Perkiraan Waktu (dalam minggu) Acara Sebelumnya PAMERAN PM-8
Acara dan Kegiatan dalam
A Setujui desain dan dapatkan izin 10 Tidak ada
Membangun Kantor
B Gali garasi bawah tanah 6 A Bangunan
C Bingkai tegak dan berpihak 14 B
D Membangun lantai 6 C
E Instal jendela 3 C
F Pasang di atap 3 C
G Pasang kabel internal 5 D, E, F
H Pasang elevator 5 G
Saya Pasang penutup lantai dan panel 4 D
J Pasang pintu dan trim dekoratif interior 3 AKU H

K Serahkan ke grup manajemen gedung 1 J

bagan beban acara waktu luang

Bagan Gantt yang dimodifikasi yang menjadwalkan kapasitas
oleh seluruh departemen atau sumber daya tertentu
jaringan PERT
Diagram flowchart yang menunjukkan urutan kegiatan yang
diperlukan untuk menyelesaikan proyek dan waktu atau
biaya yang terkait dengan masing-masing
Titik akhir yang mewakili penyelesaian aktivitas
utama dalam jaringan PERT
kegiatan
Waktu atau sumber daya yang dibutuhkan untuk maju dari satu
peristiwa ke peristiwa lainnya dalam jaringan PERT
Jumlah waktu suatu aktivitas individu dapat
ditunda tanpa menunda keseluruhan proyek
jalur kritis
Urutan aktivitas terpanjang dalam jaringan
PERT
256 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

PAMERAN PM-9
4
Jaringan PERT untuk D Saya 3
6 5 1
Membangun Kantor J K
10 6 14 3 5 5
Bangunan Awal A B C E G H 3

3 5
F

enam untuk menggali garasi bawah tanah (Acara B) kemungkinan
akan menunda proyek total. Seorang manajer yang perlu kembali ke
jadwal atau untuk memotong waktu penyelesaian 50 minggu ingin
berkonsentrasi pada kegiatan-kegiatan di sepanjang jalur kritis yang
dapat diselesaikan lebih cepat. Bagaimana mungkin manajer
melakukan ini? Dia bisa melihat untuk melihat apakah ada kegiatan
lainbukandi jalur kritis memiliki waktu kendur di mana sumber daya
dapat ditransfer ke kegiatan yang NS pada jalur kritis.
Analisis break-even
Manajer di Glory Foods ingin tahu berapa banyak unit sayuran kalengan
baru mereka yang dibumbui dengan bijaksana harus dijual untuk
mencapai titik impas—yaitu, titik di mana total pendapatan hanya cukup
untuk menutupi total biaya. Analisis break-even adalah teknik alokasi
sumber daya yang banyak digunakan untuk membantu manajer
menentukan titik impas.26
Analisis titik impas adalah perhitungan sederhana, namun
sangat berharga bagi manajer karena menunjukkan hubungan
antara pendapatan, biaya, dan laba. Untuk menghitung titik impas(
MENJADI), seorang manajer perlu mengetahui harga satuan produk
yang dijual (P), biaya variabel per unit (VC), dan total biaya tetap (
TFC). Suatu organisasi mencapai titik impas ketika total
pendapatannya cukup untuk menyamai biaya totalnya. Tetapi total
biaya memiliki dua bagian: tetap dan variabel.Biaya tetap adalah
biaya yang tidak berubah berapapun volumenya. Contohnya
termasuk premi asuransi, sewa, dan pajak properti.
Biaya variabel berubah sebanding dengan output dan termasuk bahan
baku, biaya tenaga kerja, dan biaya energi.
Titik impas dapat dihitung secara grafis atau dengan
menggunakan rumus berikut:
TFC
BE =
P - VC
Rumus ini memberi tahu kita bahwa (1) pendapatan total akan sama
dengan biaya total ketika kita menjual cukup banyak unit pada harga
yang mencakup semua biaya unit variabel, dan (2) perbedaan antara
harga dan biaya variabel, bila dikalikan dengan jumlah unit yang terjual,
sama dengan biaya tetap. Mari kita bekerja melalui sebuah contoh.
Asumsikan bahwa Layanan Fotokopi Randy mengenakan biaya
$0,10 per fotokopi. Jika biaya tetap adalah $27.000 per tahun dan
biaya variabel adalah $0,04 per salinan, Randy dapat menghitung
titik impasnya sebagai berikut: $27.000 ($0,10 – $0,04) = 450.000
eksemplar, atau ketika pendapatan tahunan adalah $45,000
(450.000 eksemplar * $0,10). Hubungan yang sama ini ditunjukkan
secara grafis dalam Exhibit PM-10.
Sebagai alat perencanaan, analisis titik impas dapat membantu Randy
menetapkan sasaran penjualannya. Misalnya, ia dapat menentukan sasaran labanya
dan kemudian menghitung tingkat penjualan yang diperlukan untuk mencapai
sasaran tersebut. Analisis titik impas juga dapat memberi tahu Randy berapa banyak
volume yang harus ditingkatkan untuk mencapai titik impas jika dia saat ini sedang
mengalami kerugian atau berapa banyak volume yang dia mampu untuk kehilangan
dan tetap mencapai titik impas.

PAMERAN PM-10
Analisis break-even Total Laba
70.000 Pendapatan Daerah

60.000
Pendapatan/Biaya ($)

50.000
Kehilangan

Daerah

40.000 Biaya Variabel

Total
impas
30.000 Biaya
Titik

20.000
Biaya Tetap
10.000

100 200 300 400 500 600

Keluaran (dalam ribuan)
 | MODUL ALAT DAN TEKNIK PERENCANAAN
Pemrograman Linier
Maria Sanchez mengelola pabrik yang memproduksi dua jenis
produk wewangian rumah beraroma kayu manis: lilin lilin dan
bunga rampai kayu yang dijual dalam tas. Bisnisnya bagus, dan dia
bisa menjual semua produk yang bisa dia hasilkan. Dilemanya:
Mengingat bahwa kantong bunga rampai dan lilin lilin diproduksi di
fasilitas yang sama, berapa banyak dari setiap produk yang harus
dia hasilkan untuk memaksimalkan keuntungan? Maria dapat
menggunakanpemrograman linier untuk memecahkan masalah
alokasi sumber dayanya.
Meskipun pemrograman linier dapat digunakan di sini, itu tidak
dapat diterapkan pada semua masalah alokasi sumber daya karena
memerlukan sumber daya yang terbatas, bahwa tujuannya adalah
optimasi hasil, bahwa sumber daya dapat digabungkan dengan cara
alternatif untuk menghasilkan sejumlah campuran keluaran, dan bahwa
ada hubungan linier antar variabel (perubahan dalam satu variabel harus
disertai dengan perubahan proporsional yang tepat pada variabel
lainnya).27 Untuk bisnis Maria, kondisi terakhir itu akan terpenuhi jika
dibutuhkan tepat dua kali jumlah bahan mentah dan jam kerja untuk
menghasilkan dua produk wewangian rumah yang diberikan daripada
yang dibutuhkan untuk memproduksi satu.
Jenis masalah apa yang dapat diselesaikan dengan
pemrograman linier? Beberapa aplikasi termasuk memilih rute
transportasi yang meminimalkan biaya pengiriman,
mengalokasikan anggaran iklan terbatas di antara berbagai merek
produk, membuat penugasan orang yang optimal di antara proyek,
dan menentukan berapa banyak setiap produk yang harus dibuat
dengan jumlah sumber daya yang terbatas. Mari kembali ke
masalah Maria dan lihat bagaimana program linier dapat
membantunya menyelesaikannya. Untungnya, masalahnya relatif
sederhana, jadi kami bisa menyelesaikannya dengan cepat. Untuk
masalah pemrograman linier yang kompleks, manajer dapat
menggunakan program perangkat lunak komputer yang dirancang
khusus untuk membantu mengembangkan solusi pengoptimalan.
Pertama, kita perlu menetapkan beberapa fakta tentang bisnis
Maria. Dia telah menghitung margin keuntungan pada produk
wewangian rumahnya pada $10 untuk sekantong bunga rampai dan
$18 untuk lilin wangi. Angka-angka ini menjadi dasar bagi Maria
untuk dapat mengekspresikannyafungsi objektif maksimal
laba = $10P + $18S, di mana P adalah jumlah kantong
Jumlah Jam yang Dibutuhkan (per unit)
Departemen Potpourri Bags Lilin beraroma
Manufaktur 2 4
perakitan 2 2
Keuntungan per unit $10 $18
analisis break-even pemrograman linier
Sebuah teknik untuk mengidentifikasi titik di mana total Sebuah teknik matematika yang memecahkan masalah
pendapatan hanya cukup untuk menutupi biaya total alokasi sumber daya
257
potpourri diproduksi dan S adalah jumlah lilin wangi yang
dihasilkan. Fungsi tujuan hanyalah persamaan matematika
yang dapat memprediksi hasil dari semua alternatif yang
diusulkan. Selain itu, Maria tahu berapa banyak waktu yang
harus dihabiskan setiap produk wewangian dalam produksi dan
kapasitas produksi bulanan (1.200 jam di manufaktur dan 900
jam di perakitan) untuk manufaktur dan perakitan. (Lihat Exhibit
PM-11.) Nomor kapasitas produksi bertindak sebagaikendala
pada kapasitasnya secara keseluruhan. Sekarang Maria dapat
membuat persamaan kendalanya:
2P + 4S … 1.200
2P + 2S … 900
Tentu saja, Maria juga bisa menyatakan itu P Ú 0 dan S Ú 0 karena tidak
ada produk wewangian yang dapat diproduksi dalam volume kurang dari
nol.
Maria telah membuat grafik solusinya di Exhibit PM-12. Area
yang diarsir mewakili opsi yang tidak melebihi kapasitas salah satu
departemen. Apa artinya ini? Nah, mari kita lihat dulu garis kendala
manufaktur BE. Kita tahu bahwa total kapasitas produksi adalah
1.200 jam, jadi jika Maria memutuskan untuk memproduksi semua
kantong bunga rampai, maksimum yang dapat dia hasilkan adalah
600 (1.200 jam ÷ 2 jam diperlukan untuk memproduksi satu kantong
bunga rampai). Jika ia memutuskan untuk memproduksi semua lilin
beraroma, maksimum yang dapat ia hasilkan adalah 300 (1.200 jam
4 jam diperlukan untuk menghasilkan lilin beraroma). Kendala lain
yang dihadapi Maria adalah perakitan, yang ditunjukkan oleh garis
DF. Jika Maria memutuskan untuk memproduksi semua tas
potpourri, maksimum yang dapat dia kumpulkan adalah 450
(kapasitas produksi 900 jam 2 jam diperlukan untuk merakit).
Demikian juga, jika Maria memutuskan untuk memproduksi semua
lilin wangi, maksimal dia bisa merakit juga 450 karena lilin wangi
juga butuh waktu 2 jam untuk merakitnya. Kendala yang dikenakan
oleh batas kapasitas ini membentuk Maria'swilayah kelayakan.
Alokasi sumber dayanya yang optimal akan ditentukan di salah satu
sudut dalam wilayah kelayakan ini. Titik C memberikan keuntungan
maksimum dalam batasan yang dinyatakan. Bagaimana kami bisa
tahu? Pada titik A, keuntungan akan menjadi 0 (tidak ada produksi
tas bunga rampai atau lilin wangi). Pada titik B, keuntungannya
adalah $5.400 (300 lilin beraroma
PAMERAN PM-11
Produksi Bulanan
Kapasitas (dalam jam) Data Produksi untuk
Produk Beraroma Kayu Manis
1.200
900
258 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN

PAMERAN PM-12
Solusi Grafis untuk Masalah
700
Pemrograman Linier
600

Jumlah Lilin Beraroma

500
F
400

300 B

200
C
Kelayakan
100
Wilayah

A D E
100 200 300 400 500 600
Jumlah Tas Potpourri

* $18 untung dan 0 kantong bunga rampai yang dihasilkan = $5.400). = $4.500). Namun, pada titik C, keuntungannya adalah $5.700 (150 lilin
Pada titik D, keuntungan akan menjadi $4.500 (450 kantong bunga rampai wangi yang dihasilkan * keuntungan $18 dan 300 kantong bunga rampai
yang dihasilkan * keuntungan $10 dan 0 lilin wangi yang dihasilkan yang dihasilkan * keuntungan $10 = $5.700).

