Aluwisius Anouw - 230120009 - Tugas Bahasa Indonesia

1
Nora Sianturi : 170120053

2
PERGURUAN KINERJA DENGAN MENGUNAKAN METODE

BALANCE SCORE CARD PADA PT. MODERN PALASINDO
MUTIARA PLASTIK BINJAI
SKRIPSI
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh

Gelar Sarjana Ekonomi
Oleh :
NORA SIANTURI
NPM : 170120055
PROGRAM STUDI AKUNTANSI

FAKKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS KATOLIK SANTO THOMAS
MEDAN
2021

3
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Pada masa globalisasi saat ini, membawah perubahan yang sangat

pesat dalam bidang ekonomi terutama dalam lingkungan perusahaan baik
yang bergerak di bidang jasa maupun non jasa. Hal tersebut disebabkan
oleh kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi yang semakin
berkembang. Hal ini mendorong perusahaan untuk terus meningkatkan
kinerja perusahaannya supaya perusahaan dapat bertahan dan berkembang
mengikuti perkembangan bisnis yang ada.
Untuk menghadapi persaingan bisnis yang sangat kompetitif, kinerja

merupakan faktor penting yang harus diperhatikan oleh suatu organisasi.
Kinerja dalam suatu periode tertentu dapat dijadikan acuan untuk
mengukur tingkat keberhasilan organisasi. Oleh karena itu, sistem kinerja
yang sesuai dan cocok untuk organisasi sangat diperlukan agar suatu
organisasi mampu bersaing dan berkembang.
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penting bagi

perusahaan untuk mengetahui apakah realisasi dari tujuan yang ingin
dicapai sesuai dengan yang telah direncanakan. Menurut Mulyadi dan
Setyawan (2001:353) pengukuran kinerja adalah sebagai penentuan secara
periodik tentang efektivitas operasional suatu perusahaan berdasarkan
standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Tujuan utama
pengukuran kinerja adalah memotivasi personil dalam mencapai sasaran
organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang ditetapkan
sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh
organisasi. Dari definisi di atas disimpulkan bahwa pengukuran kinerja
merupakan tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai
aktivitas dalam rata nilai yang ada dalam perusahaan. Hasil pengukuran
tersebut kemudian digunakan dalam umpan balik yang akan memberikan
informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana.

4
Sistem pengukuran kinerja perusahaan yang hanya mengandalkan

perspektif keuangan dirasakan banyak memiliki kelemahan dan
keterbatasan. Oleh karena itu, perusahaan-perusahaan khususnya bank
diharuskan menerapkan suatu konsep penilaian kerja yang tidak hanya
dilihat dari sisi keuangan namun juga dilihat dari non keuangan. Untuk
membuat sebuah perancangan yang baik, diperlukan alat manajemen
strategi yang mampu secara komprehensif melihat perspektif yang ada
dalam suatu perusahaan Venda Arsenia (2011:3)
Balance Scorecard (BSC) merupakan salah satu perancangan strategi

yang mampu menyatukan perspektif yang ada untuk mencapai visi yang
diinginkan perusahaan. Balance scorecard adalah kartu yang digunakan
untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi
keuangan dan non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang
serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Balance Scorecard
diperkenalkan sebagai sebuah kombinasi yang lebih unggul dalam
pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan.
Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk

menunjang proses manajemen yang disebut dengan Balance Scorecard.
Pada tahun 1992 Kaplan dan Norton memperkenalkan pengukuran kinerja
dengan menggunakan Balance Scorecard. Dalam Balance Scorecard
pengukuran kinerja perusahaan meliputi 4 perspektif: Financial
(keuangan), pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Keempat perspektif ini saling berhubungan dan saling
mendukung dalam pencapaian tujuan perusahaan.
Balance Scorecard (BSC) melengkapi seperangkat ukuran finansial

kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa depan.
Tujuan dan ukuran balance scorecard diturunkan dari visi dan strategi.
Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari 4 perspektif yang
memberikan kerangka kerja bagi balance scorecard, yaitu: perspektif
keuangan digunakan untuk memberikan petunjuk apakah strategi dan
pelaksanaannya memberikan kontribusi peningkatan laba perusahaan.

5
Perspektif pelanggan, kinerja yang baik dari perspektif ini dapat

kemampuan perusahaan dalam mendapatkan pelanggan baru dan
mempertahankan pelanggan lama. Perspektif proses bisnis internal, kinerja
yang baik dari perspektif ini akan dapat meningkatkan pertumbuhan
jumlah pelanggan yang mengakibatkan pertumbuhan pendapatan atau
laba. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, kinerja yang baik dari
perspektif ini dapat menimbulkan kepuasan karyawan yang dilihat dari
besarnya motivasi dan inisiatif serta pelatihan yang diberikan perusahaan
sehingga karyawan memberikan produktivitas kerja yang tinggi.
Dengan menggunakan keempat metode sebagai alat pengukur kinerja

hanya dengan menggunakan satu aspek saja. Balance Scorecard suatu
sistem manajemen, pengukuran dan pengendalian secara cepat dan tepat.
Balance Scorecard tidak hanya sekedar alat pengukur perusahaan tapi
merupakan suatu bentuk transformasi strategi secara total kepada seluruh
tingkat dalam organisasi. Pengukuran kinerja komprehensif hanya
berfokus pada ukuran keuangan saja tetapi juga menggabungkan ukuran-
ukuran non keuangan. Pengukuran kinerja yang komprehensif dapat
menjalankan bisnisnya dengan lebih baik sehingga akan mendorong tujuan
dalam jangka panjang dapat tercapai.
Menurut Suwardi (2007:84) keunggulan balance scorecard adalah:

balance scorecard dapat berfungsi sebagai alat untuk mengkomunikasikan
strategi di antara para stakeholder dari sebuah perusahaan, yaitu pihak
manajemen, karyawan, para pemegang saham, pelanggan dan komunitas
lingkungan, balance scorecard memungkinkan organisasi untuk
memetakan semua faktor utama yang ada dalam organisasi tersebut, baik
yang berbentuk benda fisik ( tangible assei), balance scorecard dapat
mengaitkan strategi dengan kinerja organisasi (performance) konsep
perencanaan strategi lain hanya berfokus pada membangun strategi dan
berhenti setelah strategi itu selesai dibangun, sedangkan balance scorecard
memungkinkan organisasi untuk mengaitkan yang dibangun dengan proses

6
pelaksanaannya, balance scorecard memiliki konsep sebab akibat, balance

scorecard dapat membantu penyusunan anggaran.
PT. Modern Plasindo Mutiara Plastik, yang beralamat di Jl. Kompos

Hogo Kilometer 12, Kota Binjai, Sumatera Utara. Merupakan perusahaan
yang bergerak dibidang industri dan penjualan. Dalam hal pengukuran
kinerja, perusahaan ini belum menggunakan penerapan balance scorecard
dalam menjalankan aktivitas perusahaan dalam peningkatan kinerjanya.
Dari penelitian yang dilakukan bahwa pengukuran kinerja PT. Modern
Plasindo Mutiara Plastik masih berfokus pada keuangan dan belum
dilengkapi dengan kinerja non keuangannya seperti pelanggan, proses
bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Padahal keberhasilan
sebuah perusahaan sangat dipengaruhi oleh aspek non keuangan. Bila
aspek ini kurang diperhatikan dapat mengakibatkan pencapaian tujuan
jangka panjang yang sudah ditetapkan perusahaan tidak tercapai karena
kurang memperhatikan aspek non keuangan lainnya, yaitu berkurangnya
pelanggan dan berkurangnya tingkat produktivitas karyawan. Jika
perusahaan menerapkan metode balance scorecard sebagai kerangka
penilaian kinerja maka keunggulan dapat diciptakan yang berguna untuk
meningkatkan nilai ekonomi perusahaan pada saat mendatang. Saat ini PT.
Modern Plasindo Mutiara Plastik masih menggunakan metode tradisional
yang hanya memperhitungkan lab

7
Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui bahwa laba perusahaan di

tahun 2017 senilai RP 430.826.522.200. Tetapi di tahun 2018 menurun
menjadi RP 321.238.479.550. Untuk itu perlu diseimbangi dengan manajemen
yang baik karena PT Modern Plasindo Mutiara Plastik hanya menilai dari
perspektif keuangan saja, supaya bertahan dalam waktu yang panjang maka
perlu diimbangi dengan ketiga perspektif lainnya seperti: perspektif buhan.
Sebagai perusahaan industri, PT Modern Mutiara Plastik Binjai harus

mampu bersaing dengan perusahaan-perusahaan sejenis lainnya yang juga
telah berkemban pesat. Persaingan yang semakin ketat juga harus diimbangi
dengan manajemen yang baik agar perusahaan bisa bertahan.
Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik untuk melakukan

penelitian dengan judul “ Pengukuran Kinerja Dengan Menggunakan
Metode Balance Scorecard PT Modern Plasindo Mutiara Plastik.

8
1.2 Identifikasi Masalah
Dari latar belakang diatas dapat dijelaskan, bahwa pengukuran kinerja

hanya melihat dari perspektif keuangan saja. Pengukuran ini hanya
berorientasi pada kinerja finansial dan tidak memperhatikan kinerja non
finansial seperti perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Permasalahan yang mungkin muncul dari uraian sub bab sebelumnya

adalah:
1. Penilai kinerja PT Modern Plasindo Mutiara Plastik hanya dinilai

dari aspek keuangan.
2. Bagaimana kinerja PT Modern Plasindo Mutiara Binjai dengan
menggunakan metode balance scorecard.?
1.3 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian di atas, dirumuskan masalah yaitu bagaimana kinerja

PT Modern Plasindo Mutiara Plastik jika menggunakan metode balance
scorecard?
1.4 Tujuan dan Manfaat Penelitian
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengukur kinerja perusahaan jika
dilihat dari metode balance scorecard pada PT Modern Plasindo Mutiara
Plastik.
Sedangkan manfaat dari hasil penelitian ini adalah;
1. Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan

masukan mengenai pengukuran balance scorecard, dan diharapkan
dapat menjadi bahan pertimbangan untuk meningkatkan kinerja yang
sudah ada. Sehingga dapat mendorong perusahaan ke arah
tercapainya keunggulan bersaing di masa kini dan yang akan datang,
serta akan membawah perusahaan ke arah yang lebih baik.

9
2. Bagi pembaca khususnya di perguruan tinggi hasil penelitian yang

terbatas ini dapat dimanfaatkan untuk menambah pengetahuan
terapan. Mengenai bagaimana pengukuran balance scorecard pada
PT. Modern Plasindo Mutiara Plastik.
3. Bagi penulis, penelitian ini akan menambah wawasan dan
pengetahuan penulis mengenai bagaimana penerapan balance
scorecard pada PT. Modern Plasindo Mutiara Plastik, dan hasil
penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan referensi bagi peneliti
lain dalam melakukan penelitian selanjutnya.

10
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Pengertian Kinerja Dan Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
2.1.1 Pengertian Kinerja
Kinerja adalah hasil dari suatu proses yang mengacu dan diukur selama periode
waktu tertentu ber dasarkan ketentuan atau kesepakatan yang telah ditetapkan
sebelumnya. Menurut sutrisno (2016;172)kinerja adalah hasil kerja karyawan
dilihat dari aspek kualitas, kuantitas, waktu kerja,dan kerja sama untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi.
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya.
Menurut Torang (2014:188) "Kinerja adalah kuantitas atau kualitas hasil kerja
individu atau sekelompok di dalam organisasi dalam melaksanakan tugas pokok
dan fungsi yang berpedoman pada norma, standard operasional prosedur kriteria
dan ukuran yang telah ditetapkan atau yang berlaku dalam organisasi.
Dari teori-teori yang diketahui diatas maka peneliti mengambil kesimpulan bahwa
kinerja adalah suatu proses atau hasil kerja yang dihasilkan oleh pegawai melalui
beberapa aspek yang harus dilalui serta memiliki tahapan- tahapan untuk
mencapainya dan bertujuan untuk meningkatkan kinerja pegawai itu sendiri. Maka
dari itu kinerja merupakan elemen yang penting dalam maju undurnya suatu
organisasi. Karena kinerja merupakan cerminan bagaimana suatu organisasi itu
berjalan ke arah yang benar atau hanya berjalan ditempat saja.
2.1.2 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
Kinerja dalam suatu organisasi memiliki standart kerja yang berbeda tergantung
dari kebijakan perusahaannya. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dengan
dikembangkan beragam dengan sudut pandang masing-masing. Menurut

11
Prawirosento dalam sutrisno(2016;9), faktor- faktor yang mempengaruhi kinerja

adalah sebagai berikut:
1. Efektivitas dan Efesiensi
Dalam hubungannya dengan kinerja organisasi, maka ukuran baik buruknya kinerja
diukur oleh efektivitas dan efisiensi. Dikatakan efciktif bila mencapai tujuan,
dikatakan efisien bila hal itu memuaskan sebagai pendorong mencapai tujuan,
terlepas dari efektif atau tidak.
2. Otoritas dan Tanggung jawab
Dalam organisasi yang baik wewenang dan tanggung jawab telah didelegasikan
dengan baik,tanpa adanya tumpang tindih tugas, masing masing karyawan yang ada
dalam organisasi mengetahui apa yang menjadi haknya dan tanggung jawab dalam
rangka mencapai tujuan organisasi. Kejelasan wewenang dan tanggung jawab
setiap orang dalam suatu organisasi akan mendukung kinerja karyawan tersebut.
3. Disiplin
Secara umum, disiplin menunjukkan suatu kondisi atau sikap hormat pada diri
karyawan terhadap peraturan dan ketetapan perusahaan. Disiplin hasil aktivitas-
aktivitas dalam rantai nilai (motivasi, operasi, pemasaran, penjualan dan pelayanan
pelanggan).
Menurut Mulyadi dan Setyawan (2001:353) bahwa pengukuran kinerja adalah

sebagai penentuan secara periodik tentang efektifitas operasional suatu perusahaan
berdasarkan standart dan kinerja yang telah ditetapkan sebelumnya. Menurut
Gaspres (2002:69) bahwa pengukuran kinerja adalah suatu cara mengukur arah dan
kecepatan perubahan yang dapat diibaratkan seperti metode pengukur kecepatan
dari sebuah mobil.
Dari definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja adalah tindakan
pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktifitas dalam rantai nilai yang ada
dalam perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan dalam umpan
balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana.
2.2. Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja

12
Menurut Mulyadi dan Setyawan (2001:353) tujuan utama pengukuran kinerja

adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam
mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan
tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi. Standar perilaku dapat berupa
kebijakan manajemen atau rencana formal yang dituangkan dalam rencana strategi,
program dan anggaran organisasi Sistem penilaian kinerja adalah suatu sistem yang
bertujuan untuk membantu manajer menilai pencapaian suatu strategi melalui alat
ukur finansial Dan non finansial. Sistem penilaian kinerja dapat dijadikansebagai
alat pengendalian organisasi, karena kinerja dapat diperkuat dengan menetapkan
reward dan punishmenet. Penilaian kinerja dilakukan untuk memenuhi tiga maksud,
yaitu memperbaiki kinerja sehingga manajer berfokus pada tujuan dan sasaran
program kerja, digunakan untuk mengalokasikan sumber daya dan pembuatan
keputusan, serta mewujudkan pertanggungjawaban.
Menurut Rudianto (2006:312) manfaat pengukuran kinerja adalah:
1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian

karyawan secara maksimum.
2. Membantu penganbilan keputusan yang berkaitan dengan karyawan, seperti

promosi jabatan, mutasi dan pemberhentian.
3. Mengidenfikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk
menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
4. Menyediakan. umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana mereka menilai

kinerjanya
5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan
Menurut Yuwono (2008:29), manfaat pengukuran kinerja antara lain:
1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa

perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang yang dalam
organisasi upaya memberikan kepuasan pelanggan.

13
2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai mata rantai pelanggan

dan pemasok internal.
3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-

upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut.
4. Membuat tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih

konkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.
5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan

memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.
2.3 Karakteristik Dalam Pengukuran Kinerja
Menurut Gaspersz (2011:181). Karakteristik yang biasa digunakann

oleh organisasi kelas dunia dalam menerapkan balanced scorecard untuk
mengevaluasi sistem pengukuran kinerja mereka adalah:
1. Biaya yang dikeluarkar. untuk pengukuran kinerja tidak lebih besar daripada
manfaat yang diterima.
2. Pengukuran harus dimulai pada permulaan program balanced scorecard.

Berbagai masalah yang berkaitan dengan kinerja beserta kesempatan-
kesempatan untuk meningkatkannya harus dirumuskan secara jelas.
3. Pengukuran harus terkait langsung dengan tujuan-tujuan strategis yang

dirumuskan dari strategis dan harus memiliki paling sedikit satu
pengukuran.
4. Pengukuran harus sederhana serta memunculkan data yang mudah untuk

digunakan, mudah dipahami, dan mudah melaporkannya.
5. Pengukurannya harus dapat diulang terus menerus, sehingga dapat

diperbandingkan.
6. Pengukuran harus dilakukan pada sistem secara keseluruhan, yang menjadi

ruang lingkup balanced scorecard.
7. Pengukuran harus dapat digunakan untuk menetapkan target, mengarah ke

peningkatan kinerja di masa mendatang.