Kontemporer Teknik Perencanaan

Tingkat hipotek rumah terendah sejak 1950-an. Pandemi flu
H1N1. Serangan kimia/biologis. Kekhawatiran resesi/inflasi.
Kategori 4 atau 5 badai. Mengubah kompetisi. Manajer saat
ini menghadapi tantangan perencanaan dalam lingkungan
yang dinamis dan kompleks. Dua teknik perencanaan yang
sesuai untuk jenis lingkungan ini adalah manajemen proyek
dan skenario. Kedua teknik menekankanfleksibilitas,
sesuatu yang penting untuk membuat perencanaan lebih
efektif dan efisien dalam jenis lingkungan organisasi ini.
Manajemen proyek
Berbagai jenis organisasi, dari produsen seperti Coleman dan
Boeing hingga perusahaan desain perangkat lunak seperti SAS dan
Microsoft, menggunakan proyek. Aproyek adalah serangkaian
kegiatan satu kali yang memiliki titik awal dan titik akhir yang pasti
dalam waktu.28 Proyek bervariasi dalam ukuran dan cakupan—dari
terowongan lalu lintas pusat kota "penggalian besar" Boston hingga
liburan formal perkumpulan mahasiswi. Manajemen proyek adalah
tugas menyelesaikan kegiatan proyek tepat waktu, sesuai anggaran,
dan sesuai spesifikasi.29
Semakin banyak organisasi yang menggunakan manajemen
proyek karena pendekatan ini sangat cocok dengan kebutuhan akan
fleksibilitas dan respons yang cepat terhadap peluang pasar yang
dirasakan. Ketika organisasi melakukan proyek yang unik, memiliki
tenggat waktu tertentu, berisi tugas-tugas kompleks yang saling
terkait yang membutuhkan keterampilan khusus, dan bersifat
sementara, proyek-proyek ini sering tidak sesuai dengan prosedur
perencanaan standar yang memandu organisasi lain.
aktivitas kerja rutin. Sebaliknya, manajer menggunakan
teknik manajemen proyek untuk secara efektif dan efisien
mencapai tujuan proyek. Apa yang terlibat dalam proses
manajemen proyek?
PROSES MANAJEMEN PROYEK. Dalam proyek tipikal,
pekerjaan dilakukan oleh tim proyek yang anggotanya
ditugaskan dari area kerja masing-masing ke proyek dan
yang melapor ke manajer proyek. Manajer proyek
mengkoordinasikan kegiatan proyek dengan departemen
lain. Ketika tim proyek mencapai tujuannya, itu bubar dan
anggota pindah ke proyek lain atau kembali ke area kerja
permanen mereka.
Fitur penting dari proses perencanaan proyek ditunjukkan pada
Exhibit PM-13. Prosesnya dimulai dengan mendefinisikan tujuan proyek
dengan jelas. Langkah ini diperlukan karena manajer dan anggota tim
perlu mengetahui apa yang diharapkan. Semua aktivitas dalam proyek
dan sumber daya yang diperlukan untuk melakukannya kemudian harus
diidentifikasi. Bahan dan tenaga apa yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan proyek tersebut? Langkah ini mungkin memakan waktu
dan kompleks, terutama jika proyek itu unik dan para manajer tidak
memiliki sejarah atau pengalaman dengan proyek serupa. Setelah
kegiatan telah diidentifikasi, urutan penyelesaian perlu ditentukan.
Kegiatan apa yang harus diselesaikan sebelum orang lain dapat
memulai? Mana yang bisa dilakukan secara bersamaan? Langkah ini
sering menggunakan diagram flowchart seperti Gantt chart, load chart,
atau jaringan PERT. Lanjut, kegiatan proyek perlu dijadwalkan. Perkiraan
waktu untuk setiap aktivitas dilakukan, dan perkiraan ini digunakan
untuk mengembangkan jadwal proyek secara keseluruhan dan tanggal
penyelesaian. Kemudian jadwal proyek
 | MODUL ALAT DAN TEKNIK PERENCANAAN
Mengenali
Memperkirakan
Mendefinisikan kegiatan Mendirikan
waktu untuk
tujuan. dan urutan.
kegiatan.
sumber daya.
Sumber: Berdasarkan RS Russell dan BW Taylor III, Manajemen Produksi dan Operasi (Upper Saddle River, NJ:
Prentice Hall, 1995), hlm. 287.
dibandingkan dengan tujuan, dan setiap penyesuaian yang diperlukan dibuat.
Jika waktu penyelesaian proyek terlalu lama, manajer mungkin menugaskan
lebih banyak sumber daya untuk aktivitas kritis sehingga dapat diselesaikan
lebih cepat.
Saat ini, proses manajemen proyek dapat dilakukan secara
online karena tersedia sejumlah paket perangkat lunak berbasis
Web. Paket-paket ini mencakup aspek-aspek mulai dari akuntansi
dan estimasi proyek hingga penjadwalan proyek dan pelacakan bug
dan cacat.30
PERAN MANAJER PROYEK. Sementara
sifat proyek membuat pengelolaannya berbeda dari, katakanlah, mengawasi
jalur produksi atau menyiapkan penghitungan biaya mingguan secara
berkelanjutan. Sifat one-shot dari pekerjaan membuat manajer proyek setara
secara organisasi dengan seorang pria bersenjata yang disewa. Ada pekerjaan
yang harus diselesaikan. Itu harus didefinisikan—secara rinci. Dan manajer
proyek bertanggung jawab atas bagaimana hal itu dilakukan. Pada
JB Hunt Transport Services, kepala manajemen proyek melatih manajer
proyek tentang keterampilan teknis dan interpersonal sehingga mereka
tahu bagaimana caranya “. . . menjalankan proyek secara efektif.”31
Bahkan dengan ketersediaan program penjadwalan
terkomputerisasi dan online yang canggih dan alat manajemen
proyek lainnya, peran manajer proyek tetap sulit karena dia
mengelola orang-orang yang biasanya masih ditugaskan di area
kerja permanen mereka. Satu-satunya pengaruh nyata yang
dimiliki manajer proyek adalah keterampilan komunikasi dan
kekuatan persuasi mereka. Lebih buruk lagi, anggota tim jarang
mengerjakan hanya satu proyek. Mereka biasanya ditugaskan
untuk dua atau tiga pada waktu tertentu. Jadi manajer proyek
akhirnya bersaing satu sama lain untuk memusatkan perhatian
pekerja pada proyek khusus mereka.
Perencanaan skenario
Selama tahun 1990-an, bisnis sangat baik di Colgate-Palmolive
sehingga ketua saat itu Reuben Mark khawatir tentang apa
yang "mungkin salah". Dia memasang "sistem peringatan dini"
proyek manajemen proyek
Serangkaian aktivitas satu kali saja yang Tugas menyelesaikan aktivitas proyek tepat
memiliki titik awal dan titik akhir yang pasti waktu, sesuai anggaran, dan sesuai spesifikasi
259
PAMERAN PM-13
Proses Perencanaan Proyek
Menentukan Menentukan
Membandingkan
proyek tambahan
dengan
penyelesaian sumber
tujuan.
tanggal. persyaratan.
untuk menandai masalah sebelum meledak menjadi krisis yang
menghancurkan perusahaan.” Misalnya, laporan bendera merah
memberi tahu Mark "bahwa pejabat di Baddi, India, memiliki pertanyaan
tentang bagaimana pabrik mengolah air limbah." Tanggapan Mark
adalah dengan cepat menugaskan tim teknik untuk memeriksanya dan
mencegah potensi masalah.32
Kita sudah tahu betapa pentingnya manajer saat ini melakukan
apa yang dilakukan Reuben Mark—memantau dan menilai
lingkungan eksternal untuk tren dan perubahan. Saat mereka
menilai lingkungan, masalah dan kekhawatiran yang dapat
mempengaruhi operasi organisasi mereka saat ini atau yang
direncanakan kemungkinan akan terungkap. Semua masalah ini
tidak akan sama pentingnya, jadi biasanya perlu fokus pada
kumpulan terbatas yang paling penting dan mengembangkan
skenario berdasarkan masing-masing.
A skenario adalah pandangan yang konsisten tentang apa yang
mungkin terjadi di masa depan. Mengembangkan skenario juga dapat
digambarkan sebagai:perencanaan kontingensi; yaitu, jika peristiwa ini
terjadi, maka kita perlu mengambil tindakan ini. Jika, misalnya,
pemindaian lingkungan mengungkapkan meningkatnya minat Kongres
AS untuk menaikkan upah minimum nasional, manajer di Subway dapat
membuat beberapa skenario untuk menilai kemungkinan konsekuensi
dari tindakan semacam itu. Apa implikasinya terhadap biaya tenaga kerja
jika upah minimum dinaikkan menjadi $10 per jam? Bagaimana dengan
$12 per jam? Apa pengaruh perubahan ini terhadap keuntungan rantai?
Bagaimana mungkin pesaing merespons? Asumsi yang berbeda
menyebabkan hasil yang berbeda. Maksud dari perencanaan skenario
bukanlah untuk mencoba memprediksi masa depan tetapi untuk
mengurangi ketidakpastian dengan memainkan situasi potensial di
bawah kondisi tertentu yang berbeda.33 Subway dapat, misalnya,
mengembangkan serangkaian skenario mulai dari optimis hingga
pesimistis dalam hal masalah upah minimum. Kemudian akan
dipersiapkan untuk menerapkan strategi baru untuk mendapatkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif. Seorang ahli dalam
perencanaan skenario mengatakan, "Hanya proses melakukan skenario
menyebabkan eksekutif memikirkan kembali dan mengklarifikasi esensi
lingkungan bisnis dengan cara yang hampir pasti belum pernah mereka
lakukan sebelumnya."34
skenario
Pandangan yang konsisten tentang apa yang mungkin
terjadi di masa depan
260 BAGIAN KETIGA | PERENCANAAN
Meskipun perencanaan skenario berguna dalam
mengantisipasi peristiwa yang dapat diantisipasi, sulit untuk
meramalkan peristiwa acak—kejutan dan penyimpangan besar
yang tidak dapat diramalkan. Misalnya, wabah tornado
mematikan dan menghancurkan di Missouri barat daya pada
tanggal 7 Januari 2008, adalah skenario yang dapat diantisipasi.
Perencanaan pemulihan bencana yang terjadi setelah badai
efektif karena skenario semacam ini pernah dialami
sebelumnya. Tanggapan telah direncanakan dan orang-orang
tahu apa yang harus dilakukan. Tetapi tantangan perencanaan
datang dari peristiwa-peristiwa yang benar-benar acak dan tak
terduga itu. Misalnya, serangan teroris 9/11 di NewYork dan
Washington, DC, terjadi secara acak, tidak terduga, dan
mengejutkan banyak organisasi. Perencanaan skenario tidak
banyak berguna karena tidak ada yang bisa membayangkan
skenario ini. Sesulit mungkin bagi manajer untuk
mengantisipasi dan menangani peristiwa acak ini,
Salah satu saran yang telah diidentifikasi oleh para ahli risiko sebagai hal
yang sangat penting adalah memiliki sistem peringatan dini. (Gagasan
serupa adalah sistem peringatan tsunami di Pasifik dan Alaska, yang
memperingatkan pejabat akan potensi tsunami yang berbahaya dan
memberi mereka waktu untuk mengambil tindakan.) Indikator
peringatan dini untuk organisasi dapat memberi manajer
pemberitahuan sebelumnya tentang potensi masalah dan perubahan
seperti yang terjadi Reuben Mark di Colgate-Palmolive—sehingga
mereka juga dapat mengambil tindakan. Kemudian, manajer perlu
memiliki tanggapan (rencana) yang tepat jika peristiwa tak terduga ini
terjadi.
Alat dan teknik perencanaan dapat membantu manajer mempersiapkan
masa depan dengan percaya diri. Tetapi mereka harus ingat bahwa semua alat
yang telah kami jelaskan di bab ini hanyalah alat itu. Mereka tidak akan pernah
menggantikan keterampilan dan kemampuan manajer dalam menggunakan
informasi yang diperoleh untuk mengembangkan rencana yang efektif dan
efisien.
 | MODUL ALAT DAN TEKNIK PERENCANAAN 261

PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI

1. Jelaskan berbagai pendekatan untuk menilai 8. NS Jurnal Wall Street dan majalah bisnis lainnya sering
lingkungan. memuat laporan perusahaan yang belum memenuhi
2. Jelaskan empat teknik untuk mengalokasikan sumber daya. perkiraan penjualan atau laba mereka. Apa saja alasan
perusahaan mungkin tidak memenuhi perkiraannya? Saran
3. Bagaimana cara kerja analisis jaringan PERT?
apa yang dapat Anda buat untuk meningkatkan efektivitas
4. Mengapa fleksibilitas begitu penting untuk teknik perencanaan
peramalan?
saat ini?
9. Dalam hal apa mengelola proyek berbeda dari mengelola
5. Apa itu manajemen proyek, dan apa langkah-langkah yang digunakan
departemen atau area kerja terstruktur lainnya? Dalam
manajer dalam merencanakan proyek?
hal apa mereka sama?
6. “Buang-buang waktu dan sumber daya lain untuk mengembangkan
10. Apa yang mungkin menjadi tanda peringatan dini dari (a)
serangkaian skenario canggih untuk situasi yang mungkin tidak akan
pesaing baru yang masuk ke pasar Anda, (b) penghentian
pernah terjadi.” Apakah Anda setuju atau tidak setuju? Dukung posisi
kerja karyawan, atau (c) teknologi baru yang dapat
Anda.
mengubah permintaan produk Anda?
7. Apakah intuisi dan kreativitas memiliki relevansi dalam alat
dan teknik perencanaan kuantitatif? Menjelaskan.
 10 Bab

Mari Menjadi Nyata:

Temui Manajer

Cindy Brewer
Manajer Saluran Kontak Pelanggan
Sears Holdings Corporation
Loves Park, Illinois

PEKERJAAN SAYA:

Saya adalah manajer saluran kontak pelanggan di Sears

Anda akan mendengar lebih banyak dari ini nyata Holdings Corporation, dan fokus utama saya adalah pada
manajer di seluruh bab. peningkatan proses.

BAGIAN TERBAIK DARI PEKERJAAN SAYA:

Mampu mendorong perbaikan proses yang berdampak positif

pada pengalaman pelanggan dan karyawan serta meningkatkan
pendapatan dan mengurangi biaya.
 Dasar
Desain organisasi

10.1 10.2 10.3 10.4

Menggambarkan enam kunci Kontras Membahas faktor kontingensi Menggambarkan tradisional
elemen dalam mekanistik yang mendukung model organisasi
organisasi dan organik mekanistik desain.
desain. struktur. atau model organik halaman 277
halaman 264 halaman 273 desain organisasi.
halaman 274

HASIL PEMBELAJARAN

BAGIAN TERBURUK DARI PEKERJAAN SAYA:

Ketidakmampuan untuk memperbaiki semuanya sekaligus.

SARAN MANAJEMEN TERBAIK YANG PERNAH DITERIMA:

Definisi kegilaan adalah melakukan hal yang sama berulang-ulang sambil mengharapkan hasil yang
berbeda. Juga, katakan yang sebenarnya selalu dan bertanggung jawab.