14
8. Ukuran-ukuran kinerja dalam program balanced scorecard yang

diukur itu seharusnya telah dipahami secara jelas oleh semua individu
yang terlibat.
9. Pengukuran seharusnya melibatkan semua individu yang berada

dalam proses terlibat dengan program balanced scorecard.
10. Pengukuran harus berfokus pada tindakan korektif dan

peningkatan, bukan sekadar pada pemantau atau pengendalian.
2.4 Metode Pengukuran Tradisional
2.4.1 Pengertian Pengukuran Kinerja Tradisional
Pengukuran kinerja berdasarkan sistem tradisional adalah suatu

penilaian kinerja yang hanya melihat dari sisi keuangan saja tanpa melihat
dari sisi non keuangan,penilaian kinerja berdasarkan tradisional ini hanya
menitik beratkan kepada aktiva fisik atau berwujud dan tidak
memprioritaskan pada aktiva tak berwujud seperti produk dan jasa yang
dihasilkan perusahaan, pekerja dari suatu perusahaan termasuk
produktivitas dan motivasinya, proses internal perusahaan maupun
loyalitas ataupun kepuasan pelangan. Kaplan dan Norton (2000:6)
menjelaskan bahwa penilaian atas aktiva tak berwujud dan kapabilitas
perusahaan akan membantu karena bagi perusahaan di abad informasi,
untuk mencapai keberhasilan aktiva ini lebih penting dibandingkan aktiva
tradisional.
Banyak metode yang telah dikembangkan untuk melakukan

pengukuran kinerja seorang pegawai. Dalam manajemen tradisional,
ukuran kinerja yang biasa digunakan adalah ukuran keuangan, karena
ukuran keuangan ini mudah dilakukan. Penilaian dengan pengukuran
kinerja tradisional berdasarkan kinerja keuangan atau yang biasa disebut
pengukuran kinerja tradisional menekankan pengukuran kinerja
perusahaan berdasarkan rasio -rasio keuangan.

15
Menurut Mulyadi dan Setyawan (2001:162) pengukuran kinerja

tradisional adalah pengukuran kinerja suatu perusahaan hanya berdasarkan
perspektif keuangan yang bersifat historis. Berdasarkan pengertian di atas
dapat dikatakan bahwa pengukuran kinerja berdasarkan metode tradisional
hanya mengukur kinerja perusahaan dari perspektif keuangan dan kurang
memperhatikan perspektif non keuangan.
Banyaknya kekurangan dalam system pengukuran kinerja tradisional

mendorong Kaplan dan Norton untuk mengembangkan suatu sistem
pengukuran kinerja yang memperhatikan empat perspektif yaitu perspektif
keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta
perspektif pembelajaran dan pertumbulian. Pendekatan ini secara umum
dikenal dengan konsep balance scorecard.
2.4.2 Keunggulan Pengukuran Kinerja Tradisional
Pengukuran kinerja tradisional mungkin masih bisa digunakan pada

perusahaan yang skalanya lebih kecil dimana aktivitas operasional masih
dapat terkontrol namun tidak untuk perusahaan yang semakin berkembang
dan semakin besar. Menurut Sony Yuwono dkk dalam
karyatulisilmiah.com keunggulan pengukuran kinerja tradisional:
1. Peningkatan skala perusahaan berupa integrasi fungsi-fungsi dan

semakin kompleksnya struktur organisasi memperbesar jumlah transaksi
internal yang membuat mekanisme harga semakin baik.
2. Pembesaran perusahaan berakibat pula pada semakin panjangnya

siklus operasi perusahaan.
3. Pengukuran kinerja bahkan semakin sulit dilakukan pada

perusahaan padat modal berskala besar yang menghasilkan lebih dari satu
produk, terutama kesulitan dalam pengalokasian biaya overhead
4. Bertambahnya stakeholders semakin mempersulit proses deliberasi

untuk menyepakati besarnya nilai akuntansi dalam neraca dan laporan lata
rug

16
2.4.3 Kelemahan Pengukuran Kinerja Tradisional
Penilaian kinerja organisasi merupakan salah satu kebutuhan setiap

organisasi, karena adanya penilaian kinerja sehngga dapat dkiketahui
kemajuan ataukemunduran suatu organisasi. Namun alat ukur yang lebih
sempurna terasa semakin dibutuhkan mengingat makin kompleks dan
pesatnya kemajuan perekonomian. Penilaian kinerja yang hanya
menggunakan tolak ukur keuangan saja sudah tidak dapat mengakomodasi
perkembangan yang ada. Tolak ukur keuangan yang sering digunakan
perusahaan dengan metode tradisional memiliki banyak kelemahan.
Menurut Warindrani dalam Justri (2006:141) kelemahan pengukuran

kinerja tradisional adalah:
1. Data-data akuntansi dapat merefleksikan dimensi penting mengenai

prestasi manajemen namun tidak semua dimensi yang relevan dalam
kaitannya dengan prestasi seseorang.
2. Fungsi biaya ekonomi suatu organisasi jarang diketahiu dengan

akurat dan akutansi hanya berusaha menyatakan hanya dengan taksiraa
3. Data-data akuntansi hanya mampu memberikan informasi tentang

hasil suatu kegiatan sedangkan dipihak iain kegiatan management
merupakan hasil proses kegiatan sehari-hari sampai dilihat hasil akhir.
4. Pada dasarnya fungsi utama laporan keuangan adalah memberikan

evaluasi prestasi suatu organisasi, sementara evaluasi yang lebih
lengkapnya memerlukan waktu yang lebih lama dan laporan yang lebih
lengkap.
Menurut Mulyadi dan Setiawan (2009;164), ukuran keuangan tidak

menggambarkan kondisi riil organisasi dimasa lalu dan tidak mampu
menuntun sepenuhnya organisasi kearah yang lebih baik, serta hanya
berorientasi jangka pendek. Namun sistem pengukuran tradisional yang
digunakan selama ini kurang menyediakan informasi yang dibutuhkan
oleh mnajemen untuk mengukur dan mengelola semua kompetitif.

17
Akibatnya manajer tidak mengetahui sampai seberapa jauh pengaruh yang

ditimbulkan akibat strategi yang telah diterapkan.
Ada beberapa kritik terhadap terhadap penggunaan penilaian kinerja

tradisioanal menurut Kaplan dan Norton (2000;7)yaitu:
1. Adanya ketidak cukupan dalam pendokumentasian dari sistem

pengukuran finansial tersebut. Kesulitan dalam menghitung nilai finansial
untuk aktiva seperti kapabilitas proses, keahlian dan motivasi, loyalitasi
pelanggan,dan sistem database akan membuat aktiva ini tidak
dicantumkan dalam neraca.
2. Memfokuskan pada ukuran masa lalu.ukuran finansial hanya

menjelaskan beberapa peristiwa masa lalu yang cocok untuk organisasi
abad industri, dimana investasi dalam kapabilitas jangka panjang dan
hubungan dengan pelanggan bukanlah faktor penting dalam mencapai
keberhasilan.
3. Ketidakmampuan mereflesikan nilai-nilai yang diciptakan dari

tindakan kontemporer. Ukuran finansial oleh manajer senior seolah-olah
mampu menjelaskan hasil operasi yang dilakukan oleh karyawan tingkat
rendah dan menengah.
Penilaian kinerja keuangan akan mendorong manajer lebih banyak

memperbaiki kinerja jangka pendek dan sering kali mengorbankan tujuan
jangka panjang. Kinerja keuangan yang baik saat ini boleh jadi
mengorbankan kepentingan organisasi untuk jangka panjang. Sebaliknya,
kinerja keuangan yang kurang baik saat ini bisa terjadi karena organisasi
melakukan investasi demi kepentingan jangka panjangnya. Banyaknya
kelemahan sistem pengukuran kinerja tradisional mendorong Kaplan dan
Norton mengembangkan suatu sitem pengukuran kinerja yang
memperhatikan empat perspektif yaitu perspekif keuangan, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan. Pendekatan ini secara umum dikenal dengan konsep
balanced scorecard. Balanced scorecard ditetapkan berdasarkan visi dan

18
misi organisasi yang dituangkan dalam bentuk strategi untuk mencapai

tujuan organisasi.
2.5 Balance Scorecard
2.5.1 Latar Belakang Munculnya Bclunce Scorecard
Balance Scorecard pada dasarnya telah diketahui tahun 1990-an,

namun manajemen perusahaan terfokus pada pencapaian kinerja keuangan
dan mengabaikan faktor non keuangan itu sendiri. Perkembangan Balance
Scorecard dimulai ketika Robert S.Kaplan mengaplikasikan konsep
tersebut di Harvard Business tahun 1992 dalam sebuah artikel berjudul
"Balance Scorecard The Driver Performance". Adapun yang ingin mereka
perkenalkan adalah bahwa sistem pengukuran harus dipandang dari
berbagai perspektif untuk memenangkan persaingan. Dengan menambah
perspektif non keuangan, manajemen perusahaan dituntut untuk
memperhatikan dan melaksanakan usaha-usaha yang merupakan pemacu
yang sesungguhnya untuk mencapai kinerja keuangan. Perkembangan
Balance Scorecard sampai saat ini tidak hanya sebagai tolak ukur kinerja
akan tetapi berkembang inti dari manajemen strategi.
2.5.2 Konsep Balanced Scorecard
Pada awalnya, balanced scorecard diciptakan untuk mengatasi masalah

kelemahan sistem pengukuran kinerja yang berfokus pada aspek
keuangan. Selanjutnya, balanced scorecard dalam setiap tahap sistem
manajemen strategic disajikan dalam gambar 2.1
Pada tahap perumusan strategi, Balanced scorecard digunakan untuk

memperluas cakrawala dalam menafsirkan hasil pengideraan terhadap
trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri ke perspektif
yang luas: keuangan, pelanggan proses bisnis/internal, serta pembelajaran
dan petumbuhan. Melalui empat perspektif balanced scorecard,
manajemen mampu menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan
bisnis yang kompleks terhadap misi, visi,dan tujuan perusahaan.