263
Dilema Seorang Manajer
$10 miliar. Itulah kerugian Eli Lilly & Co.
dalam pendapatan tahunan antara
sekarang dan 2016 karena tiga paten obat
utamanya berakhir.1 Mengganti
pendapatan yang tinggi pada daftar "harus
dilakukan" untuk CEO John Lechleiter.
Solusinya adalah mempercepat laju
pengembangan obat, tetapi tantangannya
adalah bagaimana?
Tidak seperti pesaing globalnya yang telah
mengatasi tantangan pengembangan produk
serupa dengan menggunakan merger dan
akuisisi skala besar, fokus Lechleiter adalah
mengakuisisi perusahaan obat yang lebih
kecil. Dia mengatakan kombinasi skala besar
"memberikan bantuan jangka pendek tetapi
tidak secara mendasar mengatasi masalah"
HASIL BELAJAR
10.1
Jelaskan enam elemen kunci
dalam desain organisasi.
264
inovasi dan bagaimana membuat jalur pipa
[pengembangan produk] lebih produktif.” Mengembangkan
produk baru dan memajukannya secepat mungkin melalui
proses persetujuan yang menyeluruh dan wajib, yang bisa
sangat lambat, sangat penting bagi kesuksesan perusahaan
saat ini dan di masa depan.
Salah satu tindakan yang diambil Lechleiter adalah
membenahi struktur operasional perusahaan menjadi lima unit
bisnis global: onkologi, diabetes, pasar mapan, pasar negara
berkembang, dan kesehatan hewan. Bagian dari restrukturisasi
juga melibatkan penciptaan pusat penelitian dan
pengembangan produk yang lebih baik. Sekarang, elemen
desain organisasi apa lagi yang mungkin digunakan Lechleiter
untuk memastikan bahwa Lilly mencapai tujuannya untuk
mempercepat proses pengembangan produknya?
Apa Wolama Anda Lakukan?
Mengganti $10 miliar dalam pendapatan tidak bisa dan tidak akan mudah. Namun, CEO Lilly, John
Lechleiter, memahami pentingnya struktur dan desain organisasi, terutama dalam menghadapi
tantangan pengembangan produk yang sulit yang dihadapi perusahaannya. Tindakan restrukturisasi
awalnya adalah yang dilakukan banyak perusahaan ketika menghadapi tantangan lingkungan yang
radikal dalam upaya untuk menjadi organisasi yang lebih kuat dan lebih sukses. Tindakannya juga
menggambarkan pentingnya merancang atau mendesain ulang struktur yang membantu organisasi
mencapai tujuannya secara efisien dan efektif. Dalam bab ini, kita akan melihat apa yang terlibat
dengan itu.
Merancang Struktur organisasi
Tidak jauh ke selatan McAlester, Oklahoma, karyawan di kompleks pabrik yang luas membuat produk yang
harus sempurna. Orang-orang ini “sangat baik dalam apa yang mereka lakukan dan telah melakukannya
begitu lama sehingga mereka memiliki pangsa pasar 100 persen.”2 Mereka membuat bom untuk
Militer AS dan melakukannya membutuhkan lingkungan kerja yang merupakan campuran menarik dari
duniawi, terstruktur, dan disiplin, ditambah dengan tingkat risiko dan emosi yang tinggi. Pekerjaan akan
dilakukan secara efisien dan efektif di sini. Pekerjaan juga dilakukan secara efisien dan efektif di Cisco
Systems meskipun tidak dengan cara yang terstruktur dan formal. Di Cisco, sekitar 70 persen karyawan
bekerja dari rumah setidaknya 20 persen sepanjang waktu.3 Kedua organisasi ini menyelesaikan pekerjaan
yang diperlukan meskipun masing-masing melakukannya menggunakan struktur yang berbeda.
Beberapa topik dalam manajemen telah mengalami banyak perubahan dalam beberapa tahun terakhir seperti
pengorganisasian dan struktur organisasi. Manajer mengevaluasi kembali pendekatan tradisional untuk menemukan
desain struktural baru yang paling mendukung dan memfasilitasi karyawan dalam melakukan pekerjaan organisasi—
desain yang dapat mencapai efisiensi tetapi juga fleksibel.
Konsep dasar desain organisasi yang dirumuskan oleh para penulis manajemen awal, seperti
Henri Fayol dan Max Weber, menawarkan prinsip-prinsip struktural untuk diikuti para manajer.
(Prinsip-prinsip itu dijelaskan pada hlm. 31-32.) Lebih dari 90 tahun telah berlalu sejak banyak dari
prinsip-prinsip itu awalnya diusulkan. Mengingat lamanya waktu dan semua perubahan yang telah
terjadi, Anda akan berpikir bahwa prinsip-prinsip itu akan sangat tidak berguna hari ini. Anehnya,
mereka tidak. Untuk sebagian besar, mereka masih memberikan wawasan berharga dalam
merancang organisasi yang efektif dan efisien. Tentu saja, kami juga memperoleh banyak
pengetahuan selama bertahun-tahun tentang keterbatasan mereka.
 BAB 10 | BAS IC ORGANI ZAT IONAL DES IGN 265

PAMERAN 10-1
• Membagi pekerjaan yang harus dilakukan ke dalam pekerjaan dan departemen tertentu.
Tujuan Pengorganisasian
• Menetapkan tugas dan tanggung jawab yang terkait dengan pekerjaan individu.

• Mengkoordinasikan beragam tugas organisasi.

• Mengelompokkan pekerjaan ke dalam unit.

• Membangun hubungan antar individu, kelompok, dan departemen.

• Menetapkan garis wewenang formal.
• Mengalokasikan dan menyebarkan sumber daya organisasi.

Dalam Bab 1 kami mendefinisikan pengorganisasian sebagai mengatur dan menyusun

pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi. Ini adalah proses penting di mana manajer
merancang struktur organisasi.Struktur organisasi adalah pengaturan formal pekerjaan dalam
suatu organisasi. Struktur ini, yang dapat ditampilkan secara visual dalamstruktur organisasi,
juga melayani banyak tujuan. (Lihat Tampilan 10-1.) Ketika manajer membuat atau mengubah
struktur, mereka terlibat dalamdesain organisasi, sebuah proses yang melibatkan keputusan
tentang enam elemen kunci: spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, rentang
kendali, sentralisasi dan desentralisasi, dan formalisasi.4

Spesialisasi Kerja
Di pabrik Wilson Sporting Goods di Ada, Ohio, 150 pekerja (dengan masa kerja rata-rata melebihi 20 tahun) membuat
setiap sepak bola digunakan di National Football League dan sebagian besar digunakan di pertandingan sepak bola
perguruan tinggi dan sekolah menengah. Untuk memenuhi tujuan keluaran harian, para pekerja mengkhususkan diri
dalam tugas-tugas pekerjaan seperti mencetak, menjahit dan menjahit, mengikat tali, dan sebagainya.5 Ini adalah
contoh dari spesialisasi kerja, yaitu membagi aktivitas kerja menjadi tugas-tugas pekerjaan yang terpisah. Karyawan
individu "mengkhususkan diri" dalam melakukan sebagian aktivitas daripada keseluruhan aktivitas untuk
meningkatkan hasil kerja. Ini juga dikenal sebagai pembagian kerja, sebuah konsep yang kami perkenalkan dalam
modul sejarah manajemen.
Spesialisasi kerja memanfaatkan secara efisien keragaman keterampilan yang dimiliki pekerja. Di
sebagian besar organisasi, beberapa tugas memerlukan keterampilan yang sangat berkembang; lain
dapat dilakukan oleh karyawan dengan tingkat keterampilan yang lebih rendah. Jika semua pekerja
terlibat dalam semua langkah, katakanlah, proses manufaktur, semua akan membutuhkan
keterampilan yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan yang paling menuntut dan paling tidak
menuntut. Jadi, kecuali ketika melakukan tugas yang paling terampil atau sangat canggih, karyawan
akan bekerja di bawah tingkat keterampilan mereka. Selain itu, pekerja terampil dibayar lebih tinggi
daripada pekerja tidak terampil, dan, karena upah cenderung mencerminkan tingkat keterampilan
tertinggi, semua pekerja akan dibayar dengan tarif yang sangat terampil untuk melakukan tugas-
tugas yang mudah—penggunaan sumber daya yang tidak efisien. Konsep ini menjelaskan mengapa
Anda jarang menemukan ahli bedah jantung menutup pasien setelah operasi.

Pendukung awal spesialisasi kerja percaya bahwa hal itu dapat menyebabkan peningkatan besar dalam
produktivitas. Pada awal abad kedua puluh, generalisasi itu masuk akal. Karena spesialisasi tidak dipraktikkan
secara luas, pengenalannya hampir selalu menghasilkan produktivitas yang lebih tinggi. Namun, seperti yang
diilustrasikan pada Tampilan 10-2, hal yang baik dapat dilakukan terlalu jauh. Pada titik tertentu, disekonomis
manusia dari pembagian kerja—kebosanan, kelelahan, stres, produktivitas rendah, kualitas buruk,
peningkatan ketidakhadiran, dan pergantian yang tinggi—melebihi keuntungan ekonomi.6

pengorganisasian struktur organisasi spesialisasi kerja

Mengatur dan menyusun pekerjaan untuk Representasi visual dari struktur organisasi Membagi aktivitas kerja menjadi tugas-tugas pekerjaan yang terpisah
mencapai tujuan organisasi
struktur organisasi desain organisasi
Pengaturan formal pekerjaan dalam suatu Membuat atau mengubah struktur
organisasi organisasi
266 BAGIAN KEEMPAT | ORGANI ZING

PAMERAN 10-2

Ekonomi dan Diseconomies

Spesialisasi Kerja
Tinggi

Dampak dari
manusia
disekonomi

Produktifitas Dampak dari

ekonomi
spesialisasi

Rendah

Rendah Tinggi

Spesialisasi Kerja

PANDANGAN HARI INI. Sebagian besar manajer saat ini terus melihat spesialisasi pekerjaan sebagai hal yang penting

karena membantu karyawan menjadi lebih efisien. Misalnya, McDonald's menggunakan spesialisasi
kerja yang tinggi untuk membuat produknya dibuat dan dikirimkan ke pelanggan secara efisien dan
cepat itulah sebabnya disebut makanan "cepat". Satu orang menerima pesanan di jendela drive-
through, yang lain memasak dan merakit hamburger, yang lain mengerjakan penggorengan, yang
lain mengambil minuman, yang lain memesan tas, dan seterusnya. Fokus tunggal seperti itu untuk
memaksimalkan efisiensi telah berkontribusi pada peningkatan produktivitas. Faktanya, di banyak
McDonald's, Anda akan melihat jam yang menunjukkan berapa lama waktu yang dibutuhkan
karyawan untuk memenuhi pesanan; melihat lebih dekat dan Anda mungkin akan melihat diposting di
suatu tempat tujuan waktu pemenuhan pesanan. Namun, pada titik tertentu, spesialisasi kerja tidak
lagi mengarah pada produktivitas. Itu sebabnya perusahaan seperti Avery-Dennison, Ford Australia,
Hallmark,

Departementalisasi
Apakah perguruan tinggi Anda memiliki departemen layanan mahasiswa atau departemen bantuan
keuangan? Apakah Anda mengambil kursus ini melalui departemen manajemen? Setelah memutuskan tugas
pekerjaan apa yang akan dilakukan oleh siapa, aktivitas kerja bersama perlu dikelompokkan kembali
sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan cara yang terkoordinasi dan terintegrasi. Bagaimana
pekerjaan dikelompokkan bersama disebutdepartementalisasi. Lima bentuk umum departementalisasi
digunakan, meskipun organisasi dapat mengembangkan klasifikasi uniknya sendiri. (Misalnya, sebuah hotel
mungkin memiliki departemen seperti operasi meja depan, penjualan dan katering, tata graha dan binatu,
dan pemeliharaan.) Tampilan 10-3 mengilustrasikan setiap jenis departementalisasi serta kelebihan dan
kekurangan masing-masing.

PANDANGAN HARI INI. Sebagian besar organisasi besar terus menggunakan kombinasi sebagian besar
atau semua jenis departementalisasi ini. Misalnya, sebuah perusahaan elektronik besar Jepang
mengatur divisinya di sepanjang garis fungsional, unit manufakturnya di sekitar proses, unit
penjualannya di sekitar tujuh wilayah geografis, dan wilayah penjualannya menjadi empat
pengelompokan pelanggan. Black & Decker mengatur divisinya di sepanjang garis fungsional, unit
manufakturnya di sekitar proses, penjualannya di sekitar wilayah geografis, dan wilayah penjualannya
di sekitar pengelompokan pelanggan.
 PAMERAN 10-3

Lima Umum
Bentuk dari
Departementalisasi

departementalisasi
Dasar dimana pekerjaan dikelompokkan bersama
267
268 BAGIAN KEEMPAT | ORGANI ZING

Salah satu tren departementalisasi yang populer adalah meningkatnya penggunaan

departementalisasi pelanggan. Karena mendapatkan dan mempertahankan pelanggan sangat
penting untuk keberhasilan, pendekatan ini bekerja dengan baik karena menekankan pada
pemantauan dan respons terhadap perubahan kebutuhan pelanggan. Tren populer lainnya adalah
penggunaan tim, terutama karena tugas kerja menjadi lebih kompleks dan beragam keterampilan
diperlukan untuk menyelesaikan tugas tersebut. Satu jenis tim khusus yang digunakan lebih banyak
organisasi adalah atim lintas fungsi, yang merupakan tim kerja yang terdiri dari individu-individu dari
berbagai spesialisasi fungsional. Misalnya, di divisi perencanaan material dan logistik Ford, tim lintas
fungsi karyawan dari area keuangan, pembelian, teknik, dan kontrol kualitas perusahaan, bersama
dengan perwakilan dari pemasok logistik luar, telah mengembangkan beberapa ide peningkatan
kerja.7 Kita akan membahas tim lintas fungsi (dan semua jenis tim) lebih lengkap di Bab 13.

Rantai komando
Misalkan Anda sedang bekerja dan memiliki masalah dengan beberapa masalah yang muncul. Apa yang akan
kamu lakukan? Siapa yang akan Anda datangi untuk membantu Anda menyelesaikan masalah itu? Orang
perlu tahu siapa bos mereka. Itulah yang dimaksud dengan rantai komando. NSrantai komando adalah garis
wewenang yang membentang dari tingkat organisasi atas ke tingkat yang lebih rendah, yang menjelaskan
siapa melapor kepada siapa. Manajer perlu mempertimbangkannya ketika mengatur pekerjaan karena
membantu karyawan dengan pertanyaan seperti "Saya melapor kepada siapa?" atau “Saya harus pergi ke
siapa jika saya punya masalah?” Untuk memahami rantai komando, Anda harus memahami tiga konsep
penting lainnya: otoritas, tanggung jawab, dan kesatuan komando. Mari kita lihat dulu otoritas.