19
Gambar 2.1 Pemanfaatan Kerangka balanced scorecard dalam setiap

tahap sistem manajemen stragik.
Perumusan Kerangka Balanced Scorecard digunakan untuk

Strategi menfsirkan dampak hasil analisis lingkungan
makro dan Industri dan nalisis SWOT
Perencanaan
Kerangka Balanced Scorecard digunakan untuk

menjerjemahkan strategi ke dalam action plans yang
Penyusunan komprenhensif dan koheren
Program
Penyusunan
Anggaran
Implementasi
Kerangka Balanced Scorecard digunakan

untuk pengukuran secara komprenshif kinerja
Pemantauan personal
Sumber : Mulyadi.Balanced Scorecard,Jakarta : Salemba Empat (2009:16)
Pada tahap perumusan strategi,kerangka balanced scorecard juga dimanfaatkan

ntuk melakukan analisis SWOT (Strtenght,Weakness,Opportunity thereats).
Analisi SWOT dilaksanakan melalui empat perspektif balanced :
keungan,pelanggan,proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan,
melalui empat perspektif ini balanced scorecard, manajemen dapat secara
komprehensif memperoleh gambaran kekuatan dn kelemahan yang dimiliki oleh
perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan dimasa
depan. Kekomprehensivan wawasan manajemen tentang trend yng terjadi di
lingkungan makro dan lingkungan industri serta kekomprehensivan analisis

20
SWOT akan menjanjikan efektivitas misi, visi dan tujuan yang dipilih untuk
mencapai tujuan organisasi.
Pada tahap perencanaan strategik, rerangka balanced scorecard digunakan untuk

menerjemahkan strategi kedalam sasaran strategic yang komprehesif, koheren
seimbang dan terukur. Dalam tahap perencanaan strategik ini dirumuskan inisiatif
strategik untuk mewujudkan sasaran-sasaran strategik.
Pada tahap penyusunan program,rerangka balanced scorecard digunakan untuk

mejabarkan inisiatif strtaegik kedalam empat perspetif ke dalam program. Dengan
rerangka balanced scorecard dapat dihasiikan rencana jangka panjang yang
komprehensif mencakup perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal,
serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Pada tahap penyusunan anggaran, rerangka balanced scorecard digunakan untuk

menjabarkan program kedalam anggaran, sehingga anggaran, sehingga anggaran
yang dihasilkan juga bersifat komprehensif. Pada tahap implementasi balanced
scorecard difokuskan untuk memperluas kinerja eksekutif. Pada tahap
perkembangan terkini, balanced scorecard tidak hanya difokuskan ke kinerja
eksekutif, namun meluas ke kinerja seluruh personel perusahaan. Pada tahap tahap
pemantauan, rerangka balancedscorecad digunakan untuk menilai secaa
komprehensif kinerja personel. Oleh karena sejak perencaaan strategik,
penyusunan program sampai ke penyusunan anggaran, personel telah menyusun
rencana yang komprehensif untuk mewujudkan masa depan perusahaan, maka
penindaklanjutan rencana dan penilaian kinerja personel perlu dilakukan secara
kompehensif pula.
2.5.3 Pengertian Balanced Scorecard
Balanced scorecard merupakan salah satu model pengukuran kinerja yang

dikembangkan oleh Kaplan tahun 1992, kemudian dikembangkan oleh Norton
tahun 1996. Balanced scorecard merupakan kerangka agar organisasi dapat
melaksanakan program-program pada strategi yang telah disusun oich organisasi
tersebut

21
Mulyadi (2009:1) menyatakan "balanced scorecard terdiri dari dua kata kartu skor
(scorecard) dan berimbang( balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan
untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan
untuk merencanakan skor yang hendak dicapai personel dimasa depan. Melalui
kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel dimasa depan dibandingkan
dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk
melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Kata berimbang
(balanced) adalah kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek:
keuangan dan non keuangan jangka pendek dan jangka panjang,intern dan
ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel digunakan untuk merencanakan
skor yang hendak diwujudkan dimasa depan, personel tersebut harus
memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non
keuangan, antara kinerja jangka pendek dan jangka panjang, serta antara kinerja
bersifat intern dengan kinerja bersifat ekstern.
Rudianto (2006:372) menyatakan balanced scorecard merupakan alat manajemen

kontemporer untuk menilai kinerja eksekutif perusahaan yang mencakup
keuangan, pelanggan,proses bisnis/ intern serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Menurut kaplan dan norton dalam rangkuti (2017:203) balanced scorecard

merupakan satu set ukuran yang memungkinkan manajer senior mendapatkan
pandangan bisnis yang cepat, tetapi menyeluruh termasuk ukuran keuangan yang
memuat hasil program yang telah dilaksanakan untuk melengkapi ukuran
keuangan dan ukuran operasional tentang kepuasan pelanggan, proses internal dan
inovasi dan ukuran operasi dari aktivitas perbaikan organisasi yang merupakan
pemacu kinerja keuangan dimasa depan.
Berdasarkan pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa balanced scorecard

merupakan ukuran dan sistem manajemen yang memandang kinerja suatu unit
bisnis dari empat perspektif: keuangan, pelanggan,proses bisnis/intern serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced scorecard merupakan suatu sistem
manajemen,pengukuran dan pengendalian yang cepat, tepat dan komprehensif
dapat memberikan pemahaman kepada manajemen tentang kinerja bisnis
organisasi yang mereka kelola. Pengukuran kinerja tersebut memandang unit

22
bisnis dari empat perspektif yaitu keuangan, pelanggan,proses bisnis /intern serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui mekanisme sebab akibat, perspektif
keuangan menjadi tolak ukur utama yang yang dijelaskan oleh tolak ukur
operasional pada tiga perspektif sebagai driver. Pengukuran kinerja dengan
menggunakan balanced scorecard mencakuo keseimbangan berbagai aspek dalam
organisasi.
Prawironegoro dan purwanti dalam Rangkuti (2008:353) menyatakan balanced

scorecard sebagai sebuah sistem manajemen, artinya semua ukuran keuangan dan
non keuangan harus menjadi bagian dari sistem informasi bagi semua pekerja di
semua tingkat perusahaan. Semua pekerja harus memahami bahwa aktivitas
mereka adalah biaya yang harus dipertimbangkan manfaatnya, semua aktivitas
harus harus mempunyai tujuan bisnis yang menguntungkan dan harus diukur
dengan satuan uang. Oleh sebab itu, pekerja harus berinisiatif bekerja secara
efektif dan efisien serta berpikir jangka panjang.
Pengetahuan tentang keunggulan balanced scorecard akan membuka peluang bagi

perusahaan untuk memanfaatkan secara optimum alat manajemen tersebut untuk
meningkatkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan.
Balanced srorecard inemiliki keunggulan yang menjadi sistem manajemen
strategik dalam manajemen tradisional. Perbedaan tersebut dapat disajikan pada
gambar berikut ini:
Tabel 2.1. Perbedan sistem manajemen strategik dalam tradisional dengan

sistem Manajemen strategik dalam manajemen kontemporer
Sistem manajemen strategik dalam Sistem manajemen strategik dalam manajemen kontemporer
manajemen tradisional
Hanya fokus ke persfektif Mencakup perspektif yang komprehensif:keuangan, pelanggan
Keuanga ,prosesbisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan
Tidak koheren Koheren
Terukur
Seimbang
Sumber: Mulyadi, balanced scorecard, jakarta:Salemba Empat (2009:19)

23
Dari tabel 2.1 terlihat bahwa balanced scorecard dapat menjadikan sistem
manajemen strategik kontemporer memiliki karakteristik yang berbeda dengan
karakteristik sistem manajemen strategik tradisional.Manajemen strategik
tradisional hanya berfokus ke sasaran - sasaran yang bersifat keuangan,sedangkan
sistem manajemen kontemporer mencakup perspektif yang luas mencakup:
keuangan,pelanggan,proses bisnis/intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Berbagai sasaran strategik yang dirumuskan dalam sistem manajemen tradisional
tidak koheren satu dengan yang lainnya, sedangkan berbagai sasaran strategik
dalam sistem manajemen strategik dalam manajemen kontemporer dirumuskan
secara koheren Disamping itu, balanced scorecard bahkan menjadi sistem
manajemen strategik kontemporer memiliki karakteristik yang tidak dimiliki oleh
sistem manajemen strategik tradisional, yaitu dalam karakteristik keterukuran dan
keseimbangan.
2.5.4 Keunggulan Balance Scorecard
Menurut Mulyadi (2009:18) keunggulan pendekatan balanced scorecard dalam

sistem perencanaan strategik adalah mampu menghasilkan rencana strategik yang
memiliki karakteristik sebagai berikut:
1. Komprehensif
Balanced scorecard memperluas perpektif yang dicakup dalam perencanaan

strategik dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan meluas
ketiga perspektif yang lain:pelanggan, prosebisnis/intern serta pembelajaran dan
pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke perspektif non keuangan
tersebut menghasilkan manfaat berikut:
a. menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berjangka panjang.
b. memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks.
Balanced scorecard memotivasi personel untuk mengarahkan usahanya ke arah

sasaran strategik yang menjadi penyebab utama dihasilkannya kinerja keuangan.
Untuk menghasilkan kinerja keuangan, personel harus mewujudkan sasaran dari
perspektif pelanggan. Perusahaan harus mampu menghasilkan produk dan jasa