OTORITAS. Otoritas adalah konsep utama yang dibahas oleh para penulis manajemen awal; mereka memandangnya

sebagai perekat yang menyatukan organisasi.Otoritas mengacu pada hak yang melekat dalam posisi manajerial
untuk memberi tahu orang apa yang harus dilakukan dan mengharapkan mereka melakukannya.8
Manajer dalam rantai komando memiliki wewenang untuk melakukan pekerjaan mereka mengoordinasikan
dan mengawasi pekerjaan orang lain. Wewenang dapat didelegasikan ke bawah kepada manajer tingkat
yang lebih rendah, memberi mereka hak-hak tertentu sementara juga menetapkan batas-batas tertentu
untuk beroperasi. Para penulis ini menekankan bahwa otoritas terkait dengan posisi seseorang dalam suatu
organisasi dan tidak ada hubungannya dengan karakteristik pribadi seorang manajer individu. Mereka
berasumsi bahwa hak dan kekuasaan yang melekat pada posisi organisasi formal seseorang adalah satu-
satunya sumber pengaruh dan bahwa jika perintah diberikan, perintah itu akan dipatuhi.
Penulis manajemen awal lainnya, Chester Barnard, mengajukan perspektif lain tentang
otoritas. Pandangan ini disebutteori penerimaan otoritas, mengatakan bahwa otoritas berasal
dari kesediaan bawahan untuk menerimanya.9 Jika seorang karyawan tidak menerima manajer

Penulis manajemen awal Chester Barnard mengusulkan bahwa

otoritas berasal dari kesediaan bawahan untuk menerimanya.
Karyawan Jamba Juice yang ditampilkan di sini (dengan kaos
putih) menggambarkan teori penerimaan otoritas Barnard
dengan mengangkat tangan mereka bersama dengan manajer
mereka sebagai tanda persatuan setelah pertemuan bisnis.
Pandangan Barnard tentang otoritas menyatakan bahwa
bawahan akan menerima perintah ketika mereka memahami
perintah itu, ketika mereka memandang perintah itu sesuai
dengan tujuan organisasi, ketika perintah itu tidak bertentangan
dengan keyakinan pribadi mereka, dan ketika mereka mampu
melakukan tugas sebagaimana mestinya. diarahkan.
 BAB 10 | BAS IC ORGANI ZAT IONAL DES IGN 269

perintah, tidak ada otoritas. Barnard berpendapat bahwa bawahanakan menerima pesanan
hanya jika kondisi berikut dipenuhi:

1. Mereka mengerti urutannya.

2. Mereka merasa urutan itu konsisten dengan tujuan organisasi.
3. Perintah tersebut tidak bertentangan dengan keyakinan pribadi mereka.

4. Mereka mampu melakukan tugas seperti yang diarahkan.

Pandangan Barnard tentang otoritas tampaknya masuk akal, terutama ketika menyangkut kemampuan
karyawan untuk melakukan apa yang diperintahkan kepadanya. Misalnya, jika manajer saya (ketua
departemen saya) datang ke kelas saya dan menyuruh saya melakukan operasi jantung terbuka pada salah
satu siswa saya, pandangan tradisional tentang otoritas mengatakan bahwa saya harus mengikuti perintah
itu. Pandangan Barnard akan mengatakan, sebaliknya, bahwa saya akan berbicara dengan manajer saya
tentang kurangnya pendidikan dan pengalaman saya untuk melakukan apa yang dia minta saya lakukan dan
bahwa itu mungkin bukan demi kepentingan terbaik siswa (atau departemen kami) untuk saya ikuti. pesanan
itu. Ya, ini adalah contoh ekstrem—dan sangat tidak realistis. Namun, hal itu menunjukkan bahwa hanya
melihat otoritas manajer sebagai kontrol total atas apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh seorang
karyawan juga tidak realistis, kecuali dalam keadaan tertentu seperti militer di mana tentara diharapkan
untuk mengikuti perintah komandan mereka. Namun, pahamilah bahwa Barnard percaya sebagian besar
karyawan akan melakukan apa yang diminta manajer mereka jika mereka mampu melakukannya.
Para penulis manajemen awal juga membedakan antara dua bentuk otoritas: otoritas lini dan otoritas
staf. Otoritas lini memberikan hak kepada manajer untuk mengarahkan pekerjaan seorang karyawan. Ini
adalah hubungan otoritas majikan-karyawan yang membentang dari puncak organisasi ke eselon terendah,
menurut rantai komando, seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 10-4. Sebagai penghubung dalam rantai
komando, seorang manajer dengan wewenang lini memiliki hak untuk mengarahkan pekerjaan karyawan
dan membuat keputusan tertentu tanpa berkonsultasi dengan siapa pun. Tentu saja, dalam rantai komando,
setiap manajer juga tunduk pada otoritas atau arahan atasannya.

PAMERAN 10-4
Ketua Pelaksana Rantai Komando dan
Petugas Otoritas Lini

Eksekutif Eksekutif
Presiden
Wakil Presiden Wakil Presiden

Keburukan Keburukan Keburukan Keburukan Keburukan

Presiden Presiden Presiden Presiden Presiden

Wilayah Wilayah Wilayah Wilayah Wilayah

1 2 3 4 5

Daerah Daerah Daerah Daerah Daerah Daerah Daerah

A B C D E F G

tim lintas fungsi otoritas otoritas lini

Sebuah tim kerja yang terdiri dari individu-individu dari Hak yang melekat dalam posisi manajerial untuk memberi tahu orang apa Wewenang yang memberikan hak kepada seorang manajer untuk mengarahkan

berbagai spesialisasi fungsional yang harus dilakukan dan mengharapkan mereka melakukannya pekerjaan seorang karyawan

rantai komando teori penerimaan otoritas

Garis wewenang membentang dari tingkat Pandangan bahwa otoritas berasal dari
organisasi atas ke tingkat terendah, yang kesediaan bawahan untuk menerimanya
menjelaskan siapa melapor kepada siapa
270 BAGIAN KEEMPAT | ORGANI ZING

Perlu diingat bahwa terkadang istilah garis digunakan untuk membedakan manajer lini
dari manajer staf. Pada konteks ini,garis mengacu pada manajer yang fungsi organisasinya
berkontribusi langsung pada pencapaian tujuan organisasi. Di perusahaan manufaktur,
manajer lini biasanya berada dalam fungsi produksi dan penjualan, sedangkan manajer di
sumber daya manusia dan penggajian dianggap sebagai manajer staf dengan otoritas staf.
Apakah fungsi manajer diklasifikasikan sebagai lini atau staf tergantung pada tujuan organisasi.
Misalnya, di Staff Builders, pemasok karyawan sementara, pewawancara memiliki fungsi lini.
Demikian pula, di perusahaan penggajian ADP, penggajian adalah fungsi garis.
Ketika organisasi menjadi lebih besar dan lebih kompleks, manajer lini menemukan bahwa mereka tidak
memiliki waktu, keahlian, atau sumber daya untuk menyelesaikan pekerjaan mereka secara efektif. Sebagai
tanggapan, mereka menciptakanotoritas staf berfungsi untuk mendukung, membantu, menasihati, dan
umumnya mengurangi beberapa beban informasi mereka. Misalnya, administrator rumah sakit yang tidak
dapat secara efektif menangani pembelian semua perlengkapan yang dibutuhkan rumah sakit menciptakan
departemen pembelian, yang merupakan fungsi staf. Tentu saja, kepala departemen pembelian memiliki
wewenang lini atas agen pembelian yang bekerja untuknya. Administrator rumah sakit mungkin juga
menemukan bahwa dia terbebani dan membutuhkan asisten, posisi yang akan diklasifikasikan sebagai posisi
staf. Tampilan 10-5 mengilustrasikan otoritas lini dan staf.

TANGGUNG JAWAB. Ketika manajer menggunakan wewenang mereka untuk menugaskan pekerjaan kepada karyawan,

karyawan tersebut mengambil kewajiban untuk melakukan tugas yang diberikan. Kewajiban atau harapan untuk
dilakukan ini dikenal sebagaitanggung jawab. Dan karyawan harus bertanggung jawab atas kinerja mereka!
Menugaskan otoritas kerja tanpa tanggung jawab dan akuntabilitas dapat menciptakan peluang untuk
penyalahgunaan. Demikian pula, tidak seorang pun harus bertanggung jawab atau bertanggung jawab atas tugas-
tugas pekerjaan di mana dia tidak memiliki wewenang untuk menyelesaikan tugas-tugas itu.

KESATUAN KOMANDO. Akhirnya, kesatuan komando Prinsip (salah satu dari 14 prinsip manajemen Fayol)
menyatakan bahwa seseorang harus melapor hanya kepada satu manajer. Tanpa kesatuan komando,
tuntutan yang saling bertentangan dari banyak bos dapat menimbulkan masalah seperti yang terjadi
pada Damian Birkel, manajer barang dagangan di divisi Fuller Brands CPAC, Inc. Dia mendapati dirinya
melapor ke dua bos—satu bertanggung jawab atas bisnis department store. dan yang lainnya
bertanggung jawab atas rantai diskon. Birkel mencoba meminimalkan konflik dengan membuat daftar
tugas gabungan yang akan dia perbarui dan ubah saat tugas pekerjaan berubah.10

PANDANGAN HARI INI. Meskipun teori manajemen awal (Fayol, Weber, Taylor, Barnard, dan lain-
lain) percaya bahwa rantai komando, otoritas (lini dan staf), tanggung jawab, dan kesatuan

PAMERAN 10-5
Otoritas Garis Versus Staf
Eksekutif
Direktur

Otoritas lini
Asisten untuk
Direktur Eksekutif
Otoritas staf

Direktur Direktur Direktur Lainnya

Manusia
Operasi Pembelian Direktur
Sumber daya

Unit 1 Satuan 2
Pengelola Pengelola

Manusia Manusia
Lainnya Operasi Pembelian Operasi Pembelian Lainnya
Sumber daya Sumber daya
 BAB 10 | BAS IC ORGANI ZAT IONAL DES IGN 271

perintah sangat penting, waktu telah berubah.11 Elemen-elemen itu jauh kurang penting saat ini.
Misalnya, di pabrik Michelin di Tours, Prancis, para manajer telah mengganti rantai komando top-
down dengan pertemuan "sangkar burung", di mana karyawan bertemu selama lima menit secara
berkala sepanjang hari di sebuah kolom di lantai toko dan belajar. tabel dan grafik sederhana untuk
mengidentifikasi kemacetan produksi. Alih-alih menjadi bos, manajer toko adalah enabler.12 Teknologi
informasi juga telah membuat konsep seperti itu kurang relevan saat ini. Karyawan dapat mengakses
informasi yang dulunya hanya tersedia untuk manajer dalam hitungan beberapa detik. Ini juga berarti
bahwa karyawan dapat berkomunikasi dengan orang lain dalam organisasi tanpa melalui rantai
komando. Juga, banyak karyawan, terutama di organisasi di mana pekerjaan berkisar pada proyek,
mendapati diri mereka melapor ke lebih dari satu bos, sehingga melanggar prinsip kesatuan
komando. Namun, pengaturan seperti itu dapat dan berhasil jika komunikasi, konflik, dan masalah
lainnya dikelola dengan baik oleh semua pihak yang terlibat.

Rentang kendali
Berapa banyak karyawan yang dapat dikelola oleh seorang manajer secara efisien dan efektif? Itulah yang
rentang kendali adalah semua tentang. Pandangan tradisional adalah bahwa manajer tidak dapat—dan tidak
boleh secara langsung mengawasi lebih dari lima atau enam bawahan. Menentukan rentang kendali penting
karena sebagian besar menentukan jumlah level dan manajer dalam suatu organisasi—pertimbangan
penting dalam seberapa efisien suatu organisasi nantinya. Semua hal lain dianggap sama, semakin lebar atau
besar rentangnya, semakin efisien sebuah organisasi. Inilah alasannya.
Asumsikan dua organisasi, yang keduanya memiliki sekitar 4.100 karyawan. Seperti yang ditunjukkan
oleh Tampilan 10-6, jika satu organisasi memiliki rentang empat dan yang lain rentang delapan, organisasi
dengan rentang yang lebih luas akan memiliki dua tingkat lebih sedikit dan sekitar 800 manajer lebih sedikit.
Dengan gaji manajer rata-rata $42.000 setahun, organisasi dengan rentang yang lebih luas akan menghemat
lebih dari $33 juta setahun! Jelas, bentang yang lebih lebar lebih efisien dalam hal biaya. Namun, pada titik
tertentu, rentang yang lebih lebar dapat mengurangi efektivitas jika kinerja karyawan memburuk karena
manajer tidak lagi memiliki waktu untuk memimpin secara efektif.

PANDANGAN HARI INI. Pandangan kontemporer tentang rentang kendali mengakui bahwa tidak ada angka

ajaib. Banyak faktor yang mempengaruhi jumlah karyawan yang dapat dikelola secara efisien dan efektif oleh
seorang manajer. Faktor-faktor ini termasuk keterampilan dan kemampuan manajer dan

PAMERAN 10-6
Anggota di Setiap Level Rentang Kontrol yang Kontras
(Paling tinggi) Dengan asumsi rentang 4 Dengan asumsi Rentang 8

1 1 1
Tingkat Organisasi

2 4 8
3 16 64
4 64 512
5 256 4.096
6 1.024
7 4.096

(Terendah)
Rentang 4: Rentang 8:
Karyawan: = 4.096 Karyawan: = 4.096
Manajer (tingkat 1–6) = 1.365 Manajer (tingkat 1-4) = 585

otoritas staf kesatuan komando

Posisi dengan beberapa otoritas yang telah dibuat untuk Prinsip manajemen bahwa setiap orang harus
mendukung, membantu, dan memberi saran kepada mereka melapor hanya kepada satu manajer
yang memegang otoritas lini rentang kendali
tanggung jawab Jumlah karyawan yang dapat dikelola secara efisien
Kewajiban atau harapan untuk melakukan tugas dan efektif oleh seorang manajer
yang diberikan
272 BAGIAN KEEMPAT | ORGANI ZING

karyawan, dan karakteristik pekerjaan yang dilakukan. Misalnya, manajer dengan

karyawan yang terlatih dan berpengalaman dapat berfungsi dengan baik dengan
rentang yang lebih luas. Variabel kontingensi lain yang menentukan rentang yang
tepat termasuk kesamaan dan kompleksitas tugas karyawan, kedekatan fisik
bawahan, sejauh mana prosedur standar berada di tempat, kecanggihan sistem
informasi organisasi, kekuatan budaya organisasi, dan pilihan. gaya manajer.13
Tren dalam beberapa tahun terakhir telah menuju rentang kendali yang lebih besar, yang konsisten dengan
upaya manajer untuk mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan fleksibilitas, lebih dekat dengan
pelanggan, memberdayakan karyawan, dan mengurangi biaya. Manajer mulai menyadari bahwa mereka dapat
menangani rentang yang lebih luas ketika karyawan mengetahui pekerjaan mereka dengan baik dan ketika karyawan
tersebut memahami proses organisasi. Misalnya, di pabrik kue Gamesa PepsiCo di Meksiko, 56 karyawan sekarang
melapor ke setiap manajer. Namun, untuk memastikan bahwa kinerja tidak menurun karena rentang yang lebih luas
ini, karyawan diberi pengarahan menyeluruh tentang tujuan dan proses perusahaan. Juga, sistem pembayaran baru
Rentang kendali saya adalah nol—Saya tidak memiliki
menghargai kualitas, layanan, produktivitas, dan kerja tim.14
rekanan yang melapor langsung kepada saya.

Sentralisasi dan Desentralisasi

Salah satu pertanyaan yang perlu dijawab saat pengorganisasian adalah “Pada tingkat organisasi apa
keputusan dibuat?” Sentralisasi adalah sejauh mana pengambilan keputusan terjadi di tingkat atas
organisasi. Jika manajer puncak membuat keputusan kunci dengan sedikit masukan dari bawah, maka
organisasi lebih terpusat. Di sisi lain, semakin banyak karyawan tingkat bawah memberikan masukan
atau benar-benar membuat keputusan, semakin banyakdesentralisasi ada. Perlu diingat bahwa
sentralisasi-desentralisasi bukanlah konsep ini-atau-itu. Keputusan itu relatif, tidak mutlak—yaitu,
sebuah organisasi tidak pernah sepenuhnya tersentralisasi atau terdesentralisasi.
Penulis manajemen awal mengusulkan bahwa tingkat sentralisasi dalam suatu organisasi
tergantung pada situasi.15 Tujuan mereka adalah penggunaan karyawan yang optimal dan efisien.
Organisasi tradisional terstruktur dalam piramida, dengan kekuasaan dan otoritas terkonsentrasi di
dekat puncak organisasi. Mengingat struktur ini, keputusan terpusat secara historis adalah yang
paling menonjol, tetapi organisasi saat ini menjadi lebih kompleks dan responsif terhadap perubahan
dinamis di lingkungan mereka. Dengan demikian, banyak manajer percaya bahwa keputusan perlu
dibuat oleh orang-orang yang paling dekat dengan masalah, terlepas dari tingkat organisasi mereka.
Faktanya, tren selama beberapa dekade terakhir—setidaknya di organisasi AS dan Kanada telah
menjadi gerakan menuju lebih banyak desentralisasi dalam organisasi.16 Tampilan 10-7 mendaftar
beberapa faktor yang mempengaruhi penggunaan sentralisasi atau desentralisasi organisasi.17

PANDANGAN HARI INI. Saat ini, manajer sering memilih jumlah sentralisasi atau desentralisasi yang akan

memungkinkan mereka untuk mengimplementasikan keputusan mereka dengan baik dan mencapai tujuan
organisasi.18 Apa yang berhasil di satu organisasi, bagaimanapun, belum tentu berhasil di organisasi lain, jadi
manajer harus menentukan jumlah desentralisasi yang tepat untuk setiap organisasi dan unit kerja di
dalamnya.

PAMERAN 10-7 Lebih Sentralisasi Lebih Desentralisasi

Sentralisasi atau Desentralisasi
• Lingkungan stabil. • Lingkungan itu kompleks, tidak pasti.
• Manajer tingkat bawah tidak mampu atau • Manajer tingkat bawah mampu dan
berpengalaman dalam membuat keputusan berpengalaman dalam membuat keputusan.
seperti manajer tingkat atas. • Manajer tingkat bawah menginginkan suara dalam
• Manajer tingkat bawah tidak menginginkan suara dalam keputusan.
keputusan. • Keputusan penting.
• Keputusan relatif kecil. • Budaya perusahaan terbuka untuk memungkinkan
• Organisasi menghadapi krisis atau risiko manajer mengatakan apa yang terjadi.
kegagalan perusahaan. • Perusahaan tersebar secara geografis.
• Perusahaan besar. • Implementasi strategi perusahaan yang
• Implementasi strategi perusahaan yang efektif tergantung efektif tergantung pada keterlibatan
pada manajer yang mempertahankan pendapatnya manajer dan fleksibilitas untuk membuat
tentang apa yang terjadi. keputusan.
 BAB 10 | BAS IC ORGANI ZAT IONAL DES IGN 273

Ketika organisasi menjadi lebih fleksibel dan responsif terhadap tren lingkungan, telah terjadi pergeseran yang jelas menuju pengambilan keputusan
yang terdesentralisasi.19 Tren ini, juga dikenal dengan angkasebagai pemberdayaan karyawan, memberi karyawan lebih banyak wewenang 24

34
(kekuasaan) untuk mengambil keputusan. (Kami akan membahas konsep ini lebih menyeluruh dalam diskusi kami tentang kepemimpinan di Bab 17.) Di
persen eksekutif SDM mengatakan
perusahaan besar khususnya, manajer tingkat bawah "lebih dekat dengan tindakan" dan biasanya memiliki pengetahuan yang lebih rinci tentang
bahwa mereka telah melatih
masalah dan cara terbaik untuk menyelesaikannya daripada manajer puncak. Misalnya, di Terex Corporation, CEO Ron Defeo, pendukung besar manajemen
kembali karyawan untuk posisi baru

68
terdesentralisasi, memberi tahu manajernya bahwa, "Anda harus menjalankan perusahaan yang diberikan kepada Anda." Dan mereka punya! Perusahaan
selama enam bulan terakhir.
menghasilkan pendapatan lebih dari $ 4 miliar pada tahun 2009 dengan sekitar 16.000 karyawan ees di seluruh dunia dan staf kantor pusat

51
perusahaan kecil.20 Contoh lain dapat dilihat di pabrik General Cable di Piedras Negras, Coahuila, Meksiko, di mana karyawanpersen organisasijawab
bertanggung mengatakan
untukmereka
mengelola hampir 6.000 SKU (unit penyimpanan stok) bahan baku aktif dalam inventaris. telah meningkatkan sentralisasi dalam
lima tahun terakhir.

persen pekerja kerah putih

mengatakan bahwa teleworking
tory dan di lantai pabrik. Dan manajer perusahaan terus mencari cara untuk menempatkan lebih adalah ide yang bagus.

42
banyak tanggung jawab di tangan pekerja.21
persen perusahaan AS menawarkan
beberapa bentuk pengaturan kerja

Formalisasi jarak jauh.

Formalisasi mengacu pada bagaimana standar pekerjaan organisasi dan sejauh mana perilaku
karyawan dipandu oleh aturan dan prosedur. Dalam organisasi yang sangat formal,
ada deskripsi pekerjaan yang eksplisit, banyak aturan organisasi, dan prosedur yang jelas yang mencakup proses
55 persen pekerja percaya bahwa
kualitas kerja mereka
dipersepsikan sama saat
bekerja dari jarak jauh seperti
kerja. Karyawan memiliki sedikit keleluasaan atas apa yang dilakukan, kapan dilakukan, dan bagaimana hal itu
saat bekerja di kantor.
dilakukan. Namun, di mana formalisasi rendah, karyawan memiliki lebih banyak keleluasaan dalam cara mereka
melakukan pekerjaan mereka.

PANDANGAN HARI INI. Meskipun beberapa formalisasi diperlukan untuk konsistensi dan kontrol, banyak
organisasi saat ini kurang mengandalkan aturan dan standarisasi yang ketat untuk memandu dan
mengatur perilaku karyawan. Misalnya, pertimbangkan situasi berikut:

Seorang pelanggan datang ke cabang toko obat nasional yang besar dan menurunkan peran film
untuk pengembangan hari yang sama 37 menit setelah batas waktu kebijakan toko. Meskipun
petugas penjualan tahu dia seharusnya mengikuti aturan, dia juga tahu dia bisa mengembangkan
film tanpa masalah dan ingin mengakomodasi pelanggan. Jadi dia menerima film itu, melanggar
kebijakan, berharap manajernya tidak akan mengetahuinya.22

Apakah karyawan ini melakukan kesalahan? Dia memang "melanggar" aturan. Tetapi dengan "melanggar" aturan, dia
benar-benar menghasilkan pendapatan dan memberikan layanan pelanggan yang baik.
Mengingat ada banyak situasi di mana aturan mungkin terlalu membatasi, banyak organisasi
telah memberikan kebebasan kepada karyawan, memberi mereka otonomi yang cukup untuk
membuat keputusan yang mereka rasa paling baik dalam situasi tersebut. Bukan berarti membuang
semua aturan organisasi karena adaakan jadilah aturan yang penting untuk dipatuhi karyawan—dan
aturan ini harus dijelaskan agar karyawan memahami mengapa penting untuk mematuhinya. Tetapi
untuk aturan lain, karyawan mungkin diberi kelonggaran.23

mekanistik dan Struktur Organik 10.2

HASIL BELAJAR
Menyimpan pakaian renang ekstra di toko ritel dekat taman air tampaknya masuk akal, bukan? Dan jika Mekanisme kontras dan
sepatu wanita ukuran 11 telah menjadi penjual besar di Chicago, maka menimbun lebih banyak ukuran 11 struktur organik.
tampaknya tidak perlu dipikirkan lagi. Setelah mengalami penurunan penjualan toko yang sama selama 16
bulan, CEO Macy Terry Lundgren memutuskan sudah waktunya untuk merestrukturisasi organisasi untuk

sentralisasi pemberdayaan karyawan

Sejauh mana pengambilan keputusan Memberi karyawan lebih banyak wewenang (kekuasaan) untuk
terkonsentrasi di tingkat atas organisasi membuat keputusan

formalisasi
desentralisasi Bagaimana standar pekerjaan organisasi dan
Sejauh mana karyawan tingkat bawah memberikan sejauh mana perilaku karyawan dipandu oleh
masukan atau benar-benar membuat keputusan aturan dan prosedur
274 BAGIAN KEEMPAT | ORGANI ZING

PAMERAN 10-8
Organisasi Mekanis mekanistik
Versus Organik
• Spesialisasi tinggi
• Departementalisasi yang kaku
• Hapus rantai komando
• Rentang kendali yang sempit
• Sentralisasi
• Formalisasi tinggi
Organik
• Tim lintas fungsi
• Tim lintas hierarki
• Arus informasi yang bebas
• Rentang kendali yang lebar
• Desentralisasi
• Formalisasi rendah

pastikan bahwa jenis keputusan ritel cerdas ini dibuat.25 Dia membuat perusahaan lebih tersentralisasi
dan lebih fokus secara lokal. Meskipun itu mungkin tampak kontradiksi, desain ulang tampaknya
berhasil. Lundgren memusatkan operasi pembelian, perencanaan, dan pemasaran Macy dari tujuh
kantor regional ke satu kantor di kantor pusat di New York. Dia juga mengganti manajer barang
dagangan regional dengan lebih banyak manajer lokal yang masing-masing bertanggung jawab atas
selusin toko—yang menghabiskan lebih banyak waktu untuk mencari tahu apa yang dijual.
Merancang (atau mendesain ulang) struktur organisasi yang berfungsi adalah penting. Desain
organisasi dasar berkisar pada dua bentuk organisasi yang dijelaskan dalam Tampilan 10-8.26

NS organisasi mekanistik (atau birokrasi) adalah hasil alami dari

Organisasi saya adalah pasti mekanistik.
Kami adalah organisasi multidivisi yang
besar.
penggabungan enam elemen struktur. Mengikuti prinsip rantai komando
memastikan adanya hierarki otoritas formal, dengan setiap orang dikendalikan
dan diawasi oleh satu atasan. Menjaga agar rentang kendali tetap kecil pada
tingkat yang semakin tinggi dalam organisasi menciptakan struktur yang tinggi
dan impersonal. Ketika jarak antara puncak dan bawah organisasi meluas,
manajemen puncak akan semakin memaksakan aturan dan regulasi. Karena
manajer puncak tidak dapat mengontrol aktivitas tingkat yang lebih rendah
melalui pengamatan langsung dan memastikan penggunaan praktik standar,
mereka mengganti aturan dan peraturan. Keyakinan para penulis manajemen
awal dalam spesialisasi kerja tingkat tinggi menciptakan pekerjaan yang
sederhana, rutin, dan terstandarisasi.
NS organisasi organik adalah bentuk yang sangat adaptif yang longgar dan fleksibel seperti
organisasi mekanistik yang kaku dan stabil. Alih-alih memiliki pekerjaan dan peraturan standar,
struktur longgar organisasi organik memungkinkannya berubah dengan cepat sesuai kebutuhan.27 Ini
memiliki pembagian kerja, tetapi pekerjaan yang dilakukan orang tidak standar. Karyawan cenderung
profesional yang mahir secara teknis dan terlatih untuk menangani beragam masalah. Mereka
membutuhkan sedikit aturan formal dan sedikit pengawasan langsung karena pelatihan mereka telah
menanamkan dalam diri mereka standar perilaku profesional. Misalnya, seorang insinyur
perminyakan tidak perlu mengikuti prosedur khusus tentang cara menemukan sumber minyak
bermil-mil di lepas pantai. Insinyur dapat memecahkan sebagian besar masalah sendiri atau setelah
berunding dengan rekan kerja. Standar profesional memandu perilakunya. Organisasi organik
memiliki sentralisasi yang rendah sehingga profesional dapat merespons masalah dengan cepat dan
karena manajer tingkat atas tidak dapat diharapkan memiliki keahlian untuk membuat keputusan
yang diperlukan.