24
yang menghasilkan value bagi pelanggan harus dihasilkan dari proses yang
produktif dan cost effective. Proses yang produktif dan cost effective harus
dijalankan oleh personel yang produktif dan berkomitmen. Kinerja keuangan yang
dihasilkan dari perspektif pelanggan,proses serta pembelajaran dan pertumbuhan
tersebut merupakan kinerja keuangan sesungguhnya, yang berasal dari usaha
nyata dalam bisnis, sehingga kinerja keuangan yang demikin akan berlipatganda
dan berjangka panjang. Kekomprehensivan sasaran strategik merupakan respon
yang tepat untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks. Dengan
magarahkan sasaran strategik ke empat perspektif, rencana strategik mencakup
lingkunagn yang luas dan memadai untuk menghadapi lingkungan bisnis
kompleks. Jika sasaran strategik hanya diarahkan ke perspektif keuangan lingkup
rencana strategik terlalu sempit, sehingga tidak memadai untuk menghadapi
lingkungan bisnis yang kompleks
2. Koheren
Balanced scorecard mewajibkan personel membangun hubungan serab akibat

diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik.
Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus
mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan,baik secara langsung
maupun tidak langsung. Dengan demikian, kekoherenan sasaran strategik yang
dihasilkan dalam sistem perencanaan strategik memotivasi personei untuk
bertanggungjawab dalam mencari inisiatif yang bermanfaat untuk menghasilkan
kinerja keuangan. Kekoherenan juga berarti dibangunnya sebab akibat antara
keluaran yang dihasilkan perencanaan strategik merupakan penerjemahan
visi,tujuan dan strategi yang dihasilkan sistem perumusan strategik.
3. Seimbang
Keseimbangan sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik

penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berjangka panjang.
Gambar 2.2 memperlihatkan garis keseimbangan yang perlu diusahakan
dalam menetapkan sasaran-sasaran strategik di keempat perspektif

25
Gambar 2.2 Keseimbangan Sasaran Strategik yng ditetapkan

dalam perencanaan strategik
Perspektif
Perspektif keuangan
process centric
Bisnis/intern
Financial return yang

Proses yang berlipatganda dan
produktif dan cost berjangka panjang
effective
Produk dan jasa yang

Sumber daya manusia mampu menghasilkan value
yang produktif dan terbaik bagi customer
berkomitmen
People centric
perspektif custumer
Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perspektif custumer
Dalam gambar tersebut terlihat empat sasaran strategik yang

diwujudkan oleh
perusahaan:

26
1. Financial return yang berlipatganda dan berjangka panjang

(perpektif keuangan)
2. Produk dan jasa yang mampu menghasilkan value terbaik bagi

custumer (perspektif pelanggan)
3. Proses yang produktif dan efektivitas biaya (perspektif proses

bisnis/intern)
4. Sumber daya manusia yang produktif dan berkomitmen (perspektif

pembelajaran dan pembelajaran).
Dalam gambar tersebut terlihat dua garis pemisah kesimbangan: garis

vertikal digunakan untuk mengukur keseimbangan antara pemusatan ke
dalam dan pemusatan ke luar.
4. Terukur
Keterukuran sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem

perencanaan. strtaegik menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategik
yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Semua sasaran ditentukan
ukurannya, baik untuk sasran strategik diperspektif keuangan maupun
sasaran non keuangan. Balance scorecard mengukur sasaran strategik yang
sulit untuk diukur. Sasaran strategik di perspektif pelanggan,proses
bisnis/intern serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang
tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan balanced scorecard, sasaran
di ke tiga persfektif non keuangn tersebut ditentukan ukurannya agar dapat
dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian keterukuran ssaran
strategik keuangan, sehingga kinerja keuangannya dapat berlipatganda dan
berjangka panjang.
2.5.5 Kelemahan Balance Scorecard
Pengukuran kinerja perusahaan mmepunyai beberapa kelemahan yaitu:
1. Korelasi yang buruk antara ukuran perspektif non finansial dan

hasilnya

27
2. Terpaku pada hasil keuangan
3. Ukuran -ukuran tidak diperbaharui.
Menurut Koesomowidjojo (2017:35) kekurangan balanced scorecard

adalah:
1. Balanced scorecard belum dapat memberikan dan menetapkan

bagaimana menyusun suatu sistem konpensasi sebagai tindak lanjut dari
suatu penilaian kinerja yang dilakukan orgnisasi
2. Membutuhkan biaya yang cukup besar serta tenaga ahli yang

mampu untuk melakukan penilaian kinerja sesuai dengan bidang penilaian
kinerja
3. Tidak semua organisasi cocok memberlakukan balanced

scorecard,karena dalam memberlakukan penilaian kinerja terdapat empat
perspektif yaitu keuangan, pelanggan proses bisnis serta pembelajaran dan
pertumbuhan yang memiliki hubungan sebab akibat, sehingga dibutuhkan
organisasi yang dapat memberikan umpan balik atas terlaksananya
penilaian organisasi.
2.6. Faktor yang mendorong organisasi mengimplementasikan balanced

scorecard
Balanced scorecard merupakan alat manajemen kontemporer. Mulyadi

(2009:24) menyatakan kebutuhan organisasi untuk mengimplementasikan
balanced scorecard dipacu oleh faktor-faktor berikut:
1. Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif. Lingkungan bisnis

seperti ini menuntut kemampuan perusaan untuk:
a. Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability.
b. Membangun secara berkelanjutan memutakhirkan pola perjalanan

untuk mewujudkan masa depan perusahaan.
c. Menempuh langkah strategik dalam membangun masa depan

perusahaan.

28
d. Mengarahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh

personel dalam membangun masa depan perusahaan.
2. Sistem manajemen yang digunakan oleh perusahaan tidak sesuai

dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dmasuki oleh perusahaan.
Pada dasarnya setiap perusahaan dalam melakukan kegiatan selalu

menghasilkan produk akhir. Dalam proses menghasilkan produk tersebut
tidak terlepas dari rencana strategis yang harus dikomunikasikan dan
dilaksanakan oleh orang-orang yang harus melaksanakan strategi tersebut.
Namun persiapan rencna strategis menggunakan banyak sumber daya,bik
waktu,uangdan energi yang terbuang sia-sia karena tidak adanya alat
komunikasi antara manajemen dan karyawan yang akan melaksanakan
rencana bisnis strategi.
2.7. Fengukuran Kinerja Strategi berdasarkan Balance Scorecard
Pengukuran kinerja berfungsi sebagai alat pengendali perilaku dan alat

untuk mengevaluasi kinerja masa lalu. Balanced scorecard digunakaan
sebagai sistem komunikasi, informai dan pengembangan bukan sebagai
sistem pengendalian. Empat perpektif balanced scorecard memberi
keseimbangan anatara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, antara
hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut,
dan anatara ukuran objektif yang keras dengan ukuran subjektif yang
lunak. Balanced scorecard yang dibuat dengan benar diarahkan kepada
pencapaian tujuan strategi yang terpadu. Kaplan dan Northon (2001:22)
menyatakan sasaran-sasaran dan tolak ukur yang memandang kinerja
orang dari 4 perspektif yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal
serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Balance Scorecard memungkinkan manajer untuk melihat usahanya

dari 4 perspektif dari:
1. Bagaimana penampilan perusahaan di mata para pemegang saham?