10.3 Kemungkinan Faktor-Faktor yang

HASIL BELAJAR
Diskusikan faktor kontingensi
yang mendukung baik model
mekanistik atau model organik
desain organisasi.
Mempengaruhi Pilihan Struktural
Ketika Carol Bartz mengambil alih posisi CEO di Yahoo! dari salah satu pendiri Jerry Yang, dia menemukan
sebuah perusahaan "tertatih-tatih oleh pengambilan keputusan yang lambat dan eksekusi yang tidak efektif
atas keputusan tersebut."28 Bartz berkata, "Ada banyak hal yang menghambat perusahaan ini." Untuk
perusahaan yang pernah menjadi kesayangan pencarian Web, Yahoo! tampaknya telah kehilangan arah,
salah langkah serius dalam industri di mana perubahan terus-menerus dan cepat. Bartz menerapkan struktur
baru yang disederhanakan yang dimaksudkan untuk “membuat perusahaan menjadi
 BAB 10 | BAS IC ORGANI ZAT IONAL DES IGN 275

jauh lebih cepat di kakinya. ” Manajer puncak biasanya menaruh banyak pemikiran dalam
merancang struktur organisasi yang sesuai. Apa struktur yang sesuai itu tergantung pada
empat variabel kontingensi: strategi organisasi, ukuran, teknologi, dan tingkat
ketidakpastian lingkungan.

Strategi dan Struktur

Struktur organisasi harus memfasilitasi pencapaian tujuan. Karena tujuan merupakan bagian penting
dari strategi organisasi, maka logis saja jika strategi dan struktur saling terkait erat. Alfred Chandler
awalnya meneliti hubungan ini.29 Dia mempelajari beberapa perusahaan besar AS dan menyimpulkan
bahwa perubahan dalam strategi perusahaan menyebabkan perubahan dalam struktur organisasi
yang mendukung strategi tersebut.
Penelitian telah menunjukkan bahwa desain struktural tertentu bekerja paling baik dengan strategi
organisasi yang berbeda.30 Misalnya, fleksibilitas dan informasi yang mengalir bebas dari struktur organik
bekerja dengan baik ketika sebuah organisasi mengejar inovasi yang berarti dan unik. Organisasi mekanistik
dengan efisiensi, stabilitas, dan kontrol yang ketat bekerja paling baik untuk perusahaan yang ingin
mengontrol biaya dengan ketat.

Ukuran dan Struktur

Ada banyak bukti bahwa ukuran organisasi mempengaruhi strukturnya.31 Organisasi besar—biasanya
dianggap memiliki lebih dari 2.000 karyawan—cenderung memiliki lebih banyak spesialisasi,
departementalisasi, sentralisasi, serta aturan dan regulasi daripada organisasi kecil. Namun, begitu
sebuah organisasi tumbuh melewati ukuran tertentu, ukuran memiliki pengaruh yang lebih kecil
terhadap struktur. Mengapa? Intinya, begitu ada sekitar 2.000 karyawan, itu sudah cukup mekanistik.
Menambahkan 500 karyawan lagi tidak akan banyak mempengaruhi struktur. Di sisi lain,
menambahkan 500 karyawan ke organisasi yang hanya memiliki 300 karyawan kemungkinan akan
membuatnya lebih mekanistik.

Teknologi dan Struktur

Setiap organisasi menggunakan beberapa bentuk teknologi untuk mengubah input
menjadi output. Misalnya, pekerja di Whirlpool's Manaus, Brasil, fasilitas membuat oven
microwave dan AC di jalur perakitan standar. Karyawan di Kantor dan Layanan Cetak
FedEx Kinko menghasilkan desain khusus dan pekerjaan cetak untuk pelanggan individu.

Biasanya organisasi dengan teknologi rutin mengadaptasi struktur

mekanistik dan organisasi dengan teknologi nonrutin mengadaptasi
struktur organik. Dengan teknologi yang lebih rutin untuk mengubah
input menjadi output, perusahaan seperti perusahaan asuransi dan
bank paling sering memiliki struktur mekanistik. Teller bank yang
ditampilkan di sini, melayani pelanggan di Nuestro Banco, memproses
transaksi rutin seperti mencairkan cek dan melakukan penyetoran,
penarikan, dan pembayaran pinjaman. Struktur bank dicirikan oleh
aturan dan peraturan, spesialisasi kerja tingkat tinggi, hierarki formal,
rentang kendali kecil, dan departemen yang diatur oleh fungsi.

organisasi mekanistik organisasi organik

Desain organisasi yang kaku dan dikontrol dengan Desain organisasi yang sangat adaptif dan fleksibel
ketat
276 BAGIAN KEEMPAT | ORGANI ZING

Dan karyawan di fasilitas Bayer di Karachi, Pakistan,

“Di dinding di belakang meja Andrea
Jung, CEO Avon, sebuah perusahaan
kecantikan, tergantung sebuah plakat
berlabel 'Evolusi Kepemimpinan.' Ini
menampilkan empat jejak kaki: jejak
kera, lalu pria bertelanjang kaki, lalu
sepatu pria, dan akhirnya sepatu hak
tinggi.”35 Itu adalah simbol yang
menarik, dan itu tidak diletakkan di
sana oleh Jung. Tidak, itu tergantung
di kantor CEO sebelumnya,
James Preston. Sebagai CEO wanita pertama Avon, Jung telah memegang posisi itu selama satu
dekade—CEO wanita dengan masa jabatan paling lama diHarta benda 500. Dan dia menghadapi
banyak tantangan manajerial secara langsung. Dia jelas memahami pentingnya desain organisasi
dalam membantu perusahaan globalnya berkembang di saat-saat baik dan buruk. Aspek
pekerjaannya itu sangat menantang mengingat fakta bahwa 70 persen dari penjualan perusahaan
berada di negara-negara berkembang. Tetapi dia telah membuat keputusan sulit untuk
merestrukturisasi, memfokuskan kembali, dan mendefinisikan kembali strategi perusahaan dan
menciptakan desain organisasi untuk membantunya melanjutkan kesuksesannya sebagai
perusahaan produk kecantikan wanita terkemuka.
terlibat dalam produksi obat-obatan pada lini produksi
aliran berkelanjutan.
Penelitian awal tentang efek teknologi pada struktur dapat
ditelusuri ke Joan Woodward, yang mempelajari perusahaan
manufaktur kecil di Inggris selatan untuk menentukan sejauh
mana elemen desain struktural terkait dengan keberhasilan
organisasi.32 Dia tidak dapat menemukan pola yang konsisten
sampai dia membagi perusahaan menjadi tiga teknologi
berbeda yang memiliki tingkat kerumitan dan kecanggihan yang
semakin meningkat. Kategori pertama,unit produksi,
menggambarkan produksi item dalam unit atau batch kecil.
Kategori kedua,Produksi massal, dijelaskan manufaktur batch
besar. Akhirnya, kelompok ketiga dan paling kompleks secara
teknis,proses produksi, termasuk produksi proses
berkelanjutan. Ringkasan temuannya ditunjukkan pada
Tampilan 10-9.
Studi lain juga menunjukkan bahwa organisasi
menyesuaikan struktur mereka dengan teknologi mereka
tergantung pada seberapa rutin teknologi mereka untuk
mengubah input menjadi output.33 Secara umum, semakin rutin
teknologinya, semakin mekanistis strukturnya, dan organisasi
dengan teknologi yang lebih tidak rutin lebih cenderung
memiliki struktur organik.34

Ketidakpastian Lingkungan dan

Struktur
Beberapa organisasi menghadapi lingkungan yang stabil dan sederhana dengan sedikit
ketidakpastian; yang lain menghadapi lingkungan yang dinamis dan kompleks dengan banyak
ketidakpastian. Manajer mencoba meminimalkan ketidakpastian lingkungan dengan menyesuaikan
struktur organisasi.36 Dalam lingkungan yang stabil dan sederhana, desain mekanistik bisa lebih
efektif. Di sisi lain, semakin besar ketidakpastian, semakin organisasi membutuhkan fleksibilitas
desain organik. Misalnya, sifat industri minyak yang tidak pasti membuat perusahaan minyak harus
fleksibel. Segera setelah ditunjuk sebagai CEO Royal Dutch Shell PLC, Jeroen van der Veer
merampingkan struktur perusahaan untuk melawan beberapa volatilitas industri. Satu hal yang dia
lakukan adalah menghilangkan proses perusahaan yang rumit dan terlalu analitis dalam membuat
kesepakatan dengan negara-negara OPEC dan produsen minyak utama lainnya.37

PANDANGAN HARI INI. Bukti tentang hubungan lingkungan-struktur membantu

jelaskan mengapa begitu banyak manajer saat ini merestrukturisasi organisasi mereka menjadi
ramping, cepat, dan fleksibel. Kemerosotan ekonomi di seluruh dunia, persaingan global, inovasi
produk yang dipercepat oleh pesaing, dan peningkatan permintaan dari pelanggan untuk pengiriman
yang berkualitas tinggi dan lebih cepat adalah contoh dari kekuatan lingkungan yang dinamis.

PAMERAN 10-9 Produksi Satuan Produksi massal Proses Produksi

Temuan Woodward tentang Struktural Vertikal rendah Vertikal sedang vertikal tinggi
Teknologi dan Struktur karakteristik: diferensiasi diferensiasi diferensiasi
Horisontal rendah Horisontal tinggi Horisontal rendah
diferensiasi diferensiasi diferensiasi
Formalisasi rendah Formalisasi tinggi Formalisasi rendah

Paling efektif
struktur: Organik mekanistik Organik
 BAB 10 | BAS IC ORGANI ZAT IONAL DES IGN 277

Organisasi mekanistik tidak dilengkapi untuk menanggapi perubahan lingkungan yang

cepat dan ketidakpastian lingkungan. Hasilnya, kami melihat organisasi menjadi lebih
organik.

Tradisional Desain Organisasi 10.4

HASIL BELAJAR
Mereka sukses besar dengan kerumunan sekolah dasar dan jutaan dari mereka telah terjual Deskripsi tradisional
setiap bulan. Pernah dengar tentang Silly Bandz?38 Jika Anda berusia di atas 10 tahun, Anda desain organisasi.
mungkin belum! Karet gelang warna-warni ini mempertahankan bentuknya yang dipelintir dan
anak-anak menyukainya. Bisnis kecil yang menciptakan Silly Bands—BCP Imports of Toledo,
Ohio meningkatkan jumlah karyawannya dari 20 menjadi 200 selama setahun terakhir dan
baru-baru ini menambahkan 22 saluran telepon untuk menjawab pertanyaan. Orang di balik
keputusan pengorganisasian itu adalah presiden perusahaan Robert Croak. Dalam membuat
keputusan struktural, manajer memiliki beberapa desain umum untuk dipilih. Dalam bab ini,
kita akan menjelaskan desain organisasi tradisional. Dalam bab berikutnya, kita akan melihat
jenis desain organisasi yang lebih kontemporer.
Saat merancang struktur, manajer dapat memilih salah satu desain organisasi
tradisional. Struktur ini cenderung lebih mekanistik. Ringkasan kekuatan dan kelemahan
masing-masing dapat ditemukan pada Tampilan 10-10.

Struktur Sederhana
Sebagian besar perusahaan memulai sebagai usaha kewirausahaan menggunakan struktur
sederhana, yang merupakan desain organisasi dengan departementalisasi yang rendah, rentang
kendali yang luas, otoritas yang terpusat pada satu orang, dan sedikit formalisasi.39 Namun,
sebagai karyawan ditambahkan, sebagian besar tidak tetap sebagai struktur sederhana.
Strukturnya cenderung menjadi lebih khusus dan formal. Aturan dan peraturan diperkenalkan,
pekerjaan menjadi terspesialisasi, departemen dibuat, tingkat manajemen ditambahkan, dan
organisasi menjadi semakin birokratis. Pada titik ini, manajer mungkin memilih struktur
fungsional atau struktur divisi.

PAMERAN 10-10
Struktur Sederhana Desain Organisasi Tradisional
• Kekuatan: Cepat; fleksibel; murah untuk dirawat; akuntabilitas yang jelas.
• Kelemahan: Tidak sesuai dengan pertumbuhan organisasi; ketergantungan pada satu orang berisiko.

Struktur fungsional
• Kekuatan: Keuntungan penghematan biaya dari spesialisasi (skala ekonomi, duplikasi minimal
orang dan peralatan); karyawan dikelompokkan dengan orang lain yang memiliki tugas serupa.

• Kelemahan: Mengejar tujuan fungsional dapat menyebabkan manajer melupakan apa yang terbaik
untuk organisasi secara keseluruhan; spesialis fungsional menjadi terisolasi dan memiliki sedikit
pemahaman tentang apa yang dilakukan unit lain.

Struktur Divisi
• Kekuatan: Berfokus pada hasil—manajer divisi bertanggung jawab atas apa yang terjadi pada produk
dan layanan mereka.
• Kelemahan: Duplikasi aktivitas dan sumber daya meningkatkan biaya dan mengurangi
efisiensi.

unit produksi proses produksi

Produksi barang dalam unit atau batch kecil
Produksi massal
Produksi barang dalam jumlah besar
Produksi barang dalam proses berkelanjutan
struktur sederhana
Desain organisasi dengan departementalisasi
rendah, rentang kendali yang luas, otoritas
terpusat, dan sedikit formalisasi
278 BAGIAN KEEMPAT | ORGANI ZING

Struktur fungsional
A struktur fungsional adalah desain organisasi yang mengelompokkan spesialisasi pekerjaan yang
serupa atau terkait. Anda dapat menganggap struktur ini sebagai departementalisasi fungsional yang
diterapkan ke seluruh organisasi.

Struktur Divisi
NS struktur divisi adalah struktur organisasi yang terdiri dari unit atau divisi bisnis yang terpisah.40
Dalam struktur ini, setiap divisi memiliki otonomi terbatas, dengan manajer divisi yang memiliki
wewenang atas unitnya dan bertanggung jawab atas kinerja. Dalam struktur divisi, bagaimanapun,
perusahaan induk biasanya bertindak sebagai pengawas eksternal untuk mengkoordinasikan dan
mengendalikan berbagai divisi, dan sering memberikan layanan dukungan seperti keuangan dan
hukum. Walmart, misalnya, memiliki dua divisi: ritel (Toko Walmart, Internasional, Klub Sam, dan
lainnya) dan dukungan (pusat distribusi).
Mudah-mudahan, Anda telah melihat dalam bab ini bahwa struktur dan desain organisasi (atau
mendesain ulang) adalah tugas manajerial yang penting. Selain itu, kami berharap Anda menyadari bahwa
keputusan pengorganisasian tidak hanya penting bagi manajer tingkat atas. Manajer di semua tingkatan
mungkin harus berurusan dengan spesialisasi kerja atau wewenang atau rentang keputusan kendali. Dalam
bab berikutnya, kita akan melanjutkan diskusi kita tentang fungsi pengorganisasian dengan melihat desain
organisasi kontemporer.

struktur fungsional struktur divisi

Desain organisasi yang mengelompokkan Struktur organisasi yang terdiri dari unit atau
spesialisasi pekerjaan yang serupa atau terkait divisi semi-otonom yang terpisah
 BAB 10 | BAS IC ORGANI ZAT IONAL DES IGN 279

Apa yang akan

kamu lakukan?

Mari Menjadi Nyata:

Tanggapan saya ke Dilema Manajer, halaman 264

Dengan pembenahan struktur operasional perusahaan oleh Lechleiter, dia perlu

mempertimbangkan bagaimana mengatur masing-masing departemen ini.

• Buat struktur divisi untuk masing-masing dari lima unit bisnis

global.
• Memanfaatkan struktur yang lebih organik untuk tim yang akan
mengembangkan produk baru di pusat penelitian dan
pengembangan produk.
• Mempekerjakan struktur yang lebih mekanistik untuk rekanan yang
akan mendorong produk melalui proses persetujuan wajib. Cindy Brewer
• Buat tim lintas fungsi di seluruh unit bisnis untuk berbagi praktik terbaik Kontak pelanggan
dan pembelajaran utama untuk meningkatkan proses pengembangan Manajer Saluran
produk. Sears Holdings
Perusahaan
Loves Park, IL
 PERSIAPAN UNTUK: Ujian/Kuis
RINGKASAN BAB
berdasarkan Hasil Belajar

10.1 Menggambarkan enam elemen kunci dalam desain organisasi.

Elemen kunci dalam desain organisasi adalah spesialisasi kerja, rantai komando, rentang
kendali, departementalisasi, sentralisasi-desentralisasi, dan formalisasi. Secara
tradisional, spesialisasi kerja dipandang sebagai cara untuk membagi aktivitas kerja
menjadi tugas-tugas pekerjaan yang terpisah. Pandangan hari ini adalah bahwa itu
adalah mekanisme pengorganisasian yang penting tetapi dapat menyebabkan masalah.
Rantai komando dan konsep pendampingnya—otoritas, tanggung jawab, dan kesatuan
komando—dipandang sebagai cara penting untuk mempertahankan kendali dalam
organisasi. Pandangan kontemporer adalah bahwa mereka kurang relevan dalam
organisasi saat ini. Pandangan tradisional tentang rentang kendali adalah bahwa manajer
harus secara langsung mengawasi tidak lebih dari lima hingga enam individu.

Macam-macam bentuk departementalisasi adalah sebagai berikut: Fungsional mengelompokkan pekerjaan berdasarkan fungsi

yang dilakukan; produk mengelompokkan pekerjaan berdasarkan lini produk; geografis mengelompokkan pekerjaan berdasarkan

wilayah geografis; proses mengelompokkan pekerjaan pada produk atau aliran pelanggan; danpelangganmengelompokkan pekerjaan

pada kelompok pelanggan yang spesifik dan unik.

Wewenang mengacu pada hak yang melekat dalam posisi manajerial untuk memberi tahu orang apa yang
harus dilakukan dan mengharapkan mereka melakukannya. Pandangan penerimaan otoritas mengatakan bahwa
otoritas berasal dari kesediaan bawahan untuk menerimanya. Otoritas lini memberikan hak kepada manajer untuk
mengarahkan pekerjaan seorang karyawan. Otoritas staf mengacu pada fungsi yang mendukung, membantu,
memberi saran, dan umumnya mengurangi beberapa beban informasi manajer. Tanggung jawab adalah kewajiban
atau harapan untuk melakukan tugas yang diberikan. Unity of command menyatakan bahwa seseorang harus
melapor hanya kepada satu manajer. Sentralisasi-desentralisasi adalah keputusan struktural tentang siapa yang
membuat keputusan—manajer tingkat atas atau karyawan tingkat bawah. Formalisasi menyangkut penggunaan
standarisasi dan aturan ketat oleh organisasi untuk memberikan konsistensi dan kontrol.

SEDANG BELAJAR
10.2 Kontras struktur mekanistik dan organik.
HASIL
Organisasi mekanistik adalah struktur yang kaku dan dikontrol dengan ketat. Organisasi
organik sangat adaptif dan fleksibel.

10.3 Membahas faktor kontingensi yang mendukung baik model mekanistik atau
model organik desain organisasi.
Struktur organisasi harus mendukung strategi. Jika strategi berubah, struktur juga
harus berubah. Ukuran organisasi dapat mempengaruhi strukturnya sampai titik
tertentu. Setelah organisasi mencapai ukuran tertentu (biasanya sekitar
2.000 karyawan), itu cukup mekanistik. Teknologi organisasi dapat mempengaruhi
strukturnya. Struktur organik paling efektif dengan produksi unit dan teknologi
produksi proses. Struktur mekanistik paling efektif dengan teknologi produksi
massal. Semakin tidak pasti lingkungan organisasi, semakin dibutuhkan fleksibilitas
desain organik.

SEDANG BELAJAR
10.4 Menggambarkan desain organisasi tradisional.
HASIL
Struktur sederhana adalah struktur dengan departementalisasi yang rendah, rentang kendali yang
luas, otoritas yang terpusat pada satu orang, dan sedikit formalisasi. Struktur fungsional
mengelompokkan spesialisasi pekerjaan yang serupa atau terkait. Struktur divisi terdiri dari unit
atau divisi bisnis yang terpisah.

280
 BAB 10 | BAS IC ORGANI ZAT IONAL DES IGN
PERTANYAAN TINJAUAN DAN DISKUSI
1. Diskusikan pandangan tradisional dan kontemporer dari masing-
masing enam elemen kunci desain organisasi.
2. Dapatkah struktur organisasi diubah dengan cepat? Mengapa
atau mengapa tidak? Apakah harus segera diubah?
Menjelaskan.
3. Kontras organisasi mekanistik dan organik.
4. Apakah Anda lebih suka bekerja di organisasi mekanistik atau
organik? Mengapa?
5. Jelaskan faktor kontingensi yang
mempengaruhi desain organisasi.
DILEMA ETIKA
“Ketika British Petroleum (BP) terus mencoba menghentikan minyak yang
mengalir ke Teluk Meksiko, raksasa energi itu juga menghadapi mimpi buruk
hubungan masyarakat.”41 Satu langkah yang diambil perusahaan adalah
membeli istilah pencarian Web seperti "tumpahan minyak" dan "klaim
tumpahan minyak" di Google dan Yahoo! Seorang juru bicara perusahaan
mengatakan “strateginya adalah membantu mereka yang paling terkena
dampak dan membantu mereka menemukan formulir yang tepat dan orang
yang tepat dengan cepat dan efektif.” Seorang konsultan yang menangani
manajemen krisis berkata, "Saya melakukannya dengan semua klien saya,
karena jika kita tidak membeli persyaratannya, orang lain yang membeli."
Orang lain yang mengajar
LATIHAN KETERAMPILAN
Mengembangkan Anda Memberdayakan
Orang (Mendelegasikan) Keahlian
Tentang Keterampilan
Manajer menyelesaikan sesuatu melalui orang lain. Karena
ada batasan waktu dan pengetahuan manajer, manajer yang
efektif perlu memahami cara mendelegasikan.42
Pendelegasian adalah pemberian wewenang kepada orang lain untuk
melaksanakan tugas tertentu. Hal ini memungkinkan seorang karyawan
untuk membuat keputusan. Delegasi tidak boleh disamakan dengan
partisipasi. Dalam pengambilan keputusan partisipatif, otoritas dibagi.
Dalam delegasi, karyawan membuat keputusan sendiri.
281
10.1 10.4
6. Bandingkan tiga desain organisasi tradisional.
7. Dengan tersedianya teknologi informasi canggih yang memungkinkan
pekerjaan suatu organisasi dapat dilakukan di mana saja dan kapan saja,
apakah pengorganisasian masih merupakan fungsi manajerial yang
penting? Mengapa atau mengapa tidak?
8. Para peneliti sekarang mengatakan bahwa upaya untuk
menyederhanakan tugas kerja sebenarnya memiliki hasil negatif
bagi perusahaan dan karyawan mereka. Apa kamu setuju? Mengapa
atau mengapa tidak?
manajemen krisis mengatakan, “Kebanyakan perusahaan yang cerdas
membeli istilah pencarian yang relevan untuk meningkatkan visibilitas
mereka di Internet. Selama mereka memberikan informasi faktual dan
tepat waktu secara transparan dan melakukan wawancara dengan
sumber media lain juga, saya tidak melihat alasan mengapa mereka
tidak boleh membeli istilah pencarian.” Bagaimana menurutmu? Apakah
ini bahkan masalah etika? (Bukan akibat dari tumpahan itu sendiri,
tetapi membeli istilah pencarian.) Masalah etika apa yang Anda lihat di
BP melakukan hal ini? Pemangku kepentingan apa yang mungkin
terpengaruh oleh tindakan BP (membeli istilah pencarian)? Dengan cara
apa para pemangku kepentingan ini mungkin terpengaruh?
Langkah-langkah dalam Mempraktikkan Keterampilan
Sejumlah tindakan membedakan delegator yang efektif dari
delegator yang tidak efektif. Lima perilaku berikut digunakan
oleh delegator yang efektif.
1. Memperjelas tugas. Menentukan Apa akan didelegasikan dan kepada siapa.
Anda perlu mengidentifikasi orang yang paling mampu melakukan tugas
tersebut dan kemudian menentukan apakah dia memiliki waktu dan
motivasi untuk melakukan tugas tersebut. Jika Anda memiliki karyawan
yang bersedia dan mampu, Anda bertanggung jawab untuk memberikan
informasi yang jelas tentang apa yang didelegasikan, hasil yang Anda
harapkan, dan ekspektasi waktu atau kinerja yang mungkin Anda miliki.
Kecuali ada kebutuhan utama untuk mematuhi metode tertentu, Anda
harus mendelegasikan hanya hasil yang diharapkan. Dapatkan
kesepakatan tentang apa yang akan terjadi
282 BAGIAN KEEMPAT | ORGANI ZING
dilakukan dan hasil yang diharapkan, tetapi biarkan karyawan
memutuskan cara terbaik untuk menyelesaikan tugas.
2. Tentukan rentang kebijaksanaan karyawan. Setiap situasi
pendelegasian datang dengan kendala. Meskipun Anda
mendelegasikan wewenang kepada karyawan untuk melakukan
beberapa tugas atau tugas, Anda tidak mendelegasikan wewenang
tanpa batas. Anda mendelegasikan wewenang untuk bertindak atas
masalah tertentu dalam parameter tertentu. Anda perlu
menentukan parameter tersebut sehingga karyawan tahu, tanpa
ragu, kisaran kebijaksanaan mereka.
3. Izinkan karyawan untuk berpartisipasi. Salah satu cara terbaik untuk memutuskan
seberapa besar wewenang yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu tugas
adalah dengan mengizinkan karyawan yang akan dimintai
pertanggungjawaban atas tugas itu untuk berpartisipasi dalam keputusan itu.
Akan tetapi, sadarilah bahwa mengizinkan karyawan untuk berpartisipasi
dapat menghadirkan serangkaian masalah potensialnya sendiri sebagai akibat
dari kepentingan pribadi dan bias karyawan dalam mengevaluasi kemampuan
mereka sendiri.
4. Beri tahu orang lain bahwa pendelegasian telah terjadi. Pendelegasian
tidak boleh dilakukan di belakang layar. Manajer dan karyawan tidak
hanya perlu mengetahui secara spesifik apa yang telah
didelegasikan dan seberapa besar wewenang yang telah diberikan,
tetapi juga orang lain yang mungkin terpengaruh oleh keputusan
dan tindakan karyawan tersebut. Ini termasuk orang-orang di dalam
dan di luar organisasi. Pada dasarnya, Anda perlu
mengomunikasikan apa yang telah didelegasikan (tugas dan jumlah
wewenang) dan kepada siapa.
5. Membangun saluran umpan balik. Mendelegasikan tanpa
membangun kontrol umpan balik mengundang masalah.
Pembentukan kontrol untuk memantau kinerja karyawan
meningkatkan kemungkinan bahwa masalah penting akan
diidentifikasi dan bahwa tugas akan diselesaikan tepat waktu
dan dengan spesifikasi yang diinginkan.
BEKERJA BERSAMA
Latihan Tim
Bagan organisasi dapat menjadi alat yang berguna untuk memahami aspek-
aspek tertentu dari struktur organisasi. Bentuklah kelompok-kelompok kecil
yang terdiri dari tiga sampai empat orang. Di antara Anda sendiri, pilihlah
organisasi yang salah satu dari Anda kenal
GILIRAN SAYA MENJADI MANAJER
- Temukan tiga contoh bagan organisasi yang berbeda.
(Laporan tahunan perusahaan adalah tempat yang baik
untuk dilihat.) Dalam sebuah laporan, jelaskan masing-
masing. Cobalah untuk menguraikan penggunaan
organisasi elemen desain organisasi, terutama
departementalisasi, rantai komando, sentralisasi-
desentralisasi, dan formalisasi.
Idealnya, kontrol ini harus ditentukan pada saat penugasan
awal. Setujui waktu tertentu untuk penyelesaian tugas dan
kemudian tetapkan tanggal kemajuan ketika karyawan
akan melaporkan kembali seberapa baik yang dia lakukan
dan masalah besar apa pun yang mungkin muncul. Kontrol
ini dapat dilengkapi dengan pemeriksaan berkala untuk
memastikan bahwa pedoman otoritas tidak
disalahgunakan, kebijakan organisasi diikuti, prosedur yang
tepat dipenuhi, dan sejenisnya.
Mempraktikkan Keterampilan
Bacalah skenario berikut. Tulislah makalah yang menjelaskan bagaimana
Anda akan menangani situasi yang dijelaskan. Pastikan untuk merujuk
pada lima perilaku yang dijelaskan untuk pendelegasian.
Skenario
Ricky Lee adalah manajer grup kontrak dari distributor
perlengkapan kantor regional yang besar. Bosnya, Anne
Zumwalt, telah memintanya untuk mempersiapkan pada
akhir bulan manual prosedur baru departemen yang akan
menguraikan langkah-langkah yang diikuti dalam
merundingkan kontrak dengan produsen produk kantor
yang memasok produk organisasi. Karena Ricky memiliki
proyek besar lain yang sedang dia kerjakan, dia menemui
Anne dan menanyakan apakah mungkin untuk
menugaskan penulisan ulang manual prosedur kepada
Bill Harmon, salah satu karyawannya yang bekerja dalam
kelompok kontrak selama sekitar tiga tahun. Anne
mengatakan dia tidak memiliki masalah dengan Ricky
yang memindahkan proyek selama Bill mengetahui
parameter dan harapan untuk penyelesaian proyek. Ricky
sedang mempersiapkan pertemuannya di pagi hari
dengan Bill mengenai tugas ini.
(tempat Anda bekerja, organisasi mahasiswa tempat Anda berada, perguruan
tinggi atau universitas Anda, dll.). Gambarlah bagan organisasi dari organisasi
ini. Berhati-hatilah untuk menunjukkan departemen (atau kelompok) dan
terutama berhati-hatilah untuk mendapatkan rantai komando yang benar.
Bersiaplah untuk membagikan bagan Anda dengan kelas.
- Survei setidaknya 10 manajer berbeda tentang berapa banyak
karyawan yang mereka awasi. Tanyakan juga apakah mereka
merasa dapat mengawasi lebih banyak karyawan atau apakah
mereka merasa jumlah yang mereka awasi terlalu banyak. Buat
grafik hasil survei Anda dan tulis laporan yang menjelaskan apa
yang Anda temukan. Buatlah beberapa kesimpulan tentang
rentang kendali.
 BAB 10 | BAS IC ORGANI ZAT IONAL DES IGN 283