(perspektif keuangan)

29
2. Bagaimana pandangan para pelanggan pada perusahaan (perspektif

pelanggan)
3. Apakah harus diungguli perusahaan? (perspektif proses bisnis)
4. Apakah perusahaaan dapat melakukan perbaikan dan penciptaan

nilai secara berkesinambungan?(perspektif pembelajaran dan
pertumbuahan).
Balance Scorecard menekankan bahwa tolak ukur keuangan maupun

non keuangan harus menjadi bagian dari sistem informasi bagi karyawan
di semua tingkat organisasi. Manajemen harus memahami konsekwensi
keuangan dari keputusan dan tindakan mereka. Empat perspektif dalam
Balance Scorecard: Jenis- jenis pengukuran kinerja berdasarkan Balance
Scorecard adalah sebagai
berikut:
1. Perspektif Keuangan
Pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan,

implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan kontribusi bagi
keuntungan perusahaan. Oleh karena itu, tujuan keuangan menjadi fokus
tujuan dan ukuran ketiga perspektif lainnya. Dalam menentukan tujuan
dan ukuran keuangan ini, perlu diidentifikasi posisi perusahaan saat ini.
Sasaran keuangan bisa sangat berbeda di tiap-tiap tahapan dari siklus

kehidupan bisnis. Kaplan dan Norton (2000:42) membagi daur hidup
bisnisnya menjadi tiga tahapan, yaitu bertumbuh (growth), bertahan
(sustain), dan menuai (harvest)
a. Bertumbuh (Growth)
Tahap pertumbuhan merupakan tahap awal dalam siklus kehidupan

bisnis. Di dalam tahap ini perusahaan berusaha untuk menggunakan
sumber daya yang dimiliki untuk meningkatkan pertumbuhan bisnisnya.
Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup
perusahaan. Mereka menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi

30
pertumbuhan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin beroperasi

dengan arus kas yang negatif dan pengembalian investasi yang rendah.
b. Bertahan (Sustain)
Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada

pada tahap bertahan, situasi di mana unit bisnis masih memiliki daya tarik
bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan
mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap
mengalami pertumbuhan yang baik.
c. Menuai (Harvest)
Pada tahap ini unit bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar.
Mereka cukup melakukan pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan
perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru. Setiap proyek
investasi harus memiliki periode pengembalian investasi yang defenitif
dan singkat. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas kembali ke
perusahaan. Pada perspektif keuangan digunakan analisis rasio keuangan
profitabilitas (ROA,ROE)
2. Perspektif Pelanggan/Konsumen
Dalam Balance Scorecard untuk pengukuran kinerja dari perspektif

pelanggan, perusahaan perlu menentukan sasaran strategi yang berkaitan
dengan waktu, kualitas, kinerja dan layanan serta biaya dan menetukan
ukuran hasil untuk setiap strategi.
Sasaran strategi dari perspektif pelanggan yaitu:
a. Meningkatkan kepercayaan pelanggan
b. Bertambahnya produk dan jasa baru
c. Meningkatnya value yang diperoleh dari permintaan costumer
d. Bertambahnya pelanggan baru, loyalitas pelanggan.
e. Proporsi produk dan jasa baru dari jumlah total produk dan jasa

31
f. Kecepatan respon terhadap pelanggan
Kelompok ukuran untuk perspektif pelanggan pada umumnya sama

untuk perusahaan. Semua ukuran tersebut dapat dikelompokkan dalam
suatu rantai hubungan sebab akibat yang harus disesuaikan dengan
kelompok pelanggan, sasaran yang diharapkan member pertumbuhan dan
profitabilitas yang paling besar. Perspektif pelanggan memiliki dua
kelompok pengukuran yaitu pengukuran pelanggan utama (costumer core
meansurement) dan proporsi nilai pelanggan costumervalue proposition.
1. Pengukuran pelanggan utama (costumer core meansurement)

memiliki beberapa komponen pengukuran yaitu:
a) Pangsa Pasar (market share)
Ukuran Pangsa pasar keseluruhan yang didasarkan atas hubungan

bisnis dengan perusahaan-perusahaan ini ditentukan oleh jumlah bisnis
keseluruhan yang telah diberikan oleh perusahaan-perusahaan ini dalam
periode tertentu. Maksudnya, pangsa bisnis dengan pelanggan sasaran ini
dapat menurun jika pelanggan memberikan bisnis lebih sedikit kepada
pemasok.
b) Retensi pelanggan (costumer retention)
Seluruh unit bisnis yang berani bersaing akan mempertahankan dan

meningkatkan pangsa pasar dalam segemen pelanggan sasaran dengan
cara mempertahankan pelanggan yang ada di segmen tersebut. Penemuan
riset pada rantai keuntungan telah menunjukkan pentingnya retensi
pelanggan. Akuisisi pelanggan diukur dalam bentuk absolute dan relative
yaitu dengan mengukur banyaknya jumlah pelanggan baru.
c) Kepuasan pelanggan (costumer satisfaction)
Ukuran kepuasan pelanggan memberikan feedback mengenai

keberhasilan perusahaan dalam melaksanakan bisnis. Kepuasan pelanggan
tidak hanya ditentukan oleh loyalitas retensi atau profitabilitas yang tinggi,

32
tetapi ditentukan oleh pengalaman pelanggan terhadap barang dan jasa

yang ditawarkan perusahaan itu sendiri.
d) Profitabilitas pelanggan (customer profitability)
Sistem biaya berdasarkan aktivitas memungkinkan perusahaan

mengukur profitabilitas pelanggan secara perorangan maupun
keseluruhan. Sebuah ukuran keuangan seperti profitabilitas pelanggan
membantu perusahaan untuk tetap menjadi perusahaan yang berfokus
kepada pelanggan, suatu perusahaan dapat mengungkapkan pelanggan
sasaran tertentu yang tidak memberikan keuntungan.
2. Proporsi nilai pelanggan (costumer value proposition) Proporsi nilai

pelanggan merupakan pemicu kinerjanya tercapainya tujuan dari seluruh
komponen pelanggan utama. Proporsi nilai pelanggan menyatakan ada
beberapa komponen yang dapat dilakukan untuk menciptakan loyalitas
dan kepuasan pelanggan dalam segmen pasar sasaran. Proporsi ini
merupakan sebuah konsep penting dalam memahami factor pendorong
pengukuran utama kepuasan, akuisisi, retensi, pangsa pasar, dan profit
pelanggan.
3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis interna!, para eksekutif

mengidentifikasikasi berbagai proses internal yang penting yang harus
dikuasai dengan baik oleh organisasi. Proses ini memungkinkan unit bisnis
untuk:
a. Memberikan posisi nilai yang akan menarik perhatian dan

mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran b. Memenuhi
harapan keuntungan finansial yang tinggi para pemegang saham.
Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal

yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian
tujuan finansial perusahaan. Faktor pendorong keberhasilan finansial
jangka panjang mensyaratkan perlunya perusahaan menciptakan produk

33
dan jasa yang sama sekali baru untuk memenuhi kebutuhan yang terus
bertumbuh dari pelanggan yang saat ini dan yang akan datang. Proses
inovasi,penciptaan nilai bagi banyak perusahaan merupakan faktor
pendorong kinerja finansial masa depan yang lebih ampuia dibandingkan
siklus operasi jangka pendek. Bagi banyak perusahaan, untuk mencapai
kinerja ekonomis masa depan, kemampuan mengelola dengan sukses
proses jangka panjang pengembangan produk atau pengembangan
kapabilitas untuk menjangkau kategori pelanggan yang baru mungkin
lebih penting dibandingkan dengan kemampuan mengelola operasi saat ini
secara efisien, konsisten dan respontif.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Dalam balance scorecard pengukuran kinerja dari perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan, sasaran strategi yang berkaitan dengan
kompetensi dan komitmen personel, ketersediaan prasarana sarana dan
teknologi.
Menurut Kaplan dan Norton (2000:87) ukuran hasil dari perspektif

pembelajaran dan pertumbuhan adalah:
a. Jumlah personel yang dilatih dan dididik
b. Organisasi tidak terbatas
c. Jumlah aplikasi baru dan diimplementasikan
Ada tiga kategori utama perspektif pembelajaran dan pertumbuhan,

yaitu:
1. Kapabilitas pekerja
Standar proses internal dan tanggapan pelanggan yang telah

dilaksanakan pada masa lalu menjadi dasar peningkatan yang harus
dilakukan. Pergeseran ini memerlukan pelatihan kembali para pekerja
sehingga kepandaian dan kreatifitas dapat dimobilisasi untuk mencapai
tujuan perusahaan.