- Dengan menggunakan bagan organisasi yang Anda buat dalam
latihan tim, rancang ulang strukturnya. Perubahan struktural
apa yang mungkin membuat organisasi ini lebih efisien dan
efektif? Tulis laporan yang menjelaskan apa yang akan Anda
lakukan dan mengapa. Pastikan untuk menyertakan contoh
bagan organisasi asli serta bagan revisi yang Anda usulkan dari
struktur organisasi.
- Bacaan yang disarankan Steve dan Mary: Gary Hamel,
Masa Depan Manajemen (Harvard Business School
Press, 2007); Thomas Friedman,Dunia Itu Datar 3.0
(Picador, 2007); Harold J.Leavitt,Top Down: Mengapa
Hirarki Tetap Ada dan Bagaimana Mengelolanya
Secara Lebih Efektif (Pers Sekolah Bisnis Harvard,
2005); dan Thomas W. Malone,Masa Depan Pekerjaan
(Harvard Business School Press, 2004).
- Dengan kata-kata Anda sendiri, tuliskan tiga hal yang Anda pelajari
dalam bab ini tentang menjadi manajer yang baik.
- Pengetahuan diri bisa menjadi alat pembelajaran yang kuat. Buka
mymanagementlab.com dan selesaikan latihan penilaian diri ini:
Seberapa Baik Saya Menangani Ambiguitas? Jenis Struktur
Organisasi Apa yang Saya Pilih? Apakah Saya Suka Birokrasi?
Seberapa Baik Saya Bermain Politik? Seberapa Bersediakah Saya
untuk Mendelegasikan? Dengan menggunakan hasil penilaian Anda,
identifikasi kekuatan dan kelemahan pribadi. Apa yang akan Anda
lakukan untuk memperkuat kekuatan Anda dan memperbaiki
kelemahan Anda?

APLIKASI KASUS
Tanya Chuck

T
dia Charles Schwab Corporation (Charles Schwab) adalah
perusahaan jasa keuangan yang berbasis di San Francisco.43 Seperti
banyak perusahaan di industri itu, Charles Schwab berjuang selama
resesi ekonomi.
Didirikan pada tahun 1971 dengan nama yang sama sebagai pialang diskon,

perusahaan kini telah "tumbuh" menjadi perusahaan pialang tradisional dengan

layanan lengkap, dengan lebih dari 300 kantor di sekitar 45 negara bagian dan di

London dan Hong Kong. Masih menawarkan layanan broker diskon, Komunikasi yang efektif dengan pelanggan
tetapi juga penelitian keuangan, saran, dan perencanaan; rencana pensiun; memainkan peran penting dalam strategi
layanan pelanggan Charles Schwab. Manajer
manajemen Investasi; dan produk keuangan eksklusif termasuk reksa dana, kantor perusahaan menerima laporan
hipotek, CD, dan produk perbankan lainnya melalui unit Charles Schwab Bank. umpan balik pelanggan setiap hari dan
memberdayakan karyawan untuk
Namun, bisnis utamanya masih melakukan perdagangan saham bagi investor
menanggapi dengan cepat masalah
yang membuat keputusan keuangan mereka sendiri. Perusahaan ini memiliki pelanggan.

reputasi konservatif, yang membantunya menghindari keuangan

kehancuran yang dialami oleh perusahaan investasi lainnya. Pendiri Charles R. Schwab memiliki bola bowling hitam bertengger di mejanya. “Ini

adalah kenang-kenangan dari gelembung tahun 1961 yang telah lama terlupakan, ketika saham perusahaan pin bowling, pembuat sepatu,

produsen kapur, dan operator jalur dianggap sebagai permainan yang tidak boleh dilewatkan pada potensi pinggiran kota yang tak terbatas dan

ternyata tidak berguna. .” Dia menyimpan bola sebagai pengingat untuk tidak “menerima hype atau mengambil risiko berlebihan.”

Seperti banyak perusahaan, Charles Schwab sangat fanatik dengan layanan pelanggan. Dengan memberdayakan karyawan garis

depan untuk menanggapi dengan cepat masalah dan masalah pelanggan, Cheryl Pasquale, seorang manajer di salah satu cabang

Schwab, berada di garis depan upaya Schwab untuk makmur dalam "ekonomi yang menantang sumber daya." Setiap pagi hari kerja,

dia membuat laporan umpan balik pelanggan untuk cabangnya yang dihasilkan oleh survei singkat yang dikirim melalui email

perusahaan investasi setiap hari. Laporan tersebut memungkinkan dia untuk meninjau seberapa baik enam konsultan keuangannya

menangani transaksi hari sebelumnya. Dia dapat melihat komentar pelanggan yang memberikan nilai tinggi dan rendah dan apakah

transaksi tertentu mendapat pujian atau keluhan. Pada suatu hari, dia memperhatikan bahwa beberapa pelanggan berkomentar

tentang betapa sulitnya menggunakan kios informasi internal cabang. "Dia memutuskan
284 BAGIAN KEEMPAT | ORGANI ZING

dia akan meminta wawasan timnya tentang hal ini dalam pertemuan mingguan mereka.” Satu hal yang dia perhatikan secara khusus adalah

“peringatan manajer—pemberitahuan khusus yang dipicu oleh klien yang telah memberikan peringkat buruk kepada Schwab atas keterlambatan

dalam memposting transaksi ke akunnya.” Dan dia tidak sendirian. Setiap hari, Pasquale dan para manajer di semua cabang perusahaan

menerima umpan balik pelanggan seperti ini.

Pertanyaan Diskusi
1. Jelaskan dan evaluasi apa yang sedang dilakukan Charles Schwab.

2. Bagaimana budaya perusahaan untuk tidak mengikuti hype dan tidak mengambil risiko berlebihan dapat
mempengaruhi desain struktural organisasinya?

3. Implikasi struktural apa—baik dan buruk—yang mungkin dimiliki oleh fokus intens Schwab pada umpan balik
pelanggan?

4. Apakah menurut Anda pengaturan ini akan berhasil untuk jenis organisasi lain? Mengapa atau
mengapa tidak?

APLIKASI KASUS

Jenis Struktur Baru

A
sial itu. Terkadang proyek yang sedang Anda kerjakan (sekolah, pekerjaan, atau keduanya) bisa menjadi sangat membosankan dan

monoton. Bukankah lebih bagus untuk memiliki tombol ajaib yang bisa Anda tekan untuk membuat orang lain melakukan hal yang

membosankan dan memakan waktu itu? Di Pfizer, "tombol ajaib" itu menjadi kenyataan bagi sejumlah besar karyawan.44

Sebagai perusahaan farmasi global, Pfizer terus mencari cara untuk membantu karyawan menjadi lebih efisien dan efektif.
Direktur senior efektivitas organisasi perusahaan menemukan bahwa "Staf MBA Harvard yang kami pekerjakan untuk
mengembangkan strategi dan berinovasi adalah dengan mencari-cari di Google dan membuat PowerPoint." Memang, studi
internal yang dilakukan untuk mengetahui berapa banyak waktu yang dihabiskan oleh bakatnya yang berharga untuk tugas-
tugas kasar sangat mengejutkan. Rata-rata karyawan Pfizer menghabiskan 20 persen hingga 40 persen waktunya untuk
pekerjaan pendukung (membuat dokumen, mengetik catatan, melakukan penelitian, memanipulasi data, menjadwalkan rapat)
dan hanya 60 persen hingga 80 persen untuk pekerjaan pengetahuan (strategi, inovasi, jaringan, berkolaborasi, berpikir kritis).
Dan masalahnya bukan hanya pada tingkat yang lebih rendah. Bahkan karyawan tingkat tertinggi pun terpengaruh.
Mengambil, misalnya, David Cain, direktur eksekutif untuk teknik global. Dia menikmati pekerjaannya—menilai risiko real estat
lingkungan, mengelola fasilitas, dan mengendalikan anggaran jutaan dolar. Tapi dia tidak begitu menikmati harus membaca
spreadsheet dan menyusun PowerPoint. Namun, sekarang, dengan "tombol ajaib" Pfizer, tugas-tugas tersebut dialihkan ke
individu di luar organisasi.
Apa sebenarnya "tombol ajaib" ini? Awalnya disebut Office of the Future (OOF), berganti nama menjadi PfizerWorks memungkinkan

karyawan untuk mengalihkan tugas yang membosankan dan memakan waktu dengan mengklik satu tombol di desktop komputer

mereka. Mereka menjelaskan apa yang mereka butuhkan pada formulir online, yang kemudian dikirim ke salah satu dari dua

perusahaan outsourcing layanan India. Saat permintaan diterima, seorang anggota tim di India menghubungi karyawan Pfizer untuk

mengklarifikasi apa yang dibutuhkan dan kapan. Anggota tim kemudian mengirimkan e-mail kembali spesifikasi biaya untuk pekerjaan

yang diminta. Jika karyawan Pfizer memutuskan untuk melanjutkan, biaya yang terkait dibebankan ke departemen karyawan. Tentang

pengaturan unik ini, Kain mengatakan bahwa dia senang bekerja dengan apa yang dia sebut sebagai “organisasi konsultasi pribadinya”.

Angka 66.500 menggambarkan betapa bermanfaatnya PfizerWorks bagi perusahaan. Itulah jumlah jam kerja yang diperkirakan

telah dihemat oleh karyawan yang telah menggunakan PfizerWorks. Bagaimana dengan pengalaman Joe Cain? Ketika dia memberi tim

India sebuah proyek kompleks yang meneliti tindakan strategis yang berhasil saat mengkonsolidasikan fasilitas perusahaan, tim

tersebut menyusun laporannya dalam sebulan, sesuatu yang akan dia lakukan sendiri selama enam bulan. Dia berkata, “Pfizer

membayar saya untuk tidak bekerja secara taktis, tetapi untuk bekerja secara strategis.”
 BAB 10 | BAS IC ORGANI ZAT IONAL DES IGN 285

Pertanyaan Diskusi
1. Jelaskan dan evaluasi apa yang dilakukan Pfizer dengan PfizerWorks-nya.

2. Implikasi struktural apa—baik dan buruk—yang dimiliki pendekatan ini? (Pikirkan dalam hal
enam elemen desain organisasi.)
3. Apakah menurut Anda pengaturan ini akan berhasil untuk jenis organisasi lain? Mengapa atau mengapa
tidak? Jenis organisasi apa yang mungkin juga cocok untuknya?

4. Menurut Anda, peran apa yang dimainkan struktur organisasi dalam efisiensi dan efektivitas
organisasi? Menjelaskan.
 11 Bab

Mari Menjadi Nyata:

Temui Manajer

Richard “Dickie” Townley

Sr. Manajer Produk Terminal dan Pemasaran
Mitra Energi Holly, LP
Artesia, NM

PEKERJAAN SAYA:

Saya adalah manajer senior terminal produk dan pemasaran untuk

Anda akan mendengar lebih banyak dari ini nyata Holly Energy Partners, LP Tanggung jawab utama saya adalah
manajer di seluruh bab. mengawasi pengoperasian sehari-hari terminal produk bahan bakar
fosil multi-negara bagian.

BAGIAN TERBAIK DARI PEKERJAAN SAYA:

Menjadi bagian dari industri yang vital bagi stabilitas

ekonomi negara.