34
2. Kapabilitas sistem informasi
Para pekerja di bagian operasi membutuhkan umpan balik yang cepat,

tepat waktu dan ukuran mengenai produk yang dihasilkan atau jasa yang
diberikan. Dengan adanya umpan balik para pekerja diharapkan mampu
untuk mempertahankan program perbaikan yang secara sistematis
mengeliminasi berbagai kekeliruan dan menghapuskan biaya, waktu dan
sisa produksi yang berlebih dari system produksi.
3. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan Faktor yang ketiga bagi

tujuan pemebelajaran dan pertubuhan terfokus kepada iklim perusahaan
yang mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif para pekerja.
Faktor pendorong motivasi, pemberdayaan dan keselarasan, antara

lain: Ukuran sasaran yang akan diberikan dan dilaksanakan. Ukuran ini
adalah dengan mengukur partisipasi pekerja dalam meningkatkan kinerja
perusahaan. a) Ukuran peningkatan. Salah satu ukuran peningkatan adalah
ukuran separuh (half-life). Untuk menggunakan separuh waktu sebagai
ukuran hasil bagi saran dan keterlibatan para pekerja dalam proses
peningkatan kinerja.
b) Ukuran keselarasan perorangan dan perusahaan. Faktor pendorong

keselarasan perorangan dan perusahaan berfokus kepada keselarasan setiap
departemen dan pekerja dengan tujuan perusahaan yang dinyatakan dalam
Balance Scorecard.
c) Ukurar. kinerja tim, Konsep pembentukan tim dapat diperluas

dengan memadukannya dengan progam pembagian keuntungan dengan
membagi imbalan kepada seluruh anggota tinı, jika tim tersebut berhasil
mencapai tujuan bersama.
2.7.1. Hasil dan Faktor Pendorong Kinerja
Balance Scorecard menggunakan ukuran generic tertentu. Pengukuran

dalam Balance Scorecard dapat berupa indikator yang memimpin kinerja
menuju ukuran hasil dan ukuran pendorong kinerja. Menurut Kaplan dan

35
Northon ukuran hasil yaitu ukuran yang mencerminkan tujuan bersama

berbagai strategi, dan struktur yang serupa disemua industri dan
perusahaan. Ukuran-ukuran hasil ini cenderung menjadi lag indicator
seperti profitabilitas, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, retensi pelanggan
dan keahlian pekerja. Faktor Pendorong kinerja yaitu faktor-faktor yang
khusus yang terdapat pada unit bisnis tertentu. Faktor Pendorong kinerja
mencerminkan keunikan dari strategi unit bisnis misalnya, faktor
pendorong dari profitabilitas, segmen pasar yang dipilih unit bisnis, serta
43
tujuan proses internal, pembelajaran dan pertumbuhan tertentu yang

akan memberi proposisi nilai kepada pelanggan dan segmen pasar sasaran.
Ukuran hasil tanpa faktor pendorong kinerja tidak dapat
mengkomunikasikan tentang bagaimana hasil tersebut dapat dicapai.
Ukuran itu juga tidak akan memberi indikasi dini tentang apakah strategi
telah dilaksanakan dengan berhasil atau tidak. Balance Scorecard yang
baik seharusnya memiliki bauran yang tepat dari ukuran hasil dan faktor
pendorong kinerja yang telah disesuaikan kepada strategi unit bisnis.
Dalam penentuan sasaran strategik,tim perumus perlu nenentukan dua

macam ukuran agar usaha pencapaian sasaran tersebut dapat dikelola
sasaran strategik tersebut dapat diwujudkan
Tabel 2.2 Sasaran strategik beserta ukuran hasil, ukuran pemacu

kinerja dan target serta inisisatif strategik
Ukuran pemacu kinerja (Lead

Perspektif indikators)
Ukuran hasil (lag indikators)
Keuangan • Pertumbuhan
• ROA pendapatan
• ROE
Pelanggan • Pertumbuhan pelanggan • Pelanggan bertambah

Rasio pelanggan keluar
Pebelajaran dan pertumbuhan • Perbandingan nilai peralatan mutakhir dengan • Investasi baru
Bisnis Internal baru peralatan • Siklus efektivitas
• Waktu respon

36
Pembelajaran dan • Persentase Pelatihan

pertumbuhan Karyawan • Kepuasan karyawan
• Jumlah pesanan peralatan
Produktivitas karyawan
1.Perspektif Keuangan
Ukuran hasil (lag indicators)
Dalam perspektif ini pengukuran dilakukan dengan (Kaplan dan Norton;2000)
a) Return On Asset
ROA digunakan untuk bisa mengevaluasi apakah pihak manajemen sudah

mendapatkan imbalan yang sesuai berdasarkan aset yang sudah dimilikinya. Rasio
tersebut adalah suatu nilai yang sangat berguna bila seseorang ingin mengevaluasi
seberapa baik perusahaan telah menggunakan dananya.
Rumus Return On Asset :
𝐿𝑎𝑏𝑎ℎ 𝐵𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ
𝑅𝑂𝐴 ∶ 𝑥 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝐴𝑠𝑠𝑒𝑡
b) Return On Equity
Rasio ini menunjukkan kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba

berdasarkan modal saham tertentu
Rumus Return On Equty:
𝐿𝑎𝑏𝑎ℎ 𝐵𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ
𝑅𝑂𝐸 ∶ 𝑥 100%
𝐸𝑘𝑢𝑎𝑙𝑖𝑡𝑎𝑠 𝑃𝑒𝑚𝑒𝑔𝑎𝑛𝑔 𝑆𝑎ℎ𝑎𝑚
Ukuran pendorong kinerja (iead indicators)
Petumbuhan pendapatan
Menurut Mulyadi (2001:507) ukuran hasil pencapaian sasaran strategi pertumbuhan

pendapatan ditunjukkan dengan ukuran petumbuhan pendapatan dan ukuran
hasilyang dipacu oleh bauran pendapatan. Jika perusahaan dapat mendapatkan

37
kombinasi optimum pendapatan dari berbagai golongan naaah maka diharapkan akan
terjadi petumbuhan pen dapatan
2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif ini,pengukuran dilakukan dengan (sony yuwono et.all,2007:33)
1. Pertumbuhan pelanggan
Menurut Suwardi (2007:119) pertumbuhan peianggan baru dan kemampuan

mempertahankan pelanggan lama akan sangat menunjang tujuan strategi dalam
meningkatkan pendapatan dan pada akhirnya mempengaruhi laba perusahaan
Ukuran pendorong kinerja (lead indicators)
1. Anggota bertambah
Hal ini perlu mendapatkan perhatian perusahaan, karena merupakan pertumbuhan

pelanggan baru untuk mengetahui berapakah jumlah pelanggan bertambah yang
baru.
Rumus rasio pelanggan bertambah :
𝑃𝑒𝑟𝑡𝑢𝑚𝑏𝑢ℎ𝑎𝑛 𝑃𝑒𝑙𝑎𝑛𝑔𝑔𝑎𝑛 𝑎𝑘ℎ𝑖𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒 − 𝑝𝑒𝑟𝑡𝑒𝑢𝑚𝑏𝑢ℎ𝑎𝑛 𝑎𝑤𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒

𝑥 100%
𝑃𝑒𝑟𝑡𝑒𝑢𝑚𝑏𝑢ℎ𝑎𝑛 𝑝𝑒𝑙𝑎𝑛𝑔𝑔𝑎𝑛 𝑎𝑤𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒
2. Rasio anggota Keluar
Tolak ukur ini merupakan tolak ukur yang penting untuk mengetahui rasio pelanggan
keluar Tolak ukur ini bisa berhasil jika perusahaan sanggup mempertahankan
pelanggan lama.
Rumus perhitungan penurunan pelanggan:
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑃𝑒𝑙𝑎𝑛𝑔𝑔𝑎𝑛 𝑘𝑒𝑙𝑢𝑎𝑟 𝑎𝑘ℎ𝑖𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒 − 𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑝𝑒𝑙𝑎𝑛𝑔𝑔𝑎𝑛 𝑘𝑒𝑙𝑢𝑎𝑟 𝑎𝑤𝑎𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒
𝑥 100%
𝑗𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑎𝑛𝑔𝑔𝑜𝑡𝑎 𝑘𝑒𝑙𝑢𝑎𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑒
3. Perspektif proses bisnis internal

38
1. Perbandingan nilai peralatan mutakhir dengan peralatan baru
Tolak ukur ini digunakan untuk indikator pendorong kinerja internal perusahaan,
indikator ini juga digunakan untuk mengukur seberapa banyak peralatan perusahaan
yang lama dan seberapa banyak jumlah peralatan yang baru
2. Waktu respon
Menurut Robert S Kaplan dan Norton (2000:103) tolak ukur ini digunakan untuk
mengukur efisiensi dari proses layanan kepada pelanggan. Proses layanan yang setia
dan ramiah akan mengurangi keluhan- keluhan nasabah dan akan mengurangi biaya-
biaya promosi produk. Proses layanan yang semakin maksimal pada akhirnya dan
meningkatkan pertumbuhan jumlah pesanan yang mengakibatkan pertumbuhan
pendapatan atau laba.
3. Jumlah pesanan
Tolak ukur ini digunakan untuk mengukur seberapa banyak jumlah pesanan yang
datang ke perusahaan apakah pesanan setiap tahunnya mengalami peningkatan atau
penurunan.
Ukuran pendorong kinerja (lead indicatory)
1. Investasi Peralatan Baru
Hal ini perlu mendapatkan perhatian perusahaan, karena dengan adanya peralatan
yang baru dimaksud untuk memudahkan karyawan dan melakukan kinerjanya serta
untuk mempercepat proses pengerjaan dan keefektifan waktu dalam melakukan
kegiatan koperasi dapat terwujud.
2. Siklus efektivitas
Siklus efektivitas dimaksut untuk mengukur seberapa banyak waktu yang dibutuhkan
untuk menyelesaikan sebuah produk mulai dari bahan baku hingga barang jadi.
4.perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

39
Menurut Kaplan dan Norton 'learning' leboh sekedar'training' karena pembelajaran

melipiut pula prose mentoring dan tutoring', sepeti kemudahan. dalam komunikasi
disegenap karyawan yang memungkinkan mereka untuk setiap membantu jika
dibutuhkan. Tolak ukur pendorong kinera dalam perspektif ini yaitu:
1. Produktivitas Karyawan
Adalah suatu kuran hasil, dampak keseluruhan usaha penngkatan moral dan keahlan
karyawan, inovasi dan kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan
keluaran yang dihasilkan oleh para karyawan dengan jumlah yang dikerahkan untuk
menghasillkan keluaran tersebut. Ada banyak cara untuk mengukur produktivitas
kerja dan salah satu ukuran produktovitas yang paling sederhana adalah pendapatan
per kapita.
𝐿𝑎𝑏𝑎 𝑏𝑒𝑟𝑠𝑖ℎ 𝑠𝑒𝑏𝑒𝑙𝑢𝑚 𝑝𝑎𝑗𝑎𝑘

Rumus produktivitas karyawan = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑘𝑎𝑟𝑦𝑎𝑤𝑎𝑛
2. Persentase pelatihan karyawan
Selama melakukan kegiatan banyak perubahan radikal yang dialami perusahaan

seperti perubahan seperti perubahan akan kebutuhan nasabah yang semakin
berkembang, tekhnologi yang semakin maju guna mengatasi hal tersebut, karyawan
perlu diberikan pengenalan dan pengarahan melalui pelatihan bahkan pendidikan
lanjut dalam meningkatkan pemahaman karyawan. Pelatihan karyawan haru
diberikan secara kontiniu karena perubahan yang dialami oleh perusahaan juga
sejalan dengan kemajuan jaman yang dihadapi, juga ingin tujuan proses bisnis
internal pelanggan dan finansial jangka panjang ingin dicapai.
Pelatihan Karyawan karyawan yang ditraining total karyawan x100%
Ukuran pendorong kinerja (lead indicatory)
Kepuasan karyawan
Menurut Robert S. Kaplan dan Norton (2000;113) kepuasan kerja secara keseluruhan
saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar perusahaan dan hal ini
merupakan pra-kondisi untuk meningkatkan produktivitas, daya tanggap mutu, dan

40
layanan pelanggan. Untuk mencapai kepuasan karyawan maka pihak manajer

melakukan survey secara rutin.

41
Berdasarkan Coscading BSC untuk pemasaran dapat dibuat ringkasan sebagai

berikut
Perspektif Kinerja
Financial perspektive metrics 74,8%
Customer Perspektive metrics 60,42%
Internal Process Perspective 78,07%
Growth Perspective 65,63%
Apabila ditetapkan kriteria berikut:
Kondisi Kategori Totalskor
Sangat Sehat AAA > 95%
AA 80%<TS<95%
A 65%<TS<80%
Kurang Sehat BBB 50%<TS<65%
BB 40%<TS<50%
B 30%<TS<40%
Tidak Sehat CCC 20%<TS<30%
CC 10%<TS<20%
C TS<10%

42
Maka total kinerja strtaegi pemasaran sebesar masuk dalam kondisi sangat sehat
dengan kategori A.
2.8 Kerangka Berpikir
Gambar 2.3 Kerangka Berpikir
PT Moderen Plasindo Mutiara Plastik
Kinerja PT Moderen Plasindo

Mutiara Plastik
Pengukuran menggunakan Scorecard

Kinerja Balance
Balanced Scorecard:
▪ Perspektif Keuangan
▪ Perspektif Pelanggan
▪ Perspektif Proses Bisnis
Internal
▪ Perspektif Pertumbuhan dan pembelajaran
Mengukur kinerja dengan pengukuran kinerja

menggunakan Balanced Scorecard
Kesimpulan
Sumber: Diolah Oleh Penulis

43
DAFTAR PUSTAKA
Edy dan Sutrisno, 2016, Manajemen Sumber Daya Manusia. penerbit: Jakarta
kencana.
Gaspersz, Vincent, 2011, Total Quality Managemen untuk praktisi Bisnis dan
Industri, Jakarta PT. Gramedia Pustaka Utama.
Kaplan, Robert S, 2002, Balance Scorecard. Menerapkan Strategi Manajemen
Aksi; Ahli Bahasa, Peter, Yosi Pasla: Editor, Yanti Sumiharti, Wisnu
Candra. Jakarta:Erlangga.
Luis dan Prima, 2007, Step By Stepin Cascading Balance Scorecard To Functional
Scorecard. Jakarta: Gramedia.
Prawirenegoro dan Purwanti, 2008, Akuntansi Manajemen, Edisi pertama, Jakarta:
Mitra Wacana Media.
Mulyadi dan Johny setiawan, 2000, Sistem Perencanaan dan Pengendalian
Manajemen Edisikedua, Jakarta :Salemba Empat.2005.
Rangkuti Freddy, 2017, SWOT Balance Scorecard: Teknik Menyusun Strategi
Korporat yang. Efektif Plus cara Mengola Kinerja dan Risiko, Cetakan Keduabelas,
Jakarta: PT.Gramedia Pustaka Utama
Rudianto, 2006, Sistem Perencanaan dan Pengendaiian Management. Edisi ke-2
Cetakan ke-1.Jakarta: Salemba Empat.
Suwardi, biromo prima, 2010,"Step By Step In Cascading Balance Scorecard to
Functional Scorecard".Jakarta: Gramedia
Torang dan Dr Syamsir, 2014, Organisasi dan Manajemen Bandung: Alfabeta
Vincent Gasperz, D.sc,CIQA, 2002, Balance Scorecard Dengan Six Sigma Untuk
Organisasi Bisnis dan Pemerintahan, Bogor
Warindrani, Armalia krisna, 2006, Akuntansi Manajemen, Edisi Pertama, Cetakan
pertama, Jakarta: Graha limu.
Yuwono, Sony, 2002, Petunjuk Praktis Penyusunan Balance Scorecard Menuju
Organisasi Yang Berfokus Pada Strategi, Jakarta: PT.Bramedia Pustaka Umum.

Aluwisius Anouw - 230120009 - Tugas Bahasa Indonesia

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Aluwisius Anouw - 230120009 - Tugas Bahasa Indonesia

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

1

Nora Sianturi : 170120053

PERGURUAN KINERJA DENGAN MENGUNAKAN METODE

Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh

PROGRAM STUDI AKUNTANSI

Nora Sianturi : 170120053

1.1 Latar Belakang Masalah

Pada masa globalisasi saat ini, membawah perubahan yang sangat

Untuk menghadapi persaingan bisnis yang sangat kompetitif, kinerja

Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penting bagi

Nora Sianturi : 170120053

Sistem pengukuran kinerja perusahaan yang hanya mengandalkan

Balance Scorecard (BSC) merupakan salah satu perancangan strategi

Dalam akuntansi manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk

Balance Scorecard (BSC) melengkapi seperangkat ukuran finansial

Nora Sianturi : 170120053

Perspektif pelanggan, kinerja yang baik dari perspektif ini dapat

Dengan menggunakan keempat metode sebagai alat pengukur kinerja

Menurut Suwardi (2007:84) keunggulan balance scorecard adalah:

Nora Sianturi : 170120053

pelaksanaannya, balance scorecard memiliki konsep sebab akibat, balance

PT. Modern Plasindo Mutiara Plastik, yang beralamat di Jl. Kompos

Nora Sianturi : 170120053

Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui bahwa laba perusahaan di

Sebagai perusahaan industri, PT Modern Mutiara Plastik Binjai harus

Berdasarkan uraian di atas, maka penulis tertarik untuk melakukan

Nora Sianturi : 170120053

1.2 Identifikasi Masalah

Dari latar belakang diatas dapat dijelaskan, bahwa pengukuran kinerja

Permasalahan yang mungkin muncul dari uraian sub bab sebelumnya

1. Penilai kinerja PT Modern Plasindo Mutiara Plastik hanya dinilai

1.3 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian di atas, dirumuskan masalah yaitu bagaimana kinerja

1.4 Tujuan dan Manfaat Penelitian

Sedangkan manfaat dari hasil penelitian ini adalah;

1. Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan

Nora Sianturi : 170120053

2. Bagi pembaca khususnya di perguruan tinggi hasil penelitian yang

Nora Sianturi : 170120053

2.1 Pengertian Kinerja Dan Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

2.1.1 Pengertian Kinerja

2.1.2 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Nora Sianturi : 170120053

Prawirosento dalam sutrisno(2016;9), faktor- faktor yang mempengaruhi kinerja

1. Efektivitas dan Efesiensi

2. Otoritas dan Tanggung jawab

Menurut Mulyadi dan Setyawan (2001:353) bahwa pengukuran kinerja adalah

2.2. Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja

Nora Sianturi : 170120053

Menurut Mulyadi dan Setyawan (2001:353) tujuan utama pengukuran kinerja

Menurut Rudianto (2006:312) manfaat pengukuran kinerja adalah:

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian

2. Membantu penganbilan keputusan yang berkaitan dengan karyawan, seperti

3. Mengidenfikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk

menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

4. Menyediakan. umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana mereka menilai

5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan

Menurut Yuwono (2008:29), manfaat pengukuran kinerja antara lain:

1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa

Nora Sianturi : 170120053

2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai mata rantai pelanggan

3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-

4. Membuat tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